Im modernen Vertrieb sind Soft Skills entscheidend für den Erfolg. Während Fachwissen und technische Fähigkeiten als Basis für den Verkaufserfolg wichtig sind, machen die „weichen“ Fähigkeiten und Faktoren oft den Unterschied aus. Diese sogenannten Soft Skills helfen Vertriebsprofis, effektive Beziehungen zu Kunden aufzubauen und zu pflegen und dauerhaft erfolgreich Geschäfte zu machen. In diesem Beitrag zeigen wir, welche Soft Skills im Vertrieb wichtig sind, und wie man sie trainieren kann.

Verkaufen heißt beraten: Soft Skills als Schlüssel zum Erfolg in der kundenzentrierten Beratung (Customer Centricity)

Nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung haben sich die Anforderungen an den Vertrieb und seine Mitarbeiter verändert. Weder Verkaufen um jeden Preis noch reiner Produktverkauf stehen im modernen Vertrieb im Vordergrund. Denn Kunden kennen sich mittlerweile selbst bestens mit Preisen und Produktmerkmalen aus. Vielmehr geht es darum, individuelle Kundenprobleme zu identifizieren und jedem Kunden eine bedarfsgerechte, ideale Lösung anzubieten.

Erfolgversprechende Vertriebsstrategien setzen darum auf lösungsorientierte Ansätze. Sie orientieren sich am Konzept der Customer Centricity, wo der Kunde im Mittelpunkt des Kaufprozesses steht.

Welche Soft Skills sind wichtig im Vertrieb? Im kundenzentrierten Ansatz, bei dem der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt steht, ist die Beziehung zum Kunden und das Eingehen auf seine Bedürfnisse besonders wichtig.

Symbolbild: Der Kunde ist König. In Unternehmen, die einen kundenzentrierten Ansatz (statt eines produktzentrierten oder eines preiszentrierten Ansatzes) verfolgen, stehen die Kunden mit ihren Bedürfnissen in den Mittelpunkt.

Das bedeutet, dass der Vertrieb heute wesentlich stärker in Beziehungsaufbau und -pflege investieren und seine Vertriebsmitarbeiter befähigen muss, dies umzusetzen. Die Entwicklung und Stärkung der dafür nötigen Verkaufskompetenzen ist hierbei ein wesentlicher Baustein und Aufgabe der Vertriebsleitung.

Welche Soft Skills sind wichtig im Vertrieb? Und wie kann man sie gezielt verbessern?

Einfach formuliert hängen die Erfolge in der Kundenberatung und im Vertrieb von zwei Dingen ab:

Beim Sachwissen um die Produkte lässt sich leicht feststellen, wo noch Lücken vorhanden sind, so dass diese dann geschlossen werden. Bei den „weichen“ Faktoren, die eine gute Kundenbeziehung und den Verkaufserfolg ausmachen, ist das schwieriger. Sie werden deshalb immer noch viel zu oft vernachlässigt. Ein großer Fehler, denn: Diese zwischenmenschlichen Fähigkeiten, a llgemein bekannt als „ Soft Skills “, sind entscheidend für den Aufbau von Vertrauen, die Pflege von Beziehungen und letztendlich für den Abschluss von Geschäften.

Genau diesen Überlegungen folgt auch die Konzeption im Analyse- und Entwicklungsinstrument DNLA VKP – verkäuferisches Potenzial, mit dem man die Soft Skills, die für den Verkauf und für die Beratung entscheidend sind, fördern und entwickeln kann.

Beim DNLA VKP wird ermittelt, wie gut das Potenzial in den folgenden 6 Bereichen / Phasen der Kundenberatung und des Verkaufsprozesses derzeit zur Geltung kommt. Und diese Analyse ist die Basis dafür, an bestehenden Engpässen anzusetzen und diese Potenziale gezielt zu fördern und zu stärken.

Die 6 Elemente eines erfolgreichen Beratungs- und Verkaufsgesprächs:

Die 6 Phasen der Kundenberatung und jedes erfolgreichen Beratungs- und Verkaufsprozesses sind die Folgenden:

Kontakt (Kontaktaufnahme, Vertrauen aufbauen):
Zunächst einmal muss der Auftakt gelingen. Eines der wichtigsten Ziele eines Beratungsgespräches ist, Vertrauen aufzubauen und zu prüfen, ob dieser Prozess zumindest in Gang gekommen ist. Nicht wenige Berater/innen glauben, dass es eher auf eine sachliche, schnörkellose und gleichermaßen objektive Beratung ankommt. Das ist falsch. Menschen entscheiden sich in ihrem Inneren nicht für oder gegen ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern erst einmal für oder gegen den/die Berater/in.
Aufmerksamkeit (Gesprächsbereitschaft):
Die Kundenberaterin / der Kundenberater muss die eigene Aufmerksamkeit auf den Kunden richten und gleichzeitig dessen Aufmerksamkeit gewinnen und hochhalten. Dann kann man dem Kunden am besten helfen. Es geht darum, auf seine Anliegen und Bedürfnisse einzugehen. Alle Anstrengungen in dieser Phase des Beratungsgespräches haben ein Ziel: Die Fokussierung auf die (später folgende) Lösung für die Probleme des Kunden.
Analyse (der Kundenbedürfnisse):
Die richtige und eingehende Analyse der Kundenbedürfnisse ist entscheidend für die erfolgreiche Kundenberatung und für den daraus resultierenden Verkaufserfolg. Ist die Analyse der Bedarfssituation schlecht, unzureichend oder fehlerhaft, kann kein kundenorientiertes Angebot zur Problemlösung unterbreitet werden.
Angebot (Angebotserstellung passend zu der Analyse der Kundenbedürfnisse):
Wichtiger als die „objektiven“ Parameter der angebotenen Dienstleistung oder des angebotenen Produkts ist, dass der Kunde das Angebot als eine optimale, also seine individuelle Problemlösung oder Erfüllung seiner Wünsche erkennt. Es geht also immer darum, wie der optimale Sollzustand des Kunden ist, und wie das angebotene Produkt oder die Dienstleistung dazu beiträgt.
Prüfung (des Angebots):
Es geht hier darum, zu überprüfen, ob der Kunde das Angebot als ideal und als vollständige Lösung seiner Probleme verstanden hat. Die Überprüfung, ob der Kunde seinen persönlichen Nutzen erkannt hat, muss im Einklang mit den Erfahrungen der zuvor durchgeführten Analyse stehen.
Abschluss (des Beratungs- und Verkaufsprozesses):
Die Entscheidung über ein gutes Beratungsgespräch fällt in der Gesamtheit aller sechs Phasen. Ein Abschluss ist „lediglich“ die letzte, wenn auch entscheidende Phase. Es geht darum, die Kunden bis zum Abschluss zu begleiten.

Mit Hilfe der VKP-Analyse von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities kann man das Potenzial und die eigenen Fähigkeiten in diesen Bereichen analysieren und gezielt verbessern.

Doch welche Soft Skills sind wichtig im Vertrieb neben diesen spezifisch vertrieblichen, direkt auf den Verkaufsprozess ausgerichteten Sozialkompetenzen?

Welche Soft Skills sind noch wichtig im Vertrieb? Grundlegende Sozialkompetenzen als Basis für ein erfolgreiches Beratungs- und Verkaufsgespräch:

Wichtig im Vertrieb – und natürlich auch in anderen Arbeits- und Lebensbereichen – sind auch bestimmte Basis-Sozialkompetenzen. Zu den Basis-Sozialkompetenzen, die für Kundenberatung und Vertrieb besonders wichtig sind, zählen Kommunikation, Empathie, Problemlösungskompetenz, die Fähigkeit zu überzeugen, Frustrationstoleranz und Flexibilität. Diese Skills bauen maßgeblich auf Basis-Sozialkompetenzen auf, die dann, zum Beispiel, zur Problemlösungskompetenz beitragen.

Sozialkompetenz	…setzt sich zusammen aus	…und
Kommunikation	Kontaktfähigkeit	Selbstsicherheit
Empathie	Einfühlungsvermögen
Problemlösungskompetenz	Selbstvertrauen	Initiative, Agilität
Überzeugungskraft	angemessenes Auftreten	Motivation
Frustrationstoleranz	Misserfolgstoleranz & Kritikstabilität	Emotionale Grundhaltung
Flexibilität	Flexibilität

Und auch diese Basiskompetenzen kann man natürlich, genau wie die 6 zuvor gerade erläuterten Phasen der Kundenberatung und des Verkaufsprozesses, analysieren, stärken und entwickeln. Und das sogar in einem einzigen integrierten Analyse- und Entwicklungsprozess!

Die Wirkung von gut geschulten Soft Skills im Vertrieb: Mehr Vertriebserfolg.

Und diese Skills gezeilt zu schulen lohnt sich: Im modernen Vertrieb sind Soft Skills entscheidend für den Erfolg. Studien zeigen, dass bis zu 85 % des beruflichen Erfolgs auf diese Fähigkeiten zurückzuführen sind. In einer zunehmend vernetzten und globalisierten Welt sind sie unerlässlich, um sich von der Konkurrenz abzuheben und langfristige Kundenbindungen zu schaffen.

Und mehr noch: Erhebungen zeigen: Vertriebsmitarbeiter, die an ihren Soft Skills arbeiten, erreichen ihre Verkaufsquoten mit einer um 11 Prozent höheren Wahrscheinlichkeit als diejenigen, die dies nicht tun. Grund genug also, sich selbst und die Vertriebsteams in diesem Bereich zu schulen.

Zugegeben – den Gründerinnen und Gründern wird es nicht leicht gemacht. Bürokratie und administrative Hürden, zu wenig Zugang zu Kapital und Zuschüssen sowie ein insgesamt schwieriges wirtschaftliches Umfeld machen vielen zu schaffen. Gleichzeitig gibt es viele hervorragende Ideen und auch viele Positivbeispiele. Wie funktioniert eine erfolgreiche Unternehmensgründung? Und welche Skills bringen erfolgreiche Gründerinnen und Gründer mit? Welche Soft Skills für Gründer sind entscheidend? Was unterscheidet erfolgreiche Gründer*innen von weniger erfolgreichen und wie kann man diese persönlichen Erfolgsfaktoren gezielt fördern? Mit diesen Fragen beschäftigen wir uns hier.

Hard Facts und Soft Skills für Gründer

Wenn nun aber die „Hard facts“ wie Geschäftsidee, Businessplan, Finanzierung und rechtliche Fragen geklärt sind, dann ist zwar ein erfolgversprechendes Fundament gelegt, auf dem sich aufbauen lässt. – Ein funktionierendes Business gibt es deswegen aber noch lange nicht. Hier kommen Soft Skills ins Spiel, die erfolgreiche Gründerinnen und Gründer von weniger erfolgreichen unterschieden.

Und gerade diese Faktoren dürfen, da sind die Fachleute und Praktiker, die sich mit Unternehmensgründungen beschäftigen einig, in ihrer Bedeutung nicht unterschätzt werden. Die meisten Gründer und Gründungsbeauftragten sehen Fach- und Methodenkompetenzen als wenig ausschlaggebend. Sie sehen mehrheitlich den Fokus auf den sozial-kommunikativen Fähigkeiten, da diese am ehesten auf den Erfolg einer Unternehmensgründung einzahlen. Dazu zählen beispielsweise Teamfähigkeit, Konfliktlösefähigkeit, Diversitätsverständnis und Empathie. Allerdings sind insbesondere Studierende von wissenschaftlich geprägten und technisch versierten Studiengängen auf „harte Fakten“ trainiert.

Gerade im Bereich der „Soft Skills“ gibt es also noch persönliches Wachstumspotenzial für viele Gründerinnen und Gründer. Es ist wie im Sport, nicht nur das reine Können entscheidet über den Erfolg.

Die wichtigsten Soft Skills für Gründer: Welche persönlichen Qualitäten brauche ich als erfolgreicher Gründerin?

Wenn man die Frage nach den „wichtigsten Soft Skills für Existenzgründer“ stellt, dann kommen zumindest die folgenden Skills zügig zur Sprache:

Initiative und Ausdauer
Selbstbewusstsein
Überzeugungsvermögen, sowie
Verhandlungsgeschick und die Fähigkeit Vertrauen zu generieren
Zeitmanagement-Kompetenz

Auch Resilienz, Belastbarkeit, Empathievermögen, Kundenfokus, und Selbstorganisation werden oft als wichtige Kompetenzen aufgeführt.

Und natürlich werden auch unternehmerische Fähigkeiten in diesem Zusammenhang genannt, und zwar vorrangig

Führung(skompetenzen)
Kommunikation
Verhandlungsführung
Stressreduktion
und Netzwerken / die Fähigkeit, Netzwerke sinnvoll ausbilden zu können

als Soft Skills für Gründer und 5 Fähigkeiten, die jeder Jung-Unternehmer braucht.

Diese Soft Skills sind natürlich nicht bei allen gleich ausgeprägt. Da sie aber am ehesten auf den Erfolg einer Unternehmensgründung einzahlen, ist es wichtig, sie gezielt zu fördern und zu entwickeln.

So kann man die Soft Skills, die für Gründer wichtig sind, gezielt fördern:

1. Standortbestimmung

Bei jeder Fördermaßnahme ist wichtig, dass sie zielgerichtet und passgenau sein muss. Um also auf das Individuum zugeschnittene Soft-Skill-Förderung leisten zu können, wird, beispielsweise in Programmen wie dem zur Gründerqualifizierung an der Hochschule Merseburg oder in anderen, privat organisierten Gründerzentren, zunächst eine Standortbestimmung mit Hilfe einer wissenschaftlich fundierten Online-Befragung vorgenommen, um zu sehen, wo eine Teilnehmerin bzw. ein Teilnehmer im Moment steht.

Daher beantworten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zunächst einen wissenschaftlich fundierten Fragenkatalog zur Ermittlung ihrer Soft Skills. Hierbei wird natürlich besonders auf die Faktoren und Potenziale geachtet, die für Gründer entscheidend sind.

Soft Skills für Gründer:

Betrachtet man die oben genannten Soft Skills näher, so fällt auf, dass es sich hier häufig um Konstrukte handelt, die sich aus mehreren verschiedenen Basis-Sozialkompetenzen speisen:

Skill	Sozialkompetenz-faktoren
Initiative und Ausdauer	Eigeninitiative	Systematik	Misserfolgstoleranz
Selbstbewusstsein	Selbstsicherheit	Selbstvertrauen
Überzeugungsvermögen	Emotionale Grundhaltung	Kontaktfähigkeit	Motivation
Verhandlungsgeschick / Verhandlungsführung	Auftreten	Empathie	Initiative
Zeitmanagement-Kompetenz	Systematik	Flexibilität
Führungskompetenzen	u.a. Einbeziehung	Legitimation, Autorität,	Entscheidungsfreude (…und viele weitere)
Kommunikation	Kontaktfähigkeit	Einfühlungsvermögen	Auftreten
Stressreduktion	Emotionale Grundhaltung	Eigenverantwortlichkeit, Anspruchsniveau	Delegation, Mitarbeiter-Entwicklung
Netzwerken	Einfluss	Image	Kontaktfähigkeit
Resilienz, Belastbarkeit	Kritikstabilität, Misserfolgstoleranz	Emotionale Grundhaltung	Selbstsicherheit
Empathievermögen	Einfühlungsvermögen	Personenorientierung
Kundenfokus	Systematik, Flexibilität	Initiative	Entscheidungsfreude
Selbstorganisation	Initiative	Eigenverantwortlichkeit	Flexibilität

Das waren nur einige Beispiele, um anhand der zuvor genannten Kompetenzen zu zeigen, dass diese immer auf verschiedenen Basis-Sozialkompetenzen und Basis Management- und Führungskompetenzen fußen. Man könnte selbstverständlich noch weitere relevante Soft Skills für Gründer aufführen und die dazu gehörigen Basis Sozial- und Führungskompetenzen, aber das Grundprinzip bleibt dasselbe. Diese Soft Skills sind also von fundamentaler Bedeutung für Gründerinnen und Gründer, und daher ist es unglaublich wichtig zu wissen, wo die / der Einzelne hier steht.

2. Feedback

Nach der Online-Befragung und der Datenauswertung erfolgt ein individuelles Auswertungsgespräch im
strukturierten Interview mit einer qualifizierten Beraterin oder einem qualifizierten Berater.

In diesem Feedbackgespräch geht es um das Aufzeigen von ausgeprägten und weniger ausgeprägten Potenzialen und Lernfeldern, sowie um Ressourcen- und Stärkenorientierung. Dazu werden die aktuellen Ergebnisse gemeinsam betrachtet, hinterfragt und eingeordnet.

In den hier abgebildeten Beispieldaten wären sicherlich die Bereiche „Auftreten“/ „Selbstsicherheit“/ „Einfluss“ ein Lern- und Entwicklungsfeld. Auch „Anspruchsniveau“ und „Leistungsdrang“, also das Umgehen mit Erwartungen, Herausforderungen und Drucksituationen, wäre hier etwas, das die Teilnehmerin / der Teilnehmer trainieren müsste, um die Chancen auf eine erfolgreiche Unternehmensgründung signifikant zu erhöhen.

Aber auch die übertriebe hohe Initiative und das sehr stark ausgeprägte Selbstvertrauen wären ein Thema, über das gesprochen werden muss, um dafür zu sensibilisieren, dass die Teilnehmerin / der Teilnehmer sich nicht verzettelt und sich nicht zu viele Dinge auf einmal vornimmt.

3. Förderung

An den Lern- und Entwicklungsfeldern, die identifiziert wurden, wird dann gemeinsam gearbeitet, entweder in Form von individuellen Entwicklungsplänen und Coachings, mit Mentoren, oder auch in Gruppen von Teilnehmer*innen, die Inhalte und Workshops zu gemeinsamen Lernthemen bekommen.

Auf diese Weise werden die für eine erfolgreiche Unternehmensgründung und Unternehmer*innenkarriere nötigen Soft Skills aus den Bereichen der Sozialkompetenzen und der Management- und Führungsfaktoren derart gestärkt, dass sie im benötigten Maße dauerhaft und stabil zur Verfügung stehen und das die Gründerinnen und Gründer ihr ganzes persönliches und unternehmerisches Potenzial ausschöpfen können.

Soft Skills für Gründer nicht der einzige Erfolgsfaktor, aber vielleicht der am meisten unterschätzte.

Wie Soft Skills und mentale Stärke uns helfen, mit den aktuellen Herausforderungen umzugehen.

Das neue Jahr beginnt mit viel Ungewissheit: Wohin bewegt sich die Politik in verschiedenen Ländern? Wie geht es weiter in der Ukraine, in Syrien und in Israel? Kann es dort zu einem Prozess kommen, der Stabilität und einen echten, dauerhaften und gerechten Frieden bringt? Wie wird sich die Konjunktur in diesem Jahr entwickeln? Ist mein eigener Arbeitsplatz gefährdet? Wie gehen wir mit wirtschaftlichen, technischen und sozialen Umwälzungen um? Welche neuen, noch gar nicht absehbaren Krisen und Herausforderungen erwarten uns, zum Beispiel durch den immer stärkeren Einsatz von KI? Welche Chancen und ungeahnten Möglichkeiten eröffnen sich aber vielleicht auch? Die Antworten auf diese Fragen kennen wir noch nicht. Eines wissen wir aber: Wenn man Krisen meistern, Chancen nutzen, und angesichts von großen Herausforderungen nicht aufgeben will, dann sind Soft Skills ein wichtiger und unverzichtbarer Baustein. Wir erläutern, was „Mentale Stärke“ ausmacht, wie man sie trainiert, und wie sie uns nützt.

Mentale Stärke: Was ist das überhaupt? Und warum ist sie so wichtig?

„Ein Mensch ist mental stark, wenn er in komplizierten Situationen fokussiert bleiben kann und nicht die Emotionen das Steuer übernehmen. Eine weitere wichtige Eigenschaft ist, dass man so viel Vertrauen in seine eigenen Fähigkeiten hat, dass man sich zutraut aus Fehlern zu lernen, anstatt direkt aufzugeben und sich nur zu beschweren.„

So steht es inhaltlich gut zusammengefasst auf der Webseite der „Freunde fürs Leben“ – einer Initiative, die sich zum Ziel gesetzt hat, über Depression und Siuizid zu informieren, für das Thema zu sensibilisieren, und zum aktiven Handeln aufzufordern, wenn man bei jemandem Warnsignale beobachtet. Sie zeigen, wie man diese erkennen kann und wo man Hilfe bekommt.

Und auch wenn schwierige Situationen und große Herausforderungen nicht immer bis hin zu Depressionen und Suizidgefährdung führen müssen – man erkennt hier, wie schwer mentale Belastungen wiegen können und wie wertvoll und wichtig mentale Stärke gerade in herausfordernden Zeiten wie diesen ist. Und daher möchten wir hier Tipps geben, wie man mentale Stärke trainieren kann. Stärke, die uns hilft, wenn wir mit Unsicherheit, Zukunfts- und Abstiegsängsten, oder mit wirtschaftlichen Problemen und Sorgen über unsere persönliche Zukunft konfrontiert sind.

Sozialkompetenz-Elemente mentaler Stärke:

Kenner der DNLA-Analyse ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz erkennen hier in dieser Definition von mentaler Stärke natürlich sofort die Nähe zu Basis-Sozialkompetenzen wie Eigenverantwortlichkeit (= „Selbstwirksamkeit“), Selbstvertrauen und Selbstsicherheit, Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz und Emotionaler Grundhaltung.

Mentale Stärke hat also viel mit Basis-Sozialkompetenzen zu tun. Diese bringen wir von Natur aus mit: Jeder gesunde Mensch kommt mit einer bestimmten „Ausstattung“ zur Welt. Dazu gehören nicht nur unsere fünf Sinne, unsere Organe, Muskeln, usw. sondern auch soziale und emotionale Fähigkeiten. Zu diesen zählen die Sozialkompetenzen, wie z.B. Empathie und Einfühlungsvermögen. Schon Babys lernen, die Reaktionen und die Stimmung von Menschen in ihrer Umgebung zu deuten und reagieren darauf. Auch Neugier und Eigeninitiative sind uns angeboren – Babys erkunden ihre Umgebung, sind neugierig,
experimentieren und lernen dazu. Auch Flexibilität und der Umgang mit Veränderungen, die Möglichkeit, mit Herausforderungen, Kritik und Misserfolgen umgehen, gehören zu diesen angeborenen und in uns angelegten Potenzialen und Kompetenzen.

Wir bringen also von Natur aus gewisse Sozialkompetenzen mit, […]. Und genau diese Kompetenzen helfen uns auch dabei, mit Herausforderungen jeder Art umzugehen, Rückschläge zu überwinden, mit Unsicherheit und Veränderungen umzugehen und die eigenen Fähigkeiten und Potenziale zu nutzen, um schwierige Situationen zu meistern.

Nur [sind] diese Kompetenz[en] eben nicht bei allen gleich ausgeprägt. Der Grund hierfür sind individuelle Erfahrungen und Prägungen aus der Vergangenheit, ebenso wie die Einflüsse aus dem aktuellen Arbeitsumfeld. Das folgende Bild illustriert dies sehr schön:

Abbildung: Einflussfaktoren auf Veränderungskompetenz (*eigene Darstellung).

Im „Wurzelbereich“ haben wir die langfristigen, tief verwurzelten Prägungen durch die Erziehung und die Werte und Glaubenssätze, die man mit auf den Weg bekommt. Sie prägen und beeinflussen später unser Denken und Handeln im Berufsleben. Gerade in Drucksituationen greifen wir oft unbewusst auf diese tiefsitzenden Denk- und Handlungsmuster zurück.

Beim „Stamm“ finden wir die Einflussfaktoren und Prägungen aus der beruflichen Vita und aus der aktuellen Arbeitssituation. Typische Beispiele hier sind „traumatische“ Erfahrungen und Brüche in der beruflichen Biografie, aber auch erfolgreich gemeisterte Herausforderungen. Auch das aktuelle Umfeld, die Kultur im Unternehmen, die Art der Mitarbeiterführung sowie Druck und Stressbelastung spielen hier eine Rolle.

In der „Krone“ finden sich die persönlichen Ambitionen und Ziele. Waren wir mit der aktuellen beruflichen Situation ohnehin unzufrieden und rechnen wir uns durch die Veränderung individuell bessere Karrierechancen aus? Oder waren wir zufrieden mit der Situation und haben viel zu verlieren? Auch solche Fragen beeinflussen, wie wir mit Veränderungen umgehen.

Kann man trainieren, mental stark zu sein?

Je nachdem, was wir bisher erlebt haben, was uns geprägt hat und wie unsere aktuelle Situation ist, sind wir also unterschiedlich gut dafür aufgestellt, mit aktuellen und künftigen Herausforderungen umzugehen. Die gute Nachricht ist: Auch wenn die eigene mentale Stärke derzeit nicht auf einer guten Basis steht, weil die „Bausteine“ dafür derzeit nur schwach ausgeprägt sind, sind wir Krisen nicht schutzlos ausgeliefert. Wenn diese Bausteine, aus denen sich mentale Stärke zusammensetzt, „verschüttet“ sind oder wenn wir vor so großen Herausforderungen stehen, dass die normale „Krisenfestigkeit“ nicht ausreicht, dann müssen diese „Bausteine“ wieder aufgebaut werden.

Man kann sie gezielt trainieren und stärken. Auch während der Coronapandemie haben wir uns schon mit einem ähnlichen Thema beschäftigt – Arbeiten in Krisenzeiten. Faktoren wie „Anpassungsfähigkeit“ und „Stressresistenz“ standen damals besonders als hilfreich im Fokus.

Mentale Stärke erlernen und trainieren:

Wie bei jedem Training ist es vorteilhaft, zuerst einmal zu wissen, wie die Ausgangssituation ist, und welche Punkte genau gestärkt werden müssen.

Mit den DNLA-Instrumenten, insbesondere mit dem DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz, kann man Potenziale und Kompetenzen in ihrer aktuellen Ausprägung messen und wo nötig gezielt fördern und entwickeln. So lassen sich bedarfsgerecht benötige Sozial- und Veränderungskompetenzen (wieder) aufbauen, die […] unverzichtbar sind für den Umgang mit Krisen, Veränderungen und Herausforderungen.

Im betrieblichen Umfeld geht man dabei wie folgt vor: Nach Identifikation von Lern- und Entwicklungsfeldern durch die Analysen werden zunächst individuelle Entwicklungspläne für alle festgelegt. Ergänzt werden diese von Maßnahmen auf Team- oder Unternehmensebene. Dazu zählen Teamcoachings, Workshops und andere Maßnahmen zum Kompetenzaufbau. So kann zum Beispiel ein Faktor wie „Eigeninitiative“ gezielt in der ganzen Organisation gestärkt werden. Durch fortlaufende Wiederholung dieser Analyse- und Entwicklungsprozesse wird am Ende ein nachhaltiger Kompetenzaufbau erreicht.

Im privaten Rahmen, etwa bei einem individuellen Coaching, würde man ganz ähnlich vorgehen – bis auf die Maßnahmen auf Team- und Unternehmensebene natürlich.

Wenn klar erkannt wurde, an welchen Stellen gearbeitet und „Aufbauhilfe“ geleistet werden sollte, zum Beispiel an der „Emotionalen Grundhaltung“ am Thema „Selbstsicherheit“ oder an der „Eigenverantwortlichkeit“ können individuell passende Handlungsschritte festgelegt werden.

Konkrete Maßnahmen zum (Wieder-)aufbau der mentalen Stärke und zur Stärkung der Resilienz:

Diese sind von Fall zu Fall natürlich ganz unterschiedlich. Einige verbindende, allgemeingültige Elemente gibt es aber:

1. Stärke ziehen aus eigenen, früheren Erfahrungen:

Wenn wir uns bewusst machen, welche Herausforderungen und Krisen wir im Leben in der Vergangenheit schon gemeistert haben, dann können wir daraus Kraft und Zuversicht für die aktuellen Herausforderungen ziehen. Wie mental stark du bist, setzt sich aus deiner Erziehung, deiner Umwelt – und deinen Erfahrungen zusammen.

2. Betrachtungsweise, Perspektive:

Wenn unser Blick – völlig nachvollziehbar – derzeit stark auf die Dinge gerichtet ist, die negativ und schwierig sind, in unserem Leben oder generell in der Welt, dann ist es umso wichtiger, sich auch die positiven Dinge bewusst ins Gedächtnis zu rufen. Man kann sie „sammeln“ und, zum Beispiel, zu einem bestimmten Thema eine Art „Checkliste“ oder „SWOT“-Analyse anfertigen.
Auch ein Dankbarkeitstagebuch kann hier gute Dienste leisten: In deinem Dankbarkeitstagebuch hältst du alles fest, was Dir tagsüber an Gutem widerfahren ist: All die schönen, kleinen und großen, besonderen Ereignisse, das Gute in Deinem Leben. Dinge, für die Du dankbar bist und die Dir heute Freude gemacht haben. Ebenso die Namen jener Menschen, die heute positiv auf dich eingewirkt haben. Der Fokus wird auf die angenehmen Dinge des Lebens gelenkt, Selbst-Bewusstsein und Selbst-Wert werden gestärkt. Auf lange Sicht wird dich das glücklicher und zufriedener machen. Wenig Aufwand, große Wirkung!
Vorausgesetzt, Du widmest dich dieser Übung wirklich regelmäßig – und du benötigst täglich nur wenige Minuten dafür – dann wirst du einen Wandel feststellen. Überprüfe, wie sich dein Leben nach einer gewissen Zeit durch das Führen eines Dankbarkeitstagebuchs verändert hat.
Der US-amerikanische Psychologie-Professor Barry Neil Kaufman bringt es auf den Punkt: „Dankbarkeit ist der schnellste Weg zum Glück.“

So erhält man ein „runderes“, ausgewogeneres und realistischeres Bild der Lage, denn in der Regel sind die Dinge nie nur schlecht – es fällt uns, natürlicherweise, nur in schwierigen Situationen nur schwerer, auch die Chancen und Möglichkeiten zu sehen, die uns bleiben.

3. Selbstakzeptanz:

Gerade in Zeiten, in denen es im eigenen Leben nicht rund läuft, ist es nicht einfach, eine wirklich positive Einstellung auch gegenüber sich selbst zu behalten.
Und natürlich ist es auch richtig, wenn man schaut, wo man wachsen kann und wo man noch an sich arbeiten muss bzw. möchte.
Wenn aber eine Situation wie eine Trennung oder ein Arbeitsplatzverlust zu Selbstzweifeln führt und dazu, dass man mit sich und den Entscheidungen, die man in der Vergangenheit getroffen hat, hadert, dann bringt einen das nicht weiter. Das Vergangene ist vergangen und lässt sich nicht mehr ändern. Hierauf haben wir keinen Einfluss mehr. Was wir aber sehr wohl beeinflussen können, das ist unsere Zukunft. Unsere heutigen Entscheidungen beeinflussen unseren zukünftigen Weg.

4. Selbstwirksamkeit:

Und daher ist es besonders wichtig, dass man sich auch als Selbstwirksam wahrnimmt. Nur wer hiervon überzeugt ist: „Ich bin grundsätzlich zuversichtlich und gehe davon aus, dass ich Schwierigkeiten überwinden kann und ihnen nicht machtlos ausgeliefert bin“ schafft es auch, neu anzufangen, sich aufzuraffen und Widerstände zu überwinden.

5. Begleitende Maßnahmen, die einen positiven Einfluss auf mentale Stärke und mentale Gesundheit haben:

Ruhe, genügend Schlaf, gesunde Ernährung, Sport und Bewegung. Auch wenn es banal klingt: Wer körperlich nicht fit ist, wird weniger Energie aufbringen können, um sich den aktuellen Problemen zu stellen und – zum Beispiel – nach einer neuen Arbeitsstelle zu suchen. Außerdem ist die Stimmung, das mentale Befinden besser, wenn man genügend Schlaf und Bewegung, Nährstoffe und alles bekommt, was der Körper braucht. Denn, wie sagt schon das alte Sprichwort? „Mens sana in corpore sano“ – ein gesunder Geist in einem gesunden Körper. Daher ist es wichtig, viel von dem zu tun, was einem gut tut.
Aktivieren alter Bekanntschaften und Hobbys – das tut gut, und öffnet auch günstigen Zufällen Tür und Tor – manchmal kommt Hilfe und die Lösung der aktuellen Probleme aus einer Richtung, aus der man es gar nicht gedacht hätte.
Auf jeden Fall ist es wichtig, aktiv zu werden und zu bleiben – wer sich bei Problemen „verkriecht“, wird wohl eher nicht erleben, dass eines Tages die Lösung seiner Probleme einfach vor der Tür steht.
„Auszeit“ von Medien und Nachrichten: Philippa Perrys Buch »Wie man in verrückten Zeiten nicht den Verstand verliert« […] enthält unter anderem den Tipp, »nicht allzu viele Medien zu konsumieren«. Um möglichst viel Geld zu verdienen, fütterten uns diese nämlich wie Dealer ihre Junkies mit negativen Geschichten und leisteten so einen Beitrag, uns zu unglücklicheren Menschen zu machen.

6. Coachingwissen von DNLA:

Vieles von dem, was wir hier erwähnt haben, ist auch Inhalt der DNLA-Videos, die wir zu jedem der Basis-Sozialkompetenzfaktoren wie „Misserfolgstoleranz“, „Emotionale Grundhaltung“ oder „Selbstsicherheit“ erstellt haben.

Dies sind hoffentlich schon wertvolle erste Impulse. Konkretere Hilfen, passend abgestimmt auf Sie und Ihre persönliche Situation, liefern unsere Beraterinnen und Berater.

Buchtipps:

Und, sozusagen als Zugabe, weitere gute Impulse gibt es hier:

Philippa Perry

»Wie man in verrückten Zeiten nicht den Verstand verliert«

Stress, Panik, Kontrollverlust, Überforderung – jeder kennt diese Gefühlslagen, die uns das Leben schwer machen. Philippa Perry zeigt anhand einer Fülle von leichten Übungen, was wir dagegen tun können und wie wir uns unsere Gelassenheit und unseren Optimismus bewahren, auch wenn unsere Umwelt verrückt spielt. Denn es gibt vier Eckpfeiler für geistige Gesundheit, die wir beeinflussen können, um unser Leben zu verbessern: Selbstbetrachtung, unser Verhalten gegenüber anderen, Stressmanagement und unser Lebensnarrativ. Mithilfe dieser Parameter ist es möglich, ein bisschen erfüllter zu leben. Perrys Buch ist eine brillante Erklärung unseres Verstandes wie auch ein äußerst nützlicher Leitfaden zur Bewältigung der vielen Herausforderungen, die das Leben uns stellt.

Hannah Ritchie

»Hoffnung für Verzweifelte«

Wie wir als erste Generation die Erde zu einem besseren Ort machen.

Wir können etwas tun!
Viele junge Menschen weltweit haben das Gefühl, dass sie um ihr Leben und ihre Zukunft kämpfen müssen: Wenn sie keine Hitzewelle erwischt, dann eben eine Dürre. Oder der Anstieg des Meeresspiegels, eine Hungersnot oder ein übermächtiger Hurrikan. Hannah Ritchie ist selbst jung und kennt dieses Gefühl. Doch sie argumentiert: Wir werden nicht zur letzten Generation gehören, sondern zur ersten. Zur ersten Generation, die die Umwelt in einem viel besseren Zustand übergeben wird, als sie sie vorgefunden hat. Ihre Botschaft macht Mut und basiert auf neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Weihnachtszeit – Familienzeit. Doch wie sieht es den Rest des Jahres über aus? Im folgenden Beitrag betrachten wir das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sowie den Aspekt „Väterfreundlichkeit“. Wir erklären, warum das ein echter Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil sein kann. Außerdem erläutern wir, was die NEUE Vereinbarkeit bedeutet und zeigen, was es braucht, um diese erfolgreich und zum Vorteil für die Unternehmen und für die Beschäftigten umzusetzen. Damit aus dem Problem „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ der „Erfolgsfaktor Familie“ wird!

Familien- und Väterfreundlichkeit: Die Ausgangssituation

Der neue Väterreport zeigt, dass sich Väter viel stärker als früher eine partnerschaftlich organisierte Aufgabenteilung in der Familie wünschen. Jeder zweite Vater möchte gern die Hälfte der Betreuung übernehmen. Tatsächlich gelingt dies nur jedem fünften Vater. Die Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist noch immer groß. Und nicht nur bei den Vätern, auch generell gilt: Kinderbetreuung, Pflegeverantwortung, Ehrenamt – Berufstätige wünschen sich aus vielen Gründen flexible Arbeitsmodelle. Je mehr Arbeitgeber auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Beschäftigten eingehen, desto größer ist ihr Gewinn. Das zeigen zwei neue Studien.

Vereinbarkeit von Familie und Beruf – weitergedacht.

Familienfreundlichkeit: Im Leben zählt nicht nur der Beruf - die eigene Familie, die eigenen Kinder, die Eltern - all das ist (logischerweise) oft wichtiger.

Maßnahmen wie flexible Arbeitszeitmodelle, mobiles Arbeiten, betriebliche Betreuungsangebote und dergleichen verursachen natürlich einiges an Aufwand. Studien belegen jedoch, dass sich dieser Aufwand für die Unternehmen durchaus rechnet.

Den höchsten Profit erzielen dabei Unternehmen, die sich an den Kriterien einer NEUEN Vereinbarkeit orientieren: die Mütter und Väter gleichermaßen ansprechen, die von der Familiengründung bis zur Pflege alle Lebensphasen ihrer Beschäftigten mitdenken und die Angebote wie Zeitmodelle, Betreuungsplätze oder mobiles Arbeiten eng mit den tatsächlichen Bedürfnissen in der Belegschaft abstimmen.

Fallstudie „Renditepotenziale der NEUEN Vereinbarkeit“:

Der folgende Text ist der Publikation „Geht doch! So gelingt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ aus Ausgabe 7 des Magazins von „Erfolgsfaktor Familie“ entnommen.

Für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fällt die Entscheidung zwischen privaten und beruflichen Verpflichtungen häufig nicht so aus, dass der berufliche Bereich immer die höchste Priorität hat – und das ist auch bei den Arbeitgebern, die die „klassischen“ Dinge wie Teilzeitmodelle und flexible Arbeitszeiten anbieten, der Fall.

Arbeitgeber sind dann oft überrascht, weil sich ihre Beschäftigten anders entscheiden, als sie es erwartet hätten – vor allem dann, wenn sie eigentlich genügend Angebote machen, den Konflikt zwischen Familie und Karriere aufzulösen. Nur fühlt sich der Großteil der Zielgruppe nicht angesprochen, oder sieht zu wenig Spielraum, einzelne Instrumente an ihre individuellen Umstände anzupassen.

Ähnlich sieht es übrigens beim speziellen Thema Väterfreundlichkeit aus:

Eines der wichtigsten Ergebnisse vorweg: Auf der anderen Seite stehen 450.000 Väter in Deutschland, die schon einmal den Arbeitgebenden zugunsten einer besseren Vereinbarkeit gewechselt haben. Mehr als 1,7 Millionen Väter denken zuweilen darüber nach.

Diese hohe Wechselbereitschaft sollte Personalverantwortliche aufhorchen lassen, da sie ein hohes Unternehmensrisiko darstellt. Die gängigen zwei Monate „Väterzeit“ zu genehmigen, reicht hier nicht aus. Unternehmen müssen sich laut der Studie mehr um eine väterbewusste Unternehmenskultur bemühen und die Anliegen der Väter in puncto Vereinbarkeit thematisieren und ernst nehmen.

Erfolgsfaktor Familie: Die Renditepotenziale der NEUEN Vereinbarkeit vollständig nutzen

Zusammengenommen bedeutet all das: DIE UNTERNEHMEN ERSCHLIESSEN DAS POTENZIAL UND DEN NUTZEN, DER FÜR SIE UND FÜR IHRE BESCHÄFTIGTEN BEIM THEMA FAMILIENFREUNDLICHKEIT LIEGT BISHER NOCH NICHT VOLLSTÄNDIG – NICHT EINMAL ANSATZWEISE. Wenn man die Zahlen betrachtet, dann wird dieses Potenzial nur gut zur Hälfte genutzt.

Erfolgsfaktor Familie: Um das Potenzial, das hier für die Unternehmen liegt zu nutzen, bedarf es individuell zugeschnittener Lösungen für die Beschäftigten - und dazu ist das direkte, persönliche Gespräch sehr wichtig.

Aber es geht auch anders. Was kann, was muss dafür konkret getan werden? Es zeigt sich: Je mehr Spielraum die Unternehmenskultur für Verhandlungen individueller Lösungen lässt, desto mehr gehen beide Seiten aufeinander zu und desto eher können die bisher ungenutzten Potenziale im Bereich „Familie und Beruf“ genutzt werden. Der bisherige Problembereich „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ kann dann sogar zum Wettbewerbsvorteil im Bewerbermarkt werden.

Natürlich sind die individuellen Maßnahmen und Lösungen, die dafür nötig sind, aufwändig. Für den Einzelfall Lösungen zu finden und jeder individuellen Situation möglichst gerecht zu werden ist nicht einfach – auf jeden Fall ist es schwieriger, als auf standardisierte, generelle „Lösungen von der Stange“ zurückzugreifen.

Aber für Unternehmen lohnt sich der Einsatz, denn Zeitkonflikte sind für Beschäftigte
mit Kindern oft ein Kündigungsgrund. Und so groß ist der Mehraufwand für individuelle Lösungen nicht, dass er sich nicht lohnen würde, wenn man sich einmal den Nutzen vor Augen hält, der dadurch für das Unternehmen und für die Mitarbeitenden entsteht.

Und diese Erfahrung haben auch viele Verantwortliche in den Unternehmen gemacht: Flexible Arbeitsmodelle mitzudenken, ist kein großer Mehraufwand“, sagt die Unternehmenssprecherin [der Versicherungskammer Bayern] Edith Strauß. Vereinbarkeit bestehe zu 90 Prozent aus guter Organisation und verlässlicher Führung, sagt sie. Umgekehrt kann sie sich dann auch auf ihr Personal verlassen: „Ich habe noch nie erlebt, dass mein Team mir Flexibilität verweigert hat, wenn ich sie brauchte.“

Wenn Führungskräfte Familie als selbstverständliche Betriebsgröße akzeptieren und individuelle Lösungen fördern, können sie ihrerseits mit der Flexibilität ihrer Beschäftigten rechnen. Dann arbeiten diese nach und nehmen nicht frei, wenn spontane Ausfälle bei Kita oder Pflegedienstleistern auftreten. Dann vertrauen sie darauf, Familie und wachsende berufliche Verantwortung dauerhaft unter einen Hut zu bekommen. Dann sinken Fehlzeiten, und Karrieren werden planbar. Die NEUE Vereinbarkeit stärkt also nicht nur die Familie als soziale Mitte. Sie erst macht aus Home-Office, Betriebskitas und voll zeitnaher Teilzeit eine STRATEGIE, die den Fachkräftebedarf der Arbeitgeber langfristig sichern kann.

Der Nutzen: Erhöhte Produktivität, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und ein Mittel gegen den Fachkräftemangel.

Der Anspruch, Beruf und Privatleben gleichermaßen gerecht zu werden führt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oft zu einem schwierigen Spagat. Kleine Kinder wollen umsorgt werden, Heranwachsende brauchen ebenfalls Fürsorge. Angehörige bedürfen ggf. der Pflege. Bekannte und Freunde brauchen ab und an Hilfe. Die Unternehmen wiederum leiden unter Fachkräftemangel und suchen händeringend nach geeigneten Bewerber*innen und nach Mitteln, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden. Familienfreundlichkeit und Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind dabei Herausforderung und Chance zugleich.

Der Erfolgsfaktor Familie bietet Vorteile für die Arbeitnehmer…:

Eine familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik bedeutet für Arbeitnehmende Entlastung und Unterstützung. Und das bringt Mehrwerte. Arbeitnehmende, die Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben nutzen können,

…und für die Arbeitgeber:

Mit einer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik profitieren Unternehmen von:

einer erhöhten Bindung, Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden
einer gesteigerten Produktivität
positiven betriebswirtschaftlichen Effekten
der Steigerung Ihrer Arbeitgeberattraktivität
einer kürzeren Stellenbesetzungsdauer

Ebenfalls als Vorteil zu nennen sind höhere Motivation, geringere Fehlzeiten und eine geringere Fluktuation. Und auch in puncto „Väterfreundlichkeit“ – sind positive Effekte eindeutig festzustellen: Väterfreundlichkeit von Unternehmen trägt zur Fachkräftesicherung bei, weil Männer, die mit ihren Bedürfnissen als Väter wahrgenommen werden, zufriedener sind und seltener das Unternehmen wechseln.

Zusammengefasst: Vom „Erfolgsfaktor Familie“ profitieren alle.

Familienfreundlichkeit ist, richtig umgesetzt, ganz klar eine Win-win-Situation. Die oben zitierte Studie „Renditepotenziale der NEUEN Vereinbarkeit“ zeigt: Durch Investitionen in Familienfreundlichkeit werden Eltern und Pflegende entlastet, gleichzeitig können Unternehmen mit zielgruppengerechten Vereinbarkeitsangeboten positive Renditen erzielen. Eine Personalpolitik, die auf die Bedürfnisse von Beschäftigten in unterschiedlichen Lebensphasen eingeht, zahlt sich für Unternehmen aus. […] Mit Teilzeitmodellen, Home-Office oder Kinderbetreuungsangeboten lassen sich positive Renditen erzielen und langfristig Kosten reduzieren.

Verbesserungspotenzial: Was muss getan werden, um das volle Potenzial beim „Erfolgsfaktor Familie“ im Unternehmen zu erschließen?

Doch diese Potenziale werden bisher noch lange nicht vollständig genutzt. Daran hat sich auch Jahre nach der Veröffentlichung der ursprünglichen Studie leider noch nichts Grundlegendes geändert.
Höchste Zeit also, hier aktiv zu werden und etwas zu tun.
Doch dazu bedarf es, wie beschrieben, für jede und jeden Einzelnen passende Maßnahmen und Lösungen: Diese sind bedarfsgerecht auf die individuellen Lebensumstände einer breiteren Zielgruppe von Beschäftigten zugeschnitten. Gelingt es, diese Lösungen zu finden profitieren davon die Beschäftigten und die Unternehmen gleichermaßen – eine echte Win-Win-Situation.

Und es bedarf einer anderen Kultur im Unternehmen: Potenziale zur Verbesserung der Familienfreundlichkeit und der Väterfreundlichkeit liegen laut der Studie in den Bereichen der Kommunikation und der Unternehmenskultur – also weniger bei den vereinbarkeitsfördernden Personalmaßnahmen, die in vielen Betrieben schon vorhanden sind.

Was hat das alles mit Soft Skills zu tun?

Berechtigte Frage. Die Antwort ist einfach: Wer die Vorteile der NEUEN Vereinbarkeit wirklich nutzen und sogar zu einer UnternehmensSTRATEGIE machen will, der muss im Unternehmen einiges neu justieren. Es braucht eine neue Art der Zusammenarbeit und eine neue Kultur. Und solch eine neue Kultur nicht eben „auf Knopfdruck“ ein. Sie muss implementiert werden, und die damit einhergehenden Veränderungsprozesse müssen begleitet werden.

Führungskräften kommt bei Vereinbarkeit eine Schlüsselrolle zu: Führungskräfte sind der Schlüsselfaktor bei der Weiterentwicklung und Umsetzung einer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik.
Sie müssen Interesse an der Situation ihrer Mitarbeitenden haben, müssen sich Zeit nehmen und ansprechbar sein. Das ist der erste Schritt. Der zweite ist es, eine bestmögliche, für beide Seiten funktionierende Lösung zu finden.

14 – Changemanagement Herunterladen

Und genau so wird es in Unternehmen, die das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ weiterdenken und zum Erfolgsfaktor gemacht haben, gehandhabt: „Meine Erfahrung ist, dass dann in der Regel Lösungen entstehen, mit denen alle Seiten zufrieden sind – auch wenn zwischen Ideal und dem Möglichen eine Lücke bleibt“, sagt etwa Rüdiger Koch, der als ehemaliger Betriebsratsvorsitzender lange Jahre für das Thema Vereinbarkeit bei Merz Pharma verantwortlich war.

Führungskräften kommt seiner Meinung nach die entscheidende Rolle zu: „Nicht nur erfahren sie als Erste, was ihre Beschäftigten brauchen, sie sind es auch, die individuelle Lösungen verhandeln.“

Mitarbeiterorientierte Führungskräfte mit exzellenten Soft Skills

Das Führungsverständnis, um das es hier geht, haben wir im Beitrag „Bindung stärken: „Loyal Leadership“, ein Erfolgsfaktor gegen Personalmangel und Fluktuation“ beschrieben.

Grundlegende Sozialkompetenzen wie Empathie, Kontaktfähigkeit, Initiative und Gestaltungswillen, aber auch Flexibilität und eine positive Grundhaltung, die sich mehr an den Möglichkeiten und Chancen orientiert und nicht nur Schwierigkeiten und Risiken sieht, sind hier in diesem Zusammenhang sehr wichtig, damit die Führungskräfte ihre wichtige Rolle gegenüber den Mitarbeitenden auch optimal ausfüllen können.

Management-Skills und Führungsfähigkeiten in Bereichen wie „Verantwortung für Mitarbeitende“, „Einbeziehung“ und „Personenorientierung“, aber auch in Bereichen wie „Entscheidungsfreude“ und „Innovation“ sind ebenfalls von großer Bedeutung. Auch sie tragen dazu bei, dass die Probleme und Interessen der Mitarbeitenden gesehen, verstanden und gelöst werden.

Ob die Führungskräfte dies alles bewerkstelligen können, lässt sich analysieren. Die Soft Skills der Führungskräfte kann man messen, und wenn nötig gezielt stärken und entwickeln. Erst mit Hilfe dieser Qualitäten kann mitarbeiterorientierte Führung wirklich gelingen.

Gezielte Führungskräfteentwicklung und die Entwicklung von erfolgsrelevanten Soft Skills sind also ein Schlüssel dafür, dass die vorhin geschilderten enormen Potenziale der NEUEN Vereinbarkeit für die Unternehmen und die Beschäftigten genutzt werden und dass aus dem Problem „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ der „Erfolgsfaktor Familie“ wird.

Gesundheit am Arbeitsplatz, Stress, Überlastung und Arbeit, die krank macht – diese Themen beschäftigen uns und unsere Partner leider immer mehr. Was also kann man tun, im Interesse der Mitarbeiter*innen (und damit automatisch auch im Sinne der Unternehmen), um für gesunde, gute Arbeitsbedingungen in den Unternehmen zu sorgen? Darum geht es hier.

Wenn Arbeit krank macht: Höchststände bei psychisch bedingten Fehltagen.

Wer jetzt lange Ausführungen über klassische Maßnahmen der Arbeitssicherheit, Vorbeugung von Haltungsschäden etc. erwartet, liegt falsch. In diesen Punkten wird bereits viel gemacht. Das große Problem, um das es hier geht, sind psychisch bedingte Erkrankungen und die daraus resultierenden Fehltage. Die Zahlen dazu sind alarmierend: In den 10 Jahren zwischen 2012 und 2022 stiegen die Fehltage, die durch psychische Erkrankungen verursacht wurden, um 48% an, von 204 Fehltagen pro Jahr pro 100 Versicherte im Jahr 2012 auf 301 Fehltage pro Jahr pro 100 Versicherte.

Weitere alarmierende Details kommen hinzu. Zentrale Ergebnisse aus dem Psychoreport 2023 der DAK lauten:

Unsere Art zu arbeiten scheint also vielen Menschen massiv zu schaden und sie sogar ernsthaft krank zu machen. Mit schweren Folgen für die Betroffenen – und natürlich mit negativen Konsequenzen für die Unternehmen. Was sind die Gründe hierfür?

Stressoren am Arbeitsplatz: Schlechte Arbeitsbedingungen, Druck, fehlende Unterstützung und Ungerechtigkeit.

Die Universität Stanford führte eine große Studie zu dem Thema durch Dafür werteten die Forscher dort 228 Studien aus. Am Ende konnten sie jeweils zehn Faktoren für physische und psychische Ursachen benennen, die zu Krankheit und zu Arbeitsausfällen führen.

Dabei handelte es sich um die folgenden arbeitsplatzbezogenen Stress- und Belastungsfaktoren:

Shift work – Schichtarbeit
Long hours – lange Arbeitszeiten
Work family conflict – Probleme bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf
High job demands – hohe berufliche Anforderungen
Low job control – wenig Einflussmöglichkeiten
Low social support – mangelnde Unterstützung
Organizational injustice – Ungerechtigkeit im Unternehmen
No insurance – fehlende Krankenversicherung (*ein Punkt, der für Studienteilnehmer in den USA von sehr hoher Relevanz war)
Job insecurity – Arbeitsplatzunsicherheit / Angst vor Arbeitsplatzverlust

Wir haben die belastenden Faktoren hier nicht nach der Häufigkeit der Nennung aufgelistet, sondern thematisch gruppiert.

Lange und schlecht mit anderen Lebensbereichen vereinbare Arbeitszeiten, hohe Anforderungen, Isolation und fehlende Einflussmöglichkeiten sowie Unsicherheit und Zukunftsängste – das alles sind belastende Faktoren.
Oder, wie es in einem Artikel zum Thema zusammengefasst wurde: Wer häufig Überstunden macht, ständig Stress hat und dabei Angst haben muss, den Job zu verlieren, kann krank werden durch die Arbeit. Und an den Folgen sogar sterben.

Auffällig ist, dass nicht nur „objektive“ Faktoren wie Schichtarbeit oder ein hohes Maß an Verantwortung für Andere, die manchen Tätigkeiten inhärent sind, Stress und hohe Belastungen verursachen. Auch andere, vermeidbare Faktoren wie überhöhter Leistungsdruck, Überstunden und das Gefühl der Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz wirken sehr belastend und schlagen sich auf die Psyche nieder.

Die Folgen davon: Zu viel Stress in der Arbeit macht krank

Dass all das auf Dauer krank macht, ist klar: Wer über lange Zeit ohne Erholungsphasen unter Hochdruck arbeitet, riskiert seine Gesundheit – Erschöpfungsdepression (Burnout), Schlafstörungen und Herz-Kreislauferkrankungen und ein erhöhtes Krebs- und Sterberisiko können die Folge von dauerhaft hoher Beanspruchung sein.

Die folgenden Punkte unterstreichen dies:

Wer ständig erreichbar ist, hat ein mehr als doppelt so hohes Depressionsrisiko.
Auch die Arbeitsqualität sinkt, Fehler und Unfälle am Arbeitsplatz steigen hingegen und verursachen Kosten in Milliardenhöhe.
Zu viel Arbeit lässt die geistige Leistung sinken, wie eine Studie der Universität Melbourne zeigt.
Was ja auch einleuchtend ist: Wer ausgeruht ist, ist leistungsfähiger und „pro Stunde“ produktiver, als jemand, der bereits eine 50-Stunden-Woche in den Knochen hat und immer noch weitere Arbeiten erledigen muss.

Nicht nur die unmittelbaren Ausfälle (Absenzen) sind somit ein Problem. Bei denen, die trotz hoher Belastungen noch am Arbeitsplatz sind, sinken – logischerweise – Arbeitsleistung, Produktivität und Arbeitsqualität.

Für ALLE betroffenen Personen und Unternehmen sind die geschilderten Zustände also äußerst negativ.
Doch das Thema bekommt noch mehr Tragweite, wenn wir neben den persönlichen Folgen auch einen Blick auf die wirtschaftlichen Folgen werfen.

Wenn Arbeit krank macht, dann schadet das auch den Unternehmen und der Wirtschaft

Krankenstände wegen arbeitsbedingter psychischer Belastungen verursachen bereits gesamtwirtschaftliche Kosten in der Höhe von mehreren Milliarden Euro.
Geld, das in der Prävention besser aufgehoben wäre.

Der Anstieg der Krankenstandskennziffern aufgrund von psychischen Erkrankungen ist eine der auffälligsten Entwicklungen der letzten Jahre. Im vergangenen Jahrzehnt hat sich das Arbeitsunfähigkeitsvolumen aufgrund psychischer Diagnosen um gut 50 Prozent erhöht (AOK). Im Rahmen der DAK war im Jahr 2018 die Zahl der Fehltage erstmals seit 2006 rückläufig. Seit dem hat sich das Volumen jedoch wieder stark erhöht und erreichte im Jahr 2023 ein neues Hoch mit durchschnittlich 323,4 Fehltagen bezogen auf 100 Versichertenjahre.

Auch die Fallhäufigkeit kletterte zuletzt mit 9,9 Fällen je 100 Versichertenjahre auf ein Rekordhoch. Insgesamt sind psychische Erkrankungen mit derzeit mit rund 16 Prozent aller AU-Tage die drittwichtigste Ursache für Arbeitsunfähigkeit in der Bundesrepublik.
Je nachdem, welche direkten oder indirekten Kosten man hier einberechnet summiert sich der wirtschaftliche Schaden hieraus auf bis zu 45 Milliarden.

Was folgt daraus für die Praxis? Was kann man tun, wenn Arbeit krank macht, und wie kann man den Betroffenen helfen?

Um die Dinge am Arbeitsplatz verbessern zu können und um den Betroffenen zu helfen, ist es wichtig, zu wissen, wo genau die Probleme und ihre Ursachen liegen. Die genauen Ursachen psychischer Belastungen herauszufinden ist nicht einfach. Oft spielen mehrere Faktoren zusammen, die in der Arbeitsorganisation, der Arbeitsumgebung oder in den Leistungsbedingungen liegen können. Diese Stressfaktoren und Fehlbelastungen im Arbeitsleben genau zu erkennen ist der erste Schritt dahin, sie auch bekämpfen zu können.

Und hier kommt die DNLA-Analyse MSS ins Spiel – eine Analyse, mit der berufliche Stress- und Belastungsfaktoren und ihre Wirkung in verschiedenen Bereichen genau ermittelt werden kann.

Genaueres zum Tool und zur Anwendung erfährt man zum Beispiel auch im Podcastbeitrag „Stresstest MSS von DNLA“.

Die Ergebnisse der Analyse werden individuell und vertraulich besprochen. Die gesammelten Erkenntnisse aus der Standortbestimmung und der Beratung mit DNLA MSS bei den verschiedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern helfen dabei, die Führung und die Organisation im Unternehmen zu verbessern und Gesundheits- und Präventionsmaßnahmen im Unternehmen passend auszurichten.

DNLA MSS ist also ein wertvolles Instrument, wenn es darum geht,

Und davon profitieren alle – die Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!

Wenn Arbeit krank macht – dann gibt es viel, was man tun und ganz direkt verbessern kann. Und das lohnt sich, für alle – packen wir´s an!

Fassen wir zusammen:

Im Arbeitsalltag sind Beschäftigte vielen Belastungen ausgesetzt. Termindruck entsteht, Arbeitszeiten werden länger, Zeitpläne rutschen, Abläufe stocken. Kurze Stressphasen verkraftet der Organismus in der Regel gut. Doch wird das Stressgefühl chronisch, ist das Arbeitspensum ständig zu hoch, sind die Arbeitsbedingungen generell ungünstig oder schlecht, dann ist Initiative gefragt.

Doch nicht nur Mitmenschlichkeit und die Verantwortung des Arbeitgebers gegenüber den Arbeitnehmern sprechen für diese Forderung. Auch ganz rationale, wirtschaftliche Argumente und Kostenüberlegungen sprechen, wie wir gesehen haben, dafür, sich um das Wohl der Angestellten zu kümmern.

Funktionierende Lösungen und Instrumente, um die Lage zu verbessen, gibt es, wie dieser Beitrag gezeigt hat. Also: Packen wir´s an.

Welche Vorteile bietet DNLA im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen? Diese Frage stellt sich vielen zukünftigen Kunden, Partnern und Anwenden. Wir selbst kennen viele Antworten auf diese Frage. Aber wir haben einmal ein kleines Experiment gemacht und bei verschiedenen KI nachgefragt. Die Antworten der KI auf unsere Frage finden Sie im Folgenden.

Welche Vorteile bietet DNLA im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen? Diese Antworten haben wir von verschiedenen KI bekommen.

Auf die Idee, die Antwort auf die Frage, welche Vorteile DNLA bietet, bei verschiedenen KI zu suchen, wurden wir von einem unserer Partner gebracht, der Potentialanalyst – Herbert Müller-Rossbach.

Er hat die KI Perplexity gefragt. Hier die Antworten von „Perplexity“ auf die Frage, welche Vorteile DNLA im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen bietet. Die Antworten:

Welche Vorteile bietet DNLA im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen? Hier die Antworten von "Perplexity".

Die DNLA-Potenzialanalyse bietet mehrere Vorteile im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen.

Wissenschaftliche Fundierung: DNLA basiert auf Grundlagenforschung und bietet wissenschaftlich abgesicherte Analysen, die Transparenz über das Leistungsvermögen der Mitarbeiter schaffen.
Fokus auf Entwicklung: Neben der Analyse bietet DNLA auch Empfehlungen für gezielte Entwicklungsmaßnahmen, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu fördern.
Praxisgerechte Module: Die Analyse ist auf verschiedene Hierarchieebenen zugeschnitten und berücksichtigt sowohl Hard Skills als auch Soft Skills.
Benchmarking: DNLA ermöglicht den Vergleich mit den Besten in der Branche, was eine gezielte Weiterentwicklung unterstützt.

Dadurch sind wir neugierig geworden, und wir haben der im Moment wohl bekannteste KI, ChatGPT dieselbe Frage gestellt: „Welche Vorteile bieten die DNLA-Potenzialanalyseverfahren Discovering Natural Latent Abilities im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen?“ Die Antwort hier:

Welche Vorteile bietet DNLA im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen? Hier die Antworten von Chat GPT.

Die DNLA-Potenzialanalyse (Discovering Natural Latent Abilities) bietet mehrere Vorteile im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen:

Individuelle Stärkenfokussierung: DNLA konzentriert sich darauf, natürliche, latente Fähigkeiten der Teilnehmer zu identifizieren, was zu einer präziseren Einschätzung ihrer Stärken führt.
Ganzheitlicher Ansatz: Die Methode betrachtet sowohl kognitive als auch emotionale Aspekte, was ein umfassenderes Bild der Potenziale ermöglicht.
Praktische Anwendbarkeit: Die Erkenntnisse aus der DNLA können direkt in die persönliche und berufliche Entwicklung integriert werden, was eine sofortige Umsetzung der Ergebnisse fördert.
Motivation und Engagement: Durch die Fokussierung auf natürliche Talente wird die Motivation der Teilnehmer gesteigert, was zu einer höheren Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft führt.
Langfristige Entwicklung: Die Identifizierung latenter Fähigkeiten fördert eine nachhaltige persönliche und berufliche Entwicklung, da die Teilnehmer gezielt an ihren Stärken arbeiten können.
Flexibilität: DNLA kann an verschiedene Zielgruppen und Kontexte angepasst werden, wodurch sie für unterschiedliche Branchen und Altersgruppen geeignet ist.

Diese Vorteile machen DNLA zu einer wertvollen Methode zur Potenzialanalyse, insbesondere für individuelle Entwicklungsprozesse.

Neugierig geworden? Dann einfach ausprobieren!

Für alle, die jetzt neugierig geworden sind, und auch für alle, die trotz allem noch skeptisch sind bieten wir gerne an: Lernen Sie die DNLA-Potenzialanalyseverfahren kennen. Probieren Sie sie doch einfach einmal selbst aus – ganz unverbindlich. Einfach hier klicken, und die Testmöglichkeiten nutzen.

In diesem Beitrag stellen wir neue Forschungsergebnisse zur 4-Tage-Woche der Uni Münster vor, und wir zeigen am Beispiel eines unserer Kunden, wie die Einführung der 4-Tage-Woche gelingen kann – und zwar in Unternehmen und Branchen, bei denen man nie vermuten würde, dass dies dort möglich ist.

4-Tage-Woche: Die Zukunft der Arbeit?

Arbeiten wir, um zu leben, oder leben wir, um zu arbeiten? Und wie soll unser Arbeitsalltag in Zukunft aussehen? Wie lässt sich die Gesundheit der Mitarbeitenden dauerhaft erhalten, und wie lassen sich Arbeits- und Privatleben in Zeiten von Digitalisierung und KI organisieren und bestmöglich unter einen Hut bringen? All das sind relevante Fragen, die Forscherinnen und Forscher genauso umtreiben wie die Verantwortlichen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen.

Die Art und Weise, wie wir arbeiten, unterliegt einem ständigen Wandel, der von technologischen Fortschritten, soziokulturellen Veränderungen und neuen Managementansätzen beeinflusst wird. Eine der spannendsten und vielversprechendsten Entwicklungen in diesem Bereich ist die Einführung der 4-Tage-Woche . Dieses Modell zielt darauf ab, die Arbeitszeit zu verkürzen, ohne die Produktivität zu verringern, und gleichzeitig das Wohlbefinden der Arbeitnehmenden zu steigern.

4-Tage-Woche in Deutschland: Das Forschungsprojekt

In mehreren Ländern, beispielsweise in den USA, Portugal und Großbritannien, gab es Experimente und Projekte zur Vier-Tage-Woche. In Partnerschaft mit der Non-Profit-Organisation „4 Day Week Global“ organisierte das Berliner Beratungsunternehmen Intraprenör die erste groß angelegte Pilotstudie zur Vier-Tage-Woche für Deutschland. Bei der Pilotstudie handelte es sich um einen wissenschaftlich und organisatorisch begleiteten, sechsmonatigen Test der Vier-Tage-Woche in Organisationen. Dabei lag der Fokus auf der Erprobung einer reduzierten Arbeitszeit bei gleichbleibendem Gehalt und gleichbleibender Produktivität.

Die Wirtschaftswissenschaftlerin Prof. Dr. Julia Backmann ist Lehrstuhlinhaberin des Lehrstuhls für die Transformation der Arbeitswelt, Co-Direktorin des Centers for Business Transformation an der Universität Münster und wissenschaftliche Leiterin der Pilotstudie zur Vier-Tage-Woche. Sie hat nun die ersten Ergebnisse vorgestellt.

Gründe für die Einführung der 4-Tage-Woche und für die Teilnahme an der Pilotstudie:

Neben den eingangs bereits erwähnten Zukunfts- und Grundsatzfragen gibt es viele konkrete Gründe, die die teilnehmenden Unternehmen – 45 Organisationen aus verschiedenen Branchen – dazu bewogen haben, bei der Studie mitzumachen und versuchsweise die echte 4-Tage-Woche für alle Mitarbeitenden (60% der teilnehmenden Organisationen) oder, im Fall von größeren Organisationen, nur für bestimmte Teile der Belegschaft, einzuführen.

Die Hauptgründe für diesen Schritt waren:

Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität (89%)
Verbesserungen der Mitarbeitergesundheit (77%)
Zuwachs an Produktivität / Produktivitätssteigerung (57%)
Zukunftsorientierung (37%)

Die Organisationen versprachen sich von der Teilnahme an der Studie Antworten auf die Fragen, ob die Vier-Tage-Woche eine Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, eine bessere Mitarbeitergesundheit und eine tragfähige Zukunftsausrichtung zur Folge haben kann und wie sich die Veränderungen auf die Produktivität auswirken.

Und diese Hoffnungen scheinen sich zu erfüllen. Von „4 Day Week Global“ werden, basierend auf Erfahrungen in Unternehmen und Organisationen in verschiedenen Ländern, folgende Punkte als Effekt der Einführung der echten 4-Tage-Woche auf deren Webseite genannt:

Erhöhte Arbeitgeberattraktivität (83%)
Weniger Burnoutfälle (66%)
Weniger Kündigungen, weniger Personalwechsel (32%)
Mehr Ertrag, erhöhte Produktivität (25%)

Umsetzung der Studie zur 4-Tage-Woche:

Wirkungen der Einführung der 4-Tage-Woche:

„Das Wohlbefinden steigt, wenn die Arbeitszeit sinkt – bei gleichbleibender oder sogar leicht steigender Produktivität“, so lässt sich das Ergebnis der Studie zur 4-Tage-Woche in Deutschland kurz zusammenfassen. Im Detail konnte folgendes festgestellt werden:

Die Wirkung der echten 4-Tage-Woche: Mehr Zeit für private Aufgaben, für Gesundheit, Familie, Sport, Freunde - und für sich selbst.

Doch nicht nur die Zufriedenheit, das individuelle Wohlbefinden und die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden profitierten von der Einführung der 4-Tage-Woche: Auch eine gesteigerte Produktivität im Unternehmen lässt sich feststellen.

Das ist auch wirtschaftlich gesehen ein großer Vorteil: Denn auch wenn der Output einer Organisation „nur“ gleichbleibt – wenn diese mit weniger Arbeitseinsatz erreicht wird, dann steigt gleichzeitig die Produktivität.

Wie wurde die Einführung der echten 4-Tage-Woche in den beteiligten Unternehmen möglich?

Nun fragt man sich natürlich, wie diese positiven Effekte erreicht werden konnten. Die reduzierte Arbeitszeit wurde nicht durch erhöhte Überstunden ausgeglichen. Stattdessen nahmen die Belegschaften verschiedene Anpassungen vor.

„Das Potenzial der verkürzten Arbeitszeit scheint unter komplizierten Prozessen, Meetings und geringer Digitalisierung zu schlummern“, erläutert Co-Initiator Carsten Meier. „Unternehmen müssen in die notwendige Veränderungsarbeit investieren, um eine Vier-Tage-Woche herauszubekommen.“

Digitalisierung und Reorganisation waren auch die beiden großen Hebel, die bei dem im folgenden geschilderten Praxisfall die Einführung einer echten 4-Tage-Woche ermöglicht haben.
Bei den dazu notwendigen Entwicklungsschritten im Unternehmen und bei den Mitarbeitenden spielten auch die DNLA-Verfahren eine große Rolle.

Ein Praxisfall: Die Einführung der 4-Tage-Woche beim Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS).

„Das Wohlbefinden steigt, wenn die Arbeitszeit sinkt – bei gleichbleibender oder sogar leicht steigender Produktivität“, so hatte es Prof. Dr. Julia Backmann formuliert. Ganz ähnlich beschreibt den Effekt der echten 4-Tage-Woche auch ein Unternehmer aus Thüringen, der in seinem Betrieb, dem Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS) in den letzten Jahren die echte 4-Tage-Woche eingeführt hat: „20% weniger Arbeitszeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß!“ – so formuliert es Rocco Funke, der Inhaber.

Er hatte den festen Vorsatz, etwas zu ändern, um selbst mehr Zeit fürs Privatleben und für die Familie zu haben. Eine andere Art zu arbeiten musste also her. Dabei wurde vieles ausprobiert, und vieles auch wieder verworfen. Eine Idee, die sich dann letztlich durchgesetzt hat, war die Einführung einer echten 4-Tage-Woche, bei gleicher Bezahlung.

Möglich wurde dies durch eine konsequente Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen im Bereich Logistik und Gerätemanagement sowie Dokumentation und Rechnungsstellung – alles Dinge, die vorher viel Zeit in Anspruch genommen haben.

Und möglich wurde dies auch dank DNLA, denn die Umstellung auf die heutige Arbeitsweise und die 4-Tage-Woche waren kein Selbstläufer, sondern ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der durchaus auch mit Ängsten, Skepsis, Widerständen und zwischendurch mit Rückschlägen verbunden war.

Eine Teamanalyse von DNLA (TA) und die Beratung unserer DNLA-Partnerin Yvette Schaldach haben geholfen, alle wirklich „mitzunehmen“ im Veränderungsprozess und auf ein neues, gemeinsames Ziel einzuschwören, Ängste zu nehmen und Widerstände erfolgreich zu überwinden.

Das Resultat: Mehr Umsatz, weniger Stress und gesünderes Arbeiten – 30% weniger Krankheitstage – zufriedene Kunden, zufriedene und loyale Mitarbeiter (was gerade in Zeiten geringer Mitarbeiterbindung nicht einfach und nicht selbstverständlich ist) …und stapelweise Initiativbewerbungen. 🙂

Fazit: Das Modell der echten 4-Tage-Woche funktioniert, erfordert aber ein Umdenken und einen gut gemanagten Transformationsprozess, in dem alle Beteiligten mitgenommen werden müssen.

Wie lautet nun das Fazit aus der Studie und aus den praktischen Erfahrungen in den Unternehmen? Weniger arbeiten, aber Gleiches leisten – ja, das funktioniert tatsächlich, sagt Prof. Dr. Julia Backmann von der Uni Münster. Ihr Eindruck: Das Modell funktioniert, erfordert aber ein Umdenken am Arbeitsplatz.

Eine gute Begleitung und Beratung bei der Einführung der 4-Tage-Woche hilft, sie wirklich zu einer Erfolgsgeschichte zu machen. Die DNLA-Analysen als individuelle Standortbestimmung und als Mittel zur Begleitung von Veränderungsprozessen im Unternehmen und bei den Mitarbeitenden.

Die echte 4-Tage-Woche hat also das Zeug dazu, die Situation in vielen Unternehmen und Organisationen und für zahlreiche Mitarbeitende nachhaltig zu verbessern – wenn sie richtig eingeführt und umgesetzt wird.

Auch die Pilotstudie an der Universität Münster kommt zu diesem Schluss: Die Daten aus den ersten Phasen der Studie deuten bisher darauf hin, dass die 4-Tage-Woche nicht nur das Wohlbefinden der Beschäftigten verbessert, sondern auch positive Auswirkungen auf die Produktivität hat. Auch wenn die endgültigen Ergebnisse noch ausstehen, liefern die bisherigen Erkenntnisse wertvolle Hinweise darauf, wie die Arbeitswelt gerechter, effizienter und menschenzentrierter gestaltet werden kann.

Kein Wunder also, dass die Firmen, die es ausprobiert haben, die Erfahrungen mit der 4-Tage-Woche sehr positiv bewerten und in der Mehrzahl auch über die Pilot- und Forschungsphase hinaus die 4-Tage-Woche beibehalten wollen: Die Ergebnisse legen nahe, dass die Vier-Tage-Woche hierzulande nicht mit dem Projekt endet. Mehr als 70 Prozent der Organisationen gaben an, sie über die sechsmonatige Pilotphase hinaus fortsetzen zu wollen, entweder durch Verlängerung der Testphase oder durch eine vollständige Implementierung.

Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, alle technischen und inhaltlichen Neuerungen im Programm, alle Vorträge und alle preisgekrönten Projekte, sowie den Ausblick auf den Jahreskongress 2025.

Auch in diesem Jahr kamen wieder zahlreiche Partnerinnen und Partner aus dem DNLA-Beraternetzwerk in Emsdetten zusammen, um sich auszutauschen und um sich zu informieren über neue Entwicklungen in den DNLA-Programmen und in unserem Netzwerk und um zu erfahren, wie DNLA anderswo in innovativer und vorbildlicher Weise eingesetzt wird. Für alle, die nicht dabei sein konnten, zeigen wir hier kurz zusammengefasst den Kongress mit allen Inhalten sowie den Präsentationen zum Herunterladen.

Doch bevor wir auf die einzelnen Themen und Projekte des Kongresstages im Detail blicken, schauen wir zuerst auf das gemütliche Get-Together am Vorabend.

DNLA-Jahreskongress 2024: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses durften wir gut 20 Kolleginnen und Kollegen bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Wie immer genossen unsere Gäste die familiäre und lockere Atmosphäre und nutzen die Gelegenheit zu guten Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen.

Was dabei dieses Jahr wieder besonders schön war, war, zu sehen, dass dieser Austausch auch sehr gut über alle Grenzen – wie Sprach- Landes und Altersgrenzen – hinweg funktioniert.

Dialog zwischen dem hohen Norden und dem Raum Dresden: Frank Lepschy (l.) im Gespräch mit Falk Münchbach.

Aus Köln gekommen: Unsere langjährigen Partner Heinz-Peter Brenner und Susanne Brenner (m., r.) im Gespräch mit Marlies Haddick (l.).

Trúc Phan, die „Chefin“ unseres Partnernetzwerks im Vietnam im Gespräch mit Janez Žezlina, einem unserer Partner von „Resultant“ aus Slowenien.

Wie man sieht, haben sich alle bei uns in der Münsterstraße sehr wohl gefühlt und wir möchten uns bei denen bedanken, die dazu maßgeblich beigetragen haben, allen voran Marlies Haddick und Ferdag Peschke, die hier schon Tage und Wochen vor dem Kongress hinter den Kulissen fleißig am organisieren waren und sich um alle Details gekümmert haben.

Gute Laune – gutes Essen – gute Gespräche – von allem gab es also reichlich, und das natürlich nicht nur am Vorabend, sondern auch am Kongresstag selbst.

DNLA-Jahreskongress 2024 unter dem Motto : „Entwicklung gemeinsam gestalten – Shaping development together“.

Durch verschiedene Einflüsse (Termine, Krankheitsfälle, sogar eine verpflichtende Übung des finnischen Militärs) waren diesmal weniger Gäste als in den Vorjahren beim DNLA-Jahreskongress vor Ort. Die, die da waren bekamen aber ein spannendes und hochinteressantes, abwechslungsreiches Programm geboten, dass wir nun denjenigen, die nicht live mit vor Ort dabei sein konnten wenigstens kurz zusammengefasst präsentieren können. (*Wir gehen dabei nicht genau chronologisch in der Reihenfolge des Tagesprogramms, sondern thematisch geordnet vor).

Entwicklung gemeinsam gestalten – bei Profisportlern: Vortrag von Lennart Lingener, TV Emsdetten (Handball-Profitrainer).

Einen etwas anderen Blickwinkel als üblich bot Lennart Lingener, der Trainer des ortsansässigen Profi-Handballvereins TV Emsdetten.

Nach spannenden Einblicken in die eigene Vita und in den persönlichen Werdegang wurden von Lennart Lingener Erkenntnisse aus der Sportwissenschaft, zum Beispiel zum Thema Teambuilding, vorgestellt. Auch in die Entwicklung einer gemeinsamen Team-Identität und der Saison- und Spielziele bekamen die Zuhörer*innen interessante Einblicke.

In seinem Vortrag stellte Lennart Lingener insbesondere das Thema Soft Skills, „weiche“ Erfolgsfaktoren in den Mittelpunkt.

In diesem Zusammenhang wurden auch die (anonymisierten) DNLA-Ergebnisse einiger Spieler vorgestellt, und vor allem die spannenden Hintergrundgeschichten dazu. So wurde klar, welche Erkenntnisse aus den verschiedenen Analyseergebnissen und Gesprächen gewonnen werden konnten und wie diese wiederum zur Entwicklung der einzelnen Spieler und des gesamten Teams beigetragen haben.

Die Präsentation von Lennart Lingener finden Sie hier zum Download.

Auch nach dem Vortrag wurde noch interessiert diskutiert und es wurden viele Fragen gestellt.

Entwicklung gemeinsam gestalten: Die Awards.

Im Folgenden möchten wir gerne 3 Projekte vorstellen, aus dem Oman, aus Süddeutschland und aus Slowenien, die alle zeigen, wie unsere Partner mit den Kunden vor Ort in ganz unterschiedlichem Kontext Entwicklung gemeinsam gestalten.

DNLA-Award 1: Shaping development together: DNLA at Muscat Bay, Oman

Die erste Award-Präsentation entführte die Kongressteilnehmer*innen beim Morgenkaffee gleich einmal in die Welt von „1001 Nacht“, und zwar an die Muscat Bay, eine High-Class Tourismusdestination im Oman.

Durch das Wachstum des Unternehmens und durch verschiedene Entwicklungen (-> siehe folgende Folien) stellt sich die Herausforderung, Nachwuchskräfte in Führungspositionen zu begleiten.

Ein Programm mit mehreren Modulen – einschließlich DNLA-Analysen – wurde von unseren Partnern von SIMDUSTRY konzipiert, um diese Herausforderung zu meistern.

Individuell hat dies schon viele positive Wirkungen erzeugt, die Teilnehmer berichten von deutlichen Verbesserungen in ihrem Arbeitsalltag und sogar im Privatleben:

Gleichzeitig bleiben noch viele Entwicklungsfelder, vor allem für das Gesamtunternehmen.

In der Präsentation von SIMDUSTRY sind noch verschiedene weitere Entwicklungsfelder sichtbar, die Reise ist hier aber noch nicht zu Ende. Dank der erfahrenen, internationalen Beraterinnen und Berater von Simdustry, die kulturell und sprachlich im arabischen Raum, im angelsächsichen und im kontinentaleuropäischen Raum zuhause sind, bestehen aber beste Voraussetzungen, auch diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern.

Für das Projekt bei der Muscat Bay und auch für viele weitere internationale DNLA-Beratungsprojekte bekam Dina Weiler, die online zugeschaltet war, stellvertretend für das ganze Team und Beraternetzwerk von SIMDUSTRY den ersten DNLA-Award 2024 verliehen.

Die Präsentation von SIMDUSTRY am DNLA-Jahreskongress finden Sie hier zum Download.

DNLA-Award 2: Entwicklung gemeinsam gestalten: St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe, Fichtenau.

Besonders gefreut haben wir uns, wieder einen DNLA-Award an ein Unternehmen aus dem sozialen Bereich zu vergeben. Die St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe aus Fichtenau im Raum Crailsheim bietet verschiedene Wohngruppen und Unterstützungsangebote für Kinder und Jugendliche im Alter zwischen 6 und 21 Jahren. Die Kinder die betreut werden haben teils Gewalt in ihren Familien erlebt, oder sie mussten Krieg und Flucht erleben. Das Ziel ist, allen den Weg in ein selbstbestimmtes Leben und in eine sichere Existenz zu ermöglichen. Die Herausforderungen, die mit dieser Arbeit verbunden sind, waren schon immer groß.

Heute, wo wir gleichzeitig steigende Anforderungen und steigenden Bedarf an solchen Sozialleistungen- und Integrationsleistungen sehen, und gleichzeitig Fachkräftemangel und Finanzierungsdruck stetige Begleiter der täglichen sozialen Arbeit sind, sind diese Herausforderungen noch einmal größer geworden.

Stefan Reuter, der Einrichtungsleiter der St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe lebt für seinen Beruf. Das merkte man an seinem engagierten Vortrag, und das merkte man im persönlichen Gespräch mit ihm.
Umso schwerer ist es natürlich, so jemanden zu ersetzen, wenn er einmal in den Ruhestand geht. 1:1 geht das gar nicht. Und trotzdem zeichnet sich genau diese Situation an. Wie kann man die Einrichtung darauf vorbereiten? Wie lassen sich Aufgaben und Verantwortlichkeiten neu verteilen? Wie kann man denen, die neu hinzukommen, oder die innerhalb der Einrichtung neue Rollen und neue Aufgaben übernehmen helfen, ihre Kompetenzen zu entwickeln und sich auf die neuen Rollen und Aufgaben vorzubereiten?

All das waren Aufgaben, die es zu lösen galt. Mit dabei halfen unsere Partner Susanne und Heinz-Peter Brenner, die, auch mit Hilfe der DNLA-Analyseverfahren, die St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe in Sachen Organisationsentwicklung, bei der Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen und bei der Personalauswahl unterstützt haben. Auch bei der Personalentwicklung der Verantwortungsträger*innen auf der 2. Führungsebene wurde DNLA (ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz) eingesetzt.

Für diese wertvolle und wegweisende Arbeit bei der St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe, und weil die Situation und der DNLA-Einsatz dort auch exemplarisch sind für ähnliche Herausforderungen und Lösungsansätze bei anderen Trägern und Einrichtungen im Sozialen Bereich wie der Caritas oder der Lebenshilfe, haben wir Heinz-Peter und Susanne Brenner von Brenner Consulting und Stefan Reuter von der St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe den DNLA-Award 2024 verliehen.

Klaus Haddick (rechts) überreicht Stefan Reuter (links), Heinz-Peter Brenner und Susanne Brenner den DNLA-Award 2024.

Hier finden Sie die Präsentationen der Brenner Unternehmensberatung und von Stefan Reuter zum Download.

2024_DNLA_Award_BRENNER_St.Raphael Herunterladen

St. Raphael-PPP-DNLA-Jahreskongress Herunterladen

DNLA-Award 3: Shaping development together: Development of HR processes utilizing DNLA Expert Systems – at „HIT – Universe of fun“.

Eine weite Reise hatten unsere Partner von Resultant aus Slowenien hinter sich gebracht, um zu uns zum DNLA-Jahreskongress 2024 zu kommen. Janez Žezlina, Enej Klarič und Roman Klarič waren zu Gast, um ein Entwicklungsprojekt beim Unternehmen HIT vorzustellen, bei dem DNLA umfassend und erfolgreich eingesetzt wurde. Die Hit Gruppe mit 11 Hotels, 6 Spiel- und Unterhaltungszentren, einem Campingplatz, einem Spielsalon und 2 Casinos zählt zu den größten Anbietern der Casinospiele und Unterhaltung Europas.

Beim DNLA-Jahreskongress 2024 haben unsere Partner von Resultant präsentiert, wie dort im Unternehmen DNLA umfassend zur Personal-, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung eingesetzt wurde.

Zuerst wurde die Ausgangssituation beleuchtet, und hier hatte das Unternehmen, wie viele andere auch, mit Veränderungsprozessen zu tun. Das Marktumfeld war in Bewegung geraten, der Wettbewerb hat sich verschärft. Gleichzeitig haben wir es im Unternehmen mit einer alternden Belegschaft zu tun und dadurch auch mit dem Verlust von viel Erfahrung sowie mit Disruption und mangelnder Kontinuität.

Lavra Markič, Head of HR bei HIT d.d., berichtete in einem Video davon, wie DNLA umfassend eingesetzt wurde, um die Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Führungskräfte und der Organisation insgesamt zu unterstützen.

Bemerkenswert an dem Projekt waren verschiedene Aspekte:

Die Effektivität der gewählten Entwicklungsmaßnahmen – und auch von DNLA! – wurden durch verschiedene Universitäten evaluiert.
Das Projekt war sehr erfolgreich, wie auch Teilnehmerfeedbacks zeigen.

Durch den Beratungsprozess wurde auch deutlich, dass ergänzend zu den INDIVIDUELLEN Entwicklungsprozessen ORGANISATIONALE Entwicklung notwendig ist.
Hierzu wurden die Ergebnisse der DNLA-Analysen von allen Teilnehmern (301 Personen, was 24% aller Angestellter entspricht) untersucht, um herauszufinden, inwieweit die weniger stark entwickelten Kompetenzen die Organisationskultur beeinflussen.
Da sich diese Vermutung als richtig erwies, erfolgte die Verbindung von Organisationsentwicklung und individueller Entwicklung im Rahmen eines 360°-Ansatzes als nächster Schritt in diesem Entwicklungsprozess.

Viele wegweisende und den Erfolg sicherstellende Elemente, die dieses Projekt zu einem ganz besonderen machen. Und das alles – und die Arbeit bei vielen anderen großen Kundenunternehmen in Slowenien wie SavaRe und DARS – verdiente natürlich, mit einem DNLA-Award ausgezeichnet zu werden!

Award-Verleihung an die Kollegen von Resultant: Janez Žezlina Enej Klarič und Roman Klarič (von links nach rechts).

Die Präsentation von Resultant am DNLA-Jahreskongress finden Sie hier zum Download.

Entwicklung gemeinsam gestalten: Technische Innovationen und Neuheiten im DNLA-Programm.

Da es gerade im letzten Jahr viele Innovationen im DNLA-Programm gab, haben wir diese noch einmal gesammelt den Partnern vor Ort vorgestellt. Auch hier wollen wir diese Innovationen gerne noch einmal gesammelt vorstellen.

1. Neue Designs, neue Wahlmöglichkeiten.

Zu den neuen Möglichkeiten gehören.

Die Möglichkeit, statt dem klassischen Titelblatt nun ein optisch ansprechenderes mit Bild zu nutzen. Außerdem enthalten die DNLA-Gutachten in dieser Designvariante auch ein Inhaltsverzeichnis.
Ein neues „Frontend“: Die DNLA-Fragenkataloge sind alternativ nun auch in einem modernen Design und mit einer verbesserten Nutzerführung abrufbar (unter https://next.dnla.com/).
Ein alternatives, moderneres Design für die Auswertungen im DNLA ESK bzw. in den ESK-Varianten wie AZUBI/Jobstarter.

All diese Optionen sind im DNLA-Backend ganz einfach anwählbar.

Die Präsentation zu diesen Themen können Sie hier herunterladen.

2. DNLA-Faktoren zu einer unternehmensspezifisch zusammengestellten, „customized“-Analyselösung kombinierbar.

Wie auch schon über unsere „NEWS“ kommuniziert, gibt es seit kurzer Zeit die Möglichkeit, passend zu den Wünschen und Kompetenzmodellen eines Kunden, die Faktoren aus den Analysen DNLA ESK, DNLA MM und DNLA VKP individuell, als customized solution („CUS“) zu einem kundenspezifischen DNLA-Analyseinstrument zu kombinieren.

Ein Beispiel, wie solche unternehmensspezifischen Anpassungen in der Praxis umgesetzt wurden, gaben Friederike Musterle und René Siebert von VR Smart-Finanz, die uns per Videobotschaft zugeschaltet waren.

Bei Fragen und Interesse an weiteren Informationen zu einem dieser Themen oder bei Bedarf an technischem Support wenden Sie sich gerne an Max Haddick:

Max Haddick, technischer Leiter der DNLA GmbH.

Max Haddick , Techn. Leiter (BWL B. Sc.)
DNLA GmbH
Münsterstraße 11, 48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

3. Fertigstellung der Reihe der DNLA-Lernvideos zu den 17 ESK-Faktoren.

Beim DNLA Jahreskongress 2022 haben wir die Idee, neue Lernvideos zu den DNLA ESK-Faktoren zu kreieren (an der Stelle nochmal ein herzliches Dankeschön an Stefanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics, die das Projekt damals mit auf den Weg gebracht haben) vorgestellt, zusammen mit einem ersten Beispielvideo zum Faktor „Systematik“.
Inzwischen gibt es zu jedem der 17 ESK-Faktoren ein Video mit Hintergrundinfos und praktischen Entwicklungshinweisen. Herzlichen Dank nochmals an unseren DNLA-Partner Eduard Janzen, der als professioneller Sprecher die Tonspuren für die Videos geliefert hat und an Judith Beike und Luisa Kestermann, die sichergestellt haben, dass die Videos inhaltlich und fachlich stimmig sind, und die sich um die Umsetzung der Skripte und Tonspuren in animierte Videos gekümmert haben.
DANKE FÜR EURE TOLLE ARBEIT!

Die vorhandenen Videos finden registrierte DNLA-Nutzer im Backend, unserer Onlineplattform, unter „Inhalte“ -> „Videos“.

Unsere neuen internationalen Partner:

Sie waren zwar kein eigener Programmpunkt, aber ein weiterer spannender Aspekt, der den Besuch beim Jahreskongress noch interessanter und lohnender gemacht hat: Die Partner von uns, die vor Ort waren, konnten auch unsere neuen internationalen Partner Okan und Ferda Binatli Gümüs und Trúc Phan kennen lernen.

Okan, Ferda und Trúc sind mit ihren Beratungsunternehmen Arpedes bzw. Connector Vietnam unsere Ansprechpartner hier vor Ort in Deutschland und vor Ort in der Türkei und im Vietnam für internationale Kunden und für einheimische Unternehmen. Wir freuen uns auf viele gemeinsame erfolgreiche Projekte und auf langjährige und gute Zusammenarbeit!

DNLA-Jahreskongress 2025: Wieder Ende der letzten Septemberwoche. Save the date!

Einige der Teilnehmerinnen und Teilnehmer am DNLA-Jahreskongress 2024.

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2025 haben bereits begonnen. Veranstaltungsort wird wieder Emsdetten sein, und auch wieder im Hotel Wefers, da wir zu Wefers als Veranstaltungsort viele positive Rückmeldungen bekommen haben.

Auch das voraussichtliche Datum steht bereits fest:

Der DNLA-Jahreskongress 2025 wird aller Voraussicht nach am Freitag den 26.09.2025 in Emsdetten stattfinden.
Am Vorabend, am Donnerstag den 25.09.2025, wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Anmeldungen und Anfragen richten Sie bitte an Frau Peschke (peschke@dnla.de).

Auch an Programm arbeiten wir bereits. Wenn Sie hierfür Wünsche und Vorschläge haben, dann melden Sie sich gerne bei uns.

1. Der Ursprung des Projekts

Ins Leben gerufen wurde die Idee, begleitend zu den DNLA ESK-Auswertungen Video-Inhalte anzubieten am DNLA-Jahreskongress vor 2 Jahren. Damals, im Herbst 2022, regten Stephanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics an, ein entsprechendes Video zu jedem ESK-Faktor zu entwickeln.

Wir von der DNLA GmbH und unsere Partner waren von der Idee begeistert und wir haben zudem den Vorteil gesehen, die alten Audioprogramme, die es als Begleitmaterial zu den ESK-Faktoren gab, durch die Videos zu ersetzen.

2. Die Umsetzung des Projekts

Bei der Umsetzung halfen viele Personen mit ihrem Wissen, ihrer Erfahrung, ihren Fähigkeiten und ihrer Kreativität mit, um aus den Videos eine echte Erfolgsgeschichte zu machen.

Die Skripte für die Videos wurden vom Team der DNLA GmbH erstellt, auf Basis von vorhandenem und von neuem Material. Luisa Kestermann und Judith Beike, die beiden Wirtschaftspsychologinnen bei uns im Team, haben nicht nur sichergestellt, dass die Videos fachlich und inhaltlich top sind. Sie haben sich zudem um die Animation der Inhalte gekümmert.

Unser Partner Eduard Janzen ist neben seiner Tätigkeit als selbständiger Unternehmer bei Ausbilderschein24.de auch noch professioneller Sprecher. Er hat die Skripte als Tonspuren eingesprochen.

Aus den Tonspuren und den Animationen haben Luisa und Judith dann die Videos erstellt, die die Kunden und Partner von DNLA im DNLA-Backend zum Download finden und von denen je (maximal) zwei, abhängig vom konkreten Ergebnis, in den ESK-Auswertungen per Link direkt abrufbar sind.

3. Das Ergebnis des Projekts

So stehen heute insgesamt 17 Videos zu den Faktoren im DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz bereit.

In den Videos finden sich für die Kunden und Partner von DNLA eine Fülle an Hintergrundinformationen, Entweicklungsempfehlungen, Ideen und Anregungen zur praktischen Umsetzung. Ein wahrer Schatz an wertvollen Erfahrungen!

…und das alles frei zugänglich, kostenlos und ohne Gebühren!

Die Video-Reihe ist nun, genau zwei Jahre, nachdem die Idee dazu entstanden ist, abgeschlossen.

Wir wünschen allen Nutzerinnen und Nutzern viel Erfolg, hilfreiche Erkenntnisse und Entwicklungsschritte mit dem DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und den dazugehörigen Videos!

Der Wunsch, aus Daten genau DIE relevanten Informationen zu extrahieren, die es zur Steuerung der HR und des gesamten Unternehmens braucht, ist verständlich. Entsprechend viele HR-Analytics Tools und People Analytics Tools gibt es. Doch welche Informationen sind wirklich relevant? Wie lassen sich aus ihnen praktische Handlungsschritte ableiten? Und kann auch ein kleines oder mittleres Unternehmen von solchen Instrumenten profitieren, oder sind diese Instrumente nur für Großunternehmen und Konzerne nutzenbringend einsetzbar?
Wir beantworten diese Fragen und wir stellen hier die Personalbilanz von DNLA vor – People Analytics Tools für KMU, die innovativ sind, die wirklich die entscheidenden Punkte im Unternehmen berühren, und die stets die praktische Umsetzbarkeit und die positive Wirkung im Unternehmensalltag im Blick haben.

People Analytics, HR-Analytics und Personalcontrolling

Bevor man sich genauer mit den einzelnen Programmen beschäftigt, muss jedoch zunächst geklärt werden, was sich hinter dem Begriff “People Analytics” verbirgt. “People” deutet bereits darauf hin, dass es etwas mit den Personalinformationen zu tun haben muss, die in der HR-Abteilung gesammelt werden. Mit “Analytics” ist in den meisten Fällen eine Auswertung von Zahlen und Daten gemeint – diese kann in verschiedenen Bereichen durchgeführt werden. Der Begriff bedeutet demnach, dass Personaldaten ausgewertet werden, um bestimmte Trends zu erkennen.

Sobald man sich anhand der Ergebnisse einen Überblick verschaffen konnte, kann man besser auf die Handlungen von Mitarbeiter:innen reagieren, Entscheidungen zielgerichteter treffen und möglichen Fehlern frühzeitig entgegenwirken. Es ist wichtig, dass sich die People Analytics – mit der Voraussetzung, dass sie richtig betrieben wird – nicht nur positiv auf die Handlungen der Personalabteilung auswirkt, sondern unternehmensübergreifend betrachtet werden kann.

Die Begriffe HR-Analytics und People Analytics werden in diesem Zusammenhang oft gleichgesetzt. Jedoch bezieht sich ersteres lediglich auf die Personalabteilung. Letzteres ist für die gesamte Unternehmung relevant. Das Personalcontrolling wird zudem häufig mit der Bezeichnung verglichen. Im HR-Controlling geht es allerdings darum, den Ist-Zustand zu erfassen. Das People Analytics System ist zukunftsorientiert und beschäftigt sich demnach mit der Fragestellung, welche Schlussfolgerungen aus den heutigen Zahlen des Personalcontrollings für die Zukunft gezogen werden können.

Zusammenfassend die folgende Definition von People Analytics:

„People Analytics ist eine datenbasierte und zielgerichtete Methode, die alle Prozesse, Funktionen, Herausforderungen und Potenziale im Unternehmen untersucht, die mit Mitarbeitern in Verbindung stehen.
Das Ziel ist es, die Systeme in HR und umliegenden Funktionen zu verbessern und nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen.“

Innovative People Analytics Tools für KMU: Die Personalbilanz.

People Analytics hat also, anders als HR-Analytics, das gesamte Unternehmen im Blick, und verglichen mit dem Personalcontrolling, ist es stärker zukunfts- und entwicklungsorientiert. People Analytics bezeichnet die Analyse von Daten aus dem Personalwesen in Verbindung mit anderen Unternehmensdaten.

Das Problem bei den typischen People Analytics Tools ist, dass sie nur auf Leistungsdaten und anderen Indikatoren, die den Ist-Zustand beschreiben, basieren. Übergeordnetes Ziel ist es, Zusammenhänge und Kausalitäten zu erkennen, um daraus fundierte Entscheidungen ableiten zu können.

Ist beispielsweise der Grund für den Weggang von zahlreichen Mitarbeitern in der Probezeit bekannt, kann die HR aktiv mit vorbeugenden Maßnahmen wie einem besseren Onboarding-Prozess gegensteuern. Grundsätzlich geht es darum, mit den richtigen Maßnahmen und mit verbesserten Prozessen die idealen Arbeitsbedingungen zu schaffen. Was aber, wenn die Ursache für den Weggang von zahlreichen Mitarbeitern in der Probezeit gar nicht mangelndes Onboarding ist – sondern wenn sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter generell alleine gelassen fühlen? Wenn „Neuankömmlinge“ irritiert sind von der Art der Führung und von der Kultur, die sie im Unternehmen vorfinden?

Die wahren Problemursachen liegen also oft noch viel tiefer und sind durch eine oberflächliche Analyse nicht sicher zu erkennen. Dabei passt zum Wesen der People Analytics wesentlich besser ein Instrument, das vor allem auch Potenziale in den Blick nimmt.

Und genau hier setzt die Personalbilanz von DNLA an.

Die Elemente der Personalbilanz

People Analytics Tools für KMU: Die DNLA Personalbilanz.

Die Personalbilanz basiert auf den wissenschaftlich basierten Potenzialanalysen DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. Mit ihrer Hilfe erhält man ein klares Bild, wie es um Schlüsselfaktoren des beruflichen Erfolgs wie „Motivation“, „Flexibilität“ oder „Initiative“ bei den Mitarbeitenden jeweils bestellt ist. Bei den Führungskräften werden ergänzend noch Themen, die für erfolgreiche Management- und Führungsarbeit entscheidend sind, betrachtet. Dies erfolgt in insgesamt 25 Faktoren in den drei großen Bereichen „Mitarbeiterführung“, „Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften“ (= „Kooperation und Konsens“) und „Unternehmerisches Denken und Handeln“.
Auch Analysen zur Situation in einzelnen Teams oder zur beruflichen Stressbelastung können ergänzend zur Datenbasis mit hinzugenommen werden.

Diese Daten werden aggregiert und bieten so einen ersten Eindruck über die Situation im Unternehmen und in einzelnen Abteilungen.

Die Anwendung der Personalbilanz

Die Personalbilanz ist ein jährlich wiederkehrender Überblick über die Situation beim Personal:
Können die Mitarbeiter Ihr Potential voll ausschöpfen? Welche sind engagiert und zeigen ein hohes Maß an Motivation und an innerer Bindung? Wer ist erfolgreich? Wer ist im Moment überfordert, wer benötigt Unterstützung? Die Daten werden dabei auf allen drei Ebenen betrachtet:

Individuell, für die oder den Einzelnen
Teamebene
Organisationsebene

Diese Fragen werden natürlich nicht nur anhand der Daten geklärt, sondern in Feedbackgesprächen mit den Mitarbeitenden und den Führungskräften zu ihren persönlichen Ergebnissen.
Diese Gespräche werden hinsichtlich der Abfolge und Priorisierung aufgrund des Gesamtbildes in den Daten geplant und durchgeführt.
Aus den Feedbackgesprächen werden konkrete Entwicklungsmaßnahmen auf individueller Ebene, auf Teamebene und in der gesamten Organisation vereinbart und – meist im Zusammenspiel von interner HR und von externen Berater*innen, Trainer*innen und Coaches – durchgeführt.
Nach ungefähr einem Jahr geht die Personalbilanz im Unternehmen in einen neuen Analyse- und Entwicklungszyklus.
Es stehen dabei alle DNLA-Verfahren zur Verfügung. Bei jeder Wiederholung bilden die Ergebnisse dabei die Grundlage für den Einsatz der neuen Tools.

All dies macht die Personalbilanz zu einem extrem wertvollen, effektiven und dennoch einfach zu handelnden Instrument für People Analytics in KMU. Weitere Informationen zur Personalbilanz können Sie hier herunterladen.

Die Wirkung der Personalbilanz

Die Personalbilanz wirkt wie ein „Gesundheitscheck“ für Ihr Unternehmen.

Mit ihrer Hilfe sehen Sie genau, wo in Ihrem Unternehmen die Mitarbeiter gut und erfolgreich arbeiten können. Sie sehen aber gleichzeitig auch, wo noch Potenzial schlummert.

Neben dem Aufdecken von Entwicklungsbedarf erkennen Sie auch Kommunikations- und Abstimmungsprobleme. Sie bemerken nicht nur Führungsfehler, sondern auch Stress und Überforderung.
So hilft die Personalbilanz – ähnlich wie die wirtschaftliche Bilanz Ihres Unternehmens – sowohl die starken Seiten, als auch die kritischen Bereiche zu erkennen. Sie können dann die richtigen Prioritäten im Bereich der Personalentwicklung setzen. Gleichzeitig erhalten Sie – bzw. Ihre Mitarbeiter – dadurch passgenaue Lösungsvorschläge und Handlungspläne an die Hand.

Beispiel: Entwicklungsempfehlungen auf individueller Ebene und auf Teamebene für einen Basis-Sozialkompetenzfaktor (hier: „Einfühlungsvermögen“).

Beispiel für Coachingempfehlungen für eine Führungskraft in den Bereichen „Verantwortung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ und „Entscheidungsfreude“.

Der Nutzen der Personalbilanz und von DNLA als People Analytics Tools für KMU

Die Personalbilanz ermöglicht es

Probleme und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen
und bei der Ursachenanalyse auch die tiefer liegenden Problemursachen im Blick zu haben
den Mitarbeitenden, den Führungskräften dem Unternehmen und durch valide, objektive und wissenschaftlich fundierte Analysen Transparenz und Klarheit über die aktuelle Situation und über Entwicklungsbedarfe zu bekommen
bessere Entscheidungen durch fundierte Datenbasis zu treffen
Entwicklungsprozesse professionell über einen längeren Zeitraum zu begleiten
die Effektivität und Nachhaltigkeit von Maßnahmen einfacher zu beurteilen
den Grundstein für die Weiterentwicklung Ihrer modernen Personalabteilung zu legen:
Vom rein operativ-administrativen zum strategischen Partner der Geschäftsführung

Dadurch werden

die Potenziale der Mitarbeitenden im Unternehmen erkannt, gefördert und zur vollen Entfaltung gebracht
die Mitarbeiterbindung wird signifikant erhöht
und die Qualität der Führung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Qualität der Zusammenarbeit steigt deutlich an

Und das alles macht ihr Unternehmen und die Menschen die dort arbeiten in Summe zukunftsfähig und erfolgreich.

Interessiert daran, die Personalbilanz einmal selbst kennen zu lernen und auszuprobieren?

Bei Interesse und wenn Sie weitere Inforationen wünschen wenden Sie sich bitte an

In diesem Artikel betrachten wir, wie groß die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Generationen sind. Und wir geben Ihnen wertvolle praktische Tipps für die Personalarbeit – und zwar jenseits von Verallgemeinerungen und vermeintlichen Patentrezepten. Wie werden HR und Führungskräfte den unterschiedlichen Bedürfnissen wirklich gerecht? Das ABC beziehungsweise das XYZ der Personalarbeit: Wie Sie den verschiedenen Generationen im Unternehmen gerecht werden: Das zeigen wir Ihnen hier!

Arbeitswelt im Wandel

Die (Arbeits-)welt ist im Wandel. Mit diesen Veränderungen, aktuellen HR-Trends, Herausforderungen und Lösungsansätzen haben wir uns schon mehrfach beschäftigt. Auch hier haben wir schon festgestellt:

Stärker als früher treffen in Zukunft verschiedene Alterskohorten und „Generationen“ im Unternehmen aufeinander. Unterschiedliche Erfahrungen, Prägungen, Präferenzen und Werthaltungen der „Generation X“, „Generation Y“, „Generation Z“ und der Generation Alpha“ stellen auch die HR im Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Und für diese Herausforderungen wünscht man sich natürlich möglichst einfache „Patentrezepte“ – einleuchtende Lösungen, die man in jeder Situation aus der Schublade ziehen kann, und schon hat man das Generationenthema im Griff. …aber ist es wirklich so einfach?
Nein, natürlich nicht. Und das ist auch gut so. Wir zeigen, wie es besser geht. Und dazu müssen wir erst einmal eine kurze Betrachtung anstellen, wie sinnvoll die Unterscheidung in Generation XYZ, Alpha, Boomer etc. überhaupt ist.

Die Generationenfrage: Wie groß sind die Unterschiede zwischen Generation X, Generation Y und Generation Z wirklich?

Zur Generation Z und zu den anderen Generationen gibt es zahllose Veröffentlichungen. Eine einfache Internetrecherche führt einen zu einer großen Zahl von Beiträgen, die sich mit den Unterschieden zwischen den verschiedenen Generationen beschäftigen, wie zum Beispiel der Artikel „Generation XYZ im Vergleich: So unterscheiden sie sich“ (und das interessanterweise, obwohl die Suche hier ganz neutral zum Stichwort „Generation XYZ“ durchgeführt wurde). Und doch bleibt der wissenschaftliche Beweis für Unterschiede zwischen den Generationen gering.

Das XYZ der Personalarbeit: Wie Sie den verschiedenen Generationen im Unternehmen gerecht werden. Fragen Sie sich, wie unterschiedlich die drei hier zu sehenden Generationen wirklich sind - wenn man nicht die Siebzigjährige, die Vierzigjährige und die Zehnjährige miteinander vergleicht, sondern wenn man überlegt, was die drei im jeweils gleichen Alter an- und umtreibt.

Tatsächlich zeigt die Forschung zunehmend, dass Generationsunterschiede in Bezug auf die Ansichten der Menschen zu Arbeit und Leben nicht so groß sind, wie wir ursprünglich dachten. Die Persönlichkeitsdaten von Babyboomern, die im gleichen Alter erhoben wurden wie die von Arbeitnehmern der heutigen Generation Z, zeigen aufgrund der Generation kaum oder gar keinen Unterschied. Die Prioritäten und Wünsche etwa von 20-Jährigen bleiben unabhängig von dem Jahrzehnt, in dem sie in diesem Alter waren, gleich.

Alle Menschen und alle Generationen streben nach Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit, wünschen sich Anerkennung für ihre Leistungen und legen Wert auf persönliche und berufliche Entwicklung. Zudem haben alle Generationen den Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance und schätzen flexible Arbeitsmodelle.

In der heutigen vernetzten und technologiegetriebenen Arbeitswelt haben alle Generationen zudem den Wunsch und die Notwendigkeit, mit technologischen Entwicklungen Schritt zu halten und ihre digitalen Kompetenzen zu erweitern.

Großvater, Vater und Sohn: Viel ähnlicher, als es zunächst den Anschein hat – wenn man nicht den Siebzigjährigen, den Vierzigjährigen und den Zehnjährigen miteinander vergleicht, sondern wenn man überlegt, was die drei im jeweils gleichen Alter an- und umtreibt.

Das XYZ der Personalarbeit: Gibt es die verschiedenen Generationen im Unternehmen überhaupt?

So groß sind die Generationenunterschiede letztlich also gar nicht. Man kann sogar noch einen Schritt weiter gehen und fragen, ob es die verschiedenen Generationen (X, Y, Z, Alpha, und so weiter) wirklich gibt oder ob sie nur ein theoretisches Konstrukt sind, ein Hilfsmittel, um bestimmte Entwicklungen zu beleuchten. Und hier ist die Meinung mancher Fachleute recht eindeutig: Vieles an der Generationen-Unterscheidung ist sehr ungenau, und ob sich die Generationen wirklich voneinander differenzieren lassen, ist unklar.

Mittlerweile gibt es Zweifel daran, ob es die unpolitischen Ypsiloner und andere Generationen überhaupt gibt. Der Marburger Soziologe Martin Schröder hat sich kürzlich in einer Studie damit auseinandergesetzt.
Besonders drei Punkte haben sich in seiner Studie als kritisch erwiesen:

In der Literatur über die Generationen gibt es sehr unterschiedliche, teils gegensätzliche Beschreibungen der Einstellungen, die angeblich in der betreffenden Generation vorherrschen. Manche Forschende sagen zum Beispiel, die Generation Y wolle vor allem in Beruf und Karriere vorankommen. Andere Autor:innen sagen dagegen, für die Generation Y sei „Arbeit nur eine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung“ und stehe somit nicht im Fokus.

Es gibt kaum langfristige Untersuchungen: In der Shell-Jugendstudie wird beispielsweise untersucht, wie sich die Einstellungen der Generation Y zwischen 2002 und 2015 gewandelt haben. Was nicht untersucht wird: Hatte die 68er- oder die Babyboomer-Generation vielleicht ähnliche Ansichten, als sie selbst noch jünger war? Und ändert sich umgekehrt die Einstellung der Generation Y mit höherem Alter? Das jüngere Alter könnte erklären, dass Jugendliche anders denken als Erwachsene. Empirische Daten aus solchen Vergleichen sind rar.

Es wird nicht berücksichtigt, wie sich die Einstellung der gesamten Gesellschaft ändert. Denken Jugendliche heute anders als Jugendliche früher, ließe sich das auch dadurch erklären, dass heute alle in der Gesellschaft anders denken als früher.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Die Schlussfolgerung für die Personalarbeit ist eine ganz einfache: Es gibt keine Patentlösungen, bei denen man sich nur am Alter orientieren müsste. Stattdessen muss man genau hinschauen, bei allen Beschäftigten, egal auf welcher Ebene und in welcher Altersgruppe, wie deren individuelle Situation ist, wo Sie Unterstützung brauchen und wie sich die Zusammenarbeit untereinander optimal gestalten lässt.
Und die DNLA-Analysen leisten hier, mit der Transparenz und Objektivität, die sie mitbringen und mit den Reflexionsanregungen und Entwicklungsempfehlungen unschätzbare Hilfe.

Wie Sie den verschiedenen Generationen im Unternehmen gerecht werden: Instrumente und Praxisempfehlungen.

1. Potenzialanalyse / Standortbestimmung und individuelle Unterstützung

Egal ob bei Azubis oder „Best Agern“: Bei allen im Unternehmen macht eine Standortbestimmung mit Hilfe von DNLA ESK und einem anschließenden Feedbackgespräch absolut Sinn. Die daraus resultierenden individuellen Förderempfehlungen helfen, dass die Zusammenarbeit aller Menschen im Unternehmen gut funktioniert.
Basis-Sozialkompetenzen wie „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“ oder eine positive „Emotionale Grundhaltung helfen allen Menschen im Unternehmen mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen, Prägungen, Kulturen und Geburtsjahrgängen dabei, besser miteinander zu arbeiten.

Die verschiedenen DNLA-Instrumente wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen dabei, die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen und ihnen genau die Förderung und die Impulse zu geben, die sie für eine optimale persönliche und berufliche weitere Entwicklung brauchen. Vielfalt und unterschiedliche Ausgangsbedingungen sind somit also kein Problem mehr, sondern ein Trumpf.

Starke Potenziale bei Mitarbeiter*innen über 60: Dokumentiert im Stärken-Zertifikat von DNLA ESK - Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

2. Management von altersdiversen Belegschaften

Beim Management von altersdiversen Belegschaften sowie generell beim Thema Diversity, Gleichstellung und Inklusion und wenn es darum geht, die Potenziale der Mitarbeitenden optimal zu nutzen, sind die DNLA Analyse- und Entwicklungsinstrumente eine wertvolle Hilfe. Speziell auch durch die Berücksichtigung von Aspekten wie Gender- und Diversitykompetenz dienen Sie der Förderung und Integration.

Denn es reicht nicht, einfach Personen auszuwählen, die die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen fachlich bestmöglich erfüllen können. Es geht darum, aus den verschiedenen Individuen ein funktionierendes Ganzes zu schaffen, so dass etwas entsteht, das größer ist als die Summe der „Einzelteile“. Und dazu braucht es gemeinsame Werte und Ziele und ein gemeinsames Verständnis davon, wofür das Unternehmen stehen soll und welche Prinzipien für das Handeln des Unternehmens, zum Beispiel gegenüber den Kunden oder gegenüber der Gesellschaft, wichtig sind.

3. Erarbeiten einer gemeinsamen Leitidee und Stärkung der Teamzusammenarbeit

Bei vielen Dingen, die für die tägliche Zusammenarbeit wichtig sind, gibt es keine einheitlichen Normen.
„Wie definieren wir „Leistung“? Bedeutet viel leisten beispielsweise einfach möglichst lange zu arbeiten, oder wie definieren und messen wir dies sonst? Welche Regeln geben wir uns? Welche Freiheiten hat jeder? Welche gemeinsamen Werte und übergeordneten Ziele teilen wir?
Es ist wichtig, solche Fragen anzusprechen und zu klären. Denn sonst kann es passieren, dass unterschiedliche (unterschwellige und nicht offen ausgesprochene) Vorstellungen immer wieder zu Differenzen in der täglichen Arbeit führen. Und die Vorstellungen können in einer alters- und anderweitig diversen Belegschaft durchaus stark auseinandergehen.

Die Teamanalyse von DNLA kann hier, genauso wie Standortbestimmungen und Gespräche auf Basis von DNLA ESK, helfen, diese gemeinsamen Perspektiven, Regeln und Werte zu entwickeln und aus Spezialist*innen mit Talenten unterschiedlichster Art echte, funktionierende Teams zu machen.

Mit Hilfe der DNLA-Teamanalyse gelingt es, Reibungspunkte und Probleme in der Zusammenarbeit frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu finden.

Mit Hilfe der Mitarbeiterbefragung DNLA PWA können ebenfalls unterschiedliche Standpunkte sowie Bereiche im Unternehmen, bei denen noch Handlungsbedarf herrscht, sichtbar gemacht werden.

Beides zusammen hilft also dabei, gemeinsame Werte und Perspektiven zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass alle im Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten.

Das XYZ der Personalarbeit: Wie Sie den verschiedenen Generationen im Unternehmen gerecht werden – das Fazit:

Wie man sieht: Es gibt einiges an Beratungsbedarf. Aber mit den geeigneten Instrumenten, den Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und mit qualifizierter Begleitung und Beratung werden die Mitarbeiter*innen aller Altersklassen ihr Potenzial in einem möglichst hohen Maße ins Unternehmen einbringen können und – jetzt und in Zukunft – ein echter Erfolgsfaktor im Unternehmen sein.

Das Modell der verschiedenen Generationen hilft uns, uns bewusst zu machen, dass sich die Welt um uns verändert, und mit ihr die Menschen und die ganze Gesellschaft. Und selbstverständlich ist es interessant, zu versuchen, bestimmte Trends abzulesen. Aus solchen allgemeinen Trends lässt sich aber NIEMALS zuverlässig auf den Einzelfall schließen. Genausowenig, wie unser Alter beispielsweise unseren Musikgeschmack vorherbestimmt legt es fest, was wir uns von unserem Arbeitgeber wünschen oder bei welchen Themen am Arbeitsplatz wir uns gerade Unterstützung wünschen. Und neben dem Alter und der „Generationenzugehörigkeit“ gibt es so viele andere persönliche Faktoren (persönliche Ambitionen, Selbstbild, Werteorientierung, Rollenerwartungen, familiäres Umfeld, Erfolgserlebnisse und Misserfolge am Arbeitsplatz, Verhalten der Führungskräfte, Unternehmenskultur, besondere Stressbelastung,… um nur einige zu nennen), die relevant sind, dass es wenig bringt, eine Person einfach auf ihre Zugehörigkeit zu einer „Generation X“ zu reduzieren und dadurch die eigene Sichtweise und die eigenen Handlungen leiten zu lassen.

Wir haben es in jeder Belegschaft mit „[…] Menschen jeden Alters, jeder Herkunft und jeder Kultur, die über Stereotypen hinausgehen […]. U[nd u]m Ihre eigene Belegschaft zu verstehen und eine passende Strategie zu entwickeln, wie Sie Ihre Leistungsträger begeistern und sie langfristig binden, blicken Sie über diese Gruppenunterschiede hinweg.„

Es führt also kein Weg dabei, sich wirklich mit dem Individuum zu beschäftigen und sich die Zeit zu nehmen, jede individuelle Situation zu betrachten – am Besten mit Hilfe einer professionellen Standortbestimmung und Potenzialanalyse – und sich Zeit zu nehmen für persönliche Gespräche, um dann, mit Hilfe der richtigen Maßnahmen, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen gerecht zu werden.

Die Anerkennung und Wertschätzung dieser Unterschiede und Gemeinsamkeiten ermöglicht es Unternehmen, eine inklusive und dynamische Arbeitskultur zu schaffen, in der alle Generationen ihre Stärken einbringen und sich weiterentwickeln können.

Wir arbeiten stets daran, den Wert der DNLA-Analysen für die Kunden noch zu erhöhen. Und daher haben wir nun die ESK-Teilnehmerauswertung um ein ansprechendes Titelblatt und um eine Gliederung mit Inhaltsverzeichnis ergänzt. Eine aktuelle Musterauswertung können Sie hier herunterladen. Damit erfüllen wir einen Wunsch vieler Kunden.

Der Bedarf an Coaching und Begleitung wird immer größer. Gleichzeitig gibt es im Markt aber auch immer mehr Anbieter. Was muss ich mitbringen, um als Coach wirklich wettbewerbsfähig zu sein? Welche Qualitäten sind gefragt? Und wie kann ich als Coach meine Coaching Skills verbessern? Wie kann ich mich weiterentwickeln und positiv von anderen Anbietern abgrenzen?

Genau mit diesen Fragen beschäftigt sich der folgende Beitrag.

Coach the Coach: So können Sie Ihre Coaching-Skills verbessern.

Coachingbedarf und Coachingmarkt

Unternehmen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte stehen heute vor gewaltigen Herausforderungen. Der Bedarf an Orientierung, Begleitung und Coaching wird immer größer. Beste Voraussetzungen also für Coaches und Berater. Gleichzeitig ist der Coachingmarkt in den letzten Jahren regelrecht explodiert. Jedes Jahr drängen hunderte von neuen Anbietern – oft Solo-Selbständige – auf den Markt. Gar nicht so leicht für Unternehmen und Einzelpersonen, da den passenden und kompetenten Coach zu finden.

Und gar nicht so leicht, sich von anderen Coaches positiv abzugrenzen. Doch wie kann ich meine Coaching Skills verbessern, Coachingfähigkeiten entwickeln, besser coachen?

Um diese Frage zu beantworten, betrachten wir zunächst einmal, welche Skills gute Coaches benötigen.

Welche Skills benötigen gute Coaches?

Coaching ist eine spannende und komplexe Aufgabe. Die International Coaching Federation beschreibt professionelles Coaching als „einen anregenden und kreativen Prozess der Zusammenarbeit mit der Kundschaft, der zum Nachdenken anregt und dazu inspiriert, persönliches und berufliches Potenzial zu steigern“. In der Geschäftswelt ist dies eine Zusammenarbeit, durch die Mitarbeitende und Führungskräfte mithilfe eines zertifizierten Coaches neue Fähigkeiten entwickeln, einen klaren Karrierepfad definieren und ihre Leistung verbessern können.

Doch was sind die Kompetenzen, die einen guten Coach auszeichnen? Ein wenig Licht ins Dunkel wollte eine wissenschaftliche Studie, die von Prof. Dr. Eva Jonas von der sozialpsychologischen Fakultät der Universität Salzburg und ihrem Team und von Prof. Dr. Siegfried Greif vom Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung der Universität Osnabrück im Auftrag des Businessnetzwerk XING durchgeführt wurde. Dazu wurden mehr als 1200 Personen befragt. Hier wurden aber vor allem fachliche Kriterien, eine Coaching-Ausbildung von mindestens 150 Stunden, eine aktive Tätigkeit als Coach, mindestens drei Jahre Coaching-Erfahrung, ein fachlich fundiertes Coaching-Konzept sowie eine ethische Grundhaltung und positive Klientenbewertungen über die erlebten Coachingprozesse bewertet. Diese Grundvoraussetzungen – Fachkompetenz, Qualifikation und Praxiserfahrung – sind als Basis für erfolgreiche Coachings natürlich unerlässlich.

Doch das reicht natürlich nicht. Neben Fachkompetenz, einer guten Ausbildung, Praxiserfahrung und nachweisbaren Erfolgen in der Praxis sind es vor allem eine Reihe von Soft Skills, die gute Coaches auszeichnen und durch denen sie sich von der Masse der anderen Coaches abheben.

Soft Skills, die einen guten Coach auszeichnen:

1. Achtsam zuhören können, Empathie, und der Aufbau der Beziehungsebene:

Ein guter Coach muss sehr gut zuhören und hinhören können. Die Aufmerksamkeit gilt ganz der Klientin oder dem Klienten. Gute Coaches sind im Coaching hochkonzentriert und achtsam. Was sagt die Klientin oder der Klient? Wie ist die Körpersprache, Stimme, Mimik und Gestik? Auch andere Anzeichen wie die Atmung oder ob sich beispielsweise die Hautfarbe beim Erzählen verändert bis hin zu kleinen Mikroexpressionen in der Mimik geben Coaches wertvolle Informationen, um einen Klienten und sein Anliegen noch besser verstehen zu können.
Das bedeutet auch, dass ich als erfolgreicher Coach unvoreingenommen in jedes Coaching hineingehe.
Dieser ist wie ein unbeschriebenes Blatt und bringt keine vorgefertigten Lösungen mit. Gemeinsam entwickeln Coach und Coachee im Gespräch Lösungen für das Anliegen und entwickeln Handlungsalternativen.

Wichtig ist dabei vor allem eines: Empathie. Empathie ist eine Fähigkeit, die es einem Coach erst ermöglicht, sich in die Lage seiner Kunden zu versetzen und deren Perspektive zu verstehen.
Sie ist wichtig, damit eine echte Vertrauensbasis zu schaffen und eine offene Kommunikation mit den Klient*innen zu ermöglichen. Empathie hilft […] dabei, die Bedürfnisse, Ziele und Herausforderungen […] Kunden besser zu verstehen und effektiver auf sie einzugehen.

Und auch für die Kontaktfähigkeit, um Distanz und Vorbehalte abzubauen und für den Aufbau eines echten Vertrauensverhältnisses sind Empathie und interpersonelle Kompetenzen wichtig:

Gute Coaches legen viel Wert auf eine vertrauens- und respektvolle Beziehung mit ihren Klienten. Sie handeln emphatisch und geben dem Klienten das Gefühl verstanden zu werden. Durch aktives zuhören und beobachten entsteht das Vertrauensverhältnis fast von allein. Einfühlungsvermögen ist die Grundlage für eine gute Beziehungsqualität im Coaching.

2. Persönlichkeitskompetenz / Emotionale Intelligenz:

Doch nicht nur den Klienten gegenüber ist Empathie gefragt: Auch die eigenen Gedanken, Gefühle und Motive gilt es zu verstehen. Als Coach muss ich in der Lage sein mich selbst, mein eigenes Verhalten, Denken und Fühlen reflektieren zu können. Ich muss unterscheiden können, ob meine Gedanken und Gefühle im Coaching eher etwas mit mir oder mit meinem Gegenüber zu tun haben. Auch muss ich über die nötige Empathie verfügen, um bei meinem Gegenüber Gefühle erkennen und benennen zu können und mich dabei immer wertschätzend und einfühlsam verhalten.

3. Kommunikationsfähigkeiten:

Erfolgreiche Coaches sind immer auch in der Lage, den Klient*innen gegenüber ihre Gedanken und Ideen klar und präzise auszudrücken. Und das betrifft nicht nur die verbale, sondern auch die nonverbale Kommunikation. Denn Studien zeigen, dass ganze 93 % der Kommunikation nonverbal ablaufen.

Erfolgreiche Coachings benötigen also auch stets erfolgreiche Kommunikation, verbal und nonverbal, in Tonfall, Körpersprache und Mimik.

4. Feedback einholen und nutzen:

Coaches geben nicht nur Denkanstöße, Anregungen und Feedback: Sie sollten sie auch aktiv einholen und konstruktiv für sich nutzen: Auch den Coach selbst bringt konstruktives Feedback weiter, denn es hilft dabei das eigene Angebot noch besser zu machen. Schließlich ist niemand perfekt und man lernt nie aus. Bitten Sie Ihre Klienten im Anschluss an eine Sitzung einige Fragen zu beantworten und die wertvollsten Erkenntnisse der Sitzung aufzuschreiben.

Je mehr Sie offen für Kritik sind und bereit sind, sich selbst und das eigene Tun zu hinterfragen und zu verbessern, desto erfolgreicher werden Sie auf Dauer als Coach sein.

Mithilfe eines Coaching Tagebuchs oder regelmäßigen Check-Ins geben Sie Klienten die Möglichkeit Ihnen direkt von der Umsetzung aus dem Alltag zu berichten. Das geschieht am besten direkt und im Moment des Geschehens, so stellen Sie sicher, dass Emotionen, Ideen und Gedanken präsent sind und der Klient nicht bis zur nächsten Sitzung warten muss, um davon zu berichten.

Außerdem erfahren Sie direkt, wie die Implementierung des Sitzungsinhaltes funktioniert und ob weitere Unterstützung benötigt wird. Selbst einige motivierende Sätze können manchmal Wunder bewirken.

5. Flexibilität:

Um das Gelernte aufzunehmen und in die Praxis zu bringen und da alle Menschen unterschiedlich sind, ist ein weiterer „weicher“ Erfolgsfaktor ganz entscheidend: Flexibilität. Ein guter Coach muss in der Lage sein, sich an unterschiedliche Situationen und Bedürfnisse seiner Zielgruppe anzupassen.

Das betrifft einmal die mentale Flexibilität, also die Fähigkeit und die Bereitschaft, sich auf Neuerungen und unerwartete Situationen einzulassen. Hinzu kommt die methodische Flexibilität, was zum Beispiel bedeutet, dass man verschiedene Coaching-Methoden im Repertoire hat und anbieten kann, offen ist für neue Ideen und Ansätze und die Strategien in der Beratung individuell auf die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden anpasst.

6. Emotionale Grundhaltung und positives Mindset:

„Stay positive“ – Das gilt vor allem für Coaches! Denn ein Coach ohne positives Mindset ist wie ein Koch ohne Geschmackssinn. Ein wichtiger Teil der Arbeit aller Coaches besteht darin, die Denkweise [der] Kunden zum Positiven zu beeinflussen, damit sie Herausforderungen und Hindernisse besser meistern können. Wichtig in diesem Punkt ist also die eigene Einstellung und eine ausgewogen-positive Grundhaltung. Es geht darum, immer auch die Möglichkeiten und Chancen im Blick zu behalten und sich von möglichen Schwierigkeiten und Problemen nicht zu sehr beeinflussen oder gar aufhalten zu lassen.

7. Systematik, strukturierte Arbeitsweise:

Ein wichtiges Element im Coaching ist Struktur, denn die meisten Klient*innen suchen sich ja gerade deshalb einen Coach oder eine Coachin, weil sie Orientierung und Halt benötigen.

Im Coaching geht es für den Klienten darum seine Ziele zu erreichen, Lösungen für Probleme zu finden oder sich weiterzuentwickeln. In der Regel ist das kein einmaliges Ereignis, sondern ein Prozess, der eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt (meist Monate).

In der Sitzung arbeiten Sie gemeinsam an neuen Lösungen, Impulsen, Inspirationen, Ideen und Sie erarbeiten gemeinsam welche Schritte als nächstes notwendig sind, um dem Ziel ein Stück näher zu kommen.

Das klingt in der Theorie oft sehr einfach und logisch, aber in der Praxis warten (unvorhersehbare) Hürden, Reaktionen, Ablenkungen, Routinen und Muster auf den Klienten, welche die Umsetzung oft schwieriger machen als vermutet.

Ein erfahrener und guter Coach weiß um diese Tatsache und bereitet seinen Klienten darauf vor. Lassen Sie Ihren Klienten mit den Erkenntnissen der Sitzung nicht allein, sondern bieten Sie auch darüber hinaus Unterstützung. Jeder Klient und jeder Coaching Prozess ist individuell und so sollte auch die Art der Unterstützung sein, die ein Coach bietet.

Regelmäßige Fragebögen, Arbeitsblätter, To-Dos oder ein Prozess-/Erfolgs-Tagebuch helfen dabei, die Intensität des Coachings hoch- und den Prozess in Gang zu halten. So wird aus den punktuellen Sitzungen ein kontinuierlicher Prozess, der dem natürlichen Ablauf von Veränderungsprozessen viel eher entspricht.

Strukturiertes, systematisches Arbeiten ist also eine wichtige Erfolgszutat für ein erfolgreiches Coaching.

8. Nein sagen können und Grenzen erkennen:

Was zu guter Letzt ebenfalls noch wichtig ist, ist nicht aus dem Bedürfnis heraus, anderen helfen zu wollen oder aus einem Übermaß an Motivation und Leistungsstreben unbeabsichtigt zu weit zu gehen: Als guter Coach kann ich auch „Nein“ sagen. Nämlich genau dann, wenn das Coachinganliegen außerhalb meines Kompetenzbereich liegt, oder mit meinen ethischen Werten nicht vereinbar ist. Ein guter Coach erkennt seine Grenzen. Wenn ich als Coach erkenne, dass die Methode „Coaching“ an ihre Grenzen gerät und nicht mehr weiterhelfen kann. Dann leite ich meinen Klienten an entsprechende Institutionen weiter. Dort erhalten sie dann z.B. nötige therapeutische oder medizinische Hilfe.

Wie kann ich meine Coaching Skills verbessern und entwickeln?

Flexibilität, eine positiv-realistische Emotionale Grundhaltung, das Erkennen der eigenen Grenzen, Einfühlungsvermögen und Kontaktfähigkeit, ein angemessenes und sicheres Auftreten und Selbstsicherheit, eine strukturierte Arbeitsweise und ein konstruktiver, offener Umgang mit Kritik: Alle genannten Faktoren sind Soft Skills, Erfolgsfaktoren der Sozialen Kompetenz.
Sie helfen Ihnen, auf Dauer erfolgreich zu sein und sie zeichnen insbesondere die erfolgreichsten Coaches aus.

Diese Faktoren sind alle im Analyse- und Entwicklungsverfahren Discovering Natural Latent Abilities (DNLA) – ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz enthalten. Die DNLA-Verfahren basieren auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren von Prof. Dr. mult. J. Brengelmann. Dieses Basismodell [DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz] enthält alle wesentlichen Faktoren im Bereich sozialer Kompetenz, die den Berufserfolg beeinflussen.

Mit den DNLA-Instrumenten kann man Potenziale und Kompetenzen in ihrer aktuellen Ausprägung messen und wo nötig gezielt fördern und entwickeln. So lassen sich bedarfsgerecht benötige Sozial- […]kompetenzen (wieder) aufbauen. Und da nicht nur darauf geschaut wird, welche Potenziale im Moment vielleicht geringer ausgeprägt sind, sondern immer auch darauf, welche Potenziale sehr hoch und vielleicht sogar schon zu stark ausgeprägt sind, hilft DNLA auch dabei, die eigenen Grenzen zu erkennen und nicht ungewollt aus einem Übermaß an Motivation oder Leistungsdrang zu weit zu gehen.

Mit Hilfe von DNLA können also gerade die Faktoren gezielt gestärkt und dauerhaft im optimalen Bereich gehalten werden, die die erfolgreichsten Coaches, Trainer*innen und Berater*innen auszeichnen und die sie von anderen positiv abheben.

Coaching Skills verbessern mit Hilfe von DNLA: Der Umsetzungs- und Beratungsprozess

Nach Identifikation von Lern- und Entwicklungsfeldern durch die Analysen werden zunächst individuelle Entwicklungspläne […] festgelegt. Ergänzt werden diese von Maßnahmen durch Videoinhalte, mit denen man die Inhalte selbst vertiefen kann, Workshops und andere Maßnahmen zum Kompetenzaufbau. So kann zum Beispiel ein Faktor wie „Auftreten“ gezielt gestärkt werden. Durch fortlaufende Wiederholung dieser Analyse- und Entwicklungsprozesse wird am Ende ein nachhaltiger Kompetenzaufbau erreicht.

„Sozialkompetenzfaktoren – Musterauswertung“.
Quelle: Eigene Darstellung, © DNLA GmbH

Durch den gerade geschilderten Prozess kann jede und jeder genau die Skills aufbauen, entwickeln und nachhaltig stärken, die bisher dem Erfolg möglicherweise noch im Wege standen.

Wollen Sie DNLA kennen lernen und ausprobieren?

Wenn Sie die DNLA-Verfahren kennen lernen möchten, um einzuschätzen, wie Sie und ihr Coching-Business davon profitieren, dann melden Sie sich gerne bei uns! Entweder über das Kontaktformular hier auf der Seite oder bei Frau Peschke oder bei Herrn Gaugler:

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108
Mail: peschke@dnla.de

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!

Herzliche Grüße,

Ihr DNLA-Team

Ein lang gehegter Traum wird Realität: Eine Analyse für Teilnehmende, mit der man Faktoren aus ESK, MM und VKP abfragen kann, die man vorher ausgewählt hat: DNLA customized solution („CUS“).

Max Haddick
Technischer Leiter

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

Und so funktioniert´s in naher Zukunft:

1. Bei der Zugangserstellung das Tool „CUS“ (DNLA customized solution) wählen und dann aus den folgenden Faktoren (allen Faktoren aus den Tools DNLA ESK, DNLA MM und DNLA VKP) eine Kombination wählen:

Illustration: Die künftige Programmoberfläche von DNLA CUS - DNLA customized solution

2. Wie gewohnt wird ein Zugang (TAN) erstellt, der an Teilnehmende zugesendet werden kann. Es werden die oben ausgewählten Faktoren abgefragt und in den Ergebnis-PDFs angezeigt.

3. Damit man die Kombination nicht jedes Mal neu zusammenstellen muss, kann sie abgespeichert und beim nächsten Mal wieder aufgerufen werden. Ziel soll es sein, dass Kunden ihrem Leitbild entsprechend genau die Faktoren messen können, die die größte Relevanz für sie haben.

DNLA Customized Solution: Mehr Flexibilität und passgenaue Abstimung

Durch die Programminnovation, die das Team von a-coding-project in Münster in enger Abstimmung mit uns umgesetzt hat, wird es künftig einfacher, DNLA beispielsweise passend auf das hauseigene Führungsleitbild oder auf das hauseigene Kompetenzmodell eines Kundenunternehmens abzustimmen.

Matching von DNLA-Faktoren auf ein Kunden-Kompetenzmodell (fiktives Beispiel zur Illustration).

Connector Vietnam – Vereint Sie mit erstklassigen Geschäftskontakten

Unser DNLA-Netzwerk ist auf Expansionskurs, und das längst nicht mehr nur innerhalb Europas. Wir sind über eine Agentur des Landes Nordrhein Westfalen auf Connector Vietnam, einen Beratungsdienstleister im Vietnam, der Firmen aus Europa und den USA mit Partnern im Vietnam vernetzt gestoßen.

Trúc Phan, die Chefin und INhaberin von SIF Careers.

Unter der Leitung von Trúc Phan, die hier mit großem persönlichen Engagement und Zeiteinsatz am Werk war hat sich mittlerweile schon ein kleines Netzwerk herausgebildet. Dazu gehören Berater*innen und Personalberatungsunternehmen, die mit DNLA arbeiten möchten, eine Übersetzerin und Spezialistinnen für Marketing und Geschäftsentwicklung.

Wir stellen hier unser Partnernetzwerk im Vietnam und unseren uentralen Partner COnnector Vietnam und den Netzwerkpartner SIF Careers vor.

Trúc Phan – Managing Director

“Ich kann gar nicht genug betonen, wie wichtig Kunden für ein Unternehmen sind – von der Mitgestaltung der Geschäftsstrategien bis hin zur Inspiration für Marketingstrategien. Für Connector sind die Kunden der Anreiz, nach Höherem zu streben und gleichzeitig mitzuwachsen.”

Erste Erfolge, erste Partner: Tran Thi Ngoc Thuy und SIF Career

Der erste Kontakt zu Thuy Tran entstand bei einer Veranstaltung der Deutsch-Vietnamesischen Universität (VGU – Vietnamese German University) Ende letzten Jahres, bei der Studierende Informationen zu den Anforderungen an Arbeitskräfte in der heutigen Zeit bekamen.

Mit von der Partie waren neben zahlreichen Studierenden Thuy Tran, und Tin Danh, Senior Talent Acquisition Manager bei Lego Vietnam und eben auch wir von DNLA.

So entstand der erste Kontakt und der Wunsch, mehr über die Aktivitäten des Anderen zu erfahren.
Thuy Tran war dann auch die erste Teilnehmerin überhaupt, die DNLA im Vietnam selbst ausprobiert hat.

Und nun war sie Teil einer ersten Schulungsgruppe, in der sie, mit anderen Beraterinnen von Connector Vietnam (und dazu noch neuen Kollegen von taledge aus Indien und von DNLA Finnland) in Sachen DNLA ausgebildet wurde.

Wir sagen herzlichen Glückwunsch und herzlich willkommen!

Und hier noch mehr Informationen über SIF Career:

SiF Career entstand aus dem Wunsch der Gründerin Trần Thị Ngọc Thuỷ, ihren Teil dazu beizutragen, dass der Bereich Bildung, berufliche Orientierung und Karriereentwicklung im Vietnam aufgebaut und auf methodische, professionelle und wissenschaftliche Weise weiterentwickelt wird.

Frau Tran Thi Ngoc Thuy, Gründerin von SiF Career, hat 15 Jahre lang im Bereich der kommunalen Entwicklung gearbeitet und sich dabei auf Projekte zum Schutz, zur Bildung und Ausbildung von Kindern und Jugendlichen konzentriert. Sie erkannte, dass die Möglichkeit der beruflichen Orientierung und Entwicklung der Schlüssel dazu ist, jungen Menschen die Tür zu einer umfassenden und nachhaltigen Entwicklung in der Zukunft öffnen.

Derzeitige Berufsberatungsaktivitäten im Vietnam konzentrieren sich jedoch nur stark auf das Ziel, Abiturienten nach dem Abschluss bei der Auswahl von Studienfächern, Studienschwerpunkten und Schulen zu helfen. Weil ihnen jedoch die notwendigen Fähigkeiten und die Erfahrung fehlen, sind die meisten immer noch verunsichert und orientierungslos, wenn sie zum ersten Mal wichtige Entscheidungen über ihre Zukunft treffen müssen.

Thuy Tran findet es besorgniserregend, dass die gesellschaflichen Ressourcen und Anstrengungen für Bildungsaktivitäten, Orientierung und Karriereentwicklung immer noch bescheiden sind. In Vietnam gibt es keine offizielle Ausbildung zur Berufsorientierung und -entwicklung. Die HR-Fachkkräfte sind überwiegend in den Sozialwissenschaften ausgebildet, üben sich mit Leidenschaft in dieser Tätigkeit und rüsten sich durch kurzfristige Schulungsangebote mit Branchenkenntnissen aus.

Entschlossen, eine radikal neue Lösung für Bildungsaktivitäten und Berufsorientierung für vietnamesische Kinder und Jugendliche zu finden, beschloss Thuy, ihren derzeitigen Job aufzugeben, um sich ganz auf ihren Masterstudiengang Bildungsforschung mit dem Schwerpunkt Berufsorientierung und -entwicklung an der University of Queensland, Australien zu konzentrieren.

Nach Abschluss des Kurses gründete Frau Thuy SiF Career, um Beratung und Coachings im Bereich Bildung, Orientierung und Karriereentwicklung anzubieten, die methodisch, systematisch und auf die menschlichen Merkmale, die Kultur und den Kontext Vietnams abgestimmt sind. Jede Berufsberatungslösung von SiF Career zielt darauf ab, Einzelpersonen mit wesentlichen Kompetenzen auszustatten, um ihre eigene Karriereentwicklungsreise im kontinuierlichen und schnellen Wandel der modernen Berufswelt 4.0 zu gestalten.

Und DNLA wird künftig ein Teil dieses Angebotes sein, und das freut uns riesig!

Weitere Infos bei Tran Thi Ngoc Thuy
thuy.tran@huongnghiepsif.vn

Die Anfänge sind gemacht und wir freuen uns auf weitere Projekte und junge, dynamische und auftrebende Partner aus dem Vietnam.

Zufriedene und glückliche Mitarbeiter sind ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsfaktor. Aber was brauchen wir, um glücklich zu sein? Der Weltglücksreport gibt Antworten – und die sind auch für die Unternehmensführung sehr relevant!

Glückliche Mitarbeiter: Ein echter Wettbewerbsvorteil.

Glückliche Mitarbeiter sind nicht nur zufrieden, sie sind auch ein echter Wettbewerbsvorteil.
Glückliche Mitarbeiter

sind loyaler,
haben eine höhere emotionale Bindung ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber gegenüber
und daher ist es auch sehr unwahrscheinlich, dass sie kündigen (offen oder innerlich),
bringen bessere Leistungen und sind engagierter
treten besser nach außen und gegenüber dem Kunden auf
sind gut für die Reputation des Unternehmens und erhöhen die Arbeitgeberattraktivität
und sie sind gut für die Stimmung im Unternehmen.

Doch was macht uns bei der Arbeit glücklich? Was bedeutet „Glück„, und durch welche Faktoren wird es beeinflusst? Um herauszufinden, welche Faktoren wichtig sind und was uns bei der Arbeit glücklich macht und wie man diese Faktoren gezielt stärken könnte, haben wir die umfassendste Studie zu diesem Thema analysiert: Den Weltglücksreport.

Der Weltglücksreport („World Happiness Report“) ist ein jährlich vom Sustainable Development Solutions Network der Vereinten Nationen veröffentlichter Bericht. Der Bericht enthält jeweils die Rangliste zur Lebenszufriedenheit in den Ländern der Welt und zugehörige Datenanalysen aus verschiedenen Perspektiven. Der Report umfasst den Zustand des weltweit empfundenen Glücks und der Lebenszufriedenheit, Ursachen für Glück und Unglück sowie politische Folgerungen, und dokumentiert diesen mit Fallstudien. In erster Linie ist die Absicht des Weltglücksreports, der aufgrund einer Initiative der Vereinten Nationen (UN) ins Leben gerufen wurde, Politik und Gesellschaft Impulse zu geben, um gesellschaftliche Entwicklungen voranzutreiben und um Bildungsinitiativen, Zivilgesellschaft, bürgerliches Engagement und Meinungsfreiheit zu fördern.

Unternehmenspolitik und Mitarbeiterführung waren nicht im Blickfeld der Initiatoren des Weltglücksreports. Und doch sind die Erkenntnisse aus dem Weltglücksreport auch hierfür direkt relevant und nutzbar, wie wir gleich sehen werden.

Was bedeutet Glück? Die 5 Dimensionen des Glücks.

Was bedeutet „Glück“? Glück hat natürlich viele Facetten, und ist natürlich letzten Endes auch eine individuelle Sache. Wir alle werden „Glück“ und „glücklich sein“ mit unterschiedlichen Dingen assoziieren.
Auch Kollegen aus dem DNLA-Beraternetzwerk, wie Martin Lischka, haben sich schon auf die Suche nach der Weltglücksformel gemacht, um uns alle einzuladen, über das Glück, über unser Leben, unsere Arbeit und das, was wir tun, nachzudenken.

Bei allen individuellen Unterschieden gibt es doch einige klar identifizierbare Rahmenbedingungen, die für das Glück, bzw. für die Möglichkeit, ein glückliches Leben führen zu können, wichtig sind. Wir stellen sie hier kurz vor und betrachten dabei auch, was diese 5 Dimensionen bezogen auf die Arbeitswelt bedeuten.

1. Einkommen / materielle Sicherheit

Wichtig, um ein glückliches Leben führen zu können und um die eigenen Potenziale zu entfalten sind ein ausreichendes Einkommen und materielle Sicherheit.

Für die Mitarbeiterführung und für glückliche Mitarbeiter ist es also wichtig, diesen einen fairen, ausreichenden Lohn zu bieten und darüber hinaus auch langfristig eine gesicherte Zukunftsperspektive im Unternehmen.

2. Großzügigkeit / andere unterstützen, für andere etwas Sinnvolles tun.

Doch nicht nur materielle Sicherheit ist wichtig für unser Glück. Auch der Sinn bei der Arbeit ist von erheblicher Bedeutung.

Die Identifikation mit dem Arbeitgeber und mit den Arbeitsinhalten und das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun, sind also elementar wichtig, damit wir uns glücklich bei der Arbeit fühlen.

3. Unterstützung / Gemeinschaft (keine Isolation) / soziale Zugehörigkeit

Genauso wichtig wie das Gefühl, für andere etwas Sinnvolles zu tun, ist das Gefühl unterstützt zu werden, dazuzugehören und nicht auf sich alleine gestellt zu sein.

Eine gute Zusammenarbeit im Team und Rückhalt durch die Führungskräfte sind also wichtig für das Glück am Arbeitsplatz. Das gilt immer, besonders aber in schwierigen Zeiten, die mit Stress und besonderen beruflichen und/ oder privaten Belastungen verbunden sind.

4. Entscheidungsfreiheit / Wahlfreiheit; Abwesenheit von Diskriminierung und die Möglichkeit, sich zu entfalten.

Wir alle haben Ideen, möchten Einfluss nehmen und mitgestalten. Und wir möchten selbst entscheiden können, welchen Weg wir gehen – das gilt privat genauso wie im beruflichen Bereich.

Um glücklich bei der Arbeit zu sein, ist es daher wichtig, dass die Mitarbeitenden inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten haben und dass ihnen auch Karrierewege und Entwicklungsmöglichkeiten offen stehen. Fehlende Perspektive, Diskriminierung und eine „gläserne Decke“ hingegen zerstören das Glück am Arbeitsplatz.

5. Abwesenheit von Korruption / Fairness, Zuverlässigkeit und Loyalität.

Auch diese Dimension ist im Unternehmen genauso wichtig wie allgemein in der Gesellschaft. Wenn Menschen merken, dass sie unfair behandelt werden, dann sind Frustration und Verunsicherung die Folge.

Bei der Beförderung, bei Beurteilungssystemen, beim Feedback – das Thema „Fairness“ spielt eine große Rolle für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmensalltag. Nur wenn es fair im Unternehmen zugeht, können die Mitarbeitenden dort auch glücklich sein.

Zufrieden am Arbeitsplatz: Glückliche Mitarbeiter.

Die 5 Dimensionen des Glücks am Arbeitsplatz: So bekommt man glückliche Mitarbeiter.

So weit, so einleuchtend. Gleichzeitig wissen wir aber auch aus zahllosen Umfragen und Studien, dass es mit dem Glück und der Zufriedenheit am Arbeitsplatz oft nicht weit her ist. Was also kann man machen, damit es im Unternehmen mehr glückliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gibt und damit all die eingangs erwähnten positiven Effekte auch eintreten? Wir geben hier Tipps, die für glückliche Mitarbeiter – und für den Unternehmenserfolg – sorgen.

Nun, wenn man die hier bereits veröffentlichten Artikel durchgeht, dann wird man feststellen, dass das Prinzip „Der Mensch im Mittelpunkt“ gut zusammenfasst, wie eine Unternehmensführung aussehen muss, die für glückliche und zufriedene (und damit auch engagierte und erfolgreiche) Mitarbeitende sorgt und die vielerorts vorherrschende Unzufriedenheit und Motivationsmisere bekämpfen kann. Da wir die verschiedenen Themen in den einzelnen Fachbeiträgen bereits ausführlich erläutert haben hier an dieser Stelle nur noch einmal eine Aufzählung mit den entsprechenden Links im Überblick:

Von herausragender Bedeutung für glückliche Mitarbeiter: Das Verhalten der Führungskräfte, Empathische Führung und Loyal Leadership (Loyale Führung), gezielte Führungskräfteentwicklung, um das zu erreichen, eine gesunde Unternehmenskultur und das Bekämpfen der „gläsernen Decke“, beispielsweise für weibliche Führungskräfte sind wichtige Punkte.

Ebenso wichtig: Unterstützung in Krisenzeiten, Vorbeugung und Bekämpfung von Stressbelastung am Arbeitsplatz, eine konstruktive Konfliktkultur und Maßnahmen, die eine gute Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen fördern, die gute Begleitung von Auszubildenden von Anfang an durch die Ausbilder*innen und durch geeignete Programme, die individuelle Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um ihr Potenzial zu erkennen und gezielt zu fördern und das Berücksichtigen verschiedener Bedürfnisse, zum Beispiel bei älteren Mitarbeitenden, bei Hochbegabten oder im Bezug auf Neurodivergenz.

Zuletzt seien hier noch die Professionelle Personalauswahl unter besonderer Berücksichtigung von tatsächlichen Fähigkeiten („Skills based recruiting“) und von Soft Skills (statt des Einsatzes fragwürdiger und unausgereifter Methoden und einer immer stärkeren Automatisierung und Entpersonalisierung des Rekrutierungs- und Personalauswahlprozesses) für eine enge Mitarbeiterbindung von Anfang an und für eine gute Beziehungsebene sogar zu den Bewerberinnen und Bewerbern, die im Moment nicht in Frage kommen genannt, die gleichzeitig das erste Element einer gute Unternehmenskultur ist, und die wiederum durch Dinge, die die Arbeitgeberattraktivität stärken und die ein motivierendes Arbeitsumfeld schaffen, ergänzt wird.

Sicherheit und Zufriedenheit, flexible, individuelle Regelungen (zum Beispiel bei Arbeitszeit und Arbeitsort), Fortbildungen und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Gleichberechtigung, Werte und kulturelle Fragen – das alles sind auch Dinge, die bei Befragungen von Mitarbeitenden aus verschiedenen Bereichen und Ländern als wichtig und vorrangig genannt werden, wie man hier nachlesen kann – und das deckt sich also bereits stark mit den hier genannten Aspekten.

Erkennen, ob man glückliche oder unglückliche Mitarbeiter hat: Professionelle Potenzialanalysen als wertvolles Hilfsmittel und als Katalysator für gute Gespräche.

Wir haben schon anhand dieser Aufzählung gesehen, dass es hier viele Aspekte und viele Punkte gibt, an denen man als Verantwortliche*r im Unternehmen Dinge richtig, oder eben leider auch vieles falsch machen kann. Das Problem in den Unternehmen dürfte dabei auch weniger das fehlende Bewusstsein für die Wichtigkeit dieser Themen sein, sondern vielmehr die Schwierigkeit, zu wissen, wo genau im Einzelfall angesetzt werden muss und welche Dinge bereits gut laufen und bei welchen sich – vielleicht von außen unbemerkt – Probleme und Frust aufbauen.

Abhilfe schaffen hier geeignete Analyseverfahren. Sie helfen, herauszufinden, wo Überforderung oder Unzufriedenheit vorliegen, wo Ideen und Eigeninitiative blockiert sind, wo Ängste und Unsicherheit das vorhandene Potenzial blockieren und an welchen Stellen Unterstützung, insbesondere durch die Führungskräfte, nötig ist.

Wir geben im Folgenden konkrete Beispiele für die oben genannten 5 Dmensionen des Glücks, an welchen Stellen in den Potenzialanalysen DNLA – Discovering Natural Latent Abilities ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und MM – Management und Führung Anhaltspunkte geben, wo das Ziel, glückliche und erfolgreiche Mitarbeiter zu haben, gefährdet ist und wo im Unternehmen man Dinge besser machen kann.

1. Einkommen / materielle Sicherheit

Einkommen und materielle Aspekte und noch konkreter Themen wie: „Bin ich mir bewusst, was meine eigene Arbeit und meine Leistung wert sind?“ sowie das Prinzip „Leistung und Gegenleistung“ beleuchtet der Faktor „Statusmotivation“.

Das Thema der Akzeptanz und die Sicherheit, frei von Angst vor negativen Konsequenzen und, zum Beispiel, Arbeitsplatzverlust, agieren zu können, betrachtet der Faktor „Selbstsicherheit“.

2. Großzügigkeit / andere unterstützen, für andere etwas Sinnvolles tun.

Sinn bei der Arbeit und die Wertschätzung, die man von anderen erhält, das alles macht sich positiv im Faktor „Motivation“ bemerkbar.
Bezogen auf das Thema „Führung“ sind es Faktoren wie „Identifikation“ und „Personenorientierung“, die hier eine Rolle spielen, aber auch die „Teamarbeit“.

3. Unterstützung / Gemeinschaft (keine Isolation) / soziale Zugehörigkeit

Der Faktor „Arbeitszufriedenheit“ zeigt, wie zufrieden man mit den konkreten Arbeitsumständen und den Gegebenheiten am Arbeitsplatz ist. Und dazu gehört zum Beispiel auch ein gutes kollegiales Umfeld.
„Kontaktfähigkeit“ hilft, Distanz abzubauen und ein gutes, auf Vertrauen aufbauendes Arbeitsverhältnis zu pflegen.
Einfühlungsvermögen ist notwendig, um sich in Andere (Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen) hineinzuversetzen, und auf ihre Situation eingehen zu können. Eine wichtige Voraussetzung für Mitarbeiterorientierte Führung.
„Verantwortung für Mitarbeiter“ ist ebenfalls ein Aspekt der Führung, der hiermit ganz eng zu tun hat.

4. Entscheidungsfreiheit / Wahlfreiheit; Abwesenheit von Diskriminierung und die Möglichkeit, sich zu entfalten.

„Gender-“ und „Diversitykompetenz“ sind Faktoren, die wir extra entwickelt und in die Analysen aufgenommen haben, damit ein Anhaltspunkt vorliegt, wie objektiv und Vorurteilsfrei Führungskräfte Mitarbeitende behandeln und beurteilen.
Die „Einbeziehung“ der Teammitglieder bei Veränderungen im Unternehmen und bei anstehenden Entscheidungen und das Maß, in dem sie ihre eigene „Initiative“ einbringen und ausleben können, sind ebenfalls wichtige Elemente. Sie helfen, dass die Mitarbeitenden mit gestalten können – und davon profitieren sie selbst wie auch die Unternehmen.
Dasselbe gilt natürlich für alles, was im Bereich „Mitarbeiter-Entwicklung“ stattfindet.

5. Abwesenheit von Korruption / Fairness, Zuverlässigkeit und Loyalität.

Diese Aspekte werden insbesondere beim Faktor „Machtverhalten“ berücksichtigt.
Auch bei Faktoren wie „Leistungsforderung“, „Delegation“ und „Autorität“ können sie eine Rolle spielen.

Die DNLA-Analysen messen also viele Faktoren, die relevante Aspekte des Führungsverhaltens abbilden. Außerdem zeigt sich an vielen Stellen in den Analysen – und die hier aufgelisteten Beispiele sind längst nicht alle, die man hätte nennen können – wie es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geht und wo Handlungsbedarf besteht.

Eine gezielte Anwendung der Analysen, kombiniert mit professioneller Begleitung und Beratung, führt dazu, die Mitarbeiterzufriedenheit – oder anders gesagt: das „Glück“ am Arbeitsplatz signifikant zu erhöhen, wie auch zahlreiche Teilnehmerfeedbacks zeigen. Eine Teilnehmerin hat das so formuliert: „Der Wert liegt in der dauerhaft positiven Veränderung und Verbesserung der Lebensqualität. Hinsichtlich beruflicher Ebene oder auch privater.“

In diesem Beitrag betrachten wir den Einsatz von KI, Chatbots und Avataren bei der Personalauswahl. Dabei beleuchten wir insbesondere kritische Aspekte und Gefahren beim Einsatz dieser Methoden.
Nach den wichtigsten Punkten der Kritik an KI-gestützter Personalauswahl stellen wir auch alternative Möglichkeiten vor: Am Ende des Beitrags fassen wir die wichtigsten Qualitätskriterien für Auswahlverfahren und Einstellungstests vor und wir empfehlen Alternativen zum Einsatz von KI und Chatbots bei der Personalauswahl.

Welche Gründe gibt es, dass der Einsatz von KI bei der Personalauswahl immer populärer wird?

Viele Unternehmen versprechen sich Großes vom Einsatz von künstlicher Intelligenz bei der Personalauswahl. Mit ihrer zunehmenden Popularität wächst aber auch die Kritik an KI-gestützter Personalauswahl. Doch der Reihe nach: Welche Vorteile können Automatisierung und der Einsatz von KI im Prozess der Kandidatensuche und Kandidatenauswahl bieten?

Zunächst einmal erhofft man sich natürlich Vorteile bei der Effizienz und damit verbunden Kosteneinsparungen. Das läuft dann folgendermaßen ab: Eigene Programme geben Überblick über die Bewerber-Pipeline. Viele der Lebensläufe, die dort abgelegt sind, bekommt nie ein Mensch zu Gesicht. Stattdessen filtern Systeme, die nach Schlagworten suchen, die vielversprechendsten heraus – diese sieht sich dann ein Mensch an.
Aus diesem Grund propagieren einige der Hersteller entsprechender Software als Vorteil auch mehr Fairness und weniger Diskriminierung: Die Kandidatensuche soll nicht nur effizienter werden – sondern auch gerechter.
Diesen möglichen Vorteil sehen durchaus auch Experten: „Vor dem Hintergrund, dass mit Personalauswahlentscheidungen stets auch über Zugangschancen von Menschen zu bestimmten Tätigkeiten sowie Positionen und damit über Karriereverläufe entschieden wird, könnten KI-Systeme dabei helfen, Auswahlentscheidungen zu objektivieren. Durch die Möglichkeit, systematisch eine Vielzahl von Kriterien einzubeziehen, könnte eine ganzheitlichere Bewertung von Kandidatenprofilen erreicht werden, anstatt (subjektiv) bestimmte Indikatoren (z. B. den Abschluss an einer renommierten Hochschule) überproportional zu bewerten. Mit einer ganzheitlicheren Bewertung verbindet sich auch die Chance einer gerechteren Verteilung von Zugangschancen (Knobloch/Hustedt 2019, S. 16). [1]
Und auch eine bessere „Erreichbarkeit“ und damit eine höhere „Kundenfreundlichkeit“ für die Bewerberinnen und Bewerber könnte ein Vorteil sein: Mit dem Anspruch von Unternehmen, das gesamte Interaktionsgeschehen für die Kandidatin bzw. den Kandidaten, von der Ansprache bis zum Auswahlprozess, an dessen Bedürfnissen auszurichten (z. B. durch die Möglichkeit, über interaktive KI-Systeme rund um die Uhr mit potenziellen Arbeitgebern in Verbindung zu treten und sich zu bewerben), rücken Kandidatinnen und Kandidaten stärker in den Mittelpunkt des Recruitingprozesses (Verhoeven 2020a, S. 54 ff.). Wenn diese entsprechenden Angebote richtig ausgestaltet werden, kann damit ein niedrigschwelliger Zugang zu potenziellen Arbeitgebern geschaffen und die Zugangshürde eines traditionell stark formalisierten Bewerbungsverfahrens verringert werden. [1]
An einigen ausgewählten Stellen des Recruitings können überschaubare KI-Tools also möglicherweise einen Sinn stiften. So kann ein ausgereifter Chat-Bot im Erstkontakt mit potentiellen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eventuell erste, einfache Fragen beantworten. Auch beim Active Sourcing bzw. Social Media Recruiting können Softwaretools dazu beitragen, aussichtsreiche Fachleute zu finden, die im nächsten Schritt gezielt angesprochen werden. All die kleinen Unterstützungen sollten jedoch nicht den Blick darauf verstellen, dass dem Einsatz einer starken künstlichen Intelligenz im Bewerbungsprozess enge Grenzen gesetzt sind.

Automatisierung und KI scheinen also wirklich einige Vorteile im Bewerbungs- und Auswahlprozess zu bieten. Aber, wie auch im vorangegangenen Expertenstatement des Büros für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag schon deutlich geworden ist, es kommt sehr auf die konkrete Ausgestaltung an, und auch darauf, nicht zu einseitig auf KI zu setzen und bestimmte Grenzen nicht zu überschreiten.

Und genau hier wird es kritisch.

Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Welche Punkte sprechen dagegen?

Erster Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Unklare Fundierung, intransparente Ergebnisse.

Bewerber*innen schildern, dass sie in KI-gestützten Personalauswahlverfahren verschiedene Aufgaben lösen müssen, deren Bezug zu persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen der Bewerbenden sowie zu den Anforderungen der neu zu besetzenden Stelle äußerst dünn und unklar sind: Etwa virtuelle Luftballone möglichst lang aufblasen, aber nicht platzen lassen, was die Risikobereitschaft testen soll. Die Ergebnisse solcher Verfahren und ihre Validität und Aussagekraft sind zweifelhaft.
Die Probandinnen schildern, dass die Rückmeldungen, die sie erhalten, wie bei Persönlichkeitstests und Horoskopen üblich, ist der Ton durchwegs positiv formuliert sind. Das wiederum lässt vermuten, dass der Barnum-Effekt hier eine gewisse Rolle spielen könnte.
Ebenfalls verwirrende Erfahrungen machen Bewerberinnen und Bewerber, wenn sie es mit der Software des Anbieters Paradox AI zu tun bekommen: Sie sehen sich einem Avatar gegenüber, einer animierten Figur eines blauhäutigen Aliens, die in verschiedenen Situationen zu sehen ist, die von den Bewerber*innen beurteilt werden sollen. Die Bewerber*innen nehmen diese Aufgabenstellungen als befremdlich wahr, und auch als nicht passend zu der Arbeitsstelle, um die es bei der Bewerbung geht. Kein Wunder: So sollte zum Beispiel ein Bild beurteilt werden, das den Avatar beim kochen bzw. bei der Verwendung von Gewürzen zeigt. Auch hier gilt daher: Es ist wenig transparent, was die vom Avatar dargestellten Situationen genau bedeuten sollen, beziehungsweise, wie daraus Rückschlüsse auf den beruflichen Bereich oder auf die Persönlichkeit an sich gezogen werden sollen.

Zweiter Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Der Einsatz von automatisierten Videoanalysen.

Während seltsame Fragen und Aufgabenstellungen mit unklarer Relevanz und wenig Bezug zum eigentlichen Job auch bei „klassischen“ Auswahlverfahren anzutreffen sind, verhält es sich beim Einsatz von Videoanalysen und deren Auswertung mit Hilfe von KI gänzlich anders.

Hier in einem Beitrag der NZZ wird von den Erfahrungen eines Probanden berichtet: Anders war das bei dem Video-Interview, das er für eine andere Firma aufnehmen musste. In seinem Fall standen Fragen auf Texttafeln, manchmal moderieren Avatare das Gespräch. Jeweils 30 Sekunden Zeit hatte Karim, um auf eine Frage eine Antwort aufzunehmen. «Das war stressig. Ich hatte Sorge, meinen Text nicht in der vorgegebenen Zeit unterbringen zu können. Dann würde man ziemlich blöd dastehen.» Ein Hinweis hatte Karim darauf aufmerksam gemacht, dass das Video zum Teil maschinell ausgewertet würde. Was dabei genau passierte, erfuhr er aber nie.

Und genau dieser Punkt: Die automatisierte, maschinelle Auswertung von Videoanalysen ist wissenschaftlich gesehen äußerst umstritten:

Auch andere Experten stimmen hier voll mit ihr überein:

„Unternehmen oder Bewerber sollten gesichtsbasierte Persönlichkeitstests, die als Produkt künstlicher Intelligenz deklariert werden, mit Skepsis begegnen.„, so Prof. Dr. Walter Simon. Auch wenn Anbieter, wie das Start-up-Unternehmen Retorio mit Sitz in München verspricht, seine Software könne, ausgehend von einem kurzen Videointerview, „Verhaltensweisen erkennen und darauf aufbauend ein Persönlichkeitsprofil erstellen“ kann man auf diese Versprechungen nicht allzu viel geben. Bei dieser Art von computergestützter automatisierter Videoanalyse zum „Persönlichkeitscheck“, der Mimik, Gestik und Sprache von Bewerber*innen analysiert und auf dieser Basis dann ein Persönlichkeitsprofil ausspuckt (dessen Relevanz und Aussagekraft für die zu besetzende Stelle außerdem noch fraglich ist) ist aber größte Vorsicht geboten, denn die Ergebnisse sind überhaupt nicht valide.

Übt Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Prof. Dr. Walter Simon.

Sie sind sogar gefährlich, da hier eine Pseudo-Objektivität und Genauigkeit (die Rede ist von einer angeblichen Genauigkeit von 90 Prozent im Vergleich zur Bewertung durch Menschen – was nur dann zutreffend ist, wenn man davon ausgeht, dass die Beurteilung durch Menschen – ohne Benutzung von validen Analyse- und Auswahlmethoden, die es ja durchaus gibt – komplett falsch und fehlerbehaftet ist) vorgegaukelt wird, die sich schnell als unhaltbar erweist. Das zeigt auch ein Praxistest eines Teams von Reporter*innen des Bayerischen Rundfunks. Das BR-Team zeichnete mit zehn Darstellern mehrere Hundert Bewerbungsgespräche auf Video auf und prüfte, wie die Software reagierte. Das erstaunliche Ergebnis: Wechselte eine Probandin beispielsweise von Hemd oder Pulli zu einem T-Shirt, veränderte die Frisur oder setzte eine Brille auf, verschoben sich die Ergebnisse der Persönlichkeitsbewertung teilweise deutlich. Wer eine Brille trug, wurde als intelligenter eingestuft als jemand, der weder kurz- noch weitsichtig ist. Trug eine Brillenträgerin ein Kopftuch gab es einen Punkteabzug bei der Intelligenz. Andererseits wurde eine Kopftuchträgerin als gewissenhaft, offener und weniger neurotisch als das Gros der Menschen beurteilt. All diese Äußerlichkeiten konnten das ermittelte Gesamtergebnis wesentlich beeinflussen.

Und es kommt noch mehr: Nicht nur Äußerlichkeiten wie Kleidung und Brille ändern, wenn man der Analysesoftware glauben darf die Persönlichkeit (und damit, so ist zumindest das Ziel der Analyse, die Eignung für einen bestimmten Job). Ob auch die Haarfarbe eine Rolle spielt für die Auswertung, wissen wir nicht (…zu befürchten wäre es aber). Offensichtlich spielt aber die Umgebung und die Aufnahmequalität des Videos ebenfalls eine gewichtige Rolle. Änderte sich der Hintergrund bei ein- und derselben Probandin wurde diese anders beurteilt. Eine Bücherwand im Hintergrund macht aus einem bodenständigen und zurückhaltenden Bewerber eine interessante und lebhafte Persönlichkeit (siehe Foto). Bei unterschiedlichen Hintergründen verschoben sich die Persönlichkeitswerte um bis zu 15 Prozent. Selbst Helligkeits- oder Sättigungswerte beeinflussten das Ergebnis. Und das alles, obwohl die Aussagen der Proband*innen in den Interviews stets Wort für Wort gleich blieben!

KI Bewerbertests im Praxis-Check: Bild wurde entnommen als Teil des Zitats aus dem Artikel unter diesem Link: https://www.gabal-magazin.de/training/was-taugen-ki-gestuetzte-bewerbertests/

Wenig erstaunlich daher das folgende Fazit: Als Ergebnis der Testreihe gab es Zweifel an der Intelligenz des mit künstlicher Intelligenz ausgestatteten Persönlichkeitstests. Anbieter wie HireVue selbst erkannten, dass die Ergebnisse aus der Bildanalyse des Gesichts nur schwache Hinweise zum Leistungsverhalten liefern. Man analysiert deshalb nur noch die Tonspur. …wobei bezweifelt werden muss, dass das genauere Ergebnisse liefert.

Auch die Nähe zur pseudowissenschaftlichen Physiognomik, die versucht, aus äußeren Merkmalen des Körpers, besonders des Gesichts, auf die seelischen Eigenschaften eines Menschen – also insbesondere dessen Charakterzüge und/oder Temperament – zu schließen, und die später im 19. und 20. Jahrhundert als wissenschaftlicher Unterbau für Rassismus und Eugenik diente, gebietet – schon aus historischen Gründen – größte Vorsicht gegenüber gesichtsanalytischen Deutungsversuchen, merkt Prof. Dr. Walter Simon zurecht an. Solche pseudowissenschaftlichen Ansätze, die in der Vergangenheit enorm viel Leid und Schaden mit verursacht haben, dürfen auf keinen Fall, in ein neues „Hightech-Gewand“ gekleidet, eine Renaissance feiern!

Dritter Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Diskriminierung / Training der KI mit Hilfe von verzerrten Daten:

Grundsätzlich gilt bei KI: Die KI-generierten Ergebnisse bzw. Vorschläge können immer nur so gut sein, wie die Datenbasis, auf die die KI zugreift. Ist die Datenbasis einseitig und selektiv, dann werden es auch die von der KI damit erzeugten Ergebnisse sein („Biaseffekt„). Am Beispiel des Internetgiganten Amazon zeigt sich, wie schnell KI-Einsatz – anders als im Abschnitt mit den Vorteilen dieser Technologie zu Beginn dieses Textes aufgelistet – zu mehr Ungleichheit und zu Diskriminierung führen kann.

Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Mögliche Diskriminierung und Zementierung bestehender Ungleichgewichte durch Bias in der Datenbasis und in den weiteren Verarbeitungsstufen bei der KI (Hier: Bevorzugung männlicher Kandidaten).

[…] das Unternehmen hat […] Erfahrungen vorzuweisen, die die Grenzen der KI aufzeigen. Im Jahr 2018 wollte man einen Algorithmus entwickelt haben, der unter Bewerberinnen und Bewerbern die besten findet. Doch die Software und der Auswahlprozess landete schnell dort, wo man sie überhaupt nicht haben wollte: in der Presse. Der Vorwurf: Der Automatismus benachteiligte Frauen. Offenbar hatte die künstliche Intelligenz ein bestehendes Ungleichgewicht reproduziert. Amazon hatte schon immer viel mehr Männer eingestellt. Die KI hatte diesen Zustand gelernt. Die KI-Idee wurde zum PR-Debakel.

Auch Anbieter von KI-Lösungen zur Bewerbendenauswahl und Branchenvertretende sind ausweislich ihrer eigenen Darstellungen für die Gefahr potenzieller Biaseffekte sensibilisiert. Sie machen etwa in eigenen Veröffentlichungen im Rahmen von Handlungsempfehlungen für den Einsatz von KI im Personalwesen darauf aufmerksam, dass – sowohl aus wirtschaftlicher als auch aus ethischer Perspektive – die Gefahr eines sich verstärkenden Bias gegeben sein kann (BPM 2019, S.16 ff.; Ernst & Young 2018, S.7; Guenole/Feinzig 2018, S.30). [1].

Wie kann man es besser machen?

Auch wir bei DNLA arbeiten mit einer großen Datenbasis und mit einem lernenden System. Daher wissen wir selbstverständlich auch um den Wert von aussagekräftigen Daten und Datenauswertungen bei der Personalentwicklung und bei der (Vor-)auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern und die als Kritik an KI-gestützter Personalauswahl vorgebrachten Punkte sind auch für unsere Arbeit relevant.

Damit diese Vorteile auch wirklich zum tragen kommen, muss das Instrument und die Methode der Datenanalyse wissenschaftlich fundiert, valide und reliabel sein und es muss ein hohes Maß an Objektivität und Transparenz gewährleisten.
Wichtig für die Qualität des gesamten Auswahlprozesses ist zudem, dass Analyseinstrumente und Daten immer nur ein – sehr gut konstruiertes und hilfreiches – Werkzeug sein dürfen bei der Personalauswahl und dabei aber niemals die Entscheidung zu sehr vorwegnehmen oder gar alleine treffen. Die Anwendung der verschiedenen Methoden muss in einen professionellen HR-Prozess integriert sein. Dies bedeutet auch, dass die Analysedaten, so, wie es bei DNLA der Fall ist, immer als Grundlage für ein persönliches Gespräch dienen.

Wenn diese Punkte bei der Anwendung beachtet werden, dann können Analyseinstrumente wertvolle Hilfsmittel sein und helfen, die Potenziale der unterschiedlichsten Bewerber*innen zu erfassen und voll zu entwickeln.

Fazit:

Robot Recruiting bleibt ein schwieriges Feld. Nicht nur, weil die Technologie undurchsichtige Ergebnisse liefert. Sondern auch, weil die Akzeptanz auf Bewerberseite fehlt.

Der Weg ist zu einer KI, die wirklich den Mensch, seinen Charakter und seine Eigenschaften erfasst, ist noch weit. Die Wahrheit liegt auf der Hand: Vor dem Hintergrund des aktuellen Fachkräftemangels liegt im Einsatz von KI-Instrumenten eher ein Risiko als eine Chance. Wer möchte sich schon von Algorithmen beurteilen lassen, deren Kriterien längst undurchsichtig geworden sind? Gerade in der Persönlichkeitsbewertung steht die KI im Verdacht menschliche Vorurteile zu zementieren, statt sie abzubauen.

Das Perfect Match von Bewerberinnen und Bewerbern mit einem Unternehmen wird also in den Händen derer bleiben, die in den Personalabteilungen die Verantwortung tragen. Eine fundierte Beurteilung und echte Menschenkenntnis sind durch nichts zu ersetzen.

Das wird auch durch einen weiteren Aspekt unterstrichen: Bewerberinnen und Bewerber sind nicht dumm. Sie wissen, was sie beim Bewerbungsprozess erwartet – und reagieren darauf. Was früher zum Beispiel durch ein Assessment-Center-Training geschah, sieht heute so aus, dass Bewerbende ganz genau überlegen, welche Schlagworte sie in ihrer Bewerbung verwenden. Manche fügten sogar zusätzliche in weisser Schrift ein, […], damit sie der Computer ausliest, aber der Mensch nicht sieht.

Außerdem ist es fraglich, ob die „Entpersonalisierung“ / „Entmenschlichung“ des Bewerbungsprozesses für Unternehmen unter den heutigen Bedingungen des gravierenden Fachkräftemangels der richtige Weg ist.

Auch wenn das Bedürfnis nach zunehmender Automatisierung und Effizienzsteigerung bei der Personalauswahl gerade bei großen Unternehmen nachvollziehbar ist: Sie kann, wenn sie übertrieben stark ausgereizt wird, schnell mehr Schaden als Nutzen stiften. Denn die aktuellen HR-Trends, wie die gestiegene Bedeutung der Employee-Experience, der Wandel des Arbeitsmarktes zum Bewerbermarkt und die Notwendigkeit, verstärkte Anstrengungen in Sachen Integration zu unternehmen und offener zu sein für Kandidat*innen und Bewerbergruppen, die vielleicht nicht den klassischen, früheren Wunschvorstellungen entsprechen ebenso wie der Trend zum „Skills-based-hiring“, bei dem es mehr auf konkrete Kompetenzen und weniger auf formelle Bildungsabschlüsse und Qualifikationen ankommt, widersprechen alle der Idee, den Prozess der Rekrutierung und der Kandidaten(vor)auswahl zu stark zu automatisieren und zu vereinfachen.

Die Unternehmen, die es sich hier zu einfach machen, werden viele wertvolle Bewerber*innen voller Potenzial von vornherein und aus den völlig falschen Gründen und Selektionsmechanismen heraus ausschließen. Sie werden eher „stromlinienförmige“ Kandidatinnen und Kandidaten „von der Stange“ erhalten, die das Unternehmen vielleicht ihrerseits nur als Durchgangsstation oder Karrieresprungbrett sehen.

Die Unternehmen aber, die sich hier Mühe geben und die von Anfang an Zeit investieren und eine – in beiderlei Sinne des Wortes – menschliche Vorgehensweise wählen, werden in der Lage sein, die „hidden champions“ zu erkennen und echte Potenzialträger gewinnen, die sich, gemeinsam mit dem Unternehmen, positiv entwickeln, die wachsen, und die Dinge möglich machen, die sich vorher niemand (egal ob Mensch oder KI) hätte vorstellen können.

[1] TAB – Büro für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag: „Robo-Recruiting – Einsatz künstlicher Intelligenz bei der Personalauswahl“, Themenkurzprofil Nr. 40 | Robert Peters | April 2020

Unternehmen und Mitarbeiter*innen stehen vor großen Herausforderungen. Fachkräftemangel, tiefgreifende Veränderungen, und als Folge davon hohe Stressbelastung am Arbeitsplatz – gut, dass es Beraterinnen und Berater gibt, die hier qualifizierte Lösungen und Hilfen anbieten. Damit die Beraterinnen und Berater mit ihren Angeboten in den Unternehmen in die Umsetzung kommen und damit diese sich trauen, das nötige an Kapital und Zeit zu investieren, um dann in der Folge vielfach von diesem Invest zu profitieren, gibt es Fördermittel. Doch welche Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung gibt es? Wie findet man die richtigen Programme und Fördermitteltöpfe und was wird gefördert? Wir zeigen hier die wichtigsten Infos im Überblick.

Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung: Wir zeigen, welche Programme und Möglichkeiten es gibt und geben weitere Infos.

Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung: Diese Fördermittelprofis geben Orientierung

Fördermittel und Programme gibt es unzählige. Die Voraussetzungen, um über ein bestimmtes Programm Förderung zu erhalten, ändern sich immer wieder – als Laie bzw. als Unternehmen, das Fördergelder nutzen möchte, ist es schwer, hier den Überblick zu behalten. Gut, dass es „Fördermttelprofis“ gibt.

Kommerzielle Anbieter:

Verschiedene kommerzielle Anbieter bieten ihre Dienste an:

https://www.deutschland-startet.de/festigung/personalwesen-forderungsmoglichkeiten
https://www.deutsche-foerdermittelberatung.de/foerdermittelcheck/

Und auch wenn die Namen wie „Deutsche Fördermittelberatung“ oder „Deutschland startet“ etwas anderes suggerieren: Es handelt sich hier um Privatunternehmen und nicht um öffentliche Einrichtungen.
Auch die Banken bieten natürlich, in Verbindung mit Finanzierungsberatung und Finanzierungsberatung, Fördermittelberatung an.

Beratung bei der lokalen Wirtschaftsförderung:

Ebenfalls Beratung bietet die lokale Wirtschaftsförderung. Sie erfolgt in der Regel kostenlos und hat zum Ziel, möglichst viele der zur Verfügung stehenden Fördergelder zu den Unternehmen vor Ort zu lenken

Die Fördermittelseite des Bundeswirtschaftsministeriums:

Wer möchte, kann sich auch direkt auf der Fördermittelseite des Bundeswirtschaftsministeriums einen ersten Überblick verschaffen. Hier kann man zum Beispiel gezielt nach Fördermöglichkeiten für KMU suchen oder nach Fördermitteln im Bereich Personalentwicklung. Die Suche kann anschließend noch weiter verfeinert werden, zum Beispiel nach Regionen. So findet man dann Information zu relevanten Förderprogrammen wie zum Beispiel der Mittelstandsförderung – B.I.3 – Betriebsberatung/Coaching in Sachsen oder zur Förderung Zukunftweisender Projekte zur Unterstützung der dualen Ausbildung in Schleswig-Holstein. Auch bundesweit verfügbare Programme wie das ESF-Bundesprogramm – „Wandel der Arbeit sozialpartnerschaftlich gestalten: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Unternehmen, die das Weiterbildungsangebot in ihrem Unternehmen ausbauen und damit die Gleichstellung von Männern und Frauen fördern oder auch Fachkräfte sichern wollen Förderung erhalten können werden hier aufgeführt und näher erläutert.

Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung: Diese Programme gibt es.

Wer nicht lange recherchieren oder auf eine Fördermittelberatung warten möchte, bekommt hier einen ersten Überblick über relevante Programme.

1. BAFA Programm „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“

Im Programm „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“ gibt Zugang zu Fördergeldern des Bundeswirtschaftsministeriums und des Europäischen Sozialfonds.

Grafik: Screenshot von der Webseite des Bundeswirtschaftsministeriums, https://www.bafa.de/DE/Wirtschaft/Beratung_Finanzierung/Unternehmensberatung/unternehmensberatung_node.html

In der offiziellen Erläuterung zum Programm heißt es: Ziel des Bundesprogramms „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“ ist, die Erfolgsaussichten, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sowie die Beschäftigungs- und Anpassungsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen zu stärken. Um dies zu erreichen können sich Unternehmen von qualifizierten Beraterinnen und Beratern zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung beraten lassen. Die entstehenden Kosten werden durch einen nicht rückzahlbaren Zuschuss durch das Förderprogramm reduziert.“

Innerhalb der Geltungsdauer der Förderrichtlinie (bis 31. Dezember 2026) kann jedes förderberechtigte Unternehmen maximal fünf in sich abgeschlossene Beratungen gefördert bekommen.

Berater*innen, die das Programm nutzen, müssen sich zuvor beim BAFA registrieren.

2. Das Nachfolgeprogramm für das erfolgreiche Programm „Unternehmenswert Mensch“: INQA-Coaching.

Viele kennen sicher noch das sehr erfolgreiche Programm „unternehmenswert Mensch“. Diese Programme werden nun ersetzt bzw. fortgeführt durch das neue Programm „INQA-Coaching“ der Initiative neue Qualität der Arbeit.

Das Programm INQA-Coaching soll KMU auf ihrem Weg in die digitale Zukunft unterstützen. Mit der Hilfe des Programms können KMU Prozesse erarbeiten, die sich an den Bedürfnissen der Beschäftigten orientiert und gleichzeitig zukunftsweisend die Herausforderung der digitalen Transformation umsetzt. Speziell ausgebildete und zertifizierte INQA-Coaches stehen Ihnen dabei zur Seite.

Das Programm zielt darauf ab, Lern- und Entwicklungsprozesse zu entwickeln, um den digitalen Wandel innovativ zu gestalten. Hierzu wurden vorhandene Beratungsprogramme aus der unternehmensWert:Mensch-Welt neu aufgelegt und weiterentwickelt […].

Informationen zum INQA-Coaching finden Sie hier. Auf der Webseite heißt es: „Für viele Betriebe ist es eine Herausforderung, beim Tempo der Veränderungen der Arbeitswelt mitzuhalten. INQA-Coaching hilft Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigten, passgenaue Maßnahmen zu finden. Bis zu 80 Prozent der Beratungskosten können übernommen werden. Erfahren Sie hier alles, was Sie zu INQA-Coaching wissen müssen!“

Grafik: Screenshot von der Webseite der INQA https://www.inqa.de/DE/angebote/inqa-coaching/uebersicht.html

3. Regionale Angebote, zum Beispiel der „Bildungsscheck NRW“.

Grafik: Screenshot von der Webseite des mags NRW https://www.mags.nrw/bildungsscheck.

Mit dem Bildungsscheck NRW unterstützt die Landesregierung die Teilnahme an beruflicher Weiterbildung. Der Bildungsscheck finanziert bis zur Hälfte der Weiterbildungskosten aus Mitteln der Europäischen Union.

Weitere Informationen zum Programm finden Sie hier.

Da der Bildungsscheck letztlich Fördergeder aus dem ESF nutzt sind vergleichbare Programme, mit leicht unterschiedlichen Voraussetzungen, in vielen anderen Regionen und Bundesländern ebenfalls erhältlich.

Fördergeld für Beratungsunternehmen: KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige.

Berater können aber nicht nur Fördergelder für ihre Kundenunternehmen nutzen, sondern auch für ihre eigene unternehmerische Tätigkeit Fördergelder erhalten. Durch das Programm KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige sollen hauptberuflich tätige Solo-Selbstständige mit max. 1 Vollzeitäquivalent […] an Beschäftigten bei der Erhöhung der Bestandsfestigkeit ihres Geschäftsmodells unterstützt werden.

Schlüssel dazu soll ein unbürokratisches und niedrigschwelliges Verfahren für den Zugang zu Qualifizierungsleistungen sein, um Perspektiven für eine zukunftssichere Solo-Selbstständigkeit zu schaffen.

Im Kern sollen Programmteilnehmende durch zentrale Weiterbildungsmaßnahmen in die Lage versetzt werden, ihr Geschäftsmodell nach Möglichkeit krisenfest(er) und zukunftsfähiger zu gestalten. Nach Beendigung der Förderung sollen die Teilnehmenden über erweiterte Kompetenzen für ihr Unternehmen verfügen, um ihr Geschäftsmodell erfolgreich(er) weiterzuführen.

Das Programm wird mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds ESF gefördert. Weitere Informationen finden Sie hier.

Eine Chance für erfolgreiche Beratungsangebote für Ihre Kunden: Direkte Integration von Fördermitteln in Ihre Beratungsangebote an die Kunden

Für die Beraterinnen und Berater ergibt sich durch die verschiedenen Fördergelder und Programme vertrieblich und wirtschaftlich eine hervorragende Möglichkeit: Sie können Fördermittel und Förderprogramme direkt in ihre Beratungskonzepte für die Kundenunternehmen integrieren.

Ein Beispiel für solch eine gelungene Integration ist der Zertifikatslehrgang „Loyale Führung“ (IHK) unserer DNLA-Partnerin Miriam Engel. Das Zertifikat „Loyale Führung“ wird direkt gefördert von ESFplus – durch das Programm KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige. Wer am Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK) teilimmt, kann als Solo-Selbständige*r über das KOMPASS-Programm bis zu 90 % (!) der Kosten erstattet bekommen.

So wird es für die Klient*innen leicht, sich dafür zu entscheiden, dieses Beratungsangebot für ihre persönliche und unternehmerische Weiterentwicklung zu nutzen.

Ein gelungenes Beispiel für die Integration von Fördermitteln in die eigenen Beratungsangebote. Davon profitieren alle: Die Dienstleister, die ihre Beratung anbieten und dabei direkt Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung nutzen und integrieren und die Unternehmen, die sich, ihre Führungskräfte und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterbringen und die nicht mehr lange überlegen müssen, ob sie die nötigen Investitionen dafür aufbringen können.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Der Randstad Workmonitor 2024

Das Unternehmen Randstad ist in rund 40 Ländern vertreten und damit der größte Personaldienstleister weltweit. In Studien werden in regelmäßigen Abständen globale HR-Trends beleuchtet. Die Studie „workmonitor: the voice of talent in 2024“ zeigt HR-Trends im internationalen Vergleich und bietet interessante Einsichten und den Vergleich zwischen 34 verschiedenen Ländern. Es geht vor allem darum, herauszufinden, was den Mitarbeitenden wichtig ist – und ob sie das auch von ihren Arbeitgebern bekommen, oder in welchen Punkten es noch den größten Nachholbedarf gibt. Die wichtigsten Inhalte stellen wir hier vor.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Die Situation in Deutschland.

Karriereorientierung, Ambitionen und Werte: Sicherheit und Zufriedenheit sind wichtiger als Karriere und Aufstieg.

Die Mitarbeitenden in Deutschland sind durchaus ambitioniert. 47% bezeichnen sich zwar als ambitioniert im beruflichen Bereich – das sind deutlich weniger als die 56% im globalen Vergleich – andererseits sagen aber auch 58% der Befragten, dass sie, wenn sie eine Stelle und Aufgabe, die ihnen entspricht, gefunden haben, diese auch dann gerne behalten, wenn sie keine weiteren Aufstiegs- oder Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Dies würden global gesehen nur 51% der Befragten befürwortet.
Die beruflichen Ambitionen der Befragten haben aber nicht unbedingt das Ziel, mehr Führungsverantwortung zu übernehmen. Dies streben nämlich nur 31% der Befragten an, was deutlich weniger ist als die 47% der Befragten, die dies im globalen Vergleich angeben.
Angst vor Arbeitsplatzverlust empfinden ganze 38% der Befragten. Das ist absolut gesehen viel – aber auch viel weniger als die 47% der Befragten, die im globalen Vergleich Angst vor dem Arbeitsplatzverlust haben.
Als die drei wichtigsten Faktoren bei der Arbeitsplatzwahl geben die Befragten die folgenden Punkte an:

Einkommen (93% in Deutschland, was genau dem entspricht, was auch die Befragten weltweit angeben).
Arbeitsplatzsicherheit (91% in Deutschland, was deutlich mehr ist als die 83% weltweit).
Work-life-balance, Urlaubsanspruch und Unterstützung der psychischen Gesundheit (85% in Deutschland, 83% weltweit)

-> Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszufriedenheit, und ein „gesunder“ Arbeitsplatz sind den Befragten mehrheitlich also wichtiger als die klassische Karriere und ungebremster Aufstieg.

Weiterbildung und Kompetenzerwerb:

Diese Prioritäten zeigen sich auch bei den Weiterbildungswünschen der Befragten.

Die Inhalte, an denen die Mitarbeitenden am meisten Interesse zeigen kommen an erster Stelle aus dem Bereich Gesundheit und Wellbeing und aus dem Bereich der Achtsamkeit. Sie stehen für die Deutschen mit 33% an Platz 1 und sind den befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Deutschland damit auch bedeutend wichtiger als dem weltweiten Durchschnitt (hier wird das Thema nur von 23% der Befragten genannt).
Die anderen Themen wie Künstliche Intelligenz, (26%), IT-Skills und Technikkenntnisse (24%), Kommunikations- und Präsentationskompetenzen (21%) sowie Coaching und Mentoring (19%) werden deutlich weniger genannt.
Die Rollenverteilung ist dabei aus Sicht der Deutschen Arbeitnehmer klar: Weiterbildung und Kompetenzaufbau werden als etwas gesehen, für das primär der Arbeitgeber verantwortlich ist, so dass erwartet wird, dass die Unternehmen hier entsprechende Angebote machen. 46% der Befragten sehen das so und nur 14% der Befragten sehen hier die Mitarbeitenden selbst in der Pflicht. Im globalen Vergleich sehen sich hier mehr Befragte selbst für ihre Weiterentwicklung verantwortlich (23%) und 46% sehen hier den Arbeitgeber in der Pflicht.
Doch wenn der Arbeitgeber die gewünschten Entwicklungsmöglichkeiten nicht bietet, dann ist das nicht gleich ein Grund, sich neu zu orientieren und beim alten Arbeitgeber zu kündigen. Diesen Schritt würden in Deutschland nur 22% der Befragten vollziehen – deutlich weniger als die 29% der Befragten im globalen Vergleich.

Flexibilität: Wichtig, aber nicht der große Problembereich

Flexibilität ist für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus wichtig.

34% sagen, dass sie eine Arbeit nicht annehmen würden, wenn diese keine Flexibilität bietet in der Frage wo / von wo aus gearbeitet werden soll (insgesamt bei allen Befragten weltweit: 37%)
Wichtiger noch sind aber flexible Arbeitszeiten: 40% sagen, dass sie eine Arbeit nicht annehmen würden, wenn diese keine flexibilen Arbeitszeiten bietet (insgesamt bei allen Befragten weltweit: 41%)
Besonders die Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten, scheint hoch im Kurs zu stehen. Für 34% der Befragten (weltweit: 39%) ist sie unabdingbar geworden.
Die Situation scheint hierzulande im globalen Vergleich aber schon sehr gut zu sein. Während weltweit 42% der Befragten angeben, dass die Arbeitgeber nicht genug Flexibilität in Sachen arbeiten aus dem Home Office bieten, sehen das in Deutschland nur 32% der Befragten so.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Flexible Arbeitszeiten und arbeiten aus dem Home Office.

-> Viele Mitarbeitende in Deutschland scheinen – zumindest noch – ganz zufrieden zu sein mit den bestehenden Arbeitsmodellen. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, (auch) von zuhause aus zu arbeiten, werden aber immer wichtiger.

Gleichberechtigung, Werte und kulturelle Fragen:

Ebenfalls abgefragt wurden „kulturelle“ Aspekte: Welche Werte haben die Arbeitgeber und die Arbeitnehmer? Und wie gut passen diese zusammen?

Wenn ein Unternehmen sich nicht wirklich aktiv um die Verbesserung von Diversität und Gleichberechtigung bemüht, so ist das für die meisten noch kein Grund, kein Jobangebot bei diesem Unternehmen anzunehmen. Nur 27% der Befragten würden diese Konsequenz ziehen. Weltweit gesehen sind das mit 37% der Befragten deutlich mehr.
Ähnlich verhält es sich, wenn ein Unternehmen in sozialen und ökologischen Fragen nicht dieselben Werte hat, wie die Bewerberinnen und Bewerber. Nur 31% der Befragten in Deutschland würden für solch ein Unternehmen nicht arbeiten. Weltweit sind es mit 38% der Befragten wiederum deutlich mehr.

Wichtiger als diese generellen Werthaltungen und Aktivitäten sind den Befragten konkrete Maßnahmen und zwar:

Die gleiche Bezahlung von Mann und Frau (74% der Befragten in Deutschland, und 65% der Befragten weltweit)
Corporate Social Responsibility (CSR), also unternehmerische gesellschaftliche Verantwortung ist immerhin noch 49% der Befragten wichtig (und 36% der Befragten weltweit).

Ähnlich wie beim Thema Weiterbildung sehen auch bei diesen Fragen die Mehrheit der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland die Arbeitgeber in der Pflicht und weniger sich selbst. Die Förderung von Gleichberechtigung am Arbeitsplatz sehen 67% der Befragten als Verantwortung des Unternehmens und nur 8% der Befragten als die Verantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch bei der Förderung der Work-Life-Balance sehen 48% der Befragten die Arbeitgeber in der Pflicht und nur 14% der Befragten sich selbst. Lediglich die Förderung der Motivation der Mitarbeitenden sehen diese überwiegend als ihre eigene Pflicht an (44%) und nur 20% sehen dies überwiegend als Pflicht des Arbeitgebers an.

Fazit: Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus den HR-Trends im internationalen Vergleich für die Arbeitgeber, für Personalerinnen und Personalberaterinnen ziehen?

Wir haben hier HR-Trends im internationalen Vergleich betrachtet. Dabei wurde deutlich, in welchen Punkten sich die Situation und die Haltung der Arbeitnehmer*innen in Deutschland sich von der in anderen Ländern unterscheidet.

Klar geworden ist zweierlei:

In vielen Punkten, wie Weiterbildung, Gleichberechtigung und sozialer Verantwortung sehen die Mitarbeitenden vor allem ihre Arbeitgeber und weniger sich selbst in der Pflicht.
Bei allen Durchschnittswerten und allgemeinen Tendenzen wird aber auch klar, dass es in den Präferenzen und Sichtweisen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter große Unterschiede gibt – und das gilt umso mehr für Unternehmen, die international ausgerichtet und in verschiedenen Ländern aktiv sind.

Für die Personalarbeit und für die Arbeit von externen Berater*innen, Trainer*innen und Coaches heißt dies, dass individuelle Begleitung und Förderung, sowie Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung und im Bereich der Organisationsentwicklung in Zukunft noch wichtiger werden.

Analyse- und Entwicklungsinstrumente wie die von DNLA stellen hier eine wertvolle Hilfe dar. Sie ermöglichen ein klares Bild der aktuellen Situation und sie helfen dabei, passgenaue Entwicklungsempfehlungen abzuleiten.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Informationen zur Studie

Der Randstad Workmonitor wird seit 21 Jahren durchgeführt. Er untersucht die Meinungen und Ansichten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 34 Ländern weltweit in Europa, Nord- Mittel- und Südamerika, Asien, Australien und Neuseeland. Insgesamt wurden 27,000 Personen befragt, zwischen Oktober und November 2023, mindestens 500 in jedem der 34 Länder.

Lange Zeit war es so, dass Menschen, die nicht in eine bestimmte „Schublade“ passen und die zu sehr von der Norm – die sich meist dadurch definiert, was für die Mehrheit der Menschen in einer Gesellschaft „normal“ ist bzw. scheint – abweichen, bestimmte Wege und Möglichkeiten verschlossen blieben. Das galt auch und gerade im beruflichen Bereich, und in vielen Unternehmen ist das leider auch heute noch so. Aber langsam setzt ein Umdenken ein: Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit dem Thema „Neurodiversität“.
In diesem Beitrag beleuchten wir, was „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“ sind und warum diese Themen für unsere Arbeitswelt immer wichtiger werden. Außerdem geben wir Tipps für die Praxis und zeigen, wie die Arbeit für alle besser organisiert werden kann.

Was versteht man unter „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“?

Neurodivergenz: Was bedeutet neurodivergent? Wenn die kognitiven Gehirnfunktionen eines Menschen von denjenigen abweichen, welche die Gesellschaft als innerhalb der Norm liegend (also als «normal» oder «neurotypisch») definiert, dann wird dieser Mensch als neurodivergent bezeichnet.

Diagnosen wie Autismus (bzw. eine Ausprägung auf dem sehr breiten Spektrum von Autismus) und AD(H)S, aber auch Angststörungen und die neurologischen Auswirkungen von Traumata sind defizitär ausgelegt. Sie beschreiben in der Regel eine Abweichung von der Norm und machen diese Abweichung zu etwas schlechtem, krankhaftem. Außerdem werden sie in der Gesellschaft meist so gebraucht, dass Menschen auf einen einzigen Aspekt reduziert werden – „der da ist ein Autist“. Andere Eigenschaften und Fähigkeiten dieser Personen werden ausgeblendet, andere „Rollen“ scheinen für diese Personen nicht mehr vorgesehen.

Statement zum Thema "Neurodiversität": Jeder Mensch ist anders.

„Neurodiversität“ dagegen begreift Autismus, AD(H)S und Co nicht als psychische Störung, sondern als eine Variante des Seins. Neurodiverse Menschen sind demnach nicht schlechter, nicht unnormal, nicht kaputt oder krank. Sie sind nur anders.

Neurodiversität ist ein Fachbegriff aus einem Konzept, in dem neurobiologische Unterschiede als eine menschliche Disposition unter anderen angesehen und respektiert werden; atypische neurologische Entwicklungen werden als natürliche menschliche Unterschiede eingeordnet. Nachdem das Konzept Menschen jedweden neurologischen Status umfasst, sind alle Menschen als neurodivers zu betrachten. Der Begriff Neuro-Minderheit („neurominority“) verweist auf Menschen, die als Minderheit nicht neurotypisch sind.

Zum Konzept der Neurodiversität werden unter anderem Autismus, Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS), Dyskalkulie, Legasthenie, Dyspraxie, Synästhesie, die bipolare Störung und Hochbegabung gezählt. Diese verschiedenen Neuro-Typen können also, genauso wie andere Merkmale einer Person, als natürliche Formen der menschlichen Diversität angesehen werden und nicht als pathologische, „krankhafte“ Erscheinungsformen.

Das bedeutet konkret: Neurodiversität steht für neurologische Vielfalt. Jeder Mensch, jedes Gehirn ist anders. Neurodiversität meint, dass es nicht den einen neurobiologischen Bauplan gibt, sondern viele verschiedene. Autismus, AD(H)S und andere Entwicklungsstörungen oder psychische Krankheiten sind nichts weiter als neurologische Varianten. Es sind Gehirne, die anders verdrahtet sind, anders geschaltet. Und die sich dementsprechend anders entwickeln, anders wahrnehmen und kommunizieren.

Neurodivergenz und Neurodiversität im Unternehmen:

Nach dieser Begriffsklärung und inhaltlichen Einordnung zum aktuellen Stand der Debatte wollen wir nun darüber sprechen, wie sich Neurodivergenz und Neurodiversität zum Alltag und den Anforderungen in den Unternehmen verhalten.

Dazu starten wir mit einem kleinen Experiment:

Bitte betrachten Sie das folgende Bild aufmerksam und überlegen Sie, welche der 4 abgebildeten Personen „neuronormal“ ist/sind und welche „neurodivergent“?

Symbolbild für Vielfalt im Unternehmen: Welche der 4 Personen am Tisch ist „neuronormal“ und wer vielleicht „neurodivergent“?

…und, wie lautet ihre Antwort? Ist der Mann im T-Shirt neuronormal oder neurodivergent? Und die Frau, die das Bild hochhält, ist sie neurodivergent, oder nicht? Und die beiden anderen Personen auf dem Bild?
Die Auflösung unseres kleinen Experiments: Ich weiß die Antwort auf die oben gestellte Frage genauso wenig wie Sie. Warum? Na, ganz einfach: Ich kenne die Personen auf diesem Foto genauso wenig wie Sie. Und genauso wenig wie Sie, weiß ich, ob eine der Personen auf diesem Bild in Wirklichkeit ADHS diagnostiziert bekommen hat, oder eine Form von Autismus, oder ob eine dieser Personen hochbegabt ist, oder hochsensibel.
Und genau das ist der springende Punkt an diesem Experiment: Wir wissen nicht wer „wie“ ist, und wir sehen den Menschen, mit denen wir bei der Arbeit zu tun haben nicht an, wie es in ihnen aussieht, wie ihre Neuronen strukturiert sind und wie ihre Gefühls- und Gedankenwelt aussieht.

Vielfalt in Unternehmen: Ein Thema mit vielen Facetten.

„Vielfalt im Unternehmen“ – das ist ein Thema, mit dem wir uns hier in dieser Artikelserie schon öfter beschäftigt haben.

Wir haben von den Potenzialen der über 60-Jährigen berichtet.
Wir haben auch das andere Ende des Altersspektrums betrachtet und von der „Generation Z“ und von Berufsanfängern berichtet und darüber gesprochen, wie der Start ins Berufsleben gut gelingen kann und welche Skills hier wichtig sind.
Wir haben thematisiert, wie (jungen) Menschen geholfen werden kann, die Therapie- und Beratungsangebote benötigen, und die diese nicht, nicht ausreichend oder nicht schnell genug bekommen.
Und leider wird auch das Thema „Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann“ bzw. generell „Stressbelastung reduzieren und Krankheiten verhindern“ immer wichtiger, da immer mehr Berufstätige von beruflicher Stressbelastung in einem Maß betroffen sind, das krank macht.
Menschen mit Migrationsgeschichte, Geflüchtete und Menschen, die aus verschiedenen Gründen Schwierigkeiten haben, direkten Zugang zum ersten Arbeitsmarkt zu finden, brauchen und erhalten ebenfalls spezielle Unterstützung.
Und auch wenn man vielleicht zuerst einmal denken würde, dass diese spezielle Gruppe doch traumhafte Bedingungen und Zukunftsaussichten haben müsste, ist es tatsächlich auch für Hochbegabte im Berufsleben alles andere als leicht, so dass wir und die Partner aus unserem Netzwerk uns bereits mit den Herausforderungen für Hochbegabte – und für deren Führungskräfte beschäftigt haben.
Das Thema „Vermeidung von ungerechter Diskriminierung, Fairness und Gerechtigkeit am Arbeitsplatz“ ist also ein stetiger Begleiter unserer Arbeit und zieht sich wie ein roter Faden durch viele unserer Projekte durch. Gerade die Führungskräfte sind hier oft die Adressaten, da sie großen Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und die Kultur im Unternehmen haben.

Und genauso wie Menschen verschiedenen Alters, verschiedenen kulturellen Hintergrundes, mit verschiedenen Begabungen und mit unterschiedlich hoher Stressbelastung und Resilienz unterschiedliche Bedürfnisse haben und dem Unternehmen verschiedene Potenziale bieten aber auch verschiedene Herausforderungen stellen, so ist es auch mit neurodivergenten Menschen.

Neurodivergente im Arbeits- und Unternehmensalltag:

Der Anspruch hier soll und kann daher gar nicht sein, dem Thema „Neurodivergenz“ umfassend gerecht zu werden. (Für alle, die tiefer in das Thema eintauchen wollen hier eine Leseempfehlung).

Das Thema soll hier daher ganz pragmatisch vom Ende her gedacht werden, und daher stellt sich die Frage: „Wie kann man sicherstellen, dass alle – egal, wie ihre „Ausgangsbedingungen“ aussehen – die (für sie) optimalen Arbeitsbedingungen bekommen, unter denen sie möglichst ihr volles persönliches Potenzial entfalten können?

1. Bewusstsein schaffen und sensibilisieren

Wichtig ist zunächst einmal, sich bewusst zu werden, dass es bei der Art, wie Menschen denken und handeln und wie sie ihre Umwelt wahrnehmen nicht einfach nur eine Erscheinungsform gibt, sondern eine große Bandbreite. Das ist erst einmal nichts Besonderes, sondern genauso wie bei anderen Attributen.
Nehmen wir als Anschauungsbeispiel und zur plakativen Illustration einmal die Körpergröße: Die meisten Erwachsenen in Deutschland sind zwischen ca. 160 cm und 185 cm groß. Aber natürlich gibt es auch Menschen, die noch größer oder noch kleiner sind, und die deshalb nicht in diese Kategorie fallen, die für die Mehrheit der Bevölkerung in Deutschland zutrifft.

Besondere Vorteile - aber auch besondere Herausforderungen: Groß gewachsener Mensch als Profibasketballer. - Analog übertragbar auch auf das Thema "Neurodiversität".

Besonders groß zu sein kann Vorteile haben – zum Beispiel für Profisportler, die als Fußballtorwart oder Basketballspieler*in aktiv sind. Besonders groß zu sein kann aber auch Nachteile haben: Jemand, der 2,05 Meter groß ist, wird vielleicht nicht einfach Möbel (Stühle, Tische, Betten) oder Schuhe „von der Stange“ kaufen können, sondern eine spezielle Maßanfertigung benötigen. Auch der Abstand der Sitzreihen im Flugzeug wird sicher nach anderen Maßstäben berechnet und ist für jemanden, der so groß ist, viel zu eng bemessen. Und die Kehrseite von besonders guten Voraussetzungen, in einer Sportart wie Basketball erfolgreich zu sein, ist vielleicht das erhöhte Risiko für Gelenkschäden und andere körperliche Schwierigkeiten im Alter.
In anderen Sportarten ist es hingegen vorteilhaft, besonders klein und zierlich zu sein (zur Anschauung kann man sich zum Beispiel diese Bildergalerie über die „extremsten“ Olympia-Athleten ansehen).

Bei der Körpergröße ist es – im wahrsten Sinne des Wortes – offensichtlich, bei den Neurostrukturen in unserem Gehirn ist es das nicht, weil sie eben, für andere, aber auch für uns selbst, nicht direkt sichtbar sind: Wir alle unterscheiden uns, mal mehr, mal weniger stark voneinander. Die Folge davon ist, dass wir uns in mancherlei Hinsicht in einer bestimmten Umgebung sehr wohl fühlen und mit ihr besonders gut zurechtkommen, in einer anderen hingegen weniger – genauso wie ein extrem groß gewachsener Basketballprofi auf dem Spielfeld oder in einem engen Flugzeug.

Es ist wichtig, sich dieser Tatsache bewusst zu sein. Wir alle sind verschieden, und wir fühlen und unter verschiedenen Bedingungen wohl.

2. Schwierigkeiten und Bedürfnisse erkennen

Aus dieser Tatsache folgt, dass wir alle auch unterschiedliche Bedingungen haben, die wir brauchen, um unsere beste Leistung abrufen zu können. Und das bedeutet, dass eine „typische“ Arbeitsumgebung, beispielsweise ein Büro, das man sich mit anderen teilt, für viele Mitarbeitende einfach „okay“ sein wird, weder besonders toll noch besonders störend. Für einige, denen zum Beispiel soziale Interaktion besonders wichtig ist, ist solch eine Umgebung vielleicht geradezu ideal und unverzichtbar, um mit dem eigenen Potenzial die besten Leistungen bei der Arbeit erbringen zu können. Und für andere wiederum ist solche eine Arbeitsumgebung geradezu „Gift“ und sie können ihr Potenzial unmöglich ausschöpfen, weil sie mit der Geräuschkulisse, mit den vielen Menschen auf engem Raum und mit der Flut an Informationen und Sinneseindrücken nicht gut klar kommen.

Inspirierend, weil man eng mit anderen zusammenarbeitet und Ideen mit ihnen austauschen kann? – oder anstrengend und herausfordernd, weil viele Reize auf einen einstürzen? Die Arbeit in einem modernen Coworking-Space.

Wichtig für die Praxis in den Unternehmen und für gute und erfolgreiche Zusammenarbeit ist daher, nicht einfach anzunehmen, dass das, was für die meisten passend ist, automatisch auch für alle gut ist. Es ist also wichtig, genau hinzusehen – beginnend bei sich selbst und bei den eigenen Bedürfnissen. Man muss herausfinden, was für einen selbst wichtig ist, um auf Dauer gute Arbeit machen und gute Leistungen erbringen zu können. Und genauso wichtig, ist es natürlich, gerade für diejenigen von uns, die Führungsverantwortung in den Unternehmen haben, dass sie sich mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beschäftigen.

Selbstreflexion, eine hohe Personenorientierung und vor allem die Prinzipien empathische Führung helfen hier, und tragen dazu bei, den verschiedenen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und gleichzeitig auch den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens gerecht zu werden.

Was „empathische Führung“ bedeutet und welchen Prinzipien die empathische Führung folgt, das haben wir im Artikel „Empathische Führung muss zum neuen Standard in der Arbeitswelt werden!“ geschildert.

Das ist umso wichtiger, als viele Betroffene Bedenken haben, offenzulegen, wenn sie, zum Beispiel, ADHS oder ADS diagnostiziert bekommen haben – vor allem bei der Arbeit erscheint ihnen das riskant und nachteilig. Und das obwohl ADHS in der öffentlichen Wahrnehmung viel präsenter und anerkannter ist als zum Beispiel Zwangsstörungen.

„Verbaue ich mir da nicht noch irgendwelche Wege? Weil es sind natürlich bestimmte Stereotypen darüber im Umlauf und die da schon mal gelesen haben: Das sind so hibbelige Leute, Struwwelpeter oder so. Aber das bin ich gar nicht. Ich könnte dadurch Überlegungen provozieren oder wachtreten, die ich dann irgendwann auch nicht mehr im Griff habe. Ich bin immer noch derselbe Mensch“, sagt ein Mitarbeiter mit ADS über seine Situation.

Dabei könnte der offene Umgang dabei helfen, dass eine neue Normalität entsteht – in der Menschen im autistischen Spektrum, mit ADS, Zwangsstörungen und anderen neurodivergenten Ausprägungen ganz selbstverständlich dazugehören und mit ihren speziellen Sichtweisen und Fähigkeiten den Alltag für alle besser machen.

Reflexion: Wie ist es bei dir selbst: Bist du denn noch „ganz normal“?

Ein weiterer Aspekt beim Thema „Neurodivergenz“ ist, dass viele „Abweichungen“ vom „Normal“ bei den Betroffenen gar nie diagnostiziert wurden – und wenn, dann oft spät, erst im Erwachsenenalter, beispielsweise, wenn Eltern bei ihren Kindern feststellen, dass diese sich in bestimmten Lebenssituationen schwertun und dann Parallelen zu sich selbst erkennen. Ein aktuelles, prominentes Beispiel dafür ist der Mediziner, Fernsehmoderator, Kabarettist, Wissenschaftsjournalist und Schriftsteller Eckart von Hirschhausen. Er hat sich im Zuge einer Reportage intensiv mit dem Thema ADHS auseinandergesetzt – und im Zuge dieser Recherchen für die Reportage wurde bei ihm selbst auch ADHS diagnostiziert – was ihm eine neue Perspektive auf sich selbst und auf verschiedene Situationen im Beruf und im Alltag ermöglicht. Er selbst sagt zum Thema „Neurodiversität“: „Im Gesundheitswesen gibt es nur zwei Möglichkeiten, entweder man ist krank oder nicht. Im wirklichen Leben gibt es immer ein weites Spektrum von Fähigkeiten und Macken, von Leidensdruck und Laufbahnen. Menschen sind unterschiedlich, vor allem im Kopf. Diese Idee von ‚Neurodiversität‘ finde ich total spannend. Und genau dafür mache ich mich mit dieser Reportage stark.“

Ganz nebenbei: Das Beispiel „Eckhard von Hirschhausen“ zeigt ganz deutlich, dass neurodivergente Menschen, wie zum Beispiel jemand mit ADHS, genauso wie „neuronormale“ sehr erfolgreich und sehr leistungsfähig sein können.

Und gerade diese Tatsache, die in der Diskussion um Neurodivergenz manchmal noch zu sehr untergeht, ist auch ein Grund dafür, warum es höchste Zeit ist, dass sich auch die Arbeitgeber und Unternehmen stärker diesem Thema widmen und öffnen. Denn in Zeiten des extremen Fachkräftemangels finde ich meine zukünftig besten und wertvollsten Mitarbeiter*innen vielleicht genau da, wo ich sie zunächst nicht vermutet hätte (und wo andere, konkurrierende Unternehmen vielleicht noch aus Ignoranz nicht genau hinsehen).

3. Pragmatische, einfache Lösungen suchen

Im Umgang mit Neurodiversität im Unternehmen ist es letztlich wie im Umgang mit anderen Personengruppen und mit den besonderen Herausforderungen, die sich für sie und durch sie ergeben.

Der Grundsatz ist also derselbe. Der große Unterschied in der Praxis ist aber, dass es für andere Gruppen, zum Beispiel für AZUBIS und Berufsanfänger oder für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen in der Regel schon spezielle Unterstützung und entsprechende Programme gibt.

Für Hochbegabte, für Menschen mit ADHS, für Menschen mit Autismus und für andere neurodivergente Personengruppen gibt es solche Programme und Unterstützungsmaßnahmen aber nicht.

Dabei könnten schon Kleinigkeiten viel ausmachen. Ein gutes Beispiel beschreibt :

„Zum Beispiel jemand, der wirklich eine große Reiz-Schwäche hat im Großraumbüro. Der zum Beispiel dann eine extra Kopfhörervorrichtung haben darf. So. Dann ist da vielleicht eine Mama, die wirklich weiß, wenn ich jetzt aus der Arbeit komme, habe ich wieder drei Kinder und so würde es mir auch mal guttun, solche Noise-Cancelling-Sachen zu haben“, sagt Kristina Meyer-Estorf. Sie ist Job-Coach insbesondere für hochsensible, andersbegabte MIT-Menschen aus dem ADHS und Autismus-Spektrum und somit eine echte Neurodiversity-Expertin.

„Für mich ist das Inklusion“, sagt sie: „Wenn die Mama keine Autistin ist, dass sie trotzdem die gleichen Bedingungen haben darf wie der Mensch aus dem Autismusspektrum. Und dass der Autist, der ADHSler nicht extra fragen muss: Weil ich so anders bin, kann ich bitte das und das bekommen?“

Neurodiversität als Herausforderung und Chance in Unternehmen

Für unsere Arbeit in der Personalentwicklung ist Neurodiversität ein wichtiger Aspekt. Fassen wir also zusammen:

Neurodiversität stellt Unternehmen und Führungskräfte und Mitarbeitenden im Einzelfall durchaus vor Herausforderungen. Diese sind aber nicht so groß, dass sie nicht bewältigt werden könnten.
Am Ende des Tages ist es aber wie mit anderen individuellen Charakteristiken, zum Beispiel dem Alter, auch: Auch hier gibt es vielleicht besondere Situationen, Herausforderungen, die es zu meistern gilt und Bedürfnisse, die berücksichtigt werden sollten. Wenn man sich die Mühe macht und auf die Bedürfnisse aller eingeht und für die bestehenden Herausforderungen pragmatische, praktikable Lösungen findet, dann ist allen geholfen und alle im Unternehmen können ihre persönlichen Potenziale bestmöglich einbringen und alle im Unternehmen können von den Potenzialen profitieren.
Wichtig ist dabei, dass es keine „Pauschallösungen“ gibt: Genauso wenig, wie alle Azubis oder alle älteren Mitarbeitenden dieselben Bedürfnisse und Herausforderungen haben, kann man generell für beispielsweise „die ADHSler“ eine bestimmte Maßnahme anbieten, die dann für alle gleich gut funktioniert.
Auch wenn es mühsam ist: Es kommt immer auf den Einzelfall an. Diesen muss man genau betrachten und man muss sich, wenn man Personalentwicklung und Organisationsentwicklung vernünftig betreiben will, die Mühe machen, auf diesen Einzelfall zu schauen.

(Neuro-)diversität im Unternehmen - Akzeptieren, verstehen und lieben.

Und bei diesem Blick auf die konkrete Situation der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und im Unternehmen insgesamt, da helfen die DNLA-Potenzialanalysen und die dazugehörigen Feedbackgespräche.
Die Standortbestimmungen und Analyseergebnisse von DNLA, vor allem aber das Feedbackgespräch zu den Ergebnissen, laden zur (Selbst-)reflexion und zum Gespräch miteinander ein.
Sie bauen Brücken und zeigen, wie die Zusammenarbeit besser gelingen kann.
Und vielleicht müssen die Beteiligten in diesen Gesprächen vermehrt auch im Hinterkopf haben, dass manchmal, gerade wenn die aus anderen Zusammenhägen bewährten Erklärungsmuster nicht greifen, andere Dinge eine Rolle spielen können als man (der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter) auf den ersten Blick ansieht.

Das alles führt am Ende zu unserem Leitsatz „in jedem Mensch steckt Potenzial“. Oder, anders gesagt: Ein Mensch ist keine Diagnose, sondern ein Wesen mit Stärken, Bedürfnissen und Schwächen. Die Stärken gilt es zu erkennen, zu fördern und zu bewahren und auch die Bedürfnisse und „Schwächen“ gilt es zu erkennen und Lösungen zu finden, die dafür sorgen, dass die Potenziale der Mitarbeitenden möglichst voll zur Geltung kommen.

Als Kunde beurteilt man ein Produkt natürlich auch nach der Verpackung. Und wenn es etwas gab an DNLA, das in der Vergangenheit ab und zu auch einmal etwas kritischer gesehen wurde, dann war es das Aussehen der Gutachten und Fragenkataloge. Daher gibt es nach dem Gutachtenfacelift nun auch die DNLA-Fragenkataloge in neuem Design!

Neues, modernes Design bei den DNLA-Fragenkatalogen und neue Nutzerführung:

Nach Monaten „Beta-Version“ und Testphase ist es soweit: Die DNLA-Fragenkataloge sind in einem neuen „Look“ verfügbar.

Zu finden sind die DNLA-Fragenkataloge für das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz, für DNLA-Management, für DNLA VKP und für DNLA Jobstarter / AZUBI und im neuen Design unter der URL https://next.dnla.com/

Hier findet man die DNLA-Fragenkataloge in neuem Design! https://next.dnla.com/

Hier einige Beispielansichten:

DNLA-Fragenkataloge in neuem Design: Verbesserte Menüführung und User Experience

Die Optik und Farbgebung sind modernisiert. Ebenso die Hintergrundbilder, die nach einigen Dutzend Fragen wechseln. Doch nicht nur das: Bei der Überarbeitung der Nutzerführung ist sehr auf die Bedienfreundlichkeit für die Nutzer geachtet worden. So entfallen künftig mehrere Eingabemenüs.

DNLA wird also einfacher zu bedienen und dabei noch optisch ansprechender.

So macht DNLA noch mehr Spaß: Verbesserte User Experience …damit zukünftig nicht nur der „Inhalt“ – sondern auch die „Verpackung“ passt! 🙂

Macht unsere Kunden glücklich: DNLA-Fragenkataloge in neuem Design!

Das Entwicklerteam hinter den DNLA-Fragenkatalogen im neuen Design:

Und wir möchten uns an dieser Stelle bei unserem Entwicklerteam, a coding project aus Münster, bedanken.

Haben Sie Fragen zu den DNLA-Fragenkatalogen in neuem Design?

Weitere Infos und Antworten auf Ihre Fragen hat Max Haddick, technischer Leiter der DNLA GmbH und Ansprechpartner für alle technischen Fragen:

Max Haddick
Techn. Leiter (BWL B. Sc.)

DNLA GmbH
Münsterstraße 11

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

In diesem Gastbeitrag ziehen wir Bilanz: Wie ist es um Female Leadership in Deutschland bestellt?

Woran hapert es – und was können SIE SELBST tun, um die Situation zu verbessern? Wir zeigen, wie sich Female Leadership konkret voranbringen lässt und wir zeigen, wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities dazu beiträgt.

Female Leadership in Deutschland: Die Lage im Jahr 2024

Wir schreiben das Jahr 2024 und noch immer sind weibliche Führungskräfte in Deutschland flächendeckend unterrepräsentiert. Unsere skandinavischen Nachbarländer zum Beispiel, sind diesbezüglich bereits seit mehreren Jahren deutlich fortschrittlicher unterwegs. Im europäischen Vergleich positioniert sich Deutschland auf Platz 19 und somit klar unter dem EU-Durchschnitt. (Quelle: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/Zahl-der-Woche/2023/PD23_10_p002.html)

Was sind die wahren Hintergründe für diese langwierige Entwicklung in Deutschland und was kann getan werden, um diesem Dilemma entgegen zu wirken, sodass eine mittelfristige Veränderung erzielt werden kann? Dies und mehr erfahren Sie in diesem Beitrag!

Herausforderungen in Sachen „Female Leadership“: Darum sind Frauen in Führungspositionen immer noch massiv unterrepräsentiert.

In der heutigen Arbeitswelt ist Female Leadership ein weiterhin brisantes und wichtiges Thema, denn trotz der kleinen Fortschritte in Sachen „Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen“, gibt es noch immer gravierende Herausforderungen, die im Jahr 2024 aus unserer Sicht keinen Raum mehr haben sollten.

Vorurteile gegenüber Frauen, die fortwährend bestehende gläserne Decke in Unternehmen, fehlende Frauen-Netzwerke, mangelndes Selbstbewusstsein von Frauen und flexiblere Arbeitszeitmodelle sind nur ein paar Stichpunkte, die zu diesen Herausforderungen gehören und dringend verändert werden müssten!

„Wir haben in den vergangenen Jahren viele Frauen in Seminaren und Coachings kennen gelernt und begleitet. Dadurch haben wir viele wahre Hintergründe erfahren dürfen, weshalb wir in Deutschland noch einen verhältnismäßig geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen haben. Außerdem haben wir beide eigene Erfahrungen als jahrzehntelange Konzernmitarbeiterinnen sammeln dürfen und wissen genau, was Frauen und Unternehmen in diesem Kontext bewegt.“
Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts)

Unser Fazit, kurzgefasst: Die Verantwortung für die aktuelle Rollenverteilung und den Status Quo in Sachen Female Leadership liegt gleichermaßen bei den Unternehmen als auch bei den Frauen selbst.

Viele Unternehmen führen viele Aktionen und Maßnahmen durch, um Gleichberechtigung in allen Facetten voranzutreiben. Aktionen wie, Elternzeit, Mutter-/Kind Büro, Homeoffice, etc. sind sehr wichtige Schritte, aber was macht wirkliche Veränderung aus?

Es sind die innere Haltung, Einstellung und damit einhergehend die Kultur eines Unternehmens. Wenn die gläserne Decke weiterhin Bestand hat und Männer schlichtweg besser vernetzt sind, verändert sich noch lange nicht der Kern eines Unternehmens.

Wenn Frauen weiterhin unter ihren Möglichkeiten bleiben, weil sie zu wenig Selbstvertrauen haben oder der eigene Wunsch, anerkannt zu werden, unterbewusst mitschwingt und sie dadurch zu wenig delegieren, sich selbst zu wenig positionieren, zu blumig kommunizieren, dann verändert sich auch hier im Kern nichts.

Aus diesen Gründen haben wir, von GROW Experts, ein individualisiertes und sehr erfolgreiches Weiterentwicklungskonzept für Unternehmen und Frauen entwickelt. Wir wollen beide Seiten dabei begleiten, ein neues, bewusstes Verhalten zu entwickeln, um mehr weibliche Führung zu ermöglichen.

„Manchmal kommt es uns so vor, als wäre es ein dauerhaft währender, völlig verstaubter, Rollenkampf zwischen den vermeintlich Stärkeren und Schwächeren. Ausgetragen unter einer gläsernen Decke, die unserer Ansicht nach in der heutigen Zeit gar keinen Bestand mehr haben sollte. Vielmehr sollten wir Synergien der unterschiedlichen Kompetenzen schaffen und Wertefreiheit forcieren.“

Zitat von Stephanie Munzert und Katrin Ziehm, Expertinnen für Female Leadership

Wie können Unternehmen von Female Leadership profitieren?

Ein Unternehmen, das auf Female Leadership setzt und Frauen in Führungspositionen fördert, kann von zahlreichen Vorteilen profitieren. Studien haben gezeigt, dass gemischte Führungsteams, die sowohl Männer als auch Frauen umfassen, zielführendere Entscheidungen treffen und innovativer sind. Frauen bringen oft unterschiedliche Perspektiven und Herangehensweisen ein, die zu kreativeren Lösungen führen können. Darüber hinaus können Frauen in Führungspositionen dazu beitragen, ein diverses und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Dies kann die Mitarbeiterbindung stärken und das Engagement der Belegschaft erhöhen. Frauen gelten oft als empathischer und kommunikativer, was einer besseren Teamarbeit und einem positiven Betriebsklima zu Gute kommen kann.

Unternehmen, die auf Female Leadership bauen, können zudem von einem größeren Talentpool profitieren. Indem sie Frauen aktiv fördern und unterstützen, können sie sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren und qualifizierte Fachkräfte für sich gewinnen. Dies kann, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, langfristig zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs führen.

Insgesamt ist es also klar ersichtlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen nicht nur für die individuellen Karrieren der Frauen von Vorteil sind, sondern auch für Unternehmen zahlreiche positive Effekte mit sich bringt. In einer Studie von McKinsey konnte belegt werden, dass eine hohe Gender-Diversität eine um 21% größere Wahrscheinlichkeit ergibt, überdurchschnittlich profitabel zu sein. (Quelle: https://www.mckinsey.com/de/news/presse/neue-studie-belegt-zusammenhang-zwischen-diversitat-und-geschaftserfolg) Es ist an der Zeit (oder es ist überfällig?), dass Unternehmen die Potenziale von Female Leadership erkennen und gezielt daraufsetzen, um langfristig noch erfolgreicher zu sein.

Die Voraussetzungen für Female Leadership: Sind Frauen denn wirklich in der Lage, Führungsverantwortung zu übernehmen?

Wenn wir uns die Fakten genauer ansehen, ist festzuhalten, dass mehr Frauen nachweislich im durchschnittlichen Geschlechtervergleich von ihrer Grundqualifikation her leicht die Nase vorn haben und qualifizierter sind als Männer. Das belegen die folgenden Zahlen:

53% Frauen und 47% Männer machen Abitur
an den Universitäten studieren 51% Frauen

Allerdings scheint diese Grundqualifizierung nicht ausschlaggebend für die Besetzung von Führungspositionen zu sein. Denn nachweislich sind nur 28% aller Führungspositionen weiblich besetzt. Im mittleren Management beträgt die Frauenquote nur 15%, betrachten wir das Top Management finden wir nur 4% weibliche CEO´s in Deutschland. (Quelle: https://www.frauen-in-fuehrungspositionen.de/zahlen-daten-fakten-2022/ in Anlehnung an den Allbright Bericht)

Was sind also die wahren Gründe, weshalb Frauen in Führungspositionen so unterrepräsentiert sind? Aus unserer Erfahrung ist die innere Haltung ausschlaggebend für diese Entwicklung. Wir erleben es immer wieder, dass Frauen ein nicht so stark ausgeprägtes Selbst-Bewusstsein haben, wie es bei ihren männlichen Kollegen der Fall ist.

Sie neigen z.B. häufig dazu, nach Anerkennung im Außen zu suchen. Sie streben danach, alles perfekt zu machen, um diese zu erhalten, denn oftmals fällt es ihnen schwer, sich selbst für ihre Leistungen wert zu schätzen.

Dieser sogenannte „Wertemangel“ kann dazu führen, dass Frauen übermäßig selbstkritisch sind und sich ständig unter Druck setzen, um den Erwartungen anderer gerecht zu werden. Sie neigen dazu, Perfektion anzustreben und haben Schwierigkeiten damit, Schwächen zu zeigen. Dies kann zu einem hohen Stresslevel führen und die eigene Gesundheit sowie die Effektivität als Führungskraft beeinträchtigen. Diesen Teufelskreis haben wir bereits in der Zusammenarbeit mit mehreren Klientinnen erlebt.

Es ist wichtig, dass Frauen lernen, sich selbst anzuerkennen und ihre eigenen Werte und Stärken für sich anzunehmen. Je mehr sie in der Lage sind, achtsamer mit sich und ihren Bedürfnissen umzugehen, desto gezielter können sie ein gesundes Selbstwertgefühl aufbauen.

Daher ist es entscheidend, dass Unternehmen Frauen dabei unterstützen, ihren eigenen Wert zu erkennen und Selbstakzeptanz weiter auszubauen. Durch zum Beispiel gezielte Trainings und Coachings können Frauen lernen, mit ihrem inneren Kritiker positiver umzugehen und ein gesundes Selbstbewusstsein aufzubauen. Auf diese Weise können sie als souveräne und authentische Führungskräfte agieren und ihr volles Potenzial entfalten.

Dürfen Female Leader Emotionen zeigen? Wenn ja wie viele?

Als Führungskraft ist es wichtig, Emotionen angemessen zu zeigen und zu steuern. Frauen werden oft als emotionaler wahrgenommen als Männer, was sowohl Vor- als auch Nachteile haben kann. Emotionen können dazu beitragen, eine Verbindung zu den Mitarbeitern aufzubauen und Empathie zu zeigen, was wiederum das Teamklima stärken kann.

Zu viel Emotionalität kann allerdings als Schwäche interpretiert werden und die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft beeinträchtigen. Hier gilt immer noch der alte Glaubenssatz, Frauen können ihre Emotionen nicht so gut im Zaum halten wie Männer. Ob das wirklich der Wahrheit entspricht, konnte eine Studie der Jobvermittlungsagentur Totaljobs von 2020 zeigen (Quelle: https://www.totaljobs.com/advice/emotions-at-work) – und das gängige Klischee widerlegen. Demzufolge haben männliche Führungskräfte emotionaler als ihre weiblichen Kolleginnen reagiert, wenn sie sich vor allem kritisiert oder in ihrem Stolz verletzt gefühlt haben.

Es ist Zeit die Klischees aufzubrechen und zu hinterfragen. Für beide Geschlechter gilt es, ihre Emotionen wie Wut oder Frustration nicht impulsiv zu zeigen, sondern sie konstruktiv zu kanalisieren und in angemessener Weise zu kommunizieren.

Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass sie Vorbilder für ihr Team sind und ihre Emotionen einen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre haben. Indem sie ihre Emotionen reflektieren und lernen, sie gezielt einzusetzen, können Frauen sowie Männer als starke und einfühlsame Leader agieren. Durch eine ausgewogene Balance zwischen Empathie und Entschlossenheit können Führungskräfte erfolgreich führen und eine positive Unternehmenskultur fördern.

Wir wollen erneut deutlich betonen, dass Emotionen an sich nicht negativ sind und dass es wichtig ist, sie angemessen auszudrücken und zu regulieren. Sowohl Männer als auch Frauen können von einem bewussteren Umgang mit ihren Emotionen profitieren und diese als Ressource für zwischenmenschliche Beziehungen und Führungskompetenz nutzen.

Frauen als Networking-Amateure!?

Es ist bekannt, dass Frauen oft vor Herausforderungen stehen, wenn es darum geht, effektive Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Nachfolgend gehen wir auf ein paar mögliche Hinderungsgründe ein.

1. Fehlende Sichtbarkeit:
Frauen sind oft in beruflichen Netzwerken unterrepräsentiert und haben möglicherweise weniger Zugang zu informellen Kommunikationskanälen und Netzwerken. Dies kann dazu führen, dass Frauen weniger Chancen haben, von beruflichen Möglichkeiten frühzeitig zu erfahren oder Unterstützung von anderen zu erhalten.

2. Zeitmangel:
Viele Frauen übernehmen immer noch den größten Teil des Familien- und Haushaltsmanagements und haben daher möglicherweise weniger Zeit für berufliche Netzwerkaktivitäten. Dies kann es schwieriger machen, an Networking-Veranstaltungen teilzunehmen oder regelmäßig Kontakte zu pflegen.

3. Geringes Selbstvertrauen:
Frauen neigen manchmal dazu, sich selbst zu unterschätzen oder trauen sich nicht, aktiv auf andere zuzugehen und Beziehungen aufzubauen. Dies kann sich negativ auf den Aufbau beruflicher Beziehungen auswirken. Die Gefahr besteht, dass ihre Außenwirkung mit ihrer fachlichen Qualifizierung gleichgesetzt wird und sie dadurch an Überzeugungskraft verlieren.

4. Stereotype und Vorurteile:
Frauen interpretieren häufig und treffen schnell Annahmen, ohne sich zu vergewissern, ob sie mit ihren Gedanken richtig liegen. Hier kommt der innere Kritiker erneut zur Geltung. Die Gefahr besteht, dass sie in den Annahmen verharren und sich in den Situationen unfrei und unsicher fühlen. Vor allem wenn es darum geht, sich vor einer Gruppe von Menschen zu präsentieren.

5. Gefahr der missverständlichen Anmache:
Viele Frauen gehen sehr achtsam damit um, auf männliche Kollegen zu zugehen, weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass einige Männer dazu neigen, die Kontaktaufnahme als vermeintlichen Annäherungsversuch zu verstehen. Eine klare Positionierung fällt nicht jeder Frau leicht und kann auch von Männern missverstanden werden. Gerade dann, wenn es sich um höhergestellte Führungskräfte handelt, ist die Sorge, dass es der eigenen Karriere schaden könnte.

Aus diesen Gründen ist auch hier unsere Empfehlung am Selbstvertrauen und dem persönlichen Auftreten und der Wirkung der Frauen zu arbeiten – wozu sich eben auch wunderbar die DNLA-Potenzialanalyseverfahren wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz eignen. Des Weiteren ist wichtig, dass Unternehmen und Organisationen Maßnahmen ergreifen, um Frauen dabei zu unterstützen, erfolgreiche Netzwerke aufzubauen. Dazu gehören beispielsweise Mentoring-Programme, Networking-Veranstaltungen speziell für Frauen oder Seminare und Coachings zur Stärkung der eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen. Indem Frauen ermutigt werden, sich aktiv in beruflichen Netzwerken zu engagieren und ihre Kontakte gezielt zu nutzen, können sie ihre Karrierechancen verbessern. Dieses sollte bereits, geschlechterunabhängig, bei Nachwuchsführungskräften Berücksichtigung finden.

Was bringen alle Maßnahmen, wenn die Unternehmenskultur für den Wandel noch nicht bereit ist?

Das offene Geheimnis der gläsernen Decke

Es gibt sie auch heute noch, die „gläserne Decke“ in Unternehmen. Sie bezieht sich auf unsichtbare Barrieren oder Hindernisse, die Frauen und andere unterrepräsentierte Gruppen daran hindern, in Führungspositionen aufzusteigen oder ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Der Begriff spielt auf das Konzept des „gläsernen Daches“ an, das besagt, dass Frauen zwar bis zu einem gewissen Punkt in ihrer Karriere aufsteigen können, aber dann an eine unsichtbare Barriere stoßen, die sie daran hindert, weiter nach oben zu gelangen.

Es ist wichtig für Unternehmen, sich dieser unsichtbaren Barrieren bewusst zu sein und Maßnahmen zu ergreifen, um die gläserne Decke zu durchbrechen. Dazu gehören die Förderung von Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz, die Implementierung von transparenten Beförderungs- und Vergütungsrichtlinien sowie die Schaffung eines unterstützenden Umfelds für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Indem Unternehmen aktiv gegen die gläserne Decke vorgehen, können sie sicherstellen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleiche Chancen haben, erfolgreich zu sein und ihr volles Potenzial ausschöpfen. An dieser Stelle wird deutlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen im besten Fall mit einer systematischen Organisationsentwicklung einhergehen sollte. Einzelne Maßnahmen bergen die Gefahr, schnell im Sande zu verlaufen.

Fazit:

Wir können es drehen und wenden wie wir wollen, es liegt nicht nur an den Unternehmen und deren gewachsener Kultur, sondern auch häufig an den Frauen selbst, weshalb weibliche Führungskräfte in Deutschland weiterhin sehr unterrepräsentiert sind.

Female Leadership: An vielen Orten tut sich etwas! Konkrete Programme und Initiativen:

Mit DNLA haben wir weibliche Führungskräfte und weibliche Nachwuchsführungskräfte schon lange begleitet. Die Potenzialanalysen, und die Programme, in die diese eingebettet sind,

Fördert Female Leadership: DNLA - Discovering Natural Latent Abilities.

…helfen den Teilnehmerinnen und den Menschen in ihrem beruflichen Umfeld, ihre Potenziale klar zu sehen.
…sie tragen dazu bei, diese Potenziale und (Soft-)Skills weiter zu entwickeln und möglichst voll zu nutzen, und die vorhandenen Potenziale zu erhalten.
…und sie zeigen, wo noch Förder- und Entwicklungsbedarf besteht – und zwar sowohl bei den Teilnehmerinnen selbst (=individuelle Ebene) als auch im Unternehmens-Umfeld (= übergeordnete Führungsebenen und Organisationsebene)

Weitere Informationen und Beispiele zu diesen Programmen finden Sie hier bzw. beim Klick auf das oben stehende Bild.

Das Horizonte-Programm:

Eines der besten Beispiele, und besonders interessant, weil hier weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen und aus Einrichtungen im öffentlichen Sektor unternehmensübergreifend und gemeinsam gefördert werden ist das HORIZONTE-Programm im Land Niedersachsen. DNLA wird hier bereits seit über 10 Jahren (seit 2013) eingesetzt.

Abbildung aus einer Broschüre zu „Horizonte“

Das Programm läuft bis heute erfolgreich weiter und wurde auch schon mehrfach ausgezeichnet.

Das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts:

Das aktuellste Beispiel für Programme, bei denen – auch mit Hilfe der DNLA Analyse- und Entwicklungsverfahren – Frauen und Organisationen begleitet und in ihrer Entwicklung gezielt unterstützt werden, ist das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts.

Die GROW-Experts Katrin Ziehm und Stephanie Munzert sind Expertinnen in der Personal- und Organisationsentwicklung, die veränderungsbereite Unternehmen bei dieser Entwicklung unterstützen!

Aus diesem Grund haben sie ein Programm für Unternehmen entwickelt, welches sich mit beiden Parametern gleichermaßen beschäftigt. Denn eine signifikante Erhöhung des Anteils der Female Leaders im Unternehmen erfolgt im Idealfall mit einer ganzheitlichen Herangehensweise.

Die beiden Ausrichtungen des Programms:

Zum einen haben die GROW Experts mit ihrer langjährigen Praxiserfahrung, spezielle Methoden entwickelt, welche Frauen dabei unterstützen, die eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen innerhalb kurzer Zeit weiter auszubauen und zu verfeinern. Eine gezielte Analyse der Führungskompetenzen mit dem DNLA Potentialanalyseverfahren ermöglicht einen sichtbaren Vergleich zum Start der Maßnahme und zum Ende.

Zum anderen bietet das Programm der GROW Experts den Unternehmen an, gezielt Entwicklungsfelder aufzuzeigen, die die gläserne Decke durchlässiger werden lassen. Dabei wird sehr individuell auf die Unternehmensbedürfnisse und auf die Unternehmenskultur eingegangen. Beispielsweise kann die Etablierung von Führen in Teilzeit oder die Verdeutlichung von Hinderungsgründen für die finanzielle Gleichstellung von Männern und Frauen gleicher Führungsebene hilfreich für einen nächsten Entwicklungsschritt sein.

Wenn ihr Unternehmen für Führung 5.0 bereit ist, dann nutzen Sie die Expertise der GROW-Experts und sprechen Sie sie an.

Zu den Autorinnen, Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts):

Katrin Ziehm:

Meine Erfahrungen

15 Jahre Führungstätigkeit in der Personalentwicklung bei einem Handelsunternehmen der Continental AG (Vergölst GmbH) und einem internationalen Technologieführer im Maschinen- und Anlagenbau (KONE GmbH)
15 Jahre Tätigkeit als Krankenschwester, Klinikum Region Hannover
Personalbetriebswirtin, Leibniz Akademie Hannover
Dipl. Arbeits- und Organisations-
psychologin, Universität Bremen
Systemischer Management Coach, Corporate Work, Hamburg
Coach der Wirtschaft, CA Coaching Akademie Hannover

Stephanie Munzert:

Während ihrer langjährigen Tätigkeit als Filialleiterin, in den Filialen in Gießen und Bad Nauheim, bei der Reifenhandelskette Vergölst GmbH (Tochtergesellschaft der Continental AG, Hannover), hat Stephanie Munzert unter anderem fundierte Erfahrungen in den Bereichen Vertrieb und Mitarbeiterführung gesammelt. Mit großer Freude hat sie dabei junge Menschen ausgebildet. Stets nach dem Motto: „Fördern und fordern“ und auf jeden Fall immer selbst dazu lernen und weiter wachsen!

Nach mehr als 10 Jahren Vertrieb wechselte Stephanie Munzert innerhalb des Unternehmens in die Personalentwicklung und qualifizierte sich dort zur Verkaufs- und Kommunikationstrainerin. Von 2010 bis 2022 führte sie mehr als 400 Schulungen, mit insgesamt mehr als 3000 Teilnehmer*innen durch.

Das neue Jahr ist schon wieder einige Tage alt. Höchste Zeit also, auf die HR-Trends 2024 zu blicken: Was erwarten uns den Experten*innen zufolge für HR-Trends 2024? Und noch wichtiger: Was bedeutet das für die Arbeit der HR-Abteilungen im Unternehmen und der externen HR-Spezialistinnen? Welche Herausforderungen kommen auf sie zu? Und was kann helfen, diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern? Darauf blicken wir in diesem Artikel.

[1] Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz

KI-Anwendungen werden zunehmend Teil unseres Arbeitsalltags. Das eröffnet Chancen, stellt aber die Menschen und Unternehmen auch vor neue Herausforderungen. In jedem Fall ist KI eine Quelle von tiefgreifenden Veränderungsprozessen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Egal ob im Recruiting oder im Bereich HR-Analytics: KI-basierte Instrumente werden bald verstärkt Teil der Personalarbeit werden. Das eröffnet sicherlich neue Möglichkeiten und macht einige Prozesse effizienter. Andererseits bedeutet es für die Mitarbeiterinnen in den HR-Abteilungen, dass sie sich in die Nutzung der neuen Technologien einarbeiten müssen.
Wie den Mitarbeitenden in den HR-Abteilungen geht allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen: Der regelmäßige Einsatz von KI im Arbeitsalltag ist für die meisten Neuland, weitergehende Entwicklungen, die von einigen prophezeit werden, wie der Einsatz von KI als Führungskraft, hätten sogar noch weitreichendere Konsequenzen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Auf jeden Fall können diese tiefgreifenden Veränderungsprozesse nur mit professioneller Begleitung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden gelingen.
Die DNLA-Analyse- und Entwicklungsinstrumente sind wertvolle Hilfsmittel für das Change Management in Unternehmen.

[2] Die veränderte Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess: Unternehmen bewerben sich um Fachkräfte

Fachkräftemangel und größere Möglichkeiten für Bewerberinnen und Bewerber durch moderne Technologien führen dazu, dass wir es mit einem Bewerbermarkt zu tun haben. Die Bewerberinnen und Bewerber begegnen den Unternehmen, die Fachkräfte suchen, also eher auf Augenhöhe als früher. Sie bewerben sich bei den Unternehmen, sie werden außerdem direkt vom Unternehmen angesprochen und egal, von welcher Seite der erste Schritt erfolgt – das Unternehmen muss sich bei den Mitarbeiter*innen in spe bewerben und seine Vorzüge als Arbeitgeber herausstellen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Personalauswahl im heutigen Arbeitnehmermarkt heißt längst nicht mehr nur „ich suche mir ganz einfach die Besten aus“. Personalauswahl heute gleicht viel eher der Suche nach Rohdiamanten: Wer scheint vielleicht im Moment noch nicht so hell, hat aber viel Potenzial, so dass – um in diesem Bild zu bleiben – mit dem richtigen „Schliff“ der ganze Wert sichtbar wird, der in ihm steckt?
Außerdem rückt das Thema Arbeitgeberattraktivität immer mehr in den Fokus. Und Arbeitgeberattraktivität macht sich nicht an Äußerlichkeiten fest – Mitarbeiterorientierung, Flexibilität, ein motivierendes, attraktives Arbeitsumfeld und vor allem auch fähige Führungskräfte, das alles sind Faktoren, die aus Bewerber*innen und Mitarbeitenden richtiggehend Fans des Unternehmens machen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Die (aktivere) Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess / Ihre verbesserten Möglichkeiten -> Die Personalbilanz hilft, eine ideale, für Bewerber*innen attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen.

Potenzialanal yseinstrumente, eingebettet in einen professionellen Feedback- und Beratungsprozess, sind bei der Mitarbeiter*innenauswahl im heutigen Bewerbermarkt von großem Nutzen.
Und auch wenn es um Mitarbeiterführung, die Stimmung im Unternehmen, ein gutes Klima und um gute Zusammenarbeit geht, sind die verschiedenen DNLA-Instrumente wie DNLA-Management oder die Teamanalyse und natürlich auch die Personalbilanz als Analyseinstrument und als Organisationsentwicklungskonzept sehr hilfreich und verbessern nachweislich die Zusammenarbeit, die Stimmung im Unternehmen und die Unternehmensperformance.

[3] Internationales Recruiting

Der gerade schon angesprochene Fachkräftemangel in Verbindung mit neuen Technologien und Arbeitsformen (hier vor allem: Remote-Arbeit) führt auch dazu, dass die Unternehmen – und zwar nicht nur große Firmen, sondern auch Mittelständler, Handwerksbetriebe und Kleinunternehmen – sich überregional und international auf die Suche nach Fachkräften machen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Große Unternehmen, die ohnehin weltweit mit Standorten vertreten sind, sind hier normalerweise gut aufgestellt. Kleineren Unternehmen fehlen aber oft die Zugangswege und die nötigen Mittel, um weltweit Talente zu finden und sie an sich zu binden. Mit den richtigen HR-Partnern wie den Beraterinnen und Beratern aus dem DNLA-Netzwerk als Dienstleistern und den in über 20 Sprachen verfügbaren Analyseinstrumenten aus dem DNLA-Portfolio können sie diesen Nachteil ausgleichen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Internationales Recruiting. DNLA und die DNLA-Partner helfen hierbei auch kleinen und mittleren Unternehmen.

DNLA bietet ein internationales HR Experten-Netzwerk, mit Partnern in ganz Europa, in Indien, und in anderen Regionen. Mit ihren Dienstleistungen und ihrer Erfahrung unterstützen sie ihre Kunden im Recruiting und in der talent acquisition, im talent development, im internationalen Recruiting und mehr.
Die DNLA-Verfahren helfen zudem bei der Integration der Mitarbeitenden und bei der Entwicklung von Interkultureller Kompetenz und internationaler Zusammenarbeit.

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:
Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen

Formale Qualifikationen und Abschlüsse sind wichtig, keine Frage. Aber in Zeiten des Fachkräftemangels in denen verstärkt auch Quereinsteiger Chancen bekommen, zählen in vielen Positionen mehr die Skills, die erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen, sowie das Potenzial der Bewerberinnen und Bewerber. Das klassische „Degree Based Hiring“, mit Blick auf möglichst gute formale Bildungsabschlüsse wird zunehmend abgelöst vom „Skill Based Hiring“. Das ist gut für die Kandidat*innen, stellt aber die HR im Unternehmen vor einige Herausforderungen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Wenn formale Qualifikationen und Abschlüsse an Bedeutung verlieren und es immer stärker darauf ankommt, welche Fähigkeiten die Bewerber*innen aktuell schon mitbringen und welches Potenzial sie in Zukunft besitzen, dann wird es noch wesentlich wichtiger – und schwieriger – sich ein genaues Bild von den Bewerberinnen und Bewerbern zu machen.
Bei den bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besteht die Aufgabe darin, kontinuierlich zu überprüfen, welche (Hard und Soft) Skills schon vorhanden sind, und welche noch (weiter) entwickelt werden müssen und dann entsprechende Bildungsangebote zu machen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Fähigkeiten im Vordergrund (Fähigkeiten sind wichtiger als Abschlüsse) und lebenslanges Lernen. DNLA hilft bei der Personalauswahl.

Fachkompetenzen lassen sich meist relativ einfach erkennen und überprüfen. Beim Einschätzen von Bewerber-Potenzialen, bei allen Soft Skills aus dem Bereich der Sozialen Kompetenz, beim Führungspotenzial und bei Meta-Faktoren wie „Lernfähigkeit“ oder „Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft (Adaptabilität)“ sind die Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities Gold wert. Sie erlauben einen objektiven Blick auf bereits vorhandene und auf künftige Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten und kommen daher in der Bewerberauswahl im Talent Management, im Coaching und bei der beruflichen Neuorientierung zum Einsatz.

Dementsprechend profitieren nicht nur die Unternehmen, sondern auch Einzelpersonen von den DNLA-Analysen: Auch Existenzgründer und Menschen in einer Phase der beruflichen Neuorientierung profitieren von einer Standortbestimmung und Beratung mit DNLA.

[5] Blended Workforce und Flexible Arbeit: Eine Mischung aus unterschiedlichen Arbeitsmodellen bleibt beliebt

Flexibilität ist Trumpf – das gilt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie für die Unternehmen. Die Wahl zwischen verschiedenen Arbeitsformen (remote, von unterwegs oder von zuhause aus, kombiniert mit arbeiten in Präsenz) und Arbeitsmodellen (Vollzeit, Teilzeit, als Freelancer*in, …) ist daher ein wichtiges Kriterium für Arbeitssuchende bei der Wahl ihres nächsten Arbeitgebers.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Um den verschiedenen Bedürfnissen und Lebenssituationen der Mitarbeitenden gerecht zu werden, werden die meisten Firmen, bei denen das möglich ist, beide Arbeitsformen anbieten (müssen): Arbeiten in Präsenz und remote. Die Vielfalt der Arbeitsformen und -modelle hat unbestreitbar Vorteile. Sie stellt aber auch neue Herausforderungen, gerade in den Bereichen Arbeitsorganisation, Teamzusammenhalt und Teamintegration. Und auch die Führungskräfte müssen sich und ihre Rolle in einer geänderten Arbeitswelt anpassen und neu definieren.

Für die Personaler*innen und für die Führungskräfte stellt sich verstärkt und in anderer Weise als früher die Aufgabe der Integration der einzelnen Teammitglieder.

Außerdem muss das Unternehmen seinen Beitrag dazu leisten, dass das Arbeitsumfeld auch am Remote-Arbeitsplatz für Wohlbefinden sorgt. Und es muss Regeln definieren, die sicherstellen, dass die verschiedenen Arbeitsformen nicht zu Stress, erhöhter Belastung und Selbstausbeutung führen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz führ zu tiefgreifenden Veränderungen im Unternehmen -> Daher ist professionelles Change Management nötig.

Mit DNLA haben die HR-Verantwortlichen im Unternehmen ein wunderbares Set von Instrumenten in der Hand, um Überlastung und Überforderung, Identifikations- und Motivationsprobleme, erste Anzeichen von berufsbedingter (oder auch anderweitig verursachter) ungesunder Stressbelastung und andere Probleme frühzeitig zu erkennen.

[6] Altersdiverse Belegschaften; Diversität ermöglichen, Inklusion erreichen.

Stärker als früher treffen in Zukunft verschiedene Alterskohorten und „Generationen“ im Unternehmen aufeinander. Unterschiedliche Erfahrungen, Prägungen, Präferenzen und Werthaltungen der „Generation X“, „Generation Y“, „Generation Z“ und der Generation Alpha“ stellen auch die HR im Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Es geht um das Management von altersdiversen Belegschaften und darum, die Potenziale der Mitarbeitenden optimal zu nutzen.

Auch hier geht es ein weiteres Mal um das Thema Integration. Es reicht nicht, einfach Personen auszuwählen, die die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen fachlich bestmöglich erfüllen können. Um aus den verschiedenen Individuen ein funktionierendes Ganzes zu schaffen, so dass etwas entsteht, das größer ist als die Summe der „Einzelteile“, braucht es gemeinsame Werte und Ziele und ein gemeinsames Verständnis davon, wofür das Unternehmen stehen soll und welche Prinzipien für das Handeln des Unternehmens, zum Beispiel gegenüber den Kunden oder gegenüber der Gesellschaft, wichtig sind.
Und nicht nur die Altersdiversität der Belegschaften, auch Diversity, Gleichstellung und Inklusion generell als wichtige HR Themen gewinnen an Bedeutung für die Personalarbeit.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Die verschiedenen DNLA-Instrumente wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen dabei, die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen und ihnen genau die Förderung und die Impulse zu geben, die sie für eine optimale persönliche und berufliche weitere Entwicklung brauchen. Vielfalt und unterschiedliche Ausgangsbedingungen sind somit also kein Problem mehr, sondern ein Trumpf.
Die DNLA-Verfahren mit ihrer gesamten Ausrichtung und im speziellen auch mit Aspekten wie Gender- und Diversitykompetenz sind wertvolle Werkzeuge zur Förderung von Diversity und Gleichstellung am Arbeitsplatz.

Insbesondere mit der DNLA-Teamanalyse gelingt es, Reibungspunkte und Probleme in der Zusammenarbeit frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu finden. Die DNLA-Teamanalyse hilft dabei, gemeinsame Werte, Ziele und Perspektiven zu entwickeln und aus Spezialist*innen mit Talenten unterschiedlichster Art echte, funktionierende Teams zu machen.
Mit Hilfe der Mitarbeiterbefragung DNLA PWA können ebenfalls unterschiedliche Standpunkte sowie Bereiche im Unternehmen, bei denen noch Handlungsbedarf herrscht, sichtbar gemacht werden.

[7] Die Bedeutung der Employee Experience und der Faktor „B“ wie „Belonging“: Wie die Mitarbeitenden ihr Unternehmen positiv erleben

Die Employee Experience hat in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erhalten. Die Employee Experience ist die Summe aller Erfahrungen, Interaktionen, Eindrücke und Emotionen, die die Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen sammeln – von der Bewerbungsphase und dem ersten Arbeitstag an bis zum letzten Arbeitstag und darüber hinaus.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Ein positives Arbeitsumfeld hat einen wesentlichen Einfluss auf das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter (Employee Wellbeing) – und damit auch auf deren Loyalität, Motivation, Engagement und Produktivität und auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Wenn man noch einen Schritt weiter denkt, dann geht es nicht nur darum, wie das Unternehmen nach innen und außen auftritt und darum, wie es kommuniziert und all die anderen Faktoren, die für die Arbeitsumgebung und die Atmosphäre am Arbeitsplatz wichtig sind – es geht auch um die Haltung und die Werte aller im Unternehmen. Diversity, Equity und Inclusion als Akronym DEI kennen wahrscheinlich viele. Zu „DEI“ kommt nun noch „B“ wie „Belonging“ als ein weiterer wichtiger Aspekt der Personalarbeit.
„Belonging“ beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit am Arbeitsplatz. Es geht um eine Kultur am Arbeitsplatz, die die Mitarbeitenden in ihrer Individualität anerkennt und wertschätzt. Unternehmen, denen es gelingt, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter ihre Individualität anerkennen und schätzen können, sind sehr attraktiv als Arbeitgeber.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Anerkennung und Wertschätzung der Vielfalt und Individualität der Mitarbeiter, Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie Wertschätzung, gute Führung und gute Zusammenarbeit – die Instrumente von DNLA und die Arbeit, die die Beraterinnen und Berater sowie die Personaler*innen in den Unternehmen damit leisten fördern all diese Dinge in vielfältiger Weise.

Mit dem Thema „Was uns bei der Arbeit glücklich macht“ haben wir uns schon sehr sehr oft beschäftigt – in den Artikeln und Textbeiträgen hier auf der Seite, vor allem aber in der täglichen Arbeit, die wir und vor allem unsere DNLA-Partner jeden Tag in den Unternehmen leisten.

Gute Arbeitsbedingungen, gute Führung(skräfte) und ein Umfeld am Arbeitsplatz, das dazu beiträgt, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen ihr Potenzial voll entfalten können – das ist ein Kernthema ganz vieler unserer Projekte.
Wenn möglich gehen wir dabei Top-Down vor und beginnen mit der (Organisations-)entwicklungsarbeit bei den Führungskräften, denn diese haben entscheidenden Einfluss für die Kultur im Unternehmen, die Arbeitsbedingungen und den Arbeitsalltag.

Auch die Mitarbeitenden sollen möglichst alle Zugang zu einer Standortbestimmung mit DNLA und zu individueller Förderung erhalten.
So schaffen wir Schritt für Schritt Arbeitsbedingungen, die es allen ermöglichen, ihr individuelles Potenzial möglichst voll zu entfalten und so zusammenzuarbeiten, dass gemeinsame Ziele erreicht werden und gemeinsame Erfolge gefeiert werden können.
Und all das steigert wiederum auch die Mitarbeiterbindung, das Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen, die Loyalität und Mitarbeiterbindung.

[8] Wirtschaftlicher Druck: HR-Arbeit als messbarer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

All diese Entwicklungen spielen sich in einem Umfeld ab, das von Unsicherheit, von Krisen und Katastrophen und unvorhergesehenen, tiefgreifenden Veränderungen in der Welt geprägt ist. Eine Konsequenz daraus für nahezu alle Unternehmen ist wirtschaftliche Unsicherheit und wirtschaftlicher Druck.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Die HR-Abteilung im Unternehmen muss noch mehr als bisher klar machen, dass sie Werte schafft und dass sie ein Treiber von wirtschaftlicher Entwicklung und von greifbaren Mehrwerten im Unternehmen ist.
Daher gewinnt auch der Bereich HR-Analytics immer mehr an Bedeutung: Die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht es Unternehmen, umfassend Daten mit HR-Bezug zu sammeln und zu analysieren. HR-Analytics geht dabei über herkömmliche HR-Praktiken hinaus, indem es moderne Datenanalyse- und KI-Technologien nutzt, um tiefergehende Einblicke in verschiedene HR-Bereiche zu gewinnen. Von der Optimierung von Recruiting-Prozessen über die Identifizierung von Leistungstrends bis hin zur Vorhersage von Mitarbeiterbedürfnissen – HR-Analytics ermöglicht datenbasierte Entscheidungen, die die Effizienz steigern und das Mitarbeitererlebnis verbessern.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Die DNLA-Verfahren zeigen Bereiche auf, in denen ungenutzte Potenziale liegen, sie liefern Entwicklungsimpulse und sie machen Veränderungen und Potenzialzuwachs sichtbar, auch das auch in Bereichen, die sonst schwer zu greifen wären.
Das gilt insbesondere auch für die Personalbilanz von DNLA.
Mit unseren Instrumenten und mit der Beratung auf Basis der DNLA-Daten erhöhen und sichern wir langfristig und auf Dauer die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden im Unternehmen.
All das ermöglicht die Kompetenzfortschrittsmessung und ein professionelles Kompetenzmanagement im Unternehmen.

Alle HR-Trends 2024 zeigen: Der „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ und die systematische Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen (und damit automatisch auch des Potenzials, das im gesamten Unternehmen steckt) werden wichtiger denn je. Denn Zustände wie in der Vergangenheit und bis heute, mit dauerhaft niedrigen Werten in emotionaler Bindung und mit hoher Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit den Führungskräften in den Unternehmen und den daraus resultierenden Einbußen in Sachen Motivation, Engagement und Produktivität sind für die Unternehmen unter den derzeitigen Bedingungen noch kritischer und noch weniger tragbar als bisher, ja, sie können sogar über die „Überlebenschancen“ und Zukunftsperspektiven des Unternehmens mit entscheiden.

Der Jahreswechsel ist immer auch Zeit, um einmal zurückzublicken, um sich die Erfolge für DNLA und für die DNLA-Partner einmal bewusst zu machen und sie wertzuschätzen – und um vorauszuschauen auf das neue Jahr. Das tun wir hier an dieser Stelle, mit großer Freude.

Rückblick: Erfolge für DNLA

2023 war ein rundum erfolgreiches Jahr für DNLA. Unser Netzwerk wächst, neue Berater*innen und Interessenten finden den Weg zu uns. Viele Stammkunden setzen weiterhin, wie seit Jahren, weiterhin auf DNLA und wissen die Qualität und die inhaltlichen Impulse aus den Analysen zu schätzen.

Und das alles macht sich auch in beeindruckenden Zahlen bemerkbar:

DNLA 2023: Das Jahr in Zahlen

11: Mindestens 11 externe Veröffentlichungen in Fachmagazinen und auf HR-Expertenseiten gab es im Jahr 2023 zu DNLA, dazu Podcastbeiträge und die Teilnahme an Diskussionsforen und Fachveranstaltungen.
24: In 24 Schulungsgruppen und Schulungen haben wir online und vor Ort, in gemischten Gruppen und inhouse Wissen zu den verschiedenen DNLA-Tools wie ESK, MM, MSS, VKP, der PWA und der Teamanalyse vermittelt.
30: Seit 30 Jahren bereits gibt es DNLA in Deutschland in der heutigen Form.
41: 41 Fachbeiträge rund um DNLA haben wir im vergangenen Jahr in den „NEWS“ auf der DNLA-Homepage veröffentlicht.
49: …und dazu noch 49 Postings bei Linkedin.
59: Mit insgesamt 59 neuen Partnern, Berater*innen und Netzwerken in Deutschland und im Ausland sind wir im vergangenen Jahr Kooperationen eingegangen.
2712: Wir betreiben einen Linkedin-Kanal mit aktuell 2.712 Follower:innen, die regelmäßig unseren Postings rund um DNLA und verschiedene HR-Themen folgen.
11.111: Im vergangenen Jahr haben wir genau 11.111 TAN für unsere Kunden und Partner neu erstellt.
> 142.000: Die DNLA-Datenbank umfasst aktuell insgesamt über 142.000 Ergebnisse.

Hinzu kommen noch unzählige Feedbacktermine und gute Gespräche, hunderte Stunden an Entwicklungsarbeit, Programmierarbeit und Übersetzungsarbeit
…und natürlich unschätzbar viel Begeisterung, Zusammenhalt und positive Emotionen in unserem Netzwerk und bei unseren Kunden.

Allen, die zu den Erfolgen für DNLA beigetragen haben, unseren Beraterinnen und Beratern und unseren Partnern von a-coding-project, die uns bei der technischen Weiterentwicklung von DNLA unterstützen sagen wir herzlichen Dank!

Ausblick: Ziele und Zukünftige Erfolge für DNLA

Unser Netzwerk ist weiterhin auf kontinuierlichem Wachstumskurs, national wie auch international. Wir bereiten beispielsweise gerade gemeinsam mit Partnern eine portugiesische Version von DNLA vor.

Wie immer können aber wir noch gar nicht genau sagen, was das neue Jahr alles an Entwicklungen und „Meilensteinen“ bringen wird. Wir haben keine festgefügten „Sales targets“ und keine eng(stirnig) definierten Ziele. Wir wollen einfach, wie bisher, auch im neuen Jahr erfolgreich mit unseren Partnern und für unsere Partner arbeiten, wollen Sinnvolles und Gutes tun und – auch nicht ganz unwichtig 🙂 – auch weiterhin Spaß an unserer Arbeit und an unserer „Mission“ mit DNLA haben.
Wir wollen mit unseren Instrumenten und mit unseren Partnern zusammen dafür sorgen

dass die Menschen in den Unternehmen besser zusammenarbeiten können
dass Führungskräfte besser auf ihre Aufgaben vorbereitet werden und die Qualität ihrer Führung verbessern
dass Menschen und Organisationen durch Veränderungsprozesse begleitet werden
dass Stress, Druck, Belastungen und arbeitsbedingte Erkrankungen nicht noch weiter zunehmen, sondern eher wieder abnehmen
und dass emotionale Bindung, Motivation und Engagement der Mitarbeitenden gestärkt werden!

Wir freuen uns darauf, an all diesen Zielen mit Ihnen gemeinsam zu arbeiten.

Herzlichst, Ihr Klaus Haddick mit dem DNLA-Team,

Das DNLA Produkt- und Analyseportfolio – das ist nicht einfach eine Reihe von Produkten. Die DNLA-Analysen sind lebendige, entwicklungsfähige Programme, die wir, bei aller vorhandenen Qualität, immer wieder noch ein Stückchen besser machen.

Warum uns das gelingt? Dank unseren vielen engagierten Partnern und Nutzern, die uns und die DNLA-Tools immer wieder mit ihren Ideen bereichern.

Die neuesten Ideen, die wir umgesetzt haben, stellen wir Ihnen hier kurz vor:

1. DNLA-Screening: Jetzt auch mit Zusatztests nutzbar

Auf Wunsch unserer Partner geben wir den Nutzern des DNLA ESK-Screening jetzt die Möglichkeit, den „Screening“-Test jetzt auch mit den Zusatztests „Logiktest, „Sprachtests“ und „PC-Test“ zu kombinieren.
So haben Sie die Möglichkeit in einer kurzen, schnellen Analyse einen ersten Eindruck in einem noch breiteren Spektrum von Kompetenzen zu erhalten.

2. DNLA-Screening: Jetzt auch auf Englisch verfügbar

Außerdem ist das DNLA ESK-Screening (egal ob mit, oder ohne Zusatztests) nun auch auf Englisch verfügbar.

3. DNLA ESK: Im Direktvergleich jetzt auch mit den Indikatoren für „Führungsfähigkeit“ und „Führungswille“.

Außerdem haben wir, ebenfalls auf Wunsch von unseren Partnern, innerhalb kurzer Zeit, gemeinsam mit unserem Programmierer-Team von a-coding-project aus Münster möglich gemacht, dass in den Direktvergleichen von ESK-Ergebnissen nun auch die Indikatoren für „Führungsfähigkeit“ und „Führungswille“ enthalten sind.

Wir bedanken uns bei allen Partnern, die zur Programmentwicklung beitragen, und natürlich bei den Programmieren von a-coding-project für die professionelle Umsetzung!

In der sich rasch wandelnden Geschäftswelt von heute ist es für Human Resources (HR) unerlässlich, innovative Strategien zu implementieren, um Talente effektiv zu managen und zu fördern. Eine unerwartete, aber leistungsstarke Ressource, die HR-Profis in diesem Bestreben unterstützen kann, ist die Digitalfotografie. Durch visuell ansprechende Darstellungen können HR-Teams die Unternehmenskultur bereichern, die Kommunikation verbessern und ein lebendiges Portfolio des Talentpools eines Unternehmens erstellen. Dieser Artikel beleuchtet, wie die Digitalfotografie als effektives Werkzeug in verschiedenen Bereichen des Talentmanagements eingesetzt werden kann.

Die Essenz des Talents einfangen: Fotografie in Mitarbeiterportfolios nutzen

Mitarbeiter-Digitalfotografie: Ein wichtiger Baustein im Talent Management.

Ein gut gestaltetes Mitarbeiterportfolio kann eine authentische Darstellung der Fähigkeiten, Erfahrungen und des Charakters eines Individuums bieten. Digitalfotografie spielt hierbei eine zentrale Rolle. Professionelle Porträtfotos können dabei helfen, ein klares Bild des Mitarbeiters zu vermitteln und einen positiven ersten Eindruck zu hinterlassen. Zudem können Fotos von Mitarbeitern bei der Arbeit oder bei Teamveranstaltungen die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur in einer authentischen und ansprechenden Weise darstellen.

Darüber hinaus können Fotoprojekte als Teambuilding-Übungen dienen und gleichzeitig wertvolles visuelles Material für interne und externe Kommunikationsinitiativen bereitstellen. Mitarbeiter können durch die Erstellung von visuellen Portfolios, die ihre beruflichen Reisen und Erfolge dokumentieren, auch ein Gefühl der Anerkennung und des Wertes erfahren.

Ein makelloser Einarbeitungsprozess: Die Rolle der Digitalfotografie bei der Einführung neuer Talente

Die ersten Tage eines neuen Mitarbeiters sind entscheidend für dessen langfristige Bindung und Erfolg im Unternehmen. Ein visuell ansprechend gestalteter Einarbeitungsprozess kann eine einladende und unterstützende Umgebung schaffen. Digitalfotografie kann hierbei eine entscheidende Rolle spielen: Durch professionelle Fotografien des Arbeitsplatzes, der Teams und der Unternehmenskultur können neue Mitarbeiter ein klareres Bild von ihrem neuen Umfeld erhalten.

Fotos können auch verwendet werden, um wichtige Unternehmensereignisse, Meilensteine oder Teamaktivitäten zu dokumentieren und den neuen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, die Geschichte und die Werte des Unternehmens besser zu verstehen. Darüber hinaus können fotografische Dokumentationen von Arbeitsprozessen oder sicherheitsrelevanten Verfahren eine visuelle Unterstützung für Schulungen und Einführungsprogramme darstellen, die den Lernprozess erleichtern und beschleunigen.

Momentaufnahmen: Verbesserung von Leistungsbewertungen durch visuelle Dokumentation

Leistungsbeurteilungen sind ein zentraler Bestandteil des Talentmanagements. Sie bieten eine Gelegenheit, die Fortschritte, die Leistungen und die Bereiche für Verbesserungen bei jedem Mitarbeiter zu evaluieren. Durch die Integration der Digitalfotografie in diesen Prozess können HR-Teams eine visuelle Chronik der Mitarbeiterleistung erstellen. Fotos können dabei helfen, besondere Momente, Projekterfolge oder auch Herausforderungen festzuhalten und zu illustrieren. Diese visuelle Dokumentation kann eine objektivere und ganzheitlichere Sicht auf die Leistung des Mitarbeiters bieten und eine konstruktive Diskussion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern fördern.

Durch die Aufnahme von Fotos in Mitarbeiterbewertungen können auch bestimmte Situationen oder Ereignisse besser kontextualisiert werden, was zu faireren und genaueren Bewertungen führen kann. Darüber hinaus können diese visuellen Aufzeichnungen auch zur Selbstbewertung und Reflexion durch die Mitarbeiter genutzt werden, was letztendlich zur persönlichen und beruflichen Entwicklung beiträgt.

Rahmen der Organisationskultur: Die Auswirkung der Fotografie auf die Arbeitgebermarke

Die Arbeitgebermarke ist das Fenster durch das potenzielle Talente in die Organisationskultur blicken können. Eine starke Arbeitgebermarke kann Talente anziehen und binden. In diesem Zusammenhang kann die Digitalfotografie eine wertvolle Ressource sein, um die einzigartigen Aspekte der Unternehmenskultur visuell darzustellen. Professionelle Fotos können die Arbeitsumgebung, Teamdynamik und Unternehmensveranstaltungen authentisch präsentieren und so ein klares Bild der Organisationskultur vermitteln.

MPB verfügt über eine Reihe von Kameras, die sich hervorragend für die Aufnahme hochwertiger Bilder eignen, die die Essenz Ihrer Unternehmenskultur einfangen können. Diese Bilder können auf der Unternehmenswebsite, in sozialen Medien oder in Rekrutierungsmaterialien verwendet werden, um ein attraktives und authentisches Bild des Unternehmens zu präsentieren.

Die Visualisierung der Organisationskultur durch Fotografie kann auch die interne Bindung und das Engagement fördern, indem sie den Stolz und die Zugehörigkeit zur Organisation stärkt. Darüber hinaus können Fotos von Unternehmensveranstaltungen oder Teamprojekten eine gemeinsame Erfahrung dokumentieren und teilen, was die Zusammengehörigkeit und die Teammoral fördert.

Erfolg visualisieren: Wie die Digitalfotografie bei der Festlegung und Erreichung von HR-Zielen hilft

Das Setzen und Verfolgen von Zielen ist ein wesentlicher Bestandteil des HR-Managements. Mit der Digitalfotografie können HR-Teams den Fortschritt in Richtung Unternehmensziele visuell dokumentieren und präsentieren. Durch die Erstellung von visuellen Berichten über Projekte, Teamleistungen oder individuelle Erfolge können sowohl die Teams als auch die Unternehmensleitung den Fortschritt leichter nachvollziehen und feiern.
Fotos können auch genutzt werden, um wichtige Meilensteine auf dem Weg zur Erreichung der Unternehmensziele festzuhalten. Dies schafft nicht nur eine visuelle Chronik des Erfolgs, sondern fördert auch die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter durch die Anerkennung ihrer Beiträge zum Gesamterfolg des Unternehmens.

Darüber hinaus können visualisierte Erfolge in den sozialen Medien oder auf der Unternehmenswebsite geteilt werden, um die externe Wahrnehmung des Unternehmens positiv zu beeinflussen und eine Kultur des Erfolgs und der Anerkennung zu fördern.

Fokus auf Lernen und Entwicklung: Fortschritte durch Fotografie festhalten

Lernen und Entwicklung sind Kernaspekte der Personalentwicklung. Durch die Digitalfotografie können HR-Teams den Fortschritt der Mitarbeiter in Schulungsprogrammen oder bei der Erreichung von Entwicklungszielen dokumentieren. Fotos von Schulungssitzungen, Workshops oder Teamprojekten können helfen, den Lernprozess zu illustrieren und die Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen zu zeigen.

Die fotografische Dokumentation von Lern- und Entwicklungsinitiativen kann auch zur Weiterentwicklung von Programmen und Strategien genutzt werden, indem sie Rückmeldungen und Einsichten in die Wirksamkeit von Schulungsansätzen liefert. Diese visuellen Aufzeichnungen können auch den Mitarbeitern helfen, ihre eigene Entwicklung zu sehen und zu schätzen, was wiederum die Motivation zur Weiterentwicklung fördert.

Außerdem können durch Fotografie festgehaltene Erfolgsgeschichten und Fallstudien als inspirierende Beispiele für andere Mitarbeiter dienen und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung fördern.

Von der Wichtigkeit Sozialer Intelligenz in Zeiten künstlicher Intelligenz

Ob man will oder nicht – an den Themen Künstliche Intelligenz (KI), Digitalisierung und Automatisierung kommt man nicht vorbei, wenn man sich mit der Arbeitswelt beschäftigt. Und dabei geht es längst nicht mehr nur um die Zukunft der Arbeit, um die Frage, wie wir morgen arbeiten werden – Künstliche Intelligenzen und digitale Prozesse spielen schon heute in unserer Wirtschafts- und Arbeitswelt eine viel größere Rolle, als viele vielleicht wahrhaben mögen. Das Thema beschäftigt viele, und es beunruhigt und verunsichert sie auch. Höchste Zeit also, einmal ganz konkret zu fragen : « Wie wahrscheinlich ist es, dass ich in Zukunft von einer KI ersetzt werde? » « Ist da sein realistisches Szenario? » Wenn nein: Wir könnte dann die Arbeitswelt von morgen aussehen? Und wenn ja – was kann mir helfen, meinen Platz in der Arbeitswelt der Zukunft zu behaupten? Oder anders gesagt : Welche (Soft) Skills schützen mich davor, « wegdigitalisiert » zu werden? Mit diesen Fragen im Spannungsfeld zwischen künstlicher Intelligenz und Emotionaler Intelligenz beschäftigt sich dieser Beitrag.

Was ist künstliche Intelligenz – KI – überhaupt?
Und wo begegnet sie uns heute schon?

Um sich richtig mit diesem Thema auseinandersetzen zu können, muss zunächst klar sein, was KI überhaupt ist. Eine auch für Laien verständliche Erklärung liefert die Webseite des EU-Parlaments:

Künstliche Intelligenz ist die Fähigkeit einer Maschine, menschliche Fähigkeiten wie logisches Denken, Lernen, Planen und Kreativität zu imitieren.
KI ermöglicht es technischen Systemen, ihre Umwelt wahrzunehmen, mit dem Wahrgenommenen umzugehen und Probleme zu lösen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Der Computer empfängt Daten (die bereits über eigene Sensoren, zum Beispiel eine Kamera, vorbereitet oder gesammelt wurden), verarbeitet sie und reagiert.
KI-Systeme sind in der Lage, ihr Handeln anzupassen, indem sie die Folgen früherer Aktionen analysieren und autonom arbeiten.

(Quelle: Was ist künstliche Intelligenz und wie wird sie genutzt? | Aktuelles | Europäisches Parlament (europa.eu))

Hier erfährt man auch, dass KI an sich gar nichts wirklich Neues ist. Einige der Technologien, die zu den heutigen KI-Anwendungen beitragen, gibt es bereits seit über 50 Jahren, doch Fortschritte bei der Rechenleistung sowie die Verfügbarkeit großer Datenmengen und neue Algorithmen haben in den letzten Jahren zu bahnbrechenden Durchbrüchen – und damit auch zu neuen Anwendungsmöglichkeiten – in der KI geführt.

Auch wenn KI in unserem Alltag bereits präsent ist, dürften neue Anwendungen in der Zukunft enorme Veränderungen mit sich bringen.

Wo nutzen wir schon KI, vielleicht ohne es zu ahnen?

Bei der Internetrecherche
Bei Übersetzungsprogrammen
Bei Online-Shopping und personalisierter Werbung
In der Medizin und Diagnostik
Beim autonomen Fahren
Bei „intelligenten“ Häusern und Haushaltsgeräten
Bei Waffentechnologie, wie zum Beispiel Luftaufklärung und Kampfdrohnen
In der Strafverfolgung, zum Beispiel im Bereich Internetkriminalität.

Auch die DNLA-Datenbank und die Algorithmen, die zur Auswertung im „Benchmarking with the best“ herangezogen werden sind ein lernendes System, das sich anhand der neuen Vergleichsdaten weiterentwickelt. Nimmt man zu KI im engeren Sinne noch alle Arten von digitalen Prozessen hinzu, dann wird klar, dass die Digitalisierung heute schon allgegenwärtig ist und dass sie, und auch künstliche Intelligenzen, unser Leben und unseren Arbeitsalltag heute schon stark beeinflussen.

Auswirkung von KI (künstlicher Intelligenz) auf die Arbeitswelt:

Mit jeder technischen Innovation entstehen neue Berufsbilder. Andere Berufe verschwinden dafür oder verlieren an Bedeutung. Wir können das im Alltag sehen: Die meisten Bankgeschäfte laufen heute online, einen „Kassierer“ oder Schalterangestellte, die einem Geld, das man vom eigenen Konto abhebt, auszahlt, braucht heute niemand mehr. Auch das Personal an der Zapfsäule oder an der Supermarktkasse verschwindet immer mehr.

Auswirkungen auf Jobs

Es wird erwartet, dass die Nutzung von KI am Arbeitsplatz zur Einsparung von Arbeitsplätzen führen wird. Das kann auch eine Chance sein, gerade angesichts des Fachkräftemangels. Für einige wird es aber neue Herausforderungen geben. Eines jedoch ist sicher: Obwohl künstliche Intelligenz auch mit der Schaffung neuer Jobs in Verbindung gebracht wird, werden Bildung und Weiterbildung eine entscheidende Rolle dabei spielen, Langzeitarbeitslosigkeit zu verhindern und qualifizierte Arbeitskräfte auszubilden.

14 % der Arbeitsplätze in den OECD-Ländern sind hochgradig automatisiert, und weitere 32 Prozent könnten erhebliche Veränderungen erfahren (Schätzung, EP Think Tank 2020, Quelle: Künstliche Intelligenz: Chancen und Risiken | Aktuelles | Europäisches Parlament (europa.eu)).

Damit ist klar, dass das Thema Weiterbildung und Kompetenzaufbau in Zukunft für viele eine noch größere Rolle spielen wird als heute schon.

Konkrete Auswirkungen: Wie wahrscheinlich ist es, dass Teile meines Berufes in Zukunft von Maschinen oder von einer künstlichen Intelligenz übernommen werden?

Doch wie sieht das Ganze für mich persönlich, für meinen Beruf aus? Lässt sich schon sagen, wie sich die Digitalisierung auswirken wird, beispielsweise auf die Arbeit von Personalberatern?

Eine Antwort auf solche Fragen liefert der „Job-Futuromat“ des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit.

Dieses Webangebot kann man nutzen, um eine aktuelle Einschätzung zu bekommen, in welchem Grad verschiedene Tätigkeiten und Teilaspekte eines Berufsbildes automatisierbar sind. [1]

Wir haben den „Job-Futuromat“ ausprobiert, und zeigen hier die Ergebnisse für vier Berufsbilder und zwar für

Personalberater
Fliesenleger
Krankenschwestern bzw. Krankenpfleger
und Arbeitspsychologen.

Zukunftscheck: Wie wahrscheinlich ist es, dass bestimmte Berufsbilder in Zukunft ganz oder teilweise automatisiert und digitalisiert werden?

2 der 4 Kerntätigkeiten in diesem Beruf sind – Stand heute – automatisierbar.

50%

Das kann ein Vorteil sein, zum Beispiel, wenn Roboter Ihnen schwere oder monotone Arbeit abnehmen.
Ob Ihr (Wunsch-)Beruf tatsächlich automatisiert wird, ist damit nicht gesagt. Menschliche Arbeit kann zum Beispiel flexibler, wirtschaftlicher oder von besserer Qualität sein.

Eine der 5 Kerntätigkeiten im Berufsbild „Fliesen- Platten- und Mosaikleger“ ist – Stand heute – automatisierbar.

Das kann ein Vorteil sein, zum Beispiel, wenn Roboter Ihnen schwere oder monotone Arbeit abnehmen.
Ob Ihr (Wunsch-)Beruf tatsächlich automatisiert wird, ist damit nicht gesagt. Menschliche Arbeit kann zum Beispiel flexibler, wirtschaftlicher oder von besserer Qualität sein.

Keine der 5 Kerntätigkeiten im Berufsbild „Krankenschwester / Krankenpfleger“ ist – Stand heute – automatisierbar.

1 der 3 Kerntätigkeiten in diesem Beruf ist – Stand heute – automatisierbar.

33%

Das kann ein Vorteil sein, zum Beispiel, wenn Roboter Ihnen schwere oder monotone Arbeit abnehmen.
Ob Ihr (Wunsch-)Beruf tatsächlich automatisiert wird, ist damit nicht gesagt. Menschliche Arbeit kann zum Beispiel flexibler, wirtschaftlicher oder von besserer Qualität sein.

Man sieht an diesen Beispielen:

Von Automatisierung sind akademische Berufe genauso betroffen wie nicht-akademische.
Manche Tätigkeiten werden automatisiert werden (oder wurden es bereits). In einigen Bereichen wird menschliche Arbeit daher durch maschinelle Arbeit ersetzt.
Für einige Berufe bedeutet das, dass hier zunehmend weniger Arbeitskräfte gebraucht und eingesetzt werden.
Für die meisten Berufe aber bedeutet Automatisierung jedoch nicht, dass sie ganz verschwinden, sondern dass sich die menschliche Tätigkeit stärker auf bestimmte Tätigkeitsfelder verlagert und konzentriert.
Diese sind insbesondere Tätigkeitsfelder, die man als „Arbeit am Menschen und Arbeit mit Menschen“ bezeichnen könnte. Sie erfordern verschiedene Kompetenzen; Soft Skills sind hierbei aber von besonderer Wichtigkeit.

Kompetenzaufbau und Nutzung der eigenen Potenziale: Mit unverwechselbaren, „undigitalisierbaren“ Skills gut aufgestellt für die Arbeitswelt der Zukunft

Die Beispiele gerade eben zeigen, dass insbesondere bestimmte Soft Skills Schlüsselqualifikationen für die Arbeitswelt der Zukunft darstellen. Sie waren und sind auch in der heutigen Arbeitswelt schon von großer Wichtigkeit für den beruflichen Erfolg. Genau diese Faktoren werden in einer Arbeitswelt, in der bestimmte Prozesse und Tätigkeiten digitalisiert und automatisiert werden und daher nicht mehr nur (allein) von Menschen, sondern (auch) von Maschinen ausgeführt werden besonders wichtig.
Im Folgenden nun einige Beispiele für Soft Skills, die in diesem Zusammenhang besonders wichtig sind:

Welche Soft Skills gelten als wichtig im Zeitalter von KI?

Welche Eigenschaften müssen Kandidat*innen und Mitarbeitenden im Zeitalter von KI mitbringen? Was macht sie unverwechselbar und schwer zu ersetzen? Hier nur einige der wichtigsten Schlüsselfaktoren:

Kreativität: Sie wird meist an erster Stelle genannt. Und „Kreativität“ bedeutet hier bei Weitem nicht nur, dass Designer oder Künstler gefragt sind. „Kreativität“ bedeutet, neue Problemlösungen für komplexe Problemstellungen zu finden, neue, innovative Lösungsansätze zu entwickeln und auszuprobieren.
Emotionale Intelligenz und Empathie: Sich in andere hineinversetzen können, die Belange zum Beispiel von Kunden oder Kooperationspartnern verstehen, passende Lösungen und Angebote finden, die genau auf die Kundenbedürfnisse passen und Kompromisse finden, die verschiedene Anforderungen und Interessen unter einen Hut bekommen – all das ist enorm wichtig in der heutigen Geschäfts- und Arbeitswelt und geht nur mit den genannten Sozialkompetenzen. Das gilt übrigens auch für die Führung der Mitarbeitenden im Unternehmen durch die Führungskräfte.
Kommunikative Fähigkeiten, interpersonelle Kompetenzen: Und es kommt ja nicht nur auf den Inhalt einer Lösung oder eines Angebotes an: Damit Angebote und Lösungen Akzeptanz finden und als passend erkannt werden, sind kommunikative Fähigkeiten enorm wichtig.
Auch innerhalb eines Teams und in der Teamführung sind interpersonelle Kompetenzen und kommunikative Fähigkeiten gefragt.
Kritisches Denken: So gut KI auch im Erkennen von Mustern sind: Bei vielen Bereichen ist es unerlässlich, dass eine „zweite Meinung“ hinzukommt, und zwar die eines menschlichen Experten, der – datenbasiert und unterstützt von der KI – letztlich eine Entscheidung trifft und dabei eben auch einmal die Empfehlung der KI überstimmt.
– Das gilt beim Einsatz von Kampfdrohnen ebenso wie in der Medizin, und in einem weitern Bereich, nämlich unserem eigenen Tätigkeitsfeld, der Eignungsdiagnostik: Die DNLA-Potenzialanalysen helfen ungemein, ins Gespräch zu kommen, und ein tiefgehendes, differenziertes Bild von Mitarbeitenden und Bewerbern zu erhalten. Aber genau dieses Gespräch ist eben wichtig, um nicht nur aufgrund von vorliegenden Eckdaten und Potenzialwerten oder aufgrund von automatisch vom Programm generierten Entwicklungsempfehlungen falsche Entscheidungen zu treffen.
– Situative Einflüsse, die Berücksichtigung besonderer Umstände, und manchmal auch die Entscheidung aufgrund von langjährigem Erfahrungswissen (das, wenn es sich im implizites, schwer in knappe Worte zu fassendes Erfahrungswissen handelt, gerne auch mit dem Begriff „Bauchgefühl“ bezeichnet wird) – all das ist wichtig für eine differenzierte und korrekte Entscheidungsfindung.
Initiative: Die heutigen KI leisten bereits Erstaunliches: Übersetzungen in überzeugender Qualität, Textbeiträge zu bestimmten Fachthemen, die von einer studentischen Hausarbeit nicht mehr zu unterscheiden sind. … dankenswerterweise kommt diese „Rechenpower“ von ChatGPT, deepl und Co. aber erst zum Einsatz, nachdem jemand entschieden hat, dass ein bestimmter Text erstellt oder übersetzt werden muss. Und genau diese Initiative, ein bestimmtes Problem anzupacken oder eine bestimmte Sache zu bearbeiten – die kommt Gott sei Dank noch vom Menschen.
Führungs- und Entscheidungsfähigkeit: Überhaupt ist gerade in einer immer unübersichtlicher werdenden, sich immer schneller wandelnden Welt, die Aufgabe, Orientierung und eine Richtung geben, immer wichtiger. Das gilt in allen gesellschaftlichen Bereichen, in der Politik genauso wie im Bildungsbereich oder in den Unternehmen: Gemeinsame Ziele und Werte zu finden, definieren und vorzuleben, eine Strategie zu entwerfen, eine Vision davon, wohin eine Organisation oder ein soziales System steuern soll, diese Visionen und Strategien zu vermitteln und (siehe „kommunikative Fähigkeiten“) in verständliche, überzeugende Worte zu fassen. Durch all dies Menschen zusammenzubringen und mitzunehmen, zu integrieren, eine Richtung, Halt und Orientierung zu geben – all das wird umso wichtiger, je größer Veränderungstempo und Unsicherheit sind.

[Die hier vorliegende Auflistung ist sicher nicht vollständig. Sie wurde bewusst knapp gehalten und könnte noch weiter ergänzt werden um andere Kompetenzen. Sie ist eine eigene Zusammenstellung, inspiriert von dem Beitrag „10 gefragte Soft Skills im Zeitalter von KI — Job & Karriere Blog (jobundkarriereblog.ch)„].

Sozialkompetenzen und Führungskompetenzen gezielt fördern: Mit DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.

Wie kann man die gerade genannten Faktoren gezielt trainieren und stärken? Ein geeignetes Mittel dazu sind wissenschaftlich fundierte Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Mit Ihnen kann man Soft Skills – Sozialkompetenzen und Management- und Führungspotenziale – analysieren, um zu sehen, wie stark sie derzeit ausgeprägt sind, und die Skills, die im Moment geringer ausgeprägt sind, gezielt fördern und trainieren. Denn bei den Skills und Sozialkompetenzen, um die es hier geht, wie zum Beispiel „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“, „Selbstvertrauen“, „Initiative“ oder „Flexibilität“ sind allesamt Potenziale, die wir Menschen von Natur aus in uns tragen (= „Natural Abilities“). Durch Stress, Über- oder Unterforderung, Mängel in der Zusammenarbeit und in der Mitarbeiterführung, Orientierungslosigkeit und Unklarheit über Ziele, Aufgaben und Zuständigkeiten werden diese Potenziale bei vielen Menschen zurückgedrängt. Latent vorhanden sind sie aber noch. Daher lassen sie sich auch wiederentdecken bzw. reaktivieren – und die Methode und der Ansatz dazu heißt passenderweise „DNLA – Discovering Natural Latent Abilities„.

Die Analyse- und Entwicklungsverfahren Discovering Natural Latent Abilities (DNLA) basieren auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren Max-Planck-Institut von Prof. Dr. mult. J. Brengelmann. „Alle DNLA-Verfahren verfolgen das Ziel, die Potenziale eines Menschen in einem konkreten beruflichen Kontext zu erfassen“^[2] und enthalten dabei alle wesentlichen Faktoren im Bereich sozialer Kompetenz, die den Berufserfolg beeinflussen“^[3]

Mit den DNLA-Instrumenten kann man Potenziale und Kompetenzen in ihrer aktuellen Ausprägung messen, zum nachhaltigen Kompetenzaufbau und „[…], damit eine gezielte Aus- und Weiterbildung (Training / Coaching) durchgeführt werden kann.“^[4]

Mit den Verfahren von DNLA kann man also Management- und Führungsfähigkeiten sowie Soft Skills gezielt entwickeln. Empathiefähigkeit, Interpersonelle Kompetenz, Eigeninitiative, Entscheidungs- und Führungsfähigkeiten lassen sich durch die Analysen und durch darauf aufbauende Entwicklungsempfehlungen, Lernmaterialien und individuelle Beratung gezielt fördern und nachweislich stärken.

Die Wirkung: Fit für die Zukunft durch Soft Skills, Sozial- und Führungskompetenzen.

Man hört es immer und überall, und nicht ohne Grund. Soft Skills bilden die absolute Grundvoraussetzung für die Berufe unserer heutigen Informationsgesellschaft. Ohne [sie] bringen noch so beeindruckende „Hard Skills“ – also die für den jeweiligen Beruf erforderlichen Fachkenntnisse – rein gar nichts. Soziale Fähigkeiten sind deshalb von so grundlegender Bedeutung, weil sie den Erfolg der Teamarbeit und so letzten Endes die Ziele des Unternehmens sicherstellen.

Soziale Kompetenzen, bzw. Tätigkeiten, die ein hohes Maß an Sozialkompetenz und an zwischenmenschlicher Interaktion erfordern, werden daher häufig an erster Stelle genannt, wenn die Frage aufkommt, welche Tätigkeiten auf Dauer erhalten bleiben und nicht einfach digitalisiert und automatisiert werden. Zu diesem Schluss kommt auch der Beitrag „OECD-Studie – Roboter bedrohen die Karrieren Tausender Teenager“:

Soziale Komponenten kaum durch Roboter zu ersetzen

Um das individuelle Automatisierungsrisiko abschätzen zu können, haben die Forscherinnen Glenda Quintini und Ljubica Nedelkoska analysiert, wie der Arbeitsalltag von Arbeitnehmern in den OECD-Ländern aussieht und welche ihrer Tätigkeiten potenziell von Maschinen erledigt werden könnten. Dafür nutzten sie Daten der repräsentativen PIAAC-Untersuchung der OECD, bei der in jedem Land rund 5000 Menschen dazu befragt wurden, welche Tätigkeiten sie in ihrem Beruf ausüben. Das Ergebnis deckt sich mit den oben aufgeführten Beispielen aus dem „Job-Futuromat“ des IAB und zeigt, dass die Zukunft vor allem für die Berufe bzw. Tätigkeiten gut aussieht, bei denen besonders viel Soziale Kompetenz und Emotionale Intelligenz gefragt ist.

Dabei geht es um Tätigkeiten, wie beispielsweise andere Menschen zu beraten, zu verhandeln oder anderen etwas beizubringen. […] In Norwegen beispielsweise sei das Risiko für Arbeitnehmer, durch Roboter ersetzt zu werden, auch so gering, weil die tägliche Arbeit vieler Menschen solche sozialen Komponenten enthielten – und die dürften sich in den kommenden Jahrzehnten kaum durch Algorithmen ersetzen lassen.

Fazit: Digitalisierung als Herausforderung und Chance

Die Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen und Weiterbildung, nicht nur in fachlicher Hinsicht, bezogen auf „Hard Skills“, sondern auch was die eigenen Soft Skills angeht, ist also ein Mittel, um nicht in Zukunft einfach „wegdigitalisiert“ zu werden.
Und wenn man die Auswirkungen von Digitalisierung und Automatisierung betrachtet, dann sollte man das nicht einseitig tun: Sie sind weder gnadenloser „Jobkiller“ noch technologisches Wunder- und „Allheilmittel“.

Fest steht: Digitalisierung und Automatisierung verändern bereits heute unsere Arbeitswirklichkeit. Und sie werden sie in naher Zukunft noch sehr viel stärker verändern.

Wichtig ist, dass man selbst als Individuum und dass die Unternehmen als Ganzes gut auf diesen Wandel vorbereitet sind. Dann nämlich können sie ihn als Chance nutzen. Wie dies gehen kann, zeigt das Beispiel eines unserer Kunden, des Eichsfelder Leckortungs und Bautrocknungsservice, wo die Einführung einer echten 4-Tage-Woche nur möglich war mit Hilfe der konsequenten Digitalisierung bzw. Automatisierung vieler Routinevorgänge wie Auftragsvergabe, Einsatzplanung , Dokumentation und Abrechnung.

Der Weg dorthin war durchaus schwierig und verlangte dem Unternehmen, den Verantwortlichen dort und den Mitarbeitern einiges an Umstellungen ab. Auch Kompetenzaufbau und persönliche Weiterentwicklung, gerade bei den eigenen Sozial- und Führungskompetenzen war ein Schritt zum Erfolg.

Die Wirkung: „20% weniger Arbeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß“, wie es Unternehmensinhaber Rocco Funke treffend zusammenfasst.

Dieses Beispiel zeigt: Menschliche Arbeitskraft kann und soll nicht eins zu eins durch automatisierte Prozesse und durch künstliche Intelligenz ersetzt werden. Die Arbeitsabläufe werden sich künftig aber verlagern, und der „Faktor Mensch“ wird gerade dadurch, dass bestimmte Routinetätigkeiten künftig verstärkt wegfallen, in anderen Bereichen umso wichtiger. Diese Veränderungen sind eine große Herausforderung für uns alle – aber, wie das Beispiel gerade gezeigt hat, auch eine große Chance.

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Quellen:

[1] Die Automatisierbarkeit einer Tätigkeit gibt an, ob diese Tätigkeit von einem Computer oder einer computergesteuerten Maschine vollautomatisch erledigt werden könnte. Da sich die technologischen Möglichkeiten verändern, wird die Einschätzung zur Automatisierbarkeit von Tätigkeiten regelmäßig aktualisiert. Die aktuelle Version des Job-Futuromat zeigt die Automatisierbarkeit von Tätigkeiten auf Basis der technologischen Möglichkeiten im Jahr 2019.

Ob tatsächlich automatisiert wird, hängt von vielen Faktoren ab. Wenn menschliche Arbeit wirtschaftlicher, flexibler oder von besserer Qualität ist, wird eher nicht automatisiert. Auch rechtliche oder ethische Hürden können einer Automatisierung entgegenstehen.

[2] Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann, Prof. Dr. Frank Tubbesing: „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“, Haufe-Verlag, 1. Auflage, 2021, S.54f.

[3] Simon, Walter: „Gabals großer Methodenkoffer Persönlichkeitsentwicklung“, Gabal Verlag, Offenbach, 3. Auflage 2012, S.66

[4] Veith, Horst, in Simon, Walter (Hrsg.) „Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitstests – 15 Persönlichkeitsmodelle für Personalauswahl, Persönlichkeitsentwicklung, Training und Coaching“, Gabal Verlag, Offenbach, 2006, S. 185.

Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, sowie den Termin für den Jahreskongress 2024:

„Es war wieder sehr kurzweilig, bei Euch in Emsdetten sein zu dürfen. Ihr seid wunderbare Gastgeber. Danke für die vielen Dinge, die Ihr möglich gemacht habt: Die guten Gespräche mit auch vielen neuen Gesichtern, den Raum zum Netzwerken, die Einblicke in andere Projekte im Rahmen der Awards, die geschichtlichen Einblicke zu DNLA uvm.“ so hat ein Teilnehmer die eineinhalb Tage DNLA-Jahreskongress 2023 zusammengefasst. Solch eine Rückmeldung freut uns natürlich sehr, und wir finden, damit ist die Veranstaltung schon sehr gut beschrieben. 🙂 Wer sich für noch mehr Details interessiert, der findet diese im folgenden Beitrag:

DNLA-Jahreskongress 2023:

Der DNLA-Jahreskongress 2023 war etwas Besonderes. Wir durften zurückblicken auf 30 Jahre DNLA! Dabei wurde Interessantes und Heiteres aus (über) 30 Jahren DNLA-Geschichte präsentiert. Aber natürlich blicken wir auch nach vorn: Aktuelle, spannende Projekte, zukunftsträchtige, wegweisende Initiativen – der Kongress bot wieder jede Menge Information und gute Unterhaltung.

Für alle, die nicht dabei sein konnten, zeigen wir hier den Kongress mit allen Inhalten sowie den Präsentationen zum Herunterladen in der Zusammenfassung.

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses durften wir gut 30 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Die Atmosphäre war wieder einmal locker, angenehm und familiär und alle hatten erkennbar Freude am Austausch untereinander. Dazu trug in jedem Fall auch das Buffet mit feinsten kleinen Köstlichkeiten und die mit viel Liebe zum Detail gestaltete Raumdekoration bei.

– An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle, die sich um die Organisation gekümmert haben, allen voran Marlies Haddick und Ferdag Peschke, die hier schon Tage und Wochen vor dem Kongress hinter den Kulissen bienenfleißig aktiv waren.

Impressionen vom Get-Together am Vorabend des Kongresses: Kleine Köstlichkeiten am kalten Buffet – Messeaufsteller von damals und heute (Thomas Loitsch mit einem damals eigens angefertigten, hölzernen Messeaufsteller, der 1:1 die damals eingesetzten DNLA-Computer nachbildet) – gute Unterhaltung – die „Welt“ vor 30 Jahren und eine Urkunde für uns als Geschenk zum 30jährigen Firmenjubiläum.

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Auftakt: DNLA gestern – heute – und morgen.

Über 40 DNLA Gäste kamen zum DNLA-Jahreskongress 2023 im Hotel Wefers in Emsdetten zusammen. In seiner kurzen Einführungsrede blickte Klaus Haddick zurück auf seine Anfänge mit DNLA und auf 30 Jahre Firmengeschichte in Emsdetten. Wichtiger noch als das Gestern war ihm der Blick in die Zukunft – und der Beitrag, den DNLA hier leisten kann, wie man an den Award-prämierten Projekten bei Transnet BW / Südlink, bei der absolut beeindruckenden Transformation im absolut bodenständigen und zugleich hochmodernen Handwerksunternehmen ELBS und bei der Young-Pro-Academy, die jungen Menschen und Auszubildenden hilft, ihre Potenziale zu entdecken und zu entwickeln, sehen wird.

30 Jahre DNLA – damals, heute und morgen.

Als lockere, launige Eröffnung gab es einen kurzen Rückblick auf 30 Jahre DNLA, bei dem immer die Dinge von damals direkt den heutigen Möglichkeiten gegenübergestellt wurden. Klar, dass in Sachen Technik, Design, Inhalten Kooperationen und Vertrieb Welten liegen zwischen dem, was damals vor 30 Jahren möglich war und dem, womit wir heute arbeiten können.

Die Präsentation finden Sie hier zum Download.

Ehrung langjähriger Partner

Dass sich in 30 Jahren enorm viel verändert hat und dass wir heute in Sachen Technik, Netzwerke und (Online-)Marketing ganz andere Möglichkeiten haben als früher, liegt auf der Hand. Viel bemerkenswerter ist aber nicht die Veränderung, sondern die Kontinuität, die es auch gibt: Unser Partnernetzwerk ist in den letzten Jahren viel größer geworden. Neben zahlreichen „Newcomern“ gibt es aber auch etliche Partner, die schon seit 20, 25, ja über 30 Jahren mit dabei und uns immer noch verbunden und geschäftlich aktiv sind. Und das ist wirklich etwas Besonderes! Es zeigt, wie verbunden unsere Partner uns sind und wie gut der Zusammenhalt innerhalb der „DNLA-Familie“ ist.

Um das zu würdigen, wurden die langjährigsten Partner unter den Anwesenden ausgezeichnet:

Helmut Heinemeyer, GHTI – The Power of People, Willich. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Thomas Loitsch, GMP Berlin. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Jan-Eric Danielsson, IHRS – Intelligent HR Systems, Helsinki (FIN) – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Dick Schotgerrits, DNLA Expertisecentrum, Zutphen (NL)
Ulrich Heuke, DNLA-Handlungsbevollmächtigter, Grube, Holstein
Anita Brandt, leadandmeet, Weilheim
Isabel Makko, Landeshauptstadt München
Herbert Müller-Rossbach, der Potenzialanalyst

Wurden geehrt: Thomas Loitsch, Helmut Heinemeyer, Ulrich Heuke, Jan-Eric Danielsson, Dick Schotgerrits, Anita Brandt, Herbert Müller-Rossbach und Isabel Makko.

DNLA-Jahreskongress 2023: Die Awards.

DNLA-Award 1: Transnet BW / Suedlink

Transnet BW ist ein Unternehmen, das ganz direkt mit einem großen Zukunftsthema zu tun hat: Der Energiewende. Und die wird bei Transnet BW / „SuedLink“ direkt greifbar und erlebbar: Denn SuedLink hat den Auftrag, eine Stromleitung mit insgesamt 15 cm Durchmesser über eine Strecke von insgesamt 700km aus dem windreichen Norden zu den Industriezentren im Süden zu verlegen.
Eine Aufgabe, die mit Hochdruck angegangen wird, und dieser wurde durch den Angriffskrieg in der Ukraine nicht gerade geringer.

Um diesen Auftrag zu erfüllen, musste das Unternehmen zunächst in rasantem Tempo Personal gewinnen uns aufstocken. Und dieses Personal muss nun perfekt zusammenarbeiten, wenn dieses ohnehin schon komplizierte Projekt nicht noch schwieriger werden soll.

Im Vortrag berichtete Michael Gutzeit, als Direktor der verantwortliche Leiter von SuedLink von den Herausforderungen, ein solch vorher nie dagewesenes Projekt zu organisieren, die verschiedenen Experten und Spezialisten so einzusetzen, dass ihre Potenziale voll zum Tragen kommen und dass sie ihre Stärken bestmöglich einbringen können und von den Transformationsprozessen, die im Lauf des Projektes gemeistert werden mussten. Heute ist eine funktionierende Einheit geschaffen. Es heißt nicht mehr „wir“ und „die Anderen“. Bis heute hat sich, auch wegen der Einzelanalysen und Gespräche sowie den Teamanalysen mit DNLA und Dank der fachkundigen und bedarfsgerechten Begleitung durch Sandra und Stefan Kemser von unserem Partnerunternehmen Kemser² ein funktionierendes Projektteam entwickelt, in dem alle gemeinsam an Problemlösungen arbeiten.

Und so kann Michael Gutzeit heute das Fazit ziehen: „Herzlichen Dank! Der DNLA Award 2023 ehrt und freut uns sehr! Damit wird sichtbar, dass DNLA die Menschen und ihre Leistungsfähigkeit spiegelt und die Entwicklung unterstützt.“

Sandra und Stefan Kemser sowie Michael Gutzeit von SuedLink (*online zugeschaltet und im Bildhintergrund auf der Leinwand zu sehen) erhalten den DNLA-Award 2023 für ihr ausgezeichnetes Personalprojekt.

Sandra und Stefan Kemser während der Präsentation über das Projekt bei Transnet BW / SuedLink vor Ort in Emsdetten.

Hier finden Sie die Präsentation von SuedLink am DNLA-Jahreskongress zum Download.

DNLA-Award 2: Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS): 20% weniger Arbeitszeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß!

Wenn das ZDF, Arte, der WDR und Thüringens Ministerpräsident Bodo Ramelow unserer Kunden „auf der Matte stehen“, dann ahnt man schon: Hier tut sich Außergewöhnliches!

Alles begann mit dem festen Vorsatz und dem Versprechen von Firmeninhaber Rocco Funke an seinen jüngsten Sohn, als dieser auf die Welt kam, künftig richtig für ihn da zu sein, und nicht mehr wie bisher bis abends um 11 oder am Wochenende in der Firma zu sitzen und zu arbeiten.

Eine andere Art zu arbeiten musste also her. Dabei wurde vieles ausprobiert, und vieles auch wieder verworfen, weil es zwar zunächst nach einer guten Idee aussah, sich dann in der Praxis aber doch nicht recht durchsetzen konnte. Eine Idee, die sich dann letztlich durchgesetzt hat, war die Einführung einer echten 4-Tage-Woche.

Freitags ist generell frei (außer bei Notfällen – was dann natürlich durch andere Frei-Zeit ausgeglichen wird) und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Zeit für die Familie, für Behördengänge, Arztbesuche, Einkäufe – für all das, was man sonst irgendwie „dazwischenquetschen“ und rund um die Arbeit herumorganisieren muss.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten genauso viel Gehalt wie vor der Einführung der 4-Tage-Woche.
Die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden berücksichtigt: Wenn´s zuhause mal „brennt“, dann haben die Mitarbeitenden von Seiten des Unternehmens den Rücken frei, um sich dort um alles kümmern zu können. Das stellt ein Gleichgewicht her, denn wenn umgekehrt einmal beim Kunden Not am Mann ist – was bei einem Leckortungs- und Bautrocknungsbetrieb ja vorkommt – dann sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eben ihrerseits auch hier flexibel.

20% weniger arbeiten, bei gleichem Lohn, wie kann das gehen? Die Leute sind doch vorher auch nicht ein Fünftel ihrer Zeit einfach nur „herumgesessen“, sondern haben rund um die Uhr fleißig gearbeitet?

Wir freuen uns, dass wir dieses exzellente und zukunftsweisende Projekt mit einem DNLA-Award auszeichnen durften.

Klaus Haddick (rechts) überreicht Yvette Schaldach und Rocco Funke den DNLA-Award 2023.

Hier finden Sie die Präsentation von polaris Coaching und Beratung und von ELBS zum Download.
Und hier einen Fernsehbeitrag zum Unternehmen und zur Einführung der 4-Tage-Woche:

Bericht von Arte „4-Tage-Woche-im-Handwerk“

DNLA-Award 3: YPA – Young Pro Academy: Ausbildung mit „PEP“, am Beispiel der Firmengruppe H. Gautzsch.

Die H. Gautzsch Firmengruppe hat immer schon großen Wert darauf gelegt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und ihnen innerhalb der Firmengruppe interessante Perspektiven und Karrierewege anzubieten. -> Mehr zum Unternehmen, seinen Innovationsprojekten und zu Ausbildungsprogrammen finden Sie hier in einer kleinen Präsentation.

Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch Firmengruppe beim Vortrag am DNLA-Jahreskongress.

Worum geht es bei PEP und was ist Bestandteil des Programms?

Gut war der H. Gautzsch Firmengruppe aber nicht gut genug, und daher nutzt das Unternehmen bereits seit mehreren Jahren auch die Angebote der Young Pro Academy YPA aus Münster wie das „Professional Empowerment Program“ (PEP).

Das „PEP“- Programm wurde uns präsentiert von Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA aus Münster. Es beinhaltet verschiedene Bausteine wie Online-Lerninhalte, Präsenzworkshops und Tagesseminare und eben auch, begleitend über die gesamte Ausbildungszeit, einmal am Anfang, einmal in der Mitte und einmal kurz vor Ende der Ausbildung, DNLA-Potenzialanalysen (Jobstarter / AZUBI).

Die Vorgehensweise kommt gut an, wie in dem folgenden Videobeitrag zu sehen war:

Also – ein durchweg erfolgreiches Konzept, das sehr gut angenommen wird und das aktuell von verschiedenen Firmen hier aus der Region bereits für 200 Auszubildende pro Jahr genutzt wird.

Das alles verdient einen DNLA-Award. Wir beglückwünschen die H. Gautzsch Firmengruppe, die YPA und alle Beraterinnen und Berater, die dort mit DNLA aktiv sind, zur Verleihung des DNLA-Awards 2023!

Award-Verleihung an Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch-Firmengruppe (links) und an Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA.

DNLA in Finnland: More (!) than 30 years of history and the joy of making business – and good prospects for the future.

Sehr spannend und sehr unterhaltsam war die Präsentation unseres Kollegen Jan-Eric Danielsson von Intelligent HR Expert Systems (IHRS) aus Finnland. Auch für uns von der DNLA GmbH war das sehr interessant, da wir in der Präsentation von Jan-Eric Danielsson Dinge aus der Anfangs- und Entwicklungszeit von DNLA erfahren haben, die noch die Entwicklungsschritte und Ideen betreffen, bevor es dann vor 30 Jahren mit DNLA in der Form, wie wir es heute kennen, losging.
Jan-Eric präsentierte Bilder, Infos und Geschichten aus der Frühzeit von DNLA, und zudem interessante Einblicke in eine Zeit, als technische und inhaltliche Vorläuferprodukte am Markt waren, die alle direkt oder indirekt zur Entwicklung von DNLA beigetragen haben.
Die Präsentation finden Sie hier zum Download.

Neben interessanten Infos und Einblicken in die „Frühgeschichte“ von DNLA haben wir vor allem eines gelernt: Projekte und Geschäfte machen im vor-digitalen Zeitalter: Das hatte noch einmal eine Qualität – und einen zwischenmenschlichen (Spaß- :-))faktor, den man sich heute manchmal kaum noch vorstellen kann.

Und zum Schluss gab uns Jan-Eric-Danielsson noch eine Lektion für das Leben mit auf den Weg:
Life-Lesson: https://youtu.be/n5rr6sHOtUE („Amazingly Simple Theory for a Happy Life“).

Sein Kollege und „Nachfolger“ für das DNLA-Business in Finnland, Tatu Pätiälä, entwarf anschließend eine Vision einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit: Gemeinsam nach vorne schauen, Hindernisse überwinden und Dinge, die für einen allein unmöglich scheinen, möglich machen.
Wir freuen uns auf die gute Zusammenarbeit mit Tatu Pätiälä und auf neue, spannende DNLA-Projekte in Finnland!

Gemeinsam für eine gesündere Arbeitswelt: DNLA und der BBGM

Eigentlich sollte alles ganz anders laufen: Erst war ein Vortrag vor Ort von Sophie Lampé, der Geschäftsleiterin des BBGM – Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement – geplant, was dann leider unmöglich war, weil sie kurzfristig in einer dringenden Angelegenheit unabkömmlich war. Dann fiel auch noch kurzfristig der Mitarbeiter aus ihrem Team erkrankt aus, der sie bei dem Vortrag vertreten sollte, und so, nachdem „Plan A“ und „Plan B“ gescheitert sind, kam dann „Plan C“ zum Zug: Wir haben improvisiert, das Programm umgestellt und als letzten Programmpunkt den Vortrag von Sophie zum BBGM drangenommen – in Form eines Onlinevortrags von zuhause aus.

Sophie Lampe beim Onlinevortrag zum BBGM am DNLA-Jahreskongress.

Bei so viel hin und her und Stress durch unvorhergesehene Ereignisse sind wir aber an sich schon ganz genau bei dem Thema, um das es hier geht: Stressbelastung und Gesundheit bei der Arbeit – und das im Umfeld einer immer dynamischer und schneller werdenden Arbeitswelt.

„Wie schaffen wir es, die Arbeit der Zukunft gesund zu gestalten?“, „Wie geht gesunde Führung?“ „Wodurch entstehen Belastungen bei der Arbeit?“, „welche Faktoren begünstigen Stress und wie kann man Stressbelastung und ihre Auswirkung reduzieren?“, „inwiefern genügen die DNLA-Analysen zur psychologischen Gefährdungsbeurteilung (§ 6 Abs. 1 ArbSchG)?“

Diese und ähnliche Fragen stellen sich unseren DNLA-Berater*innen zunehmend in ihren Projekten. Und genau deshalb hat sich die DNLA GmbH auch entschieden, Mitlied beim BBGM zu werden.

Am Jahreskongress konnte Sophie Lampé den BBGM leider nur kurz und aus der Ferne vorstellen (-> die Präsentation finden Sie hier zum Download). Aber die gemeinsamen Ziele, die der BBGM und DNLA verfolgen und die Themen, die sich daraus für unsere praktische Arbeit ergeben, werden uns, in Form von Beiträgen hier auf der Webseite, in unserem Linkedin-Kanal, durch Know-How-Transfer und direkten Austausch und möglicherweise auch durch gemeinsame Projekte in nächster Zeit weiter begleiten. Unsere Partner sind auf jeden Fall interessiert an dem Thema und viele haben direkt vor Ort signalisiert, dass die hier gerne noch tiefer eintauchen möchten.

Wir freuen uns darauf!

Rückblick auf den DNLA-Jahreskongress 2022: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos. -> aktueller Stand heute

Beim DNLA Jahreskongress 2022 haben wir die Idee, neue Lernvideos zu den DNLA ESK-Faktoren zu kreieren (an der Stelle nochmal ein herzliches Dankeschön an Stefanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics, die das Projekt damals mit auf den Weg gebracht haben) vorgestellt, zusammen mit einem ersten Beispielvideo zum Faktor „Systematik“.
Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Videos, neben dem zum Faktor „Systematik“ auch zur „Arbeitszufriedenheit“, zu Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz sowie zur Eigenverantwortlichkeit. Die nächsten Videos, zu Leistungsdrang und Selbstvertrauen erscheinen in Kürze, und die Reihe wird fortgesetzt, bis wir zu allen 17 ESK-Faktoren passende Videos verfügbar haben.
Die vorhandenen Videos finden DNLA-Nutzer im Backend, unserer Onlineplattform, unter „Inhalte“ -> „Videos“.

DNLA-Jahreskongress 2024: Am Fr. 27.09.2024. Save the date!

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2024 haben bereits begonnen. Veranstaltungsort wird wieder Emsdetten sein, und auch wieder im Hotel Wefers, da wir zu Wefers als Veranstaltungsort viele positive Rückmeldungen bekommen haben.

Das genaue Datum steht bereits fest:

Der DNLA-Jahreskongress 2024 wird am Freitag den 27.09. in Emsdetten stattfinden.
Am Vorabend, am Donnerstag den 26.09., wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Anmeldungen bitte bei Frau Peschke (peschke@dnla.de).

Auch an Programm arbeiten wir bereits. Wenn Sie hierfür Wünsche und Vorschläge haben, dann melden Sie sich gerne bei uns.

„Soft Skills“ – vom Wortsinn her sind das „weiche“ Erfolgsfaktoren. Wie wichtig sie aber wirklich sind, gerade wenn es hart auf hart kommt, das zeigen wir hier. Sie sind sogar, das zeigen Studien und Beispiele aus der Praxis, DER Erfolgsfaktor in Studium und Beruf. Wir erklären, warum das so ist, und zeigen euch, wie ihr eure eigenen Soft Skills stärken könnt. Macht euch hier schlau in 5 Minuten – es lohnt sich, denn damit könnt ihr eure Karrierechancen und Zukunftsaussichten entscheidend verbessern!

Warum sind Soft Skills ein wichtiger Erfolgsfaktor in Studium und Beruf?

I Soft Skills als Erfolgsfaktor in der Ausbildung / im Studium

Egal, welchen Weg man nach der Schule einschlägt: Damit man, auch in schwierigen Phasen und bei Rückschlägen, durchhält und sich immer wieder neu motiviert, sind Soft Skills sehr wichtig. Hierzu zählen zum Beispiel Resilienz, Umgang mit Misserfolgen und mit Kritik, aber auch Eigeninitiative und Flexibilität. Faktoren wie „Selbstvertrauen“, „Auftreten“ und „Leistungsdrang“ helfen dir, mit Belastungen und Prüfungsstress klarzukommen und dich von diesen Herausforderungen nicht zu sehr einschüchtern zu lassen. Und Skills wie „Einsatzfreude“ und eine positive Emotionale Grundhaltung helfen dir, über lange Zeit am Ball zu bleiben und auch dann durchzuhalten, wenn es mal „zäh“ wird.
Wichtige „Zutaten“ also für den Studien- und Ausbildungserfolg.

Potenzial erkennen - mit den Potenzialanalyseverfahren DNLA - Discovering Natural Latent Abilities. — Sozialkompetenzen / Soft Skills – ein wichtiger Erfolgsfaktor in Ausbildung, Studium und Beruf. *In diesem Beispielprofil sieht man Erfolgsfaktoren wie „Initiative“, „Misserfolgstoleranz“ und „Systematik“.*

Gott sei Dank wird heute in Ausbildungsbetrieben und an Hochschulen nicht mehr nur darauf geachtet, Fachwissen zu vermitteln – auch Soft Skills und Persönlichkeitsentwicklung werden gefördert. (Beispiele für solche Projekte findest du hier, hier und hier und in der folgenden Präsentation).

II Soft Skills als Erfolgsfaktor im Beruf

Wie wichtig Soft Skills während der Ausbildung und während des Studiums sind, haben wir gesehen. Und auch danach, im Job, verlieren sie nicht an Bedeutung.

Kurz gesagt gibt es drei Säulen, die für den Erfolg im Berufsleben entscheidend sind:

Fachkompetenz („Hard Skills“), Wissen
Erfahrung, Praxis
Sozialkompetenz („Soft Skills“)

Ausbildung und Studium vermitteln dir vor allem Fachwissen, und, idealerweise, auch noch erste Praxiserfahrung. Soft Skills werden aber (abgesehen von den gerade genannten guten Initiativen) meist nicht gezielt geschult. Dabei fehlt es später im Job oft genau daran, wie die folgenden Zahlen [1] zeigen:

Bis zu 50% der Berufsanfänger (Hochschulabsolventen) scheitern im ersten Jahr oder müssen innerhalb eines Jahres wieder entlassen werden!
Insgesamt scheitern zwischen 5 und 25% aller Neueinstellungen; das heißt, die Mitarbeiter*innen verlassen das Unternehmen nach maximal 2 Jahren (entweder aus eigenem Antrieb oder weil sie entlassen werden)
Weitere 10 bis 15% der Neueingestellten erweisen sich als “bad choice”(= “Fehlbesetzung”), werden aber aus Kontinuitätsgründen oder aus Mangel an Alternativen behalten.

Aber woran fehlt es? Dies sind die wichtigsten Soft Skills aus Sicht der Unternehmen:

[Quelle: Eigene Darstellung; Umfrage der DIHK]

Auch heute noch haben viele gerade in Sachen Soft Skills noch Defizite. Dabei sind Themen wie Kommunikationsfähigkeit – also guter Kontakt und Austausch mit Anderen, Teamfähigkeit, Engagement, Belastbarkeit und Flexibilität in jedem Beruf elementar. Für 48 Prozent der Personalverantwortlichen spielen sie eine sehr wichtige Rolle bei der Auswahl neuer Mitarbeiter*innen.

LinkedIn hat mit einer Studie herausgefunden, welche Skills 2020 bei Unternehmen am gefragtesten waren. Untersucht wurden dabei die Daten aus dem eigenen globalen Netzwerk, bestehend aus über 660 Millionen Fachkräften und über 20 Millionen Jobs. Dabei kamen als Top-3-Kompetenzen

Kreativität, also die Fähigkeit, Zusammenhänge zu sehen, und Ideen und neue Problemlösungen zu entwickeln
Durchsetzungsvermögen, also sicheres, souveränes Auftreten, aber auch die Fähigkeit, sich von Rückschlägen nicht entmutigen zu lassen
sowie Teamfähigkeit und Kooperation

heraus.

Kann man Soft Skills gezielt trainieren?

Die gute Nachricht ist: Soft Skills KANN man gezielt trainieren, und, was noch besser ist: Sie stecken schon in uns, sind in uns allen angelegt!

Jeder gesunde Mensch kommt mit einer bestimmten „Ausstattung“ zur Welt. Dazu gehören nicht nur unsere fünf Sinne, unsere Organe, Muskeln usw. sondern auch bestimmte soziale und emotionale Fähigkeiten. Zu diesen zählen auch bestimmte Sozialkompetenzen wie z.B. Empathie und Einfühlungsvermögen. Schon kleine Babys lernen, die Reaktionen und die Stimmung von Menschen in ihrer Umgebung zu deuten und reagieren darauf. Auch Neugier und Eigeninitiative sind uns angeboren – kleine Babys erkunden ihre Umgebung, wir sind neugierig, experimentieren und lernen dazu. Wir bringen also alle von Natur aus gewisse Sozialkompetenzen mit. Und wie gut diese Faktoren („Natural Abilities – von Natur aus vorhandene Fähigkeiten und Potenziale“) derzeit ausgeprägt sind, ob bestmöglich, oder derzeit nur zum Teil, latent, das lässt sich analysieren.

Und diese natürlich vorhandenen, im Moment vielleicht aber nur latenten Skills und Potenziale, kann man analysieren – und gezielt entwickeln – mit DNLA – Discovering Natural Latent Abilities – von Natur aus vorhandene Fähigkeiten und Potenziale entdecken und entwickeln.

Die Analyse- und Entwicklungsverfahren Discovering Natural Latent Abilities (DNLA) basieren auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren Max-Planck-Institut von Prof. Dr. mult. J. Brengelmann. „Alle DNLA-Verfahren verfolgen das Ziel, die Potenziale eines Menschen in einem konkreten beruflichen Kontext zu erfassen.“^[2] Im Mittelpunkt steht dabei die soziale Kompetenz. […] Dieses Basismodell [DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz] enthält alle wesentlichen Faktoren im Bereich sozialer Kompetenz, die den Berufserfolg beeinflussen“^[3]

Mit einem Verfahren wie DNLA – einem onlinegestützten Fragenkatalog, der dann passend zu deinem gewünschten beruflichen Profil ausgewertet wird – kann man also Soft Skills gezielt entwickeln.

Im Internet gibt es, basierend auf dieser Methode, verschiedene Angebote, die ihr kostenlos nutzen könnt:

Berufliche Orientierung: Videostories zu über 7000 Berufen und dazu ein cleveres Matching, unter Berücksichtigung deiner Vorlieben, Talente und Kompetenzen (einschließlich Soft Skills) bietet whatchado: kostenloser Berufstest online | Persönlichkeitstest | whatchado
Einen Sozialkompetenz-Schnellcheck, mit dem du eine erste Standortbestimmung machen kannst, bietet die Plattform „kursfinder“: Wo liegen deine Stärken? Und wo kannst du dich noch entwickeln? Finde es heraus!
Auch UNICUM, die Karriereplattform für Studierende und Berufseinsteiger bietet einen Jobtest, bei dem es insbesondere um deine Soft Skills geht.

Wie profitiere ich von meinen Soft Skills im Beruf?

Man hört es immer und überall – aber nicht ohne Grund. Soft Skills bilden die absolute Grundvoraussetzung für die Berufe unserer heutigen Informationsgesellschaft. Ohne Kritikfähigkeit, die Fähigkeit zur klaren Kommunikation, Ausdauer, Teamfähigkeit und Zuverlässigkeit bringen dir noch so beeindruckende „Hard Skills“ – also die für den jeweiligen Beruf erforderlichen Fachkenntnisse – rein gar nichts. Soziale Fähigkeiten sind deshalb von so grundlegender Bedeutung, weil sie den Erfolg der Teamarbeit und so letzten Endes die Ziele des Unternehmens sicherstellen.

Soft Skills als Erfolgsfaktor im Beruf: In Zukunft sogar noch wichtiger!

Soft Skills sind heute schon enorm wichtig. Und sie gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die Gründe:

Globalisierung und Internationalisierung führt dazu, dass wir mit Menschen aus anderen Kulturkreisen aus der ganzen Welt zu tun haben. Für die gute Zusammenarbeit mit internationalen Kollegen und einem guten Draht zu Kunden und Kooperationspartnern aus aller Welt sind Soft Skills unverzichtbar!
Soft Skills sind eine wichtige Voraussetzung, wenn man als Führungskraft Verantwortung für Projekte und für Menschen übernehmen möchte.
Sie helfen uns zudem, mit Veränderung und dem immer schnelleren Wandel in der Arbeitswelt klar zu kommen.
Fachwissen / Studienwissen hat unter Umständen eine sehr kurze „Halbwertszeit“ – während deine Soft Skills dir erhalten bleiben und dir einen dauerhaften (Wettbewerbs)vorteil bieten.
Last but not least: In Zeiten von KI wie ChatGPT wird der Faktor „Mensch“ bei der Arbeit immer wichtiger. Klingt erst mal paradox? Ist aber an sich ganz einleuchtend! Während beispielsweise Ghostwriting, Fremdsprachenkenntnisse und Übersetzungsfähigkeiten als Qualifikation immer mehr an Bedeutung verlieren bleiben Soft Skills wie Initiative und die Fähigkeit zu kreativen Problemlösungen gefragt. Auch „interpersonelle“ Kompetenzen wie Einfühlungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, ein guter, persönlicher Kontakt und ein souveränes, angemessenes Auftreten werden in der Interaktion mit Kunden und Geschäftspartnern wichtiger denn je!

Wir wünschen euch viel Erfolg bei eurem Weg, mit Soft Skills als Erfolgsfaktor in Studium und Beruf!

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[1]: Quelle: DIHK Unternehmensbefragung 2004
(Befragt: 2154 Unternehmen, 19% bis 20 MA, 8% bis 50 MA, 25% bis 200 MA, 29% bis 1000 MA, 17% > 1000 Mitarbeitende).

[3] Simon, Walter: „Gabals großer Methodenkoffer Persönlichkeitsentwicklung“, Gabal Verlag, Offenbach, 3. Auflage 2012, S.66

Eine neue Übersicht zeigt noch besser die Vielfalt und die Einsatzmöglichkeiten aller vorhandenen DNLA-Verfahren. Wir stellen sie hier kurz vor.

DNLA gibt es jetzt seit 30 Jahren. Unser Jubiläumsjahr haben wir auch zum Anlass genommen, unsere Kunden und Partner zu DNLA zu befragen. Die Umfrage zeigte unter Anderem auch, dass es ein großes Interesse unserer Partner an den DNLA-Verfahren in unserem Portfolio gibt, mit denen diese bisher noch nicht gearbeitet haben. Einige DNLA-Analyseverfahren sind auf spezielle Zielgruppen und Anwendungen zugeschnitten, und gerade diese „Nischenverfahren“ sind noch nicht allen bekannt.

Beispiel für ein weniger bekanntes DNLA-Verfahren aus unserem Toolportfolio: DNLA-Screening.

Beispiel für ein weniger bekanntes DNLA-Verfahren aus unserem Toolportfolio: DNLA PWA - Personalwirtschaftliche Analyse.

Um unseren jetzigen Partnern und zukünftigen DNLA-Anwendern das volle Spektrum der DNLA-Analysetools aufzuzeigen und noch besser zugänglich zu machen, haben wir eine neue Übersicht über das DNLA-Toolportfolio erstellt, die alle vorhandenen Verfahren und Möglichkeiten zeigt.

Hier finden Sie die Übersicht über alle DNLA-Verfahren zum Download.

Tooluebersicht-2023 Herunterladen

CSV-Datenexport über neue Funktion in der DNLA-Auswertungsplattform jetzt für alle Kunden nutzbar.

Schnittstelle (Symbolbild für den CSV-Datenexport im DNLA-Backend)

Schnittstellen zu anderen Programmen werden für unsere Kunden immer wichtiger. Die verschiedenen Programme werden immer stärker integriert und vernetzt. Daher ist die Einbindung von DNLA ein immer wichtiger werdendes Thema (und übrigens auch eines, das bei unserer Kundenumfrage zur Sprache kam: Die stärkere Vernetzung von DNLA und die stärkere Einbindung bzw. Anbindung) neuer Technologien.

Ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist die neue CSV-Exportfunktion, die jetzt neu bei jedem Nutzerkonto im DNLA-Auswertungsbereich Backend für unsere Kunden und Partner hinterlegt ist.

Wie funktioniert der CSV-Datenexport aus der DNLA-Auswertungsplattform Backend?

Die Funktion muss einmalig für Backendnutzer für bestimmte Konten, auf die diese Zugriff haben, aktiviert / freigeschaltet werden (dazu reicht eine kurze, formlose Anfrage per Mail oder per Telefon an die DNLA GmbH) und ist anschließend nutzbar.

Mit Hilfe der CSV-Export-Funktion können Ergebnisdaten aus dem betreffenden Kundenkonto heruntergeladen und mit anderen Programmen geöffnet werden.

Die Aktion „CSV Ergebnis-Export“ (ganz am Ende der Auswahlliste)…

…erzeugt je eine CSV-Datei pro DNLA-Tool (ESK, MM, …), die aus der DNLA-Auswertungsplattform Backend exportiert wird.

Diese Ergebnisse können dann von anderen Programmen (hier als einfaches Beispiel: Excel) gelesen und verarbeitet werden.

So wird die Anwendung von DNLA gerade in großen Projekten und Organisationen noch leichter und noch wertvoller.

Sie haben noch Fragen zur neuen CSV-Datenexportfunktion aus dem DNLA-Backend?

Fragen zum Thema und zur Anwendung beantwortet Ihnen gerne:

Max Haddick
Techn. Leiter (BWL B. Sc.)

DNLA GmbH
Münsterstraße 11

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

Hier lesen Sie, was unsere Kunden und Partner auf die Befragung anlässlich des 30-jährigen Firmenjubiläums geantwortet haben.

Zunächst einmal herzlichen Dank an alle Kunden und Partner, die an unserer kleinen Umfrage teilgenommen haben. Die Zufriedenheit mit DNLA war überwältigend. Wir haben viel Lob und Zustimmung bekommen, sowie natürlich auch konstruktive Kritik an DNLA bzw. Verbesserungsvorschläge, die uns helfen, unsere Verfahren noch besser zu machen.
Wir stellen die Ergebnisse unserer Kundenbefragung hier kurz vor.

Die Teilnehmer:

Teilgenommen haben Partner von DNLA – unsere Beraterinnen und Berater – genauso wie Kunden und geschulte DNLA-Berater*innen in Unternehmen.

Im Schnitt nutzten diese die DNLA-Verfahren seit knapp 7 Jahren. Das ist eine lange Zeit – und umso bemerkenswerter, wenn man weiß, dass an der Befragung auch viele Kolleginnen und Kollegen teilgenommen haben, die DNLA erst seit 1 oder 2 Jahren nutzen, oder die gerade erst frisch geschult wurden und neu in die Zusammenarbeit mit uns gestartet sind.
Viele Anwender nutzen DNLA aber auch schon seit 15 oder 20 Jahren. Die DNLA-Partner und -Anwender sind also treu, und oft schon sehr lange bei DNLA dabei.

Wir haben sie nach ihrer Zufriedenheit mit DNLA und nah Kritik an DNLA gefragt - unsere Kunden und Partner.

So wird DNLA eingeschätzt: Zufriedenheit bei 9 von 10 möglichen Punkten!

Die Zufriedenheit mit DNLA liegt bei hervorragenden 9,03 (auf einer Skala von „0“ = „mies“ bis „10“ = „exzellent“).
Auch das Preis-Leistungs-Verhältnis wird sehr gut eingeschätzt mit 7,56 (auf derselben Skala von „0“ = „mies“ bis „10“ = „exzellent“). Der Wert ist also etwas niedriger, was, bei zahlreichen Nennungen im Bereich von 8, 9 oder sogar 10 an einigen „Ausreißern“ liegt, die das Preis-Leistungs-Verhältnis nur mit 3 oder 4 bewertet haben (bei gleichzeitig hoher Zufriedenheit mit DNLA und mit den Verfahren insgesamt). Hier sind wir schon im Dialog, um zu klären, welche Preisvorstellungen hier existieren und wie wir hier Lösungen und für alle funktionierende Preismodelle finden können.

Was wird an DNLA geschätzt?

Hier gab es zahlreiche Nennungen. Wir haben sie thematisch gruppiert:

Das wissenschaftliche Fundament/das fundierte Messinstrument, die Wissenschaftlichkeit, die Qualität und Validität, die Genauigkeit, das Benchmarking und die exakte Erfassung der Sozialen Kompetenz.
Die überzeugenden Ergebnisse, die Klarheit und die Treffsicherheit bei den Ergebnissen und die damit verbundene Akzeptanz bei den Teilnehmern, die sehr aussagekräftigen und treffgenauen Analysen und Handlungsempfehlungen, die tiefschürfenden Ergebnisse, welche die Coachees sofort erkennen und umsetzen können, der schnelle Überblick, die Genauigkeit und die verständliche Auswertung. Die Wiedergabe der reellen Situation, das Aufdecken von sog. „blinden“ Flecken und den Rundumblick, den DNLA bietet.
DNLA als vertrauensvolles Analyseverfahren, die persönliche Note, die Kombination aus Messung und SI (=strukturiertes Interview), den sehr guten Austausch im sechs-Augen-Gespräch dazu.

Kritik an DNLA gab es wenig als Resonanz auf unsere Kundenumfrage - die Zufriedenheit mit DNLA war dafür umso größer.

DNLA-Gutachtenbesprechung (Symbolbild. Copyright: arrivar).

Der Coachingansatz, DNLA als Anlass für Coaching bzw. als gute Basis für Coaching-Sitzungen und die Tatsache, dass es die neuralgischen Punkte aufzeigt, (und dadurch) ein Turbo für Entwicklungsgespräche ist. DNLA bietet gute Ansatzpunkte für die nachhaltige Entwicklung und die Steigerung des Wohlbefindens der Mitarbeiter.
die Übersichtlichkeit, die Aufbereitung der Reports, die sehr wertige Ergebnisdarstellung und die sehr wertschätzenden Texte zu den Messergebnissen
Die einfache Handhabung mit dem Backend; DNLA ist schnell und zuverlässig
Guter Kundenmehrwert die vielseitige und flexible Anwendbarkeit, flexibel einsetzbar
und, was uns besonders freut: Ebenfalls sehr geschätzt werden der Service, die Partner sowie das Team, die einfache Zusammenarbeit sowie der gute Support und die schnelle Bearbeitung.

Zusammengefasst: Unsere Kunden und Partner schätzen an DNLA:
1. Wissenschaftlichkeit, Qualität und Genauigkeit der Analysen,
2. Treffsicherheit und Tiefe und Praxisbezug / praktische Umsetzbarkeit der Ergebnisse,
3. die persönliche Note und die Kombination aus Analyse und Feedbackgespräch,
4. DNLA als Bestandteil von Coachings, als Ansatzpunkt und „Turbo“ für Entwicklungsprozesse,
5. die Übersichtlichkeit der Reports, die wertige Ergebnisdarstellung und die wertschätzenden Texte,
6. die einfache Handhabung, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit,
7. die zahlreichen Einsatzmöglichkeiten und der Kundenmehrwert, und
8. der Service, das Team und der Support.

Kritikpunkte an DNLA und Verbesserungsvorschläge:

Die Wünsche und Verbesserungsvorschläge, die uns erreicht haben, sind sehr breit gefächert, so breit, wie unser Kunden- und Partnerspektrum.

Verstärkte Internationalisierung, neue Sprachversionen
Wünsche und Ideen zu einzelnen Funktionalitäten und Bedienmöglichkeiten im DNLA-Backend
Einbindung neuer Technologien und Medien, wie zum Beispiel durch die Einbindung interaktiver Videos und Chatbots
Anregungen zum Layout und zur graphischen Gestaltung der Auswertungsdokumente
Ein kürzerer Fragebogen für eine schnelle Basisdiagnostik (wobei an der Stelle auf das DNLA-Screening hinweisen möchten, das vielleicht noch nicht alle kennen oder nutzen).

Insgesamt gab es aber auch hier in der Rubrik „Kritik“ viel Bestätigung: Gut ein Drittel aller Teilnehmer hatte überhaupt keine Verbesserungsvorschläge oder – Wünsche. Hier gab es die Einschätzung: „Grundsätzlich gibt es immer etwas zu verbessern, aber dies tun wir auch schon“ sowie die Kommentare „Es ist schon sehr perfekt“ sowie „an dem, was ich bisher kennengelernt habe, [gibt es] nichts [zu verbessern]“, was uns natürlich sehr freut.

Die Lust auf mehr:

Durch die Kundenbefragung wurde auch großes Interessen an den Instrumenten und den Teilen unseres Toolportfolios sichtbar, mit dem die jeweiligen Kunden und Partner bisher noch nicht arbeiten. So haben wir inzwischen über kostenlose 50 Testzugänge für verschiedene DNLA-Tools verschickt.
Besonders großes Interesse gab es am DNLA LQ – Leadership Qualities, an DNLA MSS, unserem Instrument zur Stressprävention und zur Analyse der beruflichen Stressbelastung sowie an den ESK-Varianten für AZUBIS und Schüler, sowie für Handwerksberufe (= DNLA SKH – Soziale Kompetenz im Handwerk), für den Krankenhausbereich und für Pflegeberufe (= DNLA Medical) und an der Version SKS – Soziale Kompetenz im Sport.

Wir danken alle für die ausgesprochen positive Resonanz – und freuen uns auf die nächsten 30 Jahre DNLA!

Herzliche Grüße,
Ihr DNLA-Team

Als offizieller Supporter des Vereins, der mit DNLA einen kleinen Teil zur Nachwuchsarbeit im Verein beiträgt, freuen wir uns ganz besonders über dieses historisch erfolgreiche Saisonfinale.

Vermutlich können die meisten, die diesen Beitrag lesen, mit Basketball bisher eher wenig anfangen. Die Geschichte, die wir hier in 10 Stichworten von der sensationell errungenen Meisterschaft der Basketballer von BBU01 ratiopharm Ulm zu erzählen haben, wird das ändern! Nehmen Sie sich nur eine Minute Zeit und lassen Sie sich von dieser Wahnsinns-Geschichte begeistern!

BBU01 ratiopharm Ulm Basketball offizieller Supporter

Wir gratulieren BBU01 ratiopharm Ulm Basketball zur Deutschen Meisterschaft!

Als Tabellensiebter nach der regulären Saison gerade noch so für die Playoffs um die Deutsche Meisterschaft qualifiziert…
…im Viertelfinale der Playoffs um die Deutsche Meisterschaft den amtierenden Deutschen Meister, ALBA Berlin, geschlagen…
…im Halbfinale der Playoffs um die Deutsche Meisterschaft den amtierenden Pokalsieger Bayern München geschlagen – ohne dem Gegner einen einzigen Sieg zu überlassen („Sweep“)
…beide Vereine, ALBA Berlin und Bayern München, sind die Deutschen Vertreter im höchsten europäischen Basketball-Wettbewerb, der Basketball-Euroleague…
…im Finale um die Deutsche Meisterschaft den amtierenden Basketball Champions-League-Sieger Telekom Baskets Bonn geschlagen – den Verein, der die reguläre Saison dominiert und während der Saison überhaupt nur 2 Spiele verloren hat…
Damit haben die Basketballer von ratiopharm Ulm das erste Mal die Deutsche Meisterschaft geholt! (Nach Finalniederlagen in den Jahren 1998, 2012 und 2016).
Historisch dabei: Erstmals hat in der Basketball-Bundesliga ein Verein, der nach der regulären Saison nur auf Platz 7 stand, am Ende die Meisterschaft gewonnen! Und noch nie ist es einem Verein gelungen, dabei in den Playoffs den Tabellendritten, den Tabellenzweiten und den Tabellenführer der regulären Saison zu schlagen!
Dadurch kommt zum ersten Mal seit 2009 der Deutsche Basketballmeister nicht aus den Reihen der 3 „großen B“ Berlin, Bamberg und Bayern München.
Das Ganze wird noch beeindruckender, wenn man weiß, dass Ulm überhaupt nicht gut, mit 5 Niederlagen am Stück, in die Saison gestartet ist, was anderswo sicher schon für Unruhe und Hektik gesorgt hätte…
…und angesichts der Tatsache, dass Ulm nach der letzten Saison einen personellen Umbruch verkraften musste, da der langjährige Kapitän und Identifikationsfigur Per Günther seine Karriere nach 14 Jahren in Ulm beendet hat und auch auf der Trainerbank ein Wechsel stattfand: Anton Gavel, als Profi selbst mehrfach Deutscher Meister, wechselte vom Nachwuchsbereich der Ulmer, der Orange Academy, zum Cheftrainerposten und übernahm damit zum ersten Mal als Trainer Verantwortung für eine Bundesligamannschaft – um seine „Rookie“-Saison in dieser Funktion am Ende mit dem Deutschen Meistertitel zu krönen! (Und damit ist er der erst zweite Mensch überhaupt, dem es gelingt, als Spieler und als Trainer Deutscher Basketballmeister zu werden).

Na – haben wir zu viel versprochen? 🙂

Lesen Sie nun im nächsten Abschnitt noch, was DNLA zu diesem Erfolg beigetragen hat.

Die Gründe für den Ulmer Erfolg:

Ulm ist nicht nur völlig unerwartet, ja geradezu – da sind sich die Experten einig – sensationell – Meister der Basketball Bundesliga geworden: Sie haben dies auch in spielerisch beeindruckender Weise getan.
Stefan Koch, jahrelanger Headcoach in der ersten Liga, zweifacher Trainer des Jahres und Pokalsieger mit Frankfurt, schreibt über die Leistung der Mannschaft: „[…] letztendlich verbesserte sich die Mannschaft kontinuierlich und trat in der Post-Season unfassbar vehement und selbstbewusst auf. Das Ergebnis war nicht nur der beste, sondern auch der spektakulärste Basketball aller Teams. Tempo, Dreier, Dunkings – ratiopharm ulm lieferte auf dem Weg zum Titel vergnügungssteuerpflichtige Unterhaltung“ .

Solch ein Erfolg hat natürlich viele verschiedene Bausteine:

Die sportliche Führung des Vereins, die ein Auge für Talente hat und die es regelmäßig schafft, gestandene Profis und Spieler und Trainer mit großem Potenzial in die Donaustadt zu lotsen.
Die Teamchemie und ein extrem guter Zusammenhalt untereinander (man sieht: Soft Skills spielen auch im Sport eine entscheidende Rolle. So kann ein Team, das als echte Einheit fungiert und das gemeinsame Ziele und Werte teilt, über sich hinauswachsen und individuell deutlich stärker besetzte Teams wie eben Bayern München oder Alba Berlin schlagen).
Der Glaube an die eigenen Fähigkeiten: „Gute Geschichten im Sport, im Leben fangen immer damit an, dass jemand an sich selbst glaubt.“ Dieser weise Satz stammt von Thomas Klepeisz, Teamkapitän der Ulmer Meistermannschaft.
Die exzellente Nachwuchsarbeit: „Diesen Erfolg gäbe es nicht ohne […] den OrangeCampus – hier wurden die Weichen gestellt […]“, so BBU´01 Geschäftsführer Dr. Thomas Stoll. Auch Ulms Oberbürgermeister Gunter Czisch betonte in seiner Rede anlässlich der Meisterfeier: „Es ist eine Geschichte, die Vorbilder schafft. Eure Jugendarbeit ist auch ein Erfolgsrezept […]“.

DNLA als Teil der Ulmer Erfolgs-DNA

Die Nachwuchsarbeit gehört zur Strategie, zur „DNA“ von ratiopharm Ulm Basketball. Um auch in Zukunft Spieler aus dem eigenen Nachwuchs auf Bundesliga-Niveau zu bringen, betreibt der Club im „Orange Campus“ mit vielen Beteiligten ein intensives Jugend-Programm. „Der Campus gehört zu den großen Meilensteinen in unserer Club-Historie“, sagt Ulms Sportdirektor Thorsten Leibenath.

DNLA ist Teil dieser Programme. Als Supporter und (Sach-)sponsor von BBU01 ratiopharm Ulm unterstützen wir den Verein bei der Nachwuchsarbeit mit den DNLA-Analysen DNLA SKS – Soziale Kompetenz im Sport und mit unserer Expertise.

Und als Supporter von BBU01 ratiopharm Ulm freuen wir uns sehr, dass die exzellente Nachwuchsarbeit des Vereins (siehe: https://www.dnla.de/champions-von-heute-und-champions-von-morgen/) nun mit dem Meistertitel gekrönt wurde.

Und ganz besonders freut uns, dass dabei auch junge Spieler aus dem Orange Campus und aus dem Nachwuchsbereich von BBU01 ratiopharm Ulm Basketball, die wir auch schon mit DNLA auf ihrem Weg in die Basketball-Profikarriere ein Stück weit begleiten durften, Teil dieser einmaligen Erfolgsgeschichte sind.
Sie haben sowohl in der regulären Bundesligasaison, im Europacup als auch in den Meisterschafts-Playoffs ihre Einsatzminuten bekommen, und sie haben so auf dem Spielfeld und abseits davon ihren Teil zu diesem großartigen Erfolg beigetragen.

Herzlichen Glückwunsch vom Team und von den Partnern der DNLA GmbH!

Wir gratulieren BBU01 ratiopharm Ulm Basketball zur Deutschen Meisterschaft!

In Ihrem Unternehmen steckt jede Menge Potenzial – und ein großer Teil davon bleibt ungenutzt. Führungsfehler, fehlende Einbeziehung und Bindung, Stress und viele weitere Probleme verhindern, dass die Mitarbeitenden ihr volles Potenzial bei der Arbeit einbringen können – oder das überhaupt noch wollen. Wo genau liegen die Ursachen? Was kann man ändern? Wie kann ich dieses Potenzial erkennen?

Hier erfahren Sie mehr über ein wirkungsvolles Instrument zur Potenzialanalyse und zur Potenzialentwicklung. Und das Beste: Sie dürfen es sogar einmal selbst für sich ausprobieren, wenn Sie möchten!

Unternehmen im – sich immer weiter verschärfenden – Wettbewerb

Steigende Preise, schwankende Märkte, aktuelle und drohende Krisen, teure und knappe Ressourcen, Fachkräftemangel, technologischer Wandel, Klimawandel, Generationenwandel – es war sicher schon einmal einfacher, ein Unternehmen zu führen. Und angebehmer.

Potenzial erkennen im Unternehmen: WAs macht Unternehmen erfolgreich?

Unternehmen und die Menschen, die in den Unternehmen Verantwortung tragen, suchen daher nach neuen Möglichkeiten, wie sie vorhandene Mittel noch besser nutzen können und wie sie sich und ihr Unternehmen gut für die Zukunft aufstellen können.

Im Blickpunkt sind dabei zumeist erst einmal Kosten, Prozesse und Technologien. Die Möglichkeiten, hier noch ungenutzte Potenziale zu finden oder Mittel einzusparen, sind gering.

Es gibt aber eine Ressource, die bei diesen Betrachtungen meist nicht genug beachtet wird: Den Faktor „Mensch“ im Unternehmen.

Kosten von fehlendem Engagement und fehlender Bindung:

Die Befunde von Gallup zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung („Gallup Human Resources Engagement Index“) kennen viele. Für alle Anderen hier kurz die Kernaussage:

Untersuchungen zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung in Deutschland – und in vielen anderen Ländern – zeigt, dass die meisten Mitarbeitenden keine wirkliche innere Bindung zu ihrer Aufgabe und zu ihrem Unternehmen haben. Dies ist aber die Voraussetzung dafür, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter das eigene Potenzial an Ideen, Engagement, Wissen etc. voll abruft und bei der Arbeit ausschöpft.
Wirklich hoch sind innere Bindung und Engagement regelmäßig nur bei etwa 15% der Befragten. Bei ca. 2/3 bis 70% der Befragten bewegen sich diese Werte im mittleren Bereich. Es ist also „okay“ bei der Arbeit, man macht seiner Job und man bekommt sein Geld, einiges an Potenzial bleibt aber ungenutzt und auch weder die Betroffenen selbst noch die Unternehmen können so wirklich zufrieden damit sein, wie es läuft.
Sie sind es aber meist doch, denn ca. 15 – 20 % der Befragten geben an, eine sehr geringe oder gar keine emotionale Bindung zu ihrer Arbeit zu haben. Sie haben bereits „innerlich gekündigt“.

Die Kosten, die dadurch entstehen, sind gewaltig – für die Volkswirtschaft und für die Unternehmen. Der volkswirtschaftliche Schaden in Deutschland wird auf etwa 118,1 bis 151,1 Milliarden Euro jährlich geschätzt.
Auf Unternehmensebene stellt sich das Ganze so dar: Von Gallup gibt es Berechnungen, nach denen Mitarbeiter*innen mit einer mittleren emotionalen Bindung ca. 30 % weniger als die mit der hohen emotionalen Bindung. Dieser Produktivitätsrückgang ist zurückzuführen darauf, dass die betroffenen Mitarbeiter*innen am falschen Platz eingesetzt werden und entweder unterfordert oder aber überfordert sind, darauf, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter falsch geführt werden und dass es an Wertschätzung, Anerkennung und Einbeziehung fehlt. Auch Stressbelastung am Arbeitsplatz spielt eine große Rolle. [1] Die Folge davon sind Frust, Motivations- und Identifikationsprobleme.

Das geht so weit, dass manche Mitarbeitende – wenn überhaupt, das heißt, wenn sie nicht absent sind durch Krankheiten und sonstige Fehlzeiten – nur noch rein physisch am Arbeitsplatz anwesend sind, keinesfalls aber mental, mit dem Kopf, dem Herzen und den eigenen Ideen. Im schlimmsten Fall spricht man dann schon von der sgt. „inneren Kündigung“. Die Betroffenen fahren Engagement und Eigeninitiative fast komplett auf Null herunter und leisten bei der Arbeit nur das absolute Minimum dessen, was sie müssen. Sie wollen oder können in vielen Fällen auch gar nicht mehr leisten. Die offene, formelle Kündigung wird nur aus finanziellen Gründen oder aus Mangel an Alternativen nicht ausgesprochen.
Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung summieren sich die Produktivitätsverluste gegenüber dem, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung leisten auf ca. 60%. Hinzu kommt, dass die Betroffenen natürlich unternehmensintern nicht gerade gute Stimmung verbreiten und so auch andere Kolleginnen mit hinunterziehen und auch Außenstehende, zum Beispiel Kunden oder potenzielle Bewerber, davon abgeschreckt werden.

Beispielrechnungen für KMU zeigen, dass einem typischen Kleinbetrieb mit 100 Mitarbeiter*innen durch die genannten Probleme rein rechnerisch die Produktivität von fast 30 (29,7) Mitarbeiter*innen verloren geht.
Anders gesagt: Fast ein Drittel des Potenzials im Unternehmen bleibt ungenutzt!
Zu den individuellen Schwierigkeiten für die Betroffenen, die ja unter ihrer unbefriedigenden Situation am Arbeitsplatz leiden, kommt also eine handfeste wirtschaftliche Dimension für das Unternehmen.
Wie groß dieses ungenutzte sogenannte Wertschöpfungspotenzial in Ihrem Unternehmen ist, können Sie näherungsweise über einen Wertschöpfungsrechner im Internet in 3 Minuten selbst ermitteln.

Die Folgen von fehlendem Engagement und fehlender Bindung:

Und wer jetzt glaubt, dass das Ganze eine doch eher abstrakte Zahlenbetrachtung sei, die so mit der Wirklichkeit nichts zu tun hat, für den haben wir hier zwei Beispiele:

In einem Büro hier bei uns in der Nachbarschaft arbeitet ein selbständiger Vermögensberater. Der Mann ist sehr erfolgreich, das Geschäft läuft gut. Der Impuls, ein eigenes Unternehmen aufzumachen kam daher, dass der vorherige Arbeitgeber, die örtliche Niederlassung einer großen Regionalbank, wo der Mann als Firmenkundenberater angestellt war, diesen in ein enges Korsett von vertrieblichen Vorgaben pressen wollte. Da damit aber keine gute Beratung im Sinne der Kunden möglich war und sich die Leitung der Bank in dem Punkt nicht gesprächsbereit zeigte, machte er sich selbständig. Die Bank verlor einen ihrer besten Mitarbeiter – und einige Firmenkunden gleich noch mit, da diese lieber bei „ihrem“ Berater blieben als bei ihrer Hausbank.

Wichtig für Kundenorientierung, Kundenbindung, Servicequalität, Kreativität und eine langfristig erfolgreiche Geschäftsbeziehung: Der Faktor „Mensch“ im Unternehmen.

Viele Dienstleistungsunternehmen haben keine Patente, keine Maschinen, keine greifbaren Produkte. Das ganze Kapital, das sie haben, sind die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Stellen Sie sich einmal zwei Werbeagenturen vor, gleich groß, ähnlich ausgerichtet. In der einen gibt es einen guten internen Dialog, die Leute fühlen sich eingebunden und respektiert, die Führungskräfte machen einen guten Job und alle sind zufrieden. Und ich als potenzieller Neukunde merke das – vom ersten Telefonkontakt an. In der anderen Werbeagentur sind viele Mitarbeitende frustriert, genervt, lustlos. Es gibt interne Querelen, unklare oder falsche Vorgaben durch die Führungskräfte. Die besten Leute – die, die leicht Alternativen finden und die am Arbeitsmarkt begehrt sind – gehen nach und nach, was das Ganze für die verbliebenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur noch katastrophaler macht. Zwar nicht im Detail, aber auch das bekomme ich als Außenstehender mit – und suche mir dann doch lieber einen anderen Dienstleister.

Der Faktor „Mensch“ im Unternehmen: Der unterschätzte Erfolgsfaktor

Man sieht: Der „Faktor Mensch“ im Unternehmen ist nicht zu unterschätzen! Er ist einerseits Quelle für jede Menge ungenutztes Potenzial im Unternehmen und im Positivfall ein absoluter Erfolgsfaktor und ein Wettbewerbsvorteil, wie das Beispiel der zwei Werbeagenturen zeigt. Die Probleme in den Unternehmen sind also bekannt. Die gute Nachricht ist: Das alles muss nicht so bleiben.

In jedem Unternehmen steckt noch eine Menge ungenutztes Potenzial, und zwar bei den Mitarbeitenden. Es geht aber nicht darum, diese „auszupressen“. Es geht vielmehr darum, das Potenzial, das „verschüttet“ und ungenutzt ist, weil die Mitarbeitenden nicht einbezogen werden, überlastet sind, frustriert, falsch eingesetzt und falsch geführt werden, zu erkennen und zu reaktivieren – durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.

Wie kann man es besser machen? Wie kann man brachliegendes Potenzial erkennen und nutzen?

Es gibt heute Instrumente, die helfen, die Personalarbeit auf ein ganz anderes Level zu heben. Wichtig sind zwei Dinge:

1. Ein genaues Bild der Situation der Mitarbeitenden und im gesamten Unternehmen zu bekommen und zu analysieren, wo genau die Problemursachen liegen.

2. An diesen Punkten ansetzen und mit den richtigen Förder- und Entwicklungsmaßnahmen die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes weiterbringen.

Ein System, das beides aus einer Hand liefert, ist DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. Es beruht auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren am Max Planck-Institut für Psychologie und hilft, genau die Faktoren zu analysieren und zu entwickeln, die für den beruflichen Erfolg, für gute Zusammenarbeit und für die richtige Mitarbeiterführung entscheidend sind.

Die Potenzialanalyse- und Potenzialentwicklungsverfahren von DNLA haben dabei verschiedene Anwendungsfelder, die alle zur Lösung der oben geschilderten Probleme beitragen:

In all diesen Bereichen ist die grundsätzliche Vorgehensweise die, dass die Teilnehmer*innen zunächst einen oder mehrere Online-Fragenkataloge beantworten.
Die Antworten werden dann ausgewertet und – anhand einer großen, täglich aktualisierten Vergleichsdatenbank mit über 100.000 Vergleichsdatensätzen aus den letzten 5 Jahren – mit den Antworten und Ergebnissen von Menschen verglichen, die auf der betreffenden Person schon sehr gut und erfolgreich arbeiten.
Durch diesen „Benchmark mit den Besten“ wird sichtbar, wo noch ungenutztes Potenzial liegt, und zwar bei Soft Skills oder „Natural Abilities“, die wir alle von Natur aus in uns tragen, die aber im Moment vielleicht nicht voll ausgeprägt, bzw. nicht voll zugänglich, sondern blockiert, zurückgedrängt oder verschüttet sind.

Beispiel: „Eigeninitiative“: Menschen sind von Natur aus aktiv und mit einer gewissen Neugier ausgestattet. Sie handeln, experimentieren, probieren Dinge aus. Wenn sie damit bei der Arbeit aber schlechte Erfahrungen machen, etwa durch eine Unternehmenskultur und Vorgesetzte, die signalisieren „du machst hier, was wir dir sagen und wehe, du tanzt aus der Reihe“), dann wird das eigentlich vorhandene Potenzial im Bereich „Eigeninitiative“ stark zurückgedrängt. Gleiches könnte beispielsweise durch einen sehr hohen Workload und durch hohe Stressbelastung passieren: Wenn ich eh schon ausgelastet bin mit Aufgaben, werde ich nicht unbedingt auch noch selbst aktiv werden und von mir aus Dinge anpacken, von denen ich sehe, dass sie getan werden müssten.

In diesem Beispiel wäre der Lösungsweg klar: Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung hin zu Empowerment und mehr Eigenständigkeit der Mitarbeitenden. Und dadurch können neue Ideen entstehen, neue Geschäftsmöglichkeiten, kreatives Potenzial wird freigesetzt und neue Wege zum Erfolg werden ausprobiert.
Das Unternehmen wird erfolgreiche rund macht mehr aus seinen Möglichkeiten – und die Mitarbeitenden sind viel zufriedener. Sie fühlen sich einbezogen und gewertschätzt und sie sehen ihre berufliche Zukunft hier im Unternehmen – und nicht anderswo, was ja, wenn man immer eingeschränkt und falsch geführt wird, die logische Konsequenz wäre. Die tatsächliche oder die innere Kündigung wird also vermieden.
Und so wie hier gezeigt lassen sich ganz viele kleine und größere Probleme erkennen, und das vor allem rechtzeitig. Und dadurch kann dann gezielt gegengesteuert werden, mit Personalentwicklungsmaßnahmen auf Individual- und auf Teamebene, durch Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.

Richtig angewendet, im Rahmen eines Entwicklungsprozesses, der professionell begleitet wird, bekommen Sie mit den Instrumenten von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und insbesondere mit dem Ansatz der Personalbilanz, der die oben genannten Anwendungsfelder in sich vereint und der ein Konzept zur Organisationsentwicklung und zum nachhaltigen Potenzialaufbau in KMU bietet, also die Chance, das Potenzial, das – zum großen Teil ungenutzt – in ihrem Unternehmen und in ihren Mitarbeitern schlummert zu heben und zu fördern.

DNLA selbst erleben

Der gerade geschilderte Ansatz funktioniert, und das belegen zahlreiche Praxisbeispiele und Referenzen.
Natürlich geht nicht alles von heute auf morgen und natürlich macht es Arbeit, die Dinge, die im Unternehmen ablaufen umzustellen, die Skills der Führungskräfte weiterzuentwickeln, anders zusammenzuarbeiten und so weiter. Aber es lohnt sich. Und das Ganze ist weniger kompliziert und weniger aufwändig, als Sie jetzt denken.

Wenn Sie noch skeptisch sind – was verständlich wäre, da Sie das Ganze ja noch nicht selbst in der Praxis erlebt haben, aber auch neugierig, dann geben wir Ihnen hier die Möglichkeit, das Ganze einmal selbst auszuprobieren. Sind Sie interessiert, die Instrumente von DNLA und die Möglichkeiten, die sie Ihnen bieten, selbst auszuprobieren und kennen zu lernen? Dann nutzen Sie die Möglichkeit, DNLA selbst zu erleben:

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[1]: Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann
https://www.kursfinder.de/anbieter/dnla-gmbh/inspiration/berufsbedingte-stressbelastung-wann-arbeit-krank-macht-und-was-man-dagegen-tun-kann-p31057

Das nehmen wir zum Anlass für eine Kundenbefragung – damit DNLA auch weitere 30 Jahre für Sie erfolgreich ist!

DNLA ist nun schon 30 Jahre jung, und schon seit so langer Zeit erfolgreich am Markt. Wie fing alles an? Was hat sich geändert? Und wie wollen wir uns für die Zukunft aufstellen? Darum geht es in diesem kurzen Beitrag.

1993 wurde die GMP – Gesellschaft für Management und Personalentwicklung, damals mit Sitz in Hannover gegründet.

Gemeinsam mit der SMP – Software für Management und Personalentwicklung mit Sitz in Oelde war die inzwischen in Emsdetten ansässige GMP lange Jahre für die Entwicklung und Vermarktung der DNLA – Potenzialanalyseverfahren Discovering Natural Latent Abilities zuständig.

Seit fast 10 Jahren dann, seit dem Jahr 2014, verschmolzen GMP und SMP zur DNLA GmbH, um die technische und inhaltiche Entwicklung von DNLA und den Service für die Partner künftig aus einer Hand zu leisten.

Doch nicht nur organisatorisch, auch technisch hat sich in all den Jahren sehr viel getan.

Von links nach rechts: 1. DNLA-Testgerät der ersten Generation, 2. DNLA-Fragenkataloge auf Disketten, 3. Die erste DNLA Online-Plattform.

Und selbstverständlich sind wir ständig dabei, die Inhalte der Gutachten aktuell und auf dem neuesten Stand zu halten und Begleitmaterialien wie z.B. die Factsheets zu typischen Anwendungsgebieten der DNLA-Verfahren oder die Trainingsvideos neu zu entwickeln.

Ein weiterer Meilenstein war die Entwicklung der Personalbilanz als umfassendem Analyseinstrument und Beratungskonzept für KMU.

Wir sind stolz auf das, was wir in den letzten Jahren erreicht haben. Und wir freuen uns über all das, was wir MIT Ihnen gemeinsam und FÜR Sie, unsere Kunden und Partner entwickelt haben. Dafür möchten wir Danke sagen. Und wir möchten uns auch weiterhin entwickeln und unsere Instrumente und Angebote kontinuierlich für Sie verbessern.

Und dafür möchten wir Sie um Ihre Meinung bitten – und zwar mit einer Umfrage, die wir hier für Sie vorbereitet haben.

Die Beantwortung der 6 Fragen wird nicht mehr als 5 Minuten in Anspruch nehmen. Ihre Antworten sind aber für DNLA und für die weitere Entwicklung der Programme sehr wertvoll. Daher hofen wir auf rege Beteiligung.

Unsere Partner bitten wir, den Link zu der Umfrage https://www.dnla.de/jubilaeumsfeedback/ an ihre jeweiligen Kunden und DNLA-Anwender weiterzuleiten.

Herzlichen Dank und herzliche Grüße,

Ihr Klaus Haddick mit dem gesamten DNLA-Team

Das Kernteam der DNLA GmbH, im Vordergrund der Inhaber und geschäftsführende Gesellschafter Klaus Haddick, vorne rechts seine Frau Marlies Haddick.

In Zeiten des Fachkräftemangels wird auch die Frage der Personalauswahl noch einmal wichtiger. Je schwieriger und teurer es wird, überhaupt qualifizierte Bewerber*innen auf mein Unternehmen aufmerksam zu machen, umso wichtiger wird es auch, dann die richtigen Personalentscheidungen zu treffen: Stelle ich den Bewerber ein? Passt diese Bewerberin zu uns? Da möchte man keine Fehler machen. Wie man das am besten hinbekommt und welchen Beitrag hier der Einsatz von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl leisten kann, zeigen wir hier im folgenden Beitrag am Beispiel des Sozialkompetenztests von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.

Die richtige Bewerberin oder der richtige Bewerber ist wie ein fehlendes Puzzlestück im Unternehmen. Und um die passende oder den passenden zu finden, helfen Sozialkompetenztests, die zudem auch noch dazu genutzt werden, die bestehenden Potenziale und Kompetenzen weiter zu entwickeln.

Kurz zur Einführung: Auswahlmethoden im Vergleich.

Es gibt verschiedene, häufig verwendete Methoden, die bei der Personalauswahl zur Anwendung kommen. Wir zeigen sie hier kurz im Überblick:

Unstrukturiertes Interview: Informelles Gespräch ohne einheitliche Struktur	– Schnell durchführbar. – einfach, billig.	– Keine Vergleichbarkeit – Geringe Objektivität, Beurteilung sehr subjektiv. – Prognosevalidität gering (es ist also reiner Zufall, ob man die richtige Wahl trifft).
Strukturiertes Interview: (mit festgelegten Inhalten / Interviewfragen)	– Wenigstens teilweise standardisiert. – Ergebnisse besser vergleichbar.	– Fragen inhaltlich oft nicht wirklich auf die zu besetzende Stelle abgestimmt – Ergebnisse immer noch sehr stark subjektiv. – Der äußere Eindruck kann täuschen.
Assessment Center: Auswahlverfahren mit verschiedenen Komponenten und Übungen	Multi-Methoden-Mix; die Einschätzung der Kandidaten fußt auf mehreren Komponenten.	– In der Regel extrem zeitaufwändig und personalintensiv. – Validität in der Praxis sehr stark von der Schulung der Beobachter abhängig; häufig unprofessionelle Durchführung –> immer noch starker subjektiver Einfluss möglich. – AC-Situationen können von den Kandidaten gezielt trainiert werden.
Persönlichkeitstest / Typologieverfahren: Analyse der langfristigen Prägungen (Frage: „Was für ein Mensch ist das?“)	– Je nach Verfahren relativ einfach und schnell durchzuführen. – Hoher Verbreitungs- und Bekanntheitsgrad. – Höhere Objektivität; fußt nicht nur auf dem persönlichen Eindruck.	– Je nach Verfahren fehlende bzw. geringe wissenschaftliche Fundierung und Validität – Die Verfahren / gemessene Faktoren und Persönlichkeitseigenschaften sind recht „statisch“ -> keine Trainierbarkeit. – Praxisbezug / Bezug zur Arbeitssituation bei manchen Verfahren gering. -> Insgesamt geringe Prognosevalidität.
Graphologie: Versuch, Rückschlüsse auf eine Person und ihre Eignung aufgrund ihrer Handschrift zu ziehen	– Anschein von Wissenschaftlichkeit. – Plausibilisierung der eigenen Einschätzung.	– Unwissenschaftlich, nicht valide. – Die vermeintliche Aussagekraft der Ergebnisse beruht weitgehend auf dem sgt. „Barnum-Effekt„.
Sozialkompetenztest: Potenzialanalyse kombiniert mit Feedbackgespräch (strukturiertem Interview): Analyse der aktuellen Ausprägung grundlegender Sozialer Kompetenzen; in Bezug zur aktuellen oder angestrebten Arbeitssituation.	– Von allen Methoden die höchste Prognosevalidität und Aussagekraft. – Hoher Praxisbezug. Nicht nur Betrachtung der Ist-Situation, sondern Einschätzung des Potenzials. – Berachtung der Potenziale in Relation zum Umfeld und zur aktuellen oder zukünftigen Situation.	– Relativ aufwändig. (Befragung & Gespräch).

Wie man sieht gibt es eine Fülle an unterschiedlichen Ansätzen und Methoden. Alle haben ihren Platz und ihre Berechtigung, aber auch bestimmte Nachteile. Einen guten Überblick zu verschiedenen Methoden und Verfahren bietet das Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln„. Hier wird außerdem die Anwendung verschiedener Verfahren anhand von Praxiskapiteln mit Beispielen aus verschiedenen Unternehmen dargestellt.

Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln Bernd Ahrendt / Ulrich Heuke / Wolfgang Neumann / Frank Tubbesing

Bestell-Nr.:	E10625
ISBN:	978-3-648-14818-1
Auflage:	1. Auflage 2021
Umfang:	209 Seiten
Einband:	Broschur

Das übliche Vorgehen beim Einsatz von Testverfahren bei der Personalauswahl:

Da Assessment Center sehr aufwändig sind und noch dazu leider trotzdem nicht die gewünschte Qualität bieten (siehe dazu: „Es ist nicht alles Gold, was glänzt„) und andere Verfahren einfach zu fehleranfällig sind und zu wenig Aussagekraft besitzen, werden dann gerne die gängigen Persönlichkeitstests und Typologien herangezogen, um zu Aussagen über die Eignung von BewerberInnen zu kommen.

Das Problem dabei: Diese Tests sind eigentlich konzipiert, um langfristige Prägungen und typische Persönlichkeitsmerkmale zu erfassen. Damit lässt sich durchaus auch sagen, ob zum Beispiel jemand generell im Vertrieb oder in einer Tätigkeit mit Kundenkontakt gut aufgehoben ist, oder eher nicht.

Aber ob jemand aus dieser generellen Eignung (die nötige Fachkompetenz und Berufserfahrung sei hier einmal als gegeben vorausgesetzt), aus diesem Potenzial auch wirklich etwas macht und erfolgreich in der Position, die neu besetzt werden soll, arbeiten kann, das ist noch einmal eine ganz andere Frage.

Der Vorteil von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:

Und bei der Beantwortung dieser Frage kommen die Sozialkompetenztests (oder „Potenzialanalysen“ / „Potenzialanalyseverfahren“) ins Spiel. Diese scheinen den gängigen Persönlichkeitstests zunächst einmal sehr ähnlich zu sein: 1. Am Anfang steht ein (Online-)Fragenkatalog 2. die Antworten werden ausgewertet und 3. das Ergebnis wird besprochen und interpretiert.

Wo liegen nun die Unterschiede?

Persönlichkeitstests beantworten die Frage: „Was für ein Typ Mensch ist das?“, „Welche langfristigen Prägungen hat er?“.
Bei Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen geht es um etwas Anderes: „Wie gut kann jemand das von Natur aus gegebene Potenzial derzeit schon nutzen?“. Sie beantworten Fragen wie: „Wie reagiert jemand auf Veränderung und auf unvorhergesehene Situationen?“, „Wie gut kann jemand mit Rückschlägen und Misserfolgen umgehen?“, „Welchen Einfluss haben aktuelle Stressbelastungsfaktoren?“
Persönlichkeitstests betrachten recht stabile Faktoren die sich, wenn dann erst im Lauf von mehreren Jahren entwickeln und verändern lassen.
Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen bieten eine Momentaufnahme der derzeit vorhandenen Kompetenzen und Potenziale und geben zudem Anregungen, wie die Faktoren, die im Moment nicht ideal ausgeprägt sind, gestärkt und (wieder) entwickelt werden können, so dass das volle Potenzial eines Menschen wieder zugänglich wird.

Einen Sozialkompetenztest bietet das „Erfolgsprofil Soziale Kompetenz“ (ESK) von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. DNLA „kann […] auf einen fachpsychologisch-wissenschaftlichen Hintergrund verweisen. […] Die DNLA-Verfahren können als durchaus wissenschaftlich fundiert angesehen werden. Fortlaufende, auch externe, Evaluierungen bestätigen dies […]“ heißt es im Fachbuch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ zu den DNLA-Verfahren (S.54). Deshalb stellen wir die richtige Anwendung von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl an diesem Beispiel dar.

Die richtige Anwendung von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:

Wichtig ist, dass solche Sozialkompetenztests in einen professionellen Prozess eingebettet sind, wie ihn zum Beispiel auch die DIN 33430 für berufliche Eignungsbeurteilung vorschreibt.
Ein wichtiger Punkt dabei ist, dass die Ergebnisse aus solch einem Testverfahren nicht einfach unreflektiert als Grundlage für die weiteren Entscheidungsprozesse herangezogen werden. Die Ergebnisse dienen in professionellen Personalauswahlprozessen lediglich als Grundlage für ein Gespräch mit dem Bewerber oder der Bewerberin, das dazu dient, die Person besser kennen zu lernen. Die Testergebnisse dienen dabei als Gesprächsleitfaden oder „Kompass“, der uns sagt, in welchen Bereichen es interessant oder – bezogen auf die Anforderungen, die die zu besetzende Stelle mit sich bringt – auch potenziell kritisch wird. Die Analyseergebnisse zeigen uns also, an welchen Punkten wir nachfragen müssen, um mehr Hintergrundinformationen zu erhalten.

Beispiel für einen Sozialkompetenztest: Ergebnis des DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

Und – ohnehin selbstverständlich, aber der Vollständigkeit halber sei es hier trotzdem erwähnt – sowohl der Sozialkompetenztest als auch das Gespräch auf Basis der Ergebnisse des Tests sind nur zwei Bausteine von vielen, aus denen sich dann letztlich das Gesamtbild und Gesamturteil zusammensetzt.

Die Einschätzung der fachlichen Kompetenz, die relevante Berufserfahrung, sonstige Kenntnisse und Fähigkeiten, der persönliche Eindruck, Gehaltsvorstellungen, die persönliche Verfügbarkeit und der frühestmögliche Zeitpunkt des Wechsels – all das und viele weitere Punkte spielen ebenfalls eine Rolle hierbei.

Die Vorteile von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:

Auch wenn die Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl also nur ein Element von vielen sind, so sind sie doch ein wichtiger Baustein für die Entscheidungsfindung.

Welche Vorteile bieten sie?

Wissenschaftlich fundierte Sozialkompetenztests sind objektiv, valide und reliabel, fair und vergleichbar. Beobachterfehler oder Sympathieeffekte beispielsweise werden durch sie vermieden.
Dadurch, dass die Durchführung der Verfahren und die Interpretation und Besprechung der Ergebnisse einem standardisierten Ablauf folgt, garantieren Sozialkompetenztests auch Gleichbehandlung und Transparenz bei der Bewerberauswahl.
Diskriminierung und Benachteiligung von bestimmten Bewerbergruppen wird somit minimiert. Im Fall des DNLA ESK gilt dies umso mehr, da das Verfahren auch Faktoren wie Gender- und Diversitykompetenz sowie interkulturelle Kompetenz berücksichtigt. Und da die Anwender der verschiedenen DNLA-Verfahren (DNLA: Discovering Natural Latent Abilities), wenn sie als Anwender ausgebildet und zertifiziert werden, selbst die verschiedenen Sozialkompetenztests und Analysen durchlaufen, tragen die Verfahren dazu bei, Gender- und Diversitykompetenz sowie interkulturelle Kompetenz bei den Personalverantwortlichen zu entwickeln.
Sozialkompetenztests geben ein objektives Bild von den Potenzialen und den Entwicklungsfeldern von Bewerberinnen und Bewerbern unter Einbeziehung der aktuellen Situation und mit Blick auf die Anforderungen der Position, die besetzt werden soll. Auch situative Einflüsse und die möglichen Auswirkungen durch Stress und besondere Belastungen werden bei der Messung und bei der Auswertung berücksichtigt.

Bei Sozialkompetenztests gehen Personalauswahl und Personalentwicklung Hand in Hand:

Sozialkompetenztests wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities bieten aber noch weit mehr als nur eine objektive Entscheidungshilfe bei der Personalauswahl. Professionelle Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen bieten gleichzeitig neben dem Bild der aktuellen Situation auch Anregungen zur Potenzialentwicklung.

Die Verfahren zeigen abgelehnten Bewerber*innen auch, woran sie noch arbeiten können, um bei einer späteren Bewerbung mehr Erfolg zu haben.

Das ist ein guter Service, auch gegenüber abgelehnten Bewerber*innen. Und der wird, wie das hier in Auszügen abgebildete Referenzschreiben zeigt, auch von den Bewerber*innen und von den Unternehmen sehr geschätzt.

Die Ergebnisse der Sozialkompetenztests dokumentieren idealerweise auch immer die Stärken der Bewerberinnen und Bewerber. Andererseits zeigen sie immer auch Entwicklungspotenziale auf.
Die Erkenntnisse aus der Analyse und aus der Besprechung der Ergebnisse bieten dadurch auch Hilfe bei der Einarbeitung und im Onboardingprozess.
Sie tragen dazu bei, dass der Start in die Zusammenarbeit von Anfang an gut verläuft. So kann situativ und bedarfsgerecht geführt werden. Auch individuelle Förder- und Entwicklungsmaßnahmen lassen sich, dort wo es nötig sein sollte, wunderbar aus den Analysen ableiten.
Eine derart intensive Beschäftigung mit den neuen Mitarbeiter*innen als Person signalisiert diesen außerdem, dass das Unternehmen sich von Anfang an um die Mitarbeiter*innen und ihre Potenziale kümmert.

Diese Verfahren bieten also einen nahtlosen Übergang von Recruiting und Personalauswahl hin zur Personalentwicklung und zur Mitarbeiterbindung und somit noch wesentlich mehr Möglichkeiten, als es die typischen Persönlichkeitstests mit ihrer statischen Betrachtungsweise tun.

Für weitere Informationen und praktische Testmöglichkeiten können Sie uns gerne kontaktieren.

Veranstaltung am Donnerstag den 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr, im Medical Park in Hannover

Soziale Kompetenz – Erfolgsfaktor für Unternehmen:

Die soziale Kompetenz von Mitarbeitenden und Führungskräften wird als Erfolgsfaktor für Unternehmen immer wichtiger.

Die Arbeitswelt verändert sich immer schneller und erfordert ein anderes Miteinander. Die Konsequenz daraus ist, dass die Bedeutung sozialer Kompetenzen zunimmt. Dies ist allgemeiner Konsens und das Ergebnis zahlreicher Studien zur Arbeitswelt der Zukunft. Soziale Kompetenzen werden somit für Organisationen und Mitarbeitende zu einem wichtigen Erfolgsfaktor.
Sowohl Organisationen als auch ihre Mitarbeitenden stehen hierbei vor vielfältigen Fragen: Welche sozialen Kompetenzen werden benötigt, auf welche Weise können sie entwickelt werden können, welche Bedeutung haben sie für die Organisation und für die individuelle berufliche Zukunft?

Die Veranstaltung: „Soziale Kompetenzen – ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“:

Die Veranstaltung richtet sich an Personen, die sich über die Studienlage zur Bedeutung sozialer Kompetenzen und den Aktivitäten in der Praxis informieren wollen sowie mehr über konkrete Handlungsmöglichkeiten auch für sich persönlich erfahren möchten.

Ziel ist es, für die Bedeutung des Themas zu sensibilisieren und konkrete Anregungen für die (persönliche) Entwicklung der sozialen Kompetenzen zu geben. Dazu berichten die Referenten über Projekte und Erfahrungen aus der Praxis.

Die Veranstalter GABAL, FOM Hochschule, und Pro Hannover Region freuen sich, Ihnen eine interessante und praxisnahe Veranstaltung anbieten zu können.

Termin der Veranstaltung:

Donnerstag, 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr

Das Programm:

16:00 Uhr Get-together
16:30 Uhr Begrüßung und Moderation Wolfgang Neumann (GABAL e.V.) Prof. Dr. Frank Tubbesing (FOM Hochschule Hannover)
16:45 Uhr Prof. Dr. Bernd Ahrendt (FOM Hochschule Hannover) Soziale Kompetenzen, warum werden sie immer wichtiger?
17:30 Uhr Alex Kuberek (Leiter eines Projektes mit dualen Studenten)
Soziale Kompetenzen von Berufseinsteigern: Anlass und Ziel eines Trainingskonzeptes zur Entwicklung der Selbstführungskompetenz
18:15 Uhr Pause (30 Min.)
18:45 Uhr Werner Kotschenreuther (Interim Personalmanager) An Unternehmenszielen orientierte Entwicklung sozialer Kompetenzen
19:30 Uhr Diskussionsrunde mit Referenten (Moderation: Wolfgang Neumann)
20:00 Uhr Schlusswort u. Verabschiedung Wolfgang Neumann Prof. Bernd Ahrendt

Veranstaltungsort:

Medical Park Hannover
Feodor-Lynen-Str. 27
30625 Hannover

Veranstalter:

GABAL e.V. Regionalgruppe Hannover	FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH	Pro Hannover Region e.V.
Leitungsteam der GABAL-Regionalgruppe Dipl.-Ökon. Wolfgang Neumann Tel. 0511 / 691341 E-Mail: rg-hannover@gabal.de	Maria Hennig M.A. Stellv. Geschäftsleitung Berliner Allee 7 30175 Hannover Tel. 0511 898 404 13 E-Mail: maria.hennig@fom.de	Birgit Feeß Geschäftsführerin Vahrenwalder Str. 7 30165 Hannover Tel. 0511 123 846-0

Veranstaltungshinweise:

World Café: Die Berichte aus der Praxis bieten den Teilnehmenden eine konkrete Einführung wie Kompetenzentwicklung im betrieblichen Umfeld erfolgen könnte und welchen Anforderungen sich Mitarbeitende gegenübersehen werden. Wichtig ist uns daher zu erfahren, welche Fragen den Teilnehmenden am Herzen liegen. Diese möchten wir mit dem ‚get together‘ per World Café festhalten. Auf die dort gesammelten Themen werden wir in den Vorträgen und insbesondere in der Diskussionsrunde eingehen.
Umfrage zum Status Sozialkompetenz: Mit der Umfrage wollen wir noch stärker „in die Praxis schauen“ und erheben, inwieweit die Entwicklung der Sozialkompetenz bereits verbreitet ist. Deshalb an dieser Stelle die Bitte an Sie, sich an der Umfrage zu beteiligen: https://forms.gle/GVfwAj6maXfVp34y9
Die Teilnahme ist bis zum 20.4. möglich.
Verlosung: Der Haufe-Verlag und der GABAL-Verlag haben zu dem Thema jeweils drei Exemplare für eine Verlosung im Rahmen der Veranstaltung zur Verfügung gestellt:

Dennis Fischer: „Future Work Skills – die 9 wichtigsten Kompetenzen für deine berufliche Zukunft“.
Ahrendt / Heuke / Neumann / Tubbesing: „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz: Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“.

Anmeldung:

Sie möchten an der Veranstaltung „Soziale Kompetenzen – ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“ teilnehmen?
Ihre Anmeldung erfolgt über eveeno: https://eveeno.com/105074390
Anmeldeschluss ist der 25.04.2023, 12:00 Uhr.

Teilnahmegebühr:

Nicht-Mitglieder 49 €
Mitglieder der Veranstalter 30 €
Studierende 10 €
Studierende der FOM: kostenfrei

Kooperationspartner:

Diese Veranstaltung wird mit folgenden Kooperationspartnern durchgeführt:

Veranstalter:

GABAL e.V. Regionalgruppe Hannover
Leitungsteam der GABAL-Regionalgruppe
Dipl.-Ökon. Wolfgang Neumann
Tel. 0511 / 691341
E-Mail: rg-hannover@gabal.de

FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH
Maria Hennig M.A.
Stellv. Geschäftsleitung
Berliner Allee 7
30175 Hannover
Tel. 0511 898 404 13
E-Mail: maria.hennig@fom.de

Pro Hannover Region e.V.
Birgit Feeß
Geschäftsführerin
Vahrenwalder Str. 7
30165 Hannover
Tel. 0511 123 846-0

Die Informationen zum Download:

Alle Informationen finden Sie auch hier zu Download (Klick auf den Link oder auf die Grafik):

Einladung_Soziale-Kompetenz-Erfolgsfaktor

„Soziale Kompetenzen - ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“
Veranstaltung am Donnerstag den 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr, im Medical Park in Hannover — „Soziale Kompetenzen – ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“ Veranstaltung am Donnerstag den 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr, im Medical Park in Hannover

Wir zeigen, was hinter unsäglichem Führungsverhalten steckt. Und wir zeigen, wie man sicherstellen kann, dass bei der Arbeit alles gut und fair abläuft!

Derzeit häufen sich die Berichte über „Bossing“ – also „Mobbing von oben“. Katastrophales Führungsverhalten ist immer häufiger zu finden, und zwar egal in welcher Branche und in welchem Firmentyp. Für die Betroffenen, die unter ihren Chefinnen und Chefs leiden, macht dies das (Arbeits-)leben zur Hölle. Für sie stellt sich die Frage: „Wieso tut mein Chef / meine Chefin das?“ und „Wie kann sich daran etwas ändern?“. Wir geben hier die Antwort auf diese beiden Fragen und zeigen, wie man Bossing bekämpfen und erkennen kann!

Symbolbild für Bossing - wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter fertig machen.

Bossing – Mobbing durch den Chef: Wie häufig ist das Phänomen?

Mobbing (von engl. „Mob“ – „der Pöbel“ / die Masse von Menschen“) bezeichnet das Phänomen, dass einzelne Personen in ihrer sozialen Gruppe ausgegrenzt, schikaniert und terrorisiert werden. Dieses Phänomen findet sich in der Schule genauso wie am Arbeitsplatz oder in Gefängnissen. Typisch für Mobbing ist, dass die Angriffe oder Schikanen wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen, in der Absicht dem Opfer Schaden zuzufügen. Außerdem typisch für Mobbing ist das Stärkeungleichgewicht zwischen Opfer und Täter(n), so dass das Opfer, das sich nicht wehren kann. Mobbing kann sich direkt, also durch Drohungen, Beleidigungen oder Übergriffe, aber auch subtiler, etwa durch Ausgrenzung oder Schikanen zeigen. [1]

Bossing wiederum ist eine spezielle Form des Mobbings, und zwar „Mobbing von oben“ (downward bullying – von Englisch to bully = jemanden schikanieren oder eben „bossing“) bezeichnet, also der Schikane von oben nach unten [2].

Schätzungen gehen davon aus, dass etwa 40 % aller Mobbingfälle in Deutschland reine Bossing-Fälle sind. Einige Experten gehen sogar von einer Bossing-Quote von 70 Prozent aus. [3] Auch wenn wir von „nur“ 40% ausgehen, bleiben bei derzeit geschätzt ca. 1 Million Beschäftigten, die von Mobbing am Arbeitsplatz betroffen sind, immer noch 400.000 Bossing-Opfer! Umso drängender stellt sich die Frage: Wie kann man Bossing bekämpfen?

Infobox: Merkmale von Bossing:

– Systematisches und absichtliches Fehlverhalten der Führungskräfte
– wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg
– unter Ausnutzung der eigenen Position und des daraus resultierenden Machtgefälles gegenüber den Mitarbeitenden
– mit dem Ziel, die betroffenen Mitarbeitenden zu isolieren, auszugrenzen und – letztlich – „loszuwerden“.

Warum mobbt mich mein Chef? Die Ursachen für Bossing

Fast alle Betroffenen suchen die Schuld erst einmal bei sich. Dabei können die Opfer in der Regel gar nichts dafür, dass sie zur Zielscheibe von Bossing werden.

In der Mobbing-Forschung werden viele Ursachen für Bossing thematisiert. Die vermuteten Gründe für Bossing reichen von gezieltem Kalkül (bei Mitarbeitenden, die das Unternehmen aus welchen Gründen auch immer loswerden möchte, dies aber, aufgrund des Kündigungsschutzes, nicht so einfach kann) über Druck und die wirtschaftliche Situation im Unternehmen – die tatsächlich, das zeigen mehrere Studien, eine Rolle zu spielen scheint, da Bossing in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten nochmals zunimmt – bis hin zu Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskräfte und der gemobbten bzw. „gebossten“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Alle diese Aspekte spielen auch eine Rolle, keine Frage. Aber es kommt noch etwas hinzu, das viel zu selten beachtet wird: Eigene Unsicherheit und fehlende Führungserfahrung.

Was ist noch Unfähigkeit und schlechter Führungsstil, und was schon Bossing?

Gerade eben haben wir ja die Charakteristika von Bossing beschrieben – absichtliches, wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition.

Was aber, wenn das, was aus der Perspektive wie glasklares Bossing aussieht, zwar wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition ist – aber eben keine Absicht? Und wenn der Effekt, dass sich die betroffenen Mitarbeitenden überlegen, zu kündigen, gar nicht beabsichtigt ist, sondern nur ein „Kollateralschaden“ und Folge von Führungsfehlern, wie sie leider überall an der Tagesordnung sind?

Zunächst einmal sind Bossing und falsches Führungsverhalten kaum voneinander zu unterscheiden. Der entscheidende Unterschied ist, ob die Führungskraft wirklich absichtlich schlecht mit den Mitarbeitenden umgeht – oder nicht. Viele Führungsfehler und viele Geschichten aus dem Firmenalltag sind so krass, dass jeder halbwegs vernünftige Mensch denkt „das kann jetzt keine Absicht gewesen sein“. Aber leider ist dem nicht so.

Erfahrung aus der Praxis: Aus der Arbeit mit Führungskräften

In unserer nun 30-jährigen Firmengeschichte haben wir mit DNLA gemeinsam mit unseren Partnern und HR-Spezialisten über 300.000 Menschen in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung begleitet. Darunter waren über 22.000 Führungskräfte. Und wir sprechen hier nicht von den Nachwuchsführungskräften, sondern von den erfahrenen Führungskräften, von denen, die diesen „Job“ eigentlich schon beherrschen sollten.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte

eher nach ihrem Fachwissen und nach ihrer Betriebszugehörigkeit ausgesucht wurden und nicht nach ihren Führungsqualitäten
niemals wirklich auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet wurden
und sich selbst oft alleine gelassen fühlen und ihrerseits Druck durch ihre eigenen, übergeordneten Führungskräfte verspüren.

Könnte es also sein, dass das, was Mobbing von oben zu sein scheint, in Wirklichkeit gar nicht absichtliches „Bossing“ ist, sondern ganz andere Ursachen hat? Das ist eine wichtige Frage, denn nur, wenn man die Ursachen für falsches Führungsverhalten kennt, kann man mit den passenden Mitteln gegensteuern.

Absichtliches Bossing und unabsichtliche Führungsfehler: So kann man sie unterscheiden.

Wie kann man nun zwischen absichtlichem Bossing und unabsichtlichen Führungsfehlern unterscheiden? Nun, die Ursachen für unangemessenes Führungsverhalten herauszufinden, ist weniger schwierig, als man vielleicht denkt.

Heute gibt es etablierte, praxiserprobte und wissenschaftlich abgesicherte Analyseverfahren, mit denen man die Ausprägung verschiedener Soft Skills – Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungsfähigkeiten messen kann.

Wichtig, um Bossing bekämpfen zu können: Die genaue Ursachenforschung. Hier zum Beispiel anhand des Sozialkompetenzfaktors "Einfühlungsvermögen". Ist er sehr gut ausgeprägt, und benimmt sich die Führungskraft dennoch unmöglich - dann muss man von absichtlichem Bossing ausgehen. Ist das Einfühlungsvermögen dagegen zum Beispiel durch Stress und eigene Probleme beeinträchtigt - dann kann man das daraus resultierende schlechte Führungsverhalten ganz anders interpretieren und verbessern.

So kann man also feststellen, ob jemand gar nicht merkt, wie viele Probleme er seinen Mitarbeitern mit seinem Führungsverhalten bereitet…

…oder ob man genau merkt, was man bei den Mitarbeitern anrichtet, sich aber ganz gezielt und ganz BEWUSST so verhält.

Und so wie hier im Beispiel für den Faktor „Einfühlungsvermögen“ lässt sich dies noch für eine Reihe weiterer Faktoren feststellen. Dazu gehören Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Misserfolgstoleranz“, das „Auftreten“ oder die „Statusmotivation“.

Beispiel DNLA-Erfolgsprofil Soziale Kompetenz: Mängel in der Führungsfähigkeit, im Auftreten, in der Eigenverantwortlichkeit, ... - hier muss man also nicht Bossing bekämpfen, sondern gezielt Führungskompetenzen trainieren und aufbauen.

Aus dem Bereich der Management- und Führungsfaktoren lassen sich ebenfalls eine ganze Reihe relevanter Faktoren identifizieren und messen.

Dazu gehört zum Beispiel der Faktor „Delegation“: Wird zum Beispiel zu wenig delegiert (sei es, dass die Führungskraft nicht „abgeben“ kann und ein „Kontrollfreak“ ist) kann dies auf die Mitarbeiter schnell so wirken, als traue man ihnen nichts zu. Sie fühlen sich unterschätzt, unterfordert und nicht respektiert.

Beispiel DNLA-Management: "Delegation". Kann im falschen Maß schnell wie Bossing wirken - bekämpfen muss man aber oft nicht Bossing, sondern mangelnde Führungserfahrung und mangelnde Führungseignung.

Ebensogut kann es aber sein, dass zu viel delegiert wird. Die Mitarbeiter sind dann – insbesondere, wenn die Delegation von Aufgaben und Verantwortung nicht richtig, mit entsprechenden Erläuterungen und einem kontinuierlichen Dialog erfolgt, sondern einfach als ein „übernehmen Sie das mal!“) möglicherweise überfordert und fühlen sich allein gelassen.

Kommt es dann noch zu Fehlern und ist auch der Faktor „Verantwortung für Mitarbeiter“ (-> siehe unten, am Ende des Beitrags stehende Grafik) gering ausgeprägt, fühlen sich diese zurecht schnell allein gelassen.

Hier kommt es also wie so oft auf das richtige Maß an. Und gerade Führungskräfte, denen es noch an der nötigen Erfahrung fehlt, solche, die nie richtig auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet wurden und solche, die selbst unter Druck geraten, finden dieses richtige Maß nicht von allein. Ihr falsches Führungsverhalten ist dann keine böse Absicht und auch kein gezieltes Mobbing von oben. Ihnen fehlt es schlicht und einfach an der nötigen Führungserfahrung und Führungskompetenz.

Bossing bekämpfen: Führungsverhalten verbessern mit konkreten Entwicklungsmaßnahmen

Die Messung, die Feststellung des Status Quo, ist aber nur der erste Schritt. Sie hilft, den Hintergrund für unqualifiziertes Führungsverhalten, das die Mitarbeiter belastet, zu erkennen und besser zu verstehen.

Wichtig ist aber, dass dann auch der zweite Schritt, die Verbesserung des Führungsverhaltens, erfolgt. Auch hier leisten die Analysen einen unschätzbaren Beitrag.

Ein effektives Mittel, um Bossing bekämpfen zu können - Analyse und Entwicklung der Sozialkompetenz und des Führungsverhaltens.

Mit den DNLA-Analysen wurden bereits zahlreiche Organisations- und Führungskräfteentwicklungsprozesse begleitet.

1. Im ersten Schritt erfolgt immer eine Bestandsaufnahme mit Hilfe der DNLA Fragenkataloge Discovering Natural Latent Abilities (meist in den Bereichen DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung).
2. Die Ergebnisse dieser Potenzialanalysen sind Grundlage für individuelle Feedbackgespräche.
3. In diesen werden die Ursachen für fehlende Sozialkompetenzen und für gering ausgeprägte Führungs- und Managementqualitäten ergründet.
4. Individuelle Entwicklungsmaßnahmen, Handlungspläne und Coachings werden direkt aus den Analysen und Gesprächen abgeleitet.
5. Und dies nicht nur für die einzelnen Führungspersonen: Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskompetenz und zur Verbesserung der Zusammenarbeit im gesamten Führungsteam sowie Maßnahmen der Organisationsentwicklung ergänzen die individuellen Entwicklungsschritte.
6. Im Idealfall ergänzt mindestens ein neuer Analyse- und Entwicklungszyklus den begonnenen Entwicklungsprozess, um sicherzustellen, dass die erreichten Verbesserungen nachhaltig sind und dass angemessene, mitarbeiterorientierte Mitarbeiterführung und eine Führungs- und Organisationskultur, die möglichst von Vornherein kaum noch Raum für unangemessenes Führungsverhalten lässt, im Unternehmen praktiziert werden.

Der aktuelle Forschungsstand zu Ursachen und sinnvollen Maßnahmen zur Bekämpfung von Bossing

Dass der hier gewählte Ansatz, zunächst einmal zu schauen, ob „Mobbing von oben“ wirklich bewusstes, gezieltes Bossing ist, oder in vielen Fällen einfach ein Zeichen für die Überforderung und fehlende Reife vieler Führungskräfte, deckt sich mit den Ergebnissen verschiedener Studien zum Thema Mobbing und Bossing.

Hier wird klar, dass es vor allem strukturelle Faktoren sind, die (vermeintliches) „Bossing“ begünstigen. Dazu zählen:

Über- und Unterforderung und mangelnder Handlungsspielraum und unklare Zuständigkeiten [5]
Interner Druck und Konkurrenzkampf [7]
Unsicherheit, eigene Fehler und Mängel in der Fachkompetenz und dadurch ein Gefühl, den eigenen Mitarbeitern unterlegen zu sein, das dann durch abwertendes Führungsverhalten kompensiert wird.
Stress: Wirtschaftliche Schwierigkeiten, Veränderungsprozesse im Unternehmen, Zeiten der Unsicherheit – all das erzeugt Druck, der auch zu Mobbing (auf derselben Ebene oder von oben, als Bossing) führen kann.
Tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen begünstigen Mobbing und Bossing ebenfalls. Das Risiko, gemobbt zu werden, ist in Organisationen, in denen technologischer Wandel oder eine Änderung der Eigentümerstruktur stattfinden, deutlich größer. [8] Solche Veränderungsprozesse können also ebenfalls Führungsverhalten auslösen, das auf den ersten Blick Bossing zu sein scheint.

Man sieht, „Mobbing durch den Chef“ und „Bossing“ werden in den meisten Fällen gar nicht bewusst eingesetzt und absichtlich praktiziert, um Mitarbeiter zu schikanieren oder aus ihrer Position zu vertreiben. Und da diese bewusste Absicht fehlt, handelt es sich bei dem, was als „Mobbing von oben“ oder „Bossing“ wahrgenommen wird, meist schlicht um schlechte Führung durch überforderte Führungskräfte. Das Phänomen Bossing ist ein klarer Hinweis darauf, dass Führungsqualitäten fehlen.

Bossing oder blanke Unfähigkeit? „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie…“.

Eine kleine, wahre Anekdote illustriert das sehr gut: Zu Unizeiten „durfte“ ich einen Vorgesetzten kennen lernen (Gott sei Dank nicht meinen eigenen), der zu einer in Tränen aufgelösten jungen Mitarbeiterin allen Ernstes und tatsächlich auch sehr erstaunt sagte: „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie?“. Man fragt sich tatsächlich, wie man das nicht persönlich nehmen soll.

Nun, diese Führungskraft war offenbar der Ansicht, dass es doch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klar sein müsse, dass er bei all dem Stress und all der Verantwortung, die er zu tragen habe, eben auch mal „Dampf ablassen“ müsse und sich schon „mal im Ton vergreife“.

Hier lag also tatsächlich keine bewusste, systematische, auf bestimmte Personen bezogene Schikane vor, sondern schlicht und einfach schlechtes, cholerisches Führungsverhalten als Ausdruck der eigenen Überforderung.
Gut, dass so etwas, das vor 25 Jahren noch als (unschönes) „Chefgehabe“ vielfach schweigend geduldet wurde, heute nicht mehr toleriert wird.

Bossing bekämpfen: Durch eine neue Organisations- und Führungskultur

Neben den Maßnahmen zur individuellen Kompetenzanalyse und -entwicklung bei den Führungskräften, die wir gerade schon vorgestellt haben, kommt der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten, fairen Organisationskultur eine entscheidende Bedeutung zu [6]. In Unternehmen, in denen Meinungsverschiedenheiten durch Aussprachen und Verhandlungen gelöst werden, kommt schlechtes, „bossinghaftes“ Führungsverhalten weniger vor, verglichen mit Betrieben, in denen eher Positionsmacht und Befehle eingesetzt werden. Auch diese Faktoren, wie „Autorität“, „Einbeziehung“ und „Verantwortung für Mitarbeiter“ kann man mit den DNLA-MM-Verfahren analysieren und gezielt entwickeln.

Für den Aufbau einer Organisations- und Führungskultur, die eine konstruktive Zusammenarbeit garantiert, in der jeder Einzelne von allen wertgeschätzt wird eignen sich sehr gut auch die Mitarbeiterbefragung von DNLA und das Führungskräfte- und Organisationsentwicklungskonzept der Personalbilanz.

Mit diese verschiedenen Analysebausteinen sowie fachkundiger Begleitung und Beratung durch die Expertinnen und Experten in unserem Beraternetzwerk konnten wir schon zahlreichen Menschen und Unternehmen helfen auf ihrem Weg zu einer guten und erfolgreichen Zusammenarbeit!

Fair und gut geführt: Auf gute Zusammenarbeit! — Auf gute Zusammenarbeit!

Quellen und weiterführende Literatur:

[1] Zitiert nach https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/mobbing/9859

[2] Zitiert nach https://karrierebibel.de/bossing/

[3] siehe: ZEIT online: „Psychoterror als Führungsstil“ Mobbing: Psychoterror als Führungsstil | ZEIT ONLINE

[4] BAuA – Repositorium – Der Mobbing-Report – Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

[5] Heinz Leymann: The Content and Development of Mobbing at Work. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 5, 1996, ISSN 1359-432X, S. 165–184.

[6] Peter Randall: Adult bullying – Perpetrators and Victims. Routledge, London 1997, ISBN 0-415-12672-X.

[7] Adrienne B. Hubert, Marc van Veldhoven: Risk Sectors for Undesirable Behaviour and Mobbing. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 10, 2001, ISSN 1359-432X, S. 415–424.

[8] Vittorio Di Martino, Helge Hoel, Cary L. Cooper: Preventing Violence and Harassment in the Workplace (PDF-Datei; 388 kB). Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, Luxemburg 2003, ISBN 92-897-0211-7.

In diesem Beitrag beleuchten wir, wie es um die Kompetenzen der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestellt ist. Wir zeigen, warum es sich lohnt, sie nicht abzuschreiben und wie man ihre Potenziale fördern und richtig einsetzen kann!

Alt, aber wertvoll: Mitarbeiter*innen über 60.

Job(re-)starter mit über 60: Längst kein Einzelfall mehr.

„Ich habe noch nie so viele über 60-jährige vermittelt“[1] sagt Frank Rechsteiner, ein Headhunter, der schwerpunktmäßig im IT-Bereich aktiv ist. Undweiter führt er aus „Mir persönlich gefällt der Ansatz sehr gut, dass wir ältere Mitarbeiter als eine der wichtigsten Zielgruppen für Unternehmen sehen und somit individuell und wertschätzend behandeln.“ Und mit dieser Denkhaltung ist er nicht alleine – der Fachkräftemangel bringt Unternehmen und Unternehmer zum Umdenken – eben auch, was ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeht. Das bietet ihnen, und natürlich auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Ruheständler*innen, neue Chancen. Aber auch neue Herausforderungen sind damit verbunden.

Noch auf der Höhe? Die Fachkompetenzen und die Soft Skills der Mitarbeiter*innen über 60

Ob ältere Bewerber*innen oder Mitarbeiter*innen fachlich auf der Höhe sind, lässt sich schnell feststellen. In der Regel können Mitarbeiter*innen über 60 auf jede Menge einschlägige Berufserfahrung und auf ein breites Skill-Set zurückgreifen. Und wenn doch eine fachliche Lücke besteht oder wenn jemand fachlich nicht mehr voll auf der Höhe ist – dann lässt sich das durch gezielte Schulungen, betriebliche Fortbildungen und Wissenstransfer im Unternehmen schnell beheben.

Wie aber sieht es mit den weichen Erfolgsfaktoren, den Soft Skills aus? Ältere Untersuchungen von DNLA-Daten legen nahe, dass insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den mittleren und oberen beruflichen Ebenen noch jede Menge Potenziale mitbringen und somit eine wertvolle Ressource fürs Unternehmen sind. Dieselben Untersuchungen zeigen aber auch den Bedarf an gezielter Unterstützung und Förderung.

Relevant für Mitarbeiter*innen über 60: Untersuchung zu Sozialkompetenzen in verschiedenen Altersstufen mit Hilfe von DNLA-Daten. — Potenziale und Potenzialentwicklung bei älteren Mitarbeitern: Mit „altem Eisen“ Neues schaffen;
Sonderausgabe „Personal & Wirtschaft“ in: *„Markt & Wirtschaft Westfalen“ (Ausgabe 10/2008)*
von Markus Gaugler

Wie ist es nun konkret um Herausforderungen und Chancen bestellt?

Chancen für Unternehmen durch die Mitarbeiter*innen über 60

Zunächst einmal ein Blick auf die Chancen:

Sie bringen in der Regel viel Erfahrung mit.
Die Einarbeitungszeit ist meist sehr kurz.
Die Motivation der Ü-60-Kräfte ist immer noch sehr hoch.
Wechsel- und somit Abwanderungsgedanken sind eher gering.
Der Know-how-Transfer an jüngere Mitarbeiter erfolgt meist sehr einfach.
Sie schließen Lücken im Personaltableau. Manche Aufträge und Projekte können dadurch erst angenommen werden, sie „halten den Laden am Laufen“.

Herausforderungen:

Natürlich gibt es auch Herausforderungen.

Erkrankungen und Ausfallzeiten. Wobei man hier nicht verallgemeinern kann. Es wäre falsch und diskriminierend, bei älteren Arbeitnehmern generell höhere Ausfallwahrscheinlichkeiten anzunehmen als bei jüngeren.
Fachlich kann es wie schon gesagt Nachholbedarf geben. Aber das lässt sich regeln. Und die Investition in die Kompetenzen lohnt sich.
Die größten Herausforderungen ergeben sich aber bei der Integration in den Betrieb. Ältere Mitarbeitende sollen ja möglichst sofort gut und erfolgreich arbeiten. Damit das auch klappt und damit auch die Zusammenarbeit mit den Kolleg*innen von Anfang an rund läuft, sollte man den Start in die Zusammenarbeit begleiten und nicht einfach „laufen lassen“.

Implikationen für DNLA-Berater*innen: Neue Herausforderungen für die Führung, Potenzialaufbau und Teamentwicklung.

Was heißt das nun für die Arbeit der DNLA-Berater*innen? Welche Beratungsthemen entstehen im Zusammenhang mit Mitarbeiter*innen über 60 und welche Lösungen können wir anbieten?

Wichtig für Mitarbeiter*innen über 60: eine individuelle Standortbestimmung und persönliches Feedback. — DNLA-Gespräch (Symbolbild zu Illustrationszwecken. Quelle: GMP AG, Youtube-Kanal DNLA, „Referenz aus der Schweiz„)

1. Potenzialanalyse / Standortbestimmung und individuelle Unterstützung

Bei über 60-jährigen macht eine Standortbestimmung mit Hilfe von DNLA ESK und einem anschließenden Feedbackgespräch absolut Sinn. Die daraus resultierenden individuellen Förderempfehlungen helfen, dass die neue Zusammenarbeit von Anfang an reibungslos funktioniert und dass Faktoren wie „Flexibilität“, „Emotionale Grundhaltung“ und andere optimal ausgeprägt sind, um der neuen beruflichen Herausforderung gerecht zu werden.

2. Erarbeiten einer gemeinsamen Leitidee und Stärkung der Teamzusammenarbeit

Bei vielen Dingen, die für die tägliche Zusammenarbeit wichtig sind, gibt es keine einheitlichen Normen.
„Wie definieren wir „Leistung“? Bedeutet viel leisten beispielsweise einfach möglichst lange zu arbeiten, oder wie definieren und messen wir dies sonst? Welche Regeln geben wir uns? Welche Freiheiten hat jeder? Welche gemeinsamen Werte und übergeordneten Ziele teilen wir?
Es ist wichtig, solche Fragen anzusprechen und zu klären. Denn sonst kann es passieren, dass unterschiedliche (unterschwellige und nicht offen ausgesprochene) Vorstellungen immer wieder zu Differenzen in der täglichen Arbeit führen. Und die Vorstellungen zwischen der älteren „Generation X“, den jungen Mitgliedern der „Generation Z“ und den „mittelalten“ Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Y“ können durchaus stark auseinandergehen.

Die Teamanalyse von DNLA kann hier, genauso wie Standortbestimmungen und Gespräche auf Basis von DNLA ESK, helfen, diese gemeinsamen Perspektiven, Regeln und Werte zu entwickeln.

3. Moderieren der Zusammenarbeit zwischen älteren Mitarbeiter*innen über 60 und jungen Führungskräften

Eine besondere Problemstellung kann sich aus der Konstellation ergeben, dass die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über 60 in der Regel Führungskräfte haben, die jünger sind, als sie selbst – zum Teil sogar deutlich jünger, vielleicht sogar nur halb so alt.

Auch hier können die DNLA – Analysen ESK und MM – Management helfen, von Anfang an eine gute Zusammenarabeit zu gewährleisten und Spannungen und Konflikten vorzubeugen.

(Symbolbild zu Illustrationszwecken. Quelle: GMP AG, Youtube-Kanal DNLA, „Referenz aus der Schweiz„. Die Inhalte im Text beziehen sich nicht auf die im Bild dargestellte Person oder auf das Unternehmen, in dem sie beschäftigt ist).

Wie man sieht: Es gibt einiges an Beratungsbedarf. Aber mit den geeigneten Instrumenten, den Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und mit qualifizierter Begleitung und Beratung werden die Mitarbeiter*innen über 60 ein echter Erfolgsfaktor im Unternehmen sein und zu die Zusammenarbeit wird zu einer echten Erfolgsgeschichte werden!

[1] Karriere: Warum wir das Thema Alter völlig neu denken dürfen: https://www.xing.com/news/insiders/articles/karriere-warum-wir-das-thema-alter-vollig-neu-denken-durfen-5431246?kut=28d6ab95-bd99-4193-9927-04cbd89d63b0

Die Verantwortlichen in zahlreichen Unternehmen suchen händeringend nach Lösungen, wie sie ihre guten Fachkräfte halten können. Eine mögliche Antwort: „Loyal Leadership“. Wir stellen dieses neue Konzept vor und zeigen, wie Führungskräfte auch in schwierigen Zeiten für eine hohe Mitarbeiterbindung sorgen.

Die Situation: Fachkräftemangel und fehlende Bindung

Es war einmal, vor noch gar nicht allzu langer Zeit, da waren Mitarbeitende stolz darauf, ihr gesamtes Arbeitsleben einem bestimmten Betrieb zu widmen. Ja manchmal war es sogar regelrecht „Familientradition“, dass die Kinder ihre Ausbildung ganz selbstverständlich im selben Betrieb machten, in dem auch schon die Eltern gearbeitet haben.

Was früher häufig anzutreffen war, klingt heute ziemlich märchenhaft. Die Realität fast überall dagegen: Fachkräftemangel. (Mit diesem Thema haben wir uns in letzter Zeit häufiger beschäftigt; siehe „Fachkräftemangel und Qualifizierung: Neue Perspektiven und Impulse“ und „Die Auswirkungen des Fachkräftemangels für Ihr Unternehmen abmildern: So geht´s!“)

Zuerst einmal müssen die Unternehmen viel Mühe und Zeit investieren, um überhaupt geeignete Leute zu finden oder auszubilden. Und viel zu häufig sind diese dann schon viel zu früh wieder weg. Das Problem aus Sicht der Unternehmen: Es fehlt an einer wirklichen, inneren Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe. Die Verluste, die dadurch entstehen, sind enorm, und auch dieses Thema haben wir schon ausführlich beschrieben (siehe dazu den Beitrag: „Enorme Verluste: Das Potenzial der Unternehmen und der Mitarbeitenden wird nicht genutzt.“)

Gründe für den Mangel an Loyalität:

Loyalität kann man nicht einfach verlangen. Auch „kaufen“ kann man sie nicht. Sie muss wachsen – und sie ist immer gegenseitig: Loyalität entsteht dadurch, dass die Mitarbeitenden sich vom Unternehmen als Menschen ernst genommen fühlen. Die Basis für Loyalität entsteht gerade in schwierigen Zeiten, wenn gemeinsam Probleme zu meistern sind und wenn die Mitarbeitenden besondere Rückendeckung brauchen. Die Coronapandemie mit ihren bekannten Auswirkungen war und ist solch eine Situation. Viele Mitarbeitende, die sich mit dieser Situation – dem Home Office, dem Home Schooling, dem Stress – alleine gelassen fühlten, begannen, sich zu fragen: „Was mache ich hier eigentlich?“ „Wofür mache ich das?“ und „Will ich das weiterhin so machen?“. Die Loyalität wird untergraben, die Konsequenz für viele Betroffenen: „Berufliche Neuorientierung in und nach der Coronazeit“
An Umständen wie der Coronakrise kann man nichts ändern. Wohl aber an ihren Auswirkungen im Unternehmen. Und hier wurden die entscheidenden (Führungs-)Fehler gemacht. Loyalität ist also nicht einfach „verloren gegangen“ – sie wurde verspielt.

Häufig anzutreffende „Loyalitätskiller“ sind:

Unfairness und ungerechtfertigte Ungleichbehandlung
zu viel Kontrolle, Misstrauen, zu geringe Handlungsspielräume
mangende Einbeziehung und das Vorenthalten wichtiger Informationen
ein Mangel an Wertschätzung für das bereits Geleistete; Zweifel an Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden
Situationen, in denen das Vertrauen der Mitarbeitenden enttäuscht wird (wie z.B. nicht eingehaltene Versprechungen)
Organisationsmängel, unklare Aufgabenverteilung, und daraus resultierend: Frust, Druck und Stress

Loyal Leadership – so kann man Loyalität aufbauen

Höchste Zeit also für neue Lösungen. Was kann man tun? Eine – neue – Antwort: „Loyal Leadership“.

Vorgestellt wird das innovative Konzept „Loyal Leadership“ als Titelthema in der neuesten Ausgabe der managerSeminare 298. Miriam Engel, DNLA-Partnerin und Gründerin von „loyalworks“ erläutert hier das Grundprinzip der loyalen Führung und erklärt, worauf es beim Thema „Loyal Leadership“ ankommt.

Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen! – Alles über Loyal Leadership!

Wer das Ganze nicht nur nachlesen möchte, sondern lieber „auf die Ohren“ bekommt, dem empfehlen wir die Podcasts von managerSeminare mit der aktuellen Folge „Schlüsselfaktor Loyal Leadership: Mitarbeitertreue in der Krise„.

Loyal Leadership im Schnelldurchlauf

Für diejenigen, die weder Zeit für den ausführlichen Text noch den Podcast finden hier schon einmal „Loyal Leadership“ im Schnelldurchlauf.

Loyalität ist ein Gefühl der Verbundenheit, das auch dann noch trägt, wenn für einen selbst nicht alles nach Wunsch läuft. Diese echte Bindung und Loyalität entsteht insbesondere dann, wenn Unternehmen gemeinsame Werte mit den Mitarbeitenden teilen und sich ihrerseits ihnen gegenüber loyal verhalten. Denn hier gilt: „Wie du mir, so ich dir“: Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen!

Solch loyales Verhalten führt zum Aufbau eines „Vertrauenskontos“: Man ist bereit, eine Zeit lang Nachteile, wie zum Beispiel schwierige Arbeitsbedingungen, in Kauf zu nehmen, weil man sich dem Unternehmen insgesamt und dem, wofür es steht, verpflichtet – „committed“ und emotional verbunden fühlt.

Extrem wichtig sind in diesem Zusammenhang die Führungskräfte und die Art, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber verhalten. „Loyal Leadership“ heißt, sich den Mitarbeitenden gegenüber kompetent und integer zu verhalten. Dazu gehören beispielsweise:

… Aufstiegsmöglichkeiten, Karriereperspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzuzeigen…
… und dabei nur das zu versprechen, was man zuverlässig auch halten will („Reliabilität“).
… – gerade in schwierigen Zeiten – offen und transparent zu sein. Erwartungen müssen geklärt werden, schwierige Entscheidungen müssen richtig kommuniziert werden.
… ehrlich und aufrichtig zu sein und, beispielsweise, eigene Fehler zugeben können.
… die Mitarbeitenden mit Respekt zu behandeln und sie nicht auszunutzen. Dazu gehört beispielsweise auch, Rücksicht auf die Grenzen der Mitarbeitenden nehmen; Schwächen und besondere Umstände zu berücksichtigen.
… das Team wenn nötig fachlich zu unterstützen und den Mitarbeitenden persönlich Rückendeckung zu geben.
… und, ganz wichtig: Um Loyalität von Seiten der Mitarbeitenden aufzubauen, ist es elementar, ihnen einen Vertrauensvorschuss zu geben und den Mitarbeitenden Handlungs- und Entscheidungsspielräume einzuräumen.

Alleine durch diese kurze Zusammenfassung wird klar: Das sind ganz schön hohe Anforderungen an die Führungskräfte.

Loyal Leadership aufbauen – so geht´s

Qualitäten wie Einfühlungsvermögen und eine gute Kontaktfähigkeit; die Fähigkeit, Mitarbeitende einzubeziehen und ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen oder den richtigen Umgang mit Fehlern (auch den eigenen) kann man trainieren und fördern. Solche Sozial- und Managementkompetenzen lassen sich gezielt aufbauen und stärken. Die DNLA-Programme ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und MM – Management und Führung haben sich hier schon vielfach bewährt.

Mit ihnen, und den darauf aufbauenden Entwicklungsgesprächen und gezielten Fördermaßnahmen kann man die Kompetenzen, die für das erfolgreiche Praktizieren von „Loyal Leadership“ benötigt werden, gezielt aufbauen.

Und genau aus diesem Grund gibt es sogar einen eigenen IHK-zertifizierten Lehrgang „Loyale Führung“, bei dem wiederum die DNLA-Analysen ein wichtiger Baustein sind.

Informieren Sie sich und lernen Sie mehr über „Loyal Leadership“ – denn das zahlt sich aus: Durch loyale Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, gegenseitiges Vertrauen, und echte Motivation.

Selbsthilfe-Apps, onlinegestützte Therapieprogramme und Online-Potenzialanalyseverfahren mit anschließenden Beratungsangeboten können – gerade bei Problemen im Job und auch bei privaten Problemen – eine Alternative sein.

Die Situation: Mangel an Beratungsangeboten und Hilfen

In letzter Zeit machten mehrere Berichte darauf aufmerksam: Es fehlt an Therapie- und Beratungsangeboten für Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene. Dafür gibt es zwei Gründe: Der Bedarf an Beratung, Unterstützung und Therapien ist durch die Coronapandemie deutlich angestiegen. Was für psychische Probleme und für Schwierigkeiten im privaten Bereich gilt, gilt im Übrigen auch für entsprechende Schwierigkeiten im beruflichen Bereich. Auch diese haben deutlich zugenommen. Gleichzeitig gibt es auch im Bereich der psychologischen Beratung und der Psychotherapien einen deutlichen Mangel an Fachkfäften. (Siehe dazu zum Beispiel hier Zahlen aus dem Vorjahr). Die Folge: Ein massiver Mangel an geeigneten Angeboten und lange Wartezeiten.

Die Situation für die Betroffenen ist schwierig. Grund genug, einmal über Alternativen nachzudenken und zu reden.

Alternativen zu klassischen Therapien und Beratungsangeboten? Selbsthilfe-Apps für den Job und für private Probleme.

Inzwischen gibt es eine ganze Reihe an Apps und Onlineprogrammen, die verschiedene Formen der Hilfe anbieten. Manche sammeln Praxistipps, andere versuchen, Hilfestellung bei Verhaltensänderungen zu geben, sogar KI-gestützte Dialogprogramme gibt es. Was können derartige Selbsthilfe-Apps? Wo haben sie ihre Grenzen und wofür sind sie geeignet? Helfen sie auch bei Problemen im Job?

Hier einige Fakten zum Thema:

Vorteile von Selbsthilfe-Apps:

Apps und digitale Gesundheits-Anwendungen (DiGA) sind kein Ersatz für eine professionelle Therapie und für persönliche Gespräche. Und sicher auch nicht für alle Probleme und Situationen (gleich gut) geeignet. Aber sie haben einige unbestreitbare Vorteile:

Die Angebote sind direkt verfügbar. Wartezeiten entfallen und man bekommt sofort Unterstützung. Und das ist manchmal enorm wichtig. Denn was nützen die besten Therapeut*innen wenn man einen freien Platz zur Behandlung erst nach Monaten bekommt?
Die Angebote sind niedrigschwellig. Viele sind kostenlos, rund um die Uhr verfügbar, und das von jedem Ort der Welt. Gerade für Jugendliche ist es sehr viel leichter, sich eine passende App zu suchen und somit schnell erste Hilfe zu bekommen, als sich auf die langwierige Suche nach Spezialist*innen zu machen und dann auf einen Termin zu warten.
Auch die Anonymität der Angebote hilft, sich mit eigenen Problemen auseinanderzusetzen und diese ernsthaft anzugehen. Die Hemmschwelle, sich Beratung und Unterstützung zu suchen, sinkt.
Ebenfalls positiv: Der Präventionsgedanke. Je früher und schneller ich mir Hilfe suche, desto eher hilft mir auch schon ein „simples“ Programm statt einer „großen“ Therapie. Anders gesagt: Selbsthilfe-Apps können dabei helfen, dass man gar nicht erst weitere, umfassende Therapieangebote benötigt.

Nachteile und Grenzen von Selbsthilfe Apps:

Natürlich muss man bei der Auswahl der entsprechenden Programme darauf achten, dass diese seriös und professionell gemacht sind. Auch Datenschutz und die Frage, wie die Anbieter der Programme mit Situationen umgehen, in denen man akut Hilfe braucht, sind wichtige Entscheidungskriterien.

Eine Checkliste der Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK), die bei der Auswahl der richtigen Programme hilft, findet man unter https://www.bptk.de/wp-content/uploads/2019/01/20170629_patienten-checkliste.pdf

Der folgende Punkte sollte man sich bewusst sein und darauf sollte man achten:

Keine App ersetzt eine professionelle Beratung und Therapie. Sie kann sie aber sinnvoll ergänzen und verstärken.
Einige Apps beschäftigen sich mit sehr konkreten, klar eingegrenzten Themen. Und je klarer man weiß, was man sucht, desto besser. Es gibt zum Beispiel viele Apps, die einem helfen sollen, Prokrastination („Aufschieberitis“) effektiv zu bekämpfen. Die Betroffenen finden hier unter Umständen bessere Tipps und Hilfsmittel, als wenn sie beispielsweise generell versuchen, hochgesteckte Ziele im Job zu erreichen. Eine Voraussetzung, damit eine Selbsthilfe-App funktionieren kann ist also, dass man schon eine recht genaue (und richtige) Vorstellung davon hat, was einem fehlt.
Wichtig ist, dass die Apps und Programme auch mit weiterführenden Beratungs- und Hilfsangeboten verbunden sind. Wenn das der Fall ist, können sie auf jeden Fall ein wertvoller Schritt in die richtige Richtung sein. Fehlen entsprechende Anschlussangebote, ist hingegen Vorsicht angesagt.

Selbsthilfe-Apps für den Job:

Nach dieser Einordnung wollen wir einige Angebote vorstellen. [1] Zunächst die Apps, die im Verzeichnis der DiGAs aufgeführt sind.

Stress und Burnoutgefährdung:

HelloBetter Stress und Burnout, GET.ON Institut für Online Gesundheitstrainings GmbH

HelloBetter Stress und Burnout ist ein interaktives, psychologisches Therapieprogramm, das auf eine anhaltende Minderung der Stressbeanspruchung in Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebens- und Arbeitsbewältigung abzielt. Durch das Programm können nachweislich Verbesserungen der arbeitsbezogenen Gesundheit (emotionale Erschöpfung, Arbeitsengagement) erzielt werden.

https://hellobetter.de/online-kurse/burnout-stress/

https://www.diga-verzeichnis.de/diga/hellobetter_stress_und_burnout

Schlafstörungen

Somnio, mementor DE GmbH, Deutschland

somnio ist eine digitale Anwendung zur Behandlung von Ein- und Durchschlafstörungen (Insomnie). In der Anwendung werden evidenzbasierte und leitlinienkonforme Inhalte aus dem Bereich der kognitiven Verhaltenstherapie für Insomnie (KVT-I) vermittelt.

https://www.diga-verzeichnis.de/diga/somnio

https://somn.io

Darüber hinaus haben wir die folgenden interessanten Angebote gefunden:

Metakognitives Training (MKT)
Selbsthilfe-Smartphone-App COGITO

Arbeitsgruppe Klinische Neuropsychologie am UKE, Hamburg

Metakognitives Training (MKT)

Die Arbeitsgruppe hat vor über 15 Jahren damit begonnen, das Wissen über Denkverzerrungen bei Menschen mit psychischen Störungen in die Entwicklung neuer Therapieprogramme einfließen zu lassen. Ziel dieser Bemühungen ist es, Betroffenen wenig hilfreiche Denkverzerrungen (z.B. voreiliges Schlussfolgern, übermäßige Urteilssicherheit) auf anschauliche und humorvolle Art bewusst zu machen und diese zu verändern.

https://clinical-neuropsychology.de/cogito/

https://clinical-neuropsychology.de/metakognitives_training/

Die MKT-App bietet die z.B. Module Kognitive Strategien (z.B. Abbau überzogener Maßstäbe), Aktivierende Übungen (z.B. Körperhaltung), Kommunikation & Interaktion (z.B. Umgang mit Kritik), Achtsamkeit & Imagination (z.B. Schöne-Momente-Tagebuch). Die App wurde in einer randomisiert-kontrollierten Studie untersucht, positive Effekte im Vergleich zur Wartekontrollgruppe konnten nachgewiesen werden.

Remente Mental Wellness Plartform

Remente AB
411 21 Göteborg, Sweden

https://www.remente.com

Remente ist eine der beliebtesten Selbsthilfe- und Persönlichkeitsentwicklungs-Apps. Ohr Anspruch ist es, den Nutzer*innen dabei zu helfen, organisiert, konzentriert und produktiv zu bleiben, um Ihre Ziele zu erreichen. Die App enthält mehrere verschiedene Module wie persönliche Zielpläne, Artikel zu Themen der Persönlichkeitsentwicklung Tipps für gute Kommunikation und Führung usw.. Einige Angebote sind kostenpflichtig, das Basisangebot kostenlos.

Make me Better

„Make Me Better“ soll den Usern helfen, sich zu verbessern, persönliche Ziele zu erreichen, Gewohnheiten zu ändern und die Selbstbeobachtung zu schulen. Dies alles soll zu einem besseren Lebensstil führen.

https://www.makemebetter.app/

Dankbarkeitstagebücher („Gratitude Journal“), z.B. „presently“.

Ansatz dieser Apps ist es, dass die Nutzer*innen schöne Dinge, Erfolge, und Erlebnisse, für die sie dankbar sind, sammeln und „protokollieren“. Dadurch wird das Empfinden von Glück und Dankbarkeit trainiert, um so z.B. auch Selbstvertrauen oder die eigene emotionale Grundhaltung zu stärken.

https://play.google.com/store/apps/details?id=journal.gratitude.com.gratitudejournal&gl=US

Die DNLA-Programme – auch eine Selbsthilfe-„App“ für den Job?

Nein, DNLA ist zwar onlinebasiert, aber natürlich keine Selbsthilfe-App für den Job. DNLA ist aber auch nicht nur Beratung, Coaching, oder Hilfsangebot. DNLA ist „Best of Both Worlds“.

Die Analyse selbst – die Befragung und „Bestandsaufnahme“ wird online durchgeführt. Sie ist standardisiert und skalierbar – also schnell für eine große Zahl von Personen verfügbar.
Die Daten helfen, Klarheit zu bekommen. Man bekommt ein objektives Bild der Situation. Den Teilnehmenden helfen die DNLA-Analysen, in die Selbstreflexion zu kommen. Den Begleiter*innen, Personalentwickler*innen und Coaches helfen die Analysen, mit der Beratung an den richtigen Punkten anzusetzen und keine „blinden Flecken“ zu haben.
Anders als bei einigen App-Angeboten erfolgt die Nutzung der DNLA-Programme aber immer über professionelle Beraterinnen und Berater, die sicher stellen, dass die Teilnehmer*innen mit den Ergebnissen nicht alleine gelassen werden – und dass sich in den Bereichen, in denen Dinge angepackt werden müssen auch wirklich greifbar etwas zum Besseren verändert.

Und davon profitieren alle: Die Teilnehmerinnnen und Teilnehmer genauso wie die Unternehmen, die Zeit und Geld in die DNLA-Analysen und in die Beratung auf der Basis von DNLA investieren!

Die Selbsthilfe-Apps, die immer beliebter, imer besser und immer zahlreicher werden, lassen sich teilweise gewinnbringend in DNLA-Beratungsprozesse integrieren: Selbsthilfe-Apps und Programme wie das „Dankbarkeitstagebuch“ können helfen, dass die Themen, die aufgrund einer DNLA-Analyse und dem Feedbackgespräch dazu als Entwicklungsfelder festgelegt wurden, erfolgreich umgesetzt werden.

Diejenigen, die DNLA noch nicht kennen, laden wir ein, die Programme selbst auszuprobieren und kennen zu lernen! Und wer bisher nur Teile des DNLA-Toolportfolios kennt, ist herzlich eingeladen, zum Beispiel DNLA MSS – Managerial Stress Survey kennen zu lernen und auszuprobieren!

____________________

[1] Ein Hinweis: Wir haben keine der betreffenden Apps selbst ausprobiert. Die hier aufgeführte Liste stellt also keine Empfehlung oder Qualitätseinschätzung dar. Sie dient lediglich Ihrer Information und als Startpunkt Ihrer eigenen weiteren Recherche.

Die DNLA ESK „Begleiterauswertung“ ist nun auch auf Englisch verfügbar!

Mentorin bei der Arbeit - a mentor at work.

New added value for DNLA: The „Evaluation for the mentor!“

DNLA has always been devoted to helping people to develop and to grow. Therefore, we are happy to now being able to offer you the „Evaluation for the mentor“ in DNLA SC also in English.

DNLA war schon immer bestrebt, Menschen zu helfen, sich zu entwickeln und zu wachsen. Daher sind wir froh, Ihnen nun die „Begleiterauswertung“ bei DNLA ESK nun auch in Englischer Sprache anbieten zu können.

Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:

In the following you will find a description of the newly available options and content:

DNLA SC „Evaluation for the mentor“:

The „Evaluation for the mentor“ is intended for all those who, after a DNLA analysis and the feedback discussion on the current results, would like to work with a person on improving his or her potential. These can be coaches, internal or external consultants, personnel developers, HR specialists, mentors or the responsible managers.
They all find valuable experience of all colleagues and partners from our partner network in the companion evaluation. This gives you suggestions and tips that can be implemented directly in practice, in everyday work.
And what’s best: These hints are not only given on the individual level, but, in a separate section, also on group or team-level in case a certain problem or lack of potential affects many in a group or in a team.
Thus, the evaluation for the mentor at DNLA SC is a versatile tool that can be used in practice, and valuable for anyone who wants to help a person develop personally and professionally.
And best of all, you don’t need to be a rocket scientist (or an organizational psychologist) to understand and use this advice. Everything is formulated in a simple, understandable, and practical way that can be directly understood even by non-professionals – which only makes it all the more valuable.

DNLA ESK „Begleiterauswertung“:

Die „Begleiterauswertung“ richtet sich an alle die, die nach einer DNLA-Potenzialanalyse und dem Feedbackgespräch zu den aktuellen Ergebnissen mit einer Person daran arbeiten möchten, ihre Potenziale zu verbessern. Dies können Coaches, interne oder externe Beraterinnen sein, Personalentwicklerinnen, HR-Spezialistinnen, Mentorinnen oder die verantwortlichen Führungskräfte.
Sie alle finden in der Begleiterauswertung wertvolles Erfahrungswissen aller Kolleginnen und Partner aus unserem Partnernetzwerk. Damit bekommen Sie Anregungen und Hinweise, die direkt in der Praxis, im Arbeitsalltag umsetzbar sind.
Und das Beste: Diese Hinweise werden nicht nur für eine Einzelperson gegeben, sondern separat noch für den Fall, dass ein bestimmtes Problem oder ein Potenzialmangel viele in einer Gruppe oder in einem Team betrifft.
So ist die Begleiterauswertung bei DNLA ESK ein vielseitig in der Praxis einsetzbares Werkzeug, und wertvoll für alle, die einer Person dabei helfen möchten, sich persönlich und beruflich weiter zu entwickeln.
Und das Beste: Um diese Hinweise zu verstehen und zu nutzen, muss man keine Psychologie studiert haben. Alles ist einfach, verständlich und praxisnah formuliert und selbst für Laien direkt verständlich – was das Ganze nur umso wertvoller macht.

SC_evaluation for the mentor-Sample_Simon Herunterladen

Here´s one example, for the factor „outlook“: // Hier ein Beispiel für den Faktor „Emotionale Grundhaltung“:

This way, you can help each other to grow! // So können Sie sich gegenseitig beim persönlichen Wachstum unterstützen!

DNLA SC now also offers the "Evaluation for the mentor" in English - with valuable hints for personal- and team-development. // DNLA ESK "Begleiterauswertung" - jetzt erstmals auch auf Englisch!

Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // Your contact for further questions :

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

a) Neues, moderneres Design in den DNLA-Auswertungen:

Der „Inhalt“ wurde von DNLA-Partnern und -Kunden immer schon als erstklassig empfunden. Bei der „Verpackung“ haben wir nach und nach Verbesserungen und neue Möglichkeiten eingeführt. Dazu zählt zum Beispiel die Möglichkeit, die Ergebnisse bei DNLA ESK und bei DNLA Jobstarter / AZUBI in einem neuen Design anzuzeigen, die seit einiger Zeit im DNLA-Backend abrufbar ist.

Man kann zwischen beiden Designs wählen und dies im DNLA-Backend (im Bereich Partner -> Partner wählen -> Bereiche) wunschgemäß einstellen.

b) Neues, modernes Design bei den DNLA-Fragenkatalogen und neue Nutzerführung:

Soweit nichts Neues. Neu ist aber der neue „Look“ bei den DNLA-Fragenkatalogen! Zunächst bei DNLA ESK und dann nach und nach bald auch für alle Fragenkataloge wird das neue Design Anwendung finden.

Hier einige Beispielansichten:

Die Optik und Farbgebung ist modernisiert. Ebenso die Hintergrundbilder, die nach einigen Dutzend Fragen wechseln. Doch nicht nur das: Bei der Überarbeitung der Nutzerführung ist sehr auf die Bedienfreundlichkeit für die Nutzer geachtet worden. So entfallen künftig mehrere Eingabemenüs.

DNLA wird also einfacher zu bedienen und dabei noch optisch ansprechender.

…damit zukünftig nicht nur der „Inhalt“ – sondern auch die „Verpackung“ passt! 🙂

Wir wünschen allen Kunden und Partnern eine schöne Weihnachtszeit und künftig noch mehr Spaß und Erfolg bei der Anwendung von DNLA!

Und wir möchten uns an dieser Stelle bei unserem Entwicklerteam, a coding project aus Münster, bedanken.

Dabei gibt es gute, einfach umsetzbare Lösungen!

Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Arbeitsbedingungen in Deutschland weiterhin mit viel Luft nach oben.

Bericht zum Engagement Index Deutschland 2021

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Ausgangssituation.

Die Ergebnisse des Human Resources Engagement Index von Gallup, der jährlich in Deutschland und in anderen Ländern erhoben wird, sind weithin bekannt. Kurz gesagt ist es so, dass lediglich gut 15 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wirklich eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit verspüren, gut zwei Drittel verspüren eine mittlere Bindung und der Rest, an die 15 Prozent, verspüren überhaupt keine innere Bindung zu ihrer Arbeit oder haben schon „innerlich gekündigt“. (Details, Quellen und weiterführende Informationen: Am Ende des Textes).

Was bedeuten diese Zahlen?

…dass die wenigsten Mitarbeitenden wirklich einen Sinn in ihrer Arbeit sehen.
…dass die meisten eher „Dienst nach Vorschrift“ machen
und dass viele sogar schon regelrecht entfremdet sind von ihrer eigenen Arbeit.

Auch die Gründe dafür sind schon seit langem bekannt: Es fehlt an Einbeziehung, Anerkennung und Wertschätzung. Und oft genug ist für die Mitarbeitenden selbst auch einfach nicht klar erkennbar, was ihr persönlicher Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens ist.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Symbolbild.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Folge: Enorme Verluste und Schäden.

Der Schaden entsteht auf allen Ebenen:

Für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie leiden täglich unter der unbefriedigenden Arbeitssituation, der fehlenden Einbindung und Anerkennung, den Führungsfehlern.
Für die Unternehmen. Auch sie leiden in mehrfacher Hinsicht. Die Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist umso geringer, je niedriger die emotionale Bindung ans Unternehmen ausfällt.
Die Gefahr, dass diese Mitarbeitenden ausfallen oder zu anderen Arbeitgebern wechseln, ist sehr groß. „Wer nun glaubt, um die innerlich Gekündigten sei es nicht schade, sie könnten ruhig weiter ziehen, der irrt. Marco Nink vom Beratungsunternehmen Gallup: „Oft sind unter diesen Mitarbeitern viele fähige Personen, die man nicht verlieren möchte – zum Beispiel Talente, Leistungsträger oder Fachexperten. Innere Kündigung ist immer das Ergebnis schlechter Führung und im Unternehmen ein hausgemachtes Problem.“ Jeder tritt zu Beginn zunächst mal motiviert in seinem Unternehmen seine Stelle an – und verliert dann seinen Glauben wegen der Führung, die er im Unternehmensalltag erlebt.“ (Siehe Gallup-Studie 2019: Rund sechs Millionen Beschäftigte glauben nicht an ihr Unternehmen – mit 122 Milliarden Euro Folgeschäden, schuld sind die Führungskräfte selbst | Management-Blog (wiwo.de)).
Aus dieser persönlichen und betriebswirtschaftlichen Belastung wird auch eine gesamtgesellschaftliche. Denn der volkswirtschaftlicher Schaden, der sich aus den Führungsfehlern und aus der fehlenden emotionalen Bindung ergibt, beträgt bis zu 122 Milliarden Euro jährlich, rechnet Gallup vor.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Ursache: Führungsfehler und als Resultat ein schlechtes Arbeitsumfeld.

„Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt.“ sagt Marco Nink, Director of Research and Analytics EMEA bei Gallup.
Angesichts der jährlich aufs Neue zu beobachtenden Ergebnisse aus den Studien zum Gallup Human Resources Engagement Index wird klar, dass der Großteil der Führungskräfte hiermit nicht oder höchstens teilweise erfolgreich ist.

Doch jetzt auf die Führungskräfte einzudreschen und Ihnen alleine die „Schuld“ an den Zuständen in den Unternehmen zu geben greift zu kurz. Denn diese werden oft nicht ausreichend auf ihre Führungsaufgaben bzw. auf geänderte Anforderungen in der heutigen, sich immer schneller ändernden Arbeitsumgebung und in den heutigen Krisenzeiten (siehe dazu auch: Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind) vorbereitet. Und häufig werden sie auch von ihren eigenen übergeordneten Führungskräften alleine gelassen. Gerade bei Themen der Mitarbeiterführung herrscht manchmal noch die Ansicht, dass sich diese schon irgendwie so „nebenbei“ machen ließen. Also brauchen Führungskräfte nicht zusätzlich noch Schelte und Druck – sondern vielmehr Unterstützung und Anleitung.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Lösung: „Gute Führung“ – den Führungskräften helfen, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen und zu adressieren.

Das sieht auch Nink so: „Führungskräfte müssen befähigt werden, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu adressieren. Chefs müssen wissen, auf was es ankommt“, appelliert er. (Siehe hier).

Und was wäre dazu besser geeignet als DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung?

Ein Schritt zur Lösung, um ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial wieder zu aktivieren: Führungskräfteentwicklung.

Ein Schritt zur Lösung, um ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial wieder zu aktivieren: Mitarbeiterentwicklung.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Lösungsansätze: So kann man ungenutzte Potenziale wieder aktivieren.

Die Frage ist natürlich, was man darüber hinaus noch tun kann, um die Situation für die Unternehmen und für die Beschäftigten zu verbessern?

Nun, so kompliziert ist das gar nicht:

Zunächst muss man wissen, wie genau die Situation im Unternehmen und für jede Einzelne und für jeden Einzelnen ist. Zum Thema Situationsanalyse und Bestandsaufnahme gleich mehr.
Nach der Situationsanalyse müssen passende Entwicklungsmaßnahmen folgen, auf allen Ebenen, für die Einzelne oder den Einzelnen, für Teams und Arbeitsgruppen und für das gesamte Unternehmen.

a) Bestandsaufnahme

Eine einfache und schnelle Bestandsaufnahme bieten die „16 Begeisterungsfragen“ unseres Kollegen Robert Berkemeyer. Sie bieten einen schnellen Einstieg in die Beratung und in notwendige Entwicklungsprozesse.
Ein wenig weiter geht die Wertschöpfungsanalyse – eine einfache Methode zur Berechnung des ungenutzten Potenzials im Unternehmen. Eine vereinfachte Version dieser Analyse kann man sogar selbst im Internet durchführen, und zwar auf der Seite www.personalbilanz.de hier beim „Wertschöpfungsrechner„. Kurz gesagt wird dabei anhand des Niveaus der emotionalen Bindung und der Produktivitätsverluste, die dadurch entstehen, in Relation zu den durchschnittlichen Mitarbeiterjahreskosten errechnet, wie viel durch Führungsfehler und Motivationsmängel brachliegendes Potenzial sich im Unternehmen befindet und wieder aktiviert werden kann.
Ein Konzept, um genau dies in die Praxis umzusetzen, ist die DNLA Personalbilanz.

b) Entwicklung

Der nächste daran anschließende Schritt ist die DNLA Personalbilanz. Sie ist zweierlei: Eine Methode zur Sichtbarmachung der Situation im Unternehmen und der Mitarbeiterpotenziale sowie ein effektives Instrument zur Organisationsentwicklung.

Wer sich eingehender über die Personalbilanz informieren will, hat drei Möglichkeiten:

Im hier verfügbaren Factsheet zur Personalbilanz.
Hier auf der DNLA-Webseite… Personalbilanz für erfolgreiche Unternehmen – DNLA
…und auf der eigenen Webseite der Personalbilanz, Personalbilanz • Personalbilanz

Organisationsentwicklung, Verbesserung der emotionalen Bindung und der Arbeitsbedingungen - mit der Personalbilanz von DNLA.

Quellen und weiterführende Literatur:

Engagement Index: https://www.gallup.com/de/engagement-index-deutschland.aspx
Gallup Deutschland
Mitarbeiterbindung und Unternehmenserfolg: Rechsteiner, F. (2017). Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus. In: Kulturbasiertes IT-Recruiting. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-54680-2_8 -> Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus | SpringerLink

Der „Faktor Mensch“ in Krisenzeiten

Wir befinden uns, auch wenn es vielen hierzulande trotz alle noch relativ gut gehen mag, unbestritten in Krisenzeiten. Menschen und Unternehmen weltweit kämpfen mit den Herausforderungen durch die immer noch andauernde Coronapandemie, durch steigende Energiepreise, durch Strukturwandel und durch zunehmende Umweltprobleme.

Dabei sind einerseits neue Technologien sowie politische Initiativen und gesellschaftliche Veränderungen notwendig. Aber all diese Dinge funktionieren nur dann wirklich gut, wenn die Menschen, die von diesen Veränderungsprozessen betroffen sind und die diese Veränderungsprozesse mitgestalten und umsetzen sollen, in diesen Veränderungsprozessen „mitgenommen“ werden. Außerdem ist die eigene „Ausstattung“ mit Sozialkompetenzen und Resilienzfaktoren entscheidend dafür, wie wir mit Krisen umgehen (können) . Und das betrifft nicht nur jede und jeden von uns als Einzelperson. Bei der Arbeit und in allen Organisationen, in denen Menschen gemeinsam Ziele erreichen oder Veränderungsprozesse gestalten wollen, sind sie ebenfalls von großer Bedeutung. Doch welche Soft Skills sind beim Arbeiten in Krisenzeiten jetzt konkret gefragt? Dazu möchten wir hier aktuelle Daten und Studienergebnisse aus einer Studie.

Welche Soft Skills helfen beim Arbeiten in Krisenzeiten?
– eine aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung

Welche (Soft) Skills sind jetzt gefragt? Was kann uns helfen, Probleme zu lösen? Damit beschäftigt sich eine aktuelle Studien der Bertelsmann-Stiftung mit dem Titel „Kompetenzwandel in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt zählen“, hier zum Download für alle Interessierten frei zugänglich. Für die Studie wurden ca. 275 Millionen Online-Stellenausschreibungen ausgewertet. Der Datensatz ist dynamisch und wird – ganz ähnlich wie die Vergleichsdaten für die Benchmarks und Berechnungen bei den DNLA-Analysen – täglich um neue Stellenausschreibungen erweitert. Die Daten wurden ausgewertet hinsichtlich der Kompetenzen, die in den Stellenausschreibungen besonders oft genannt wurden, Außerdem wurden die Daten in der Studie (aus dem Jahr 2021) mit den Daten der vorangehenden Studie aus dem Jahr 2018 (also noch vor Beginn der Coronapandemie) verglichen.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind sehen Sie hier in der Wortwolke.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – die Top-Ergebnisse.

Im Folgenden listen wir die gefragtesten Kompetenzen auf (*in Klammern: Jeweils die Häufigkeit, mit der die betreffende Kompetenz in Stellenausschreibungen nachgefragt wurde) und erläutern ihre Bedeutung:

Einsatzbereitschaft (50%), Teamfähigkeit (36%), Selbstständigkeit (27%) – solche „Klassiker“ unter den Soft Skills stehen nach wie vor sehr hoch im Kurs bei den Unternehmen
Verlässlichkeit (22%), Kundenorientierung (18%), Planungsfähigkeit (19%) und Organisationsfähigkeit (17%) – auch solche „Grundtugenden“ und Metaqualifikationen sind immer noch sehr gefragt.
Deutschkenntnisse (23%) werden, noch vor Englischkenntnissen (16%) und anderen Sprachkenntnissen (16%), am häufigsten ausdrücklich gefordert.
Kommunikationsfähigkeit, (18%) und sonstige „soziale und kommunikative Kompetenzen“ (13%) gehören zu den „spezielleren“ Soft Skills, die von den Unternehmen gefragt sind.
Erstaunlich weit unten auf der Liste tauchen hingegen Beratungsfähigkeiten (16%) und „verkäuferisches Geschick“ (12%) auf.

Diese Auflistung von Kompetenzen, bei der sich die Reihenfolge der Punkte an der Häufigkeit / Wichtigkeit der nachgefragten Kompetenzen orientiert, zeigt schon, dass Sozialkompetenzen insgesamt, noch vor anderen Sprachkenntnissen und anderen Skills sowie anderen Metaqualifikationen, mit Abstand am gefragtesten sind.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – die größten Veränderungen.

Aufschlussreich ist auch, zu betrachten, welche Kompetenzen deutlich mehr nachgefragt wurden als noch drei Jahre zuvor.

Anpassungsfähigkeit (16%) und Stressresistenz (10%) sind bei der Auflistung der gesuchten Skills noch relativ nachrangig gefragt. Interessant ist aber, dass Frustrationstoleranz (1,2% – jedoch im Vergleich zu 2018: + 71%) – der Faktor ist, der am stärksten „aufgeholt“ hat.

Hier lässt sich ein klarer Zusammenhang vermuten mit Themen wie Resilienz und Adaptabilität, mit denen auch wir bei DNLA uns schon eingehend beschäftigt haben und beschäftigen.

Auch Einfühlungsvermögen (4,9%, Veränderung:+39%) sowie die Fähigkeit, andere zu begeistern („Motivationsfähigkeit“: 1,3%, Veränderung: +38%) und die Fähigkeit, sich selbst zu begeistern („Positive Grundeinstellung“: 2,7%, Veränderung: +26%) werden zunehmend stärker gefordert und gefragt.
Auch Vertrauenswürdigkeit (2,7%, Veränderung: + 32%) und Verantwortungsbewusstsein (+20%) werden immer stärker nachgefragt.

Dies lässt sich beides auf jeden Fall auch mit der vermehrten Arbeit im Homeoffice erklären. Diese erfordert neue Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen. Gerade das gegenseitige Vertrauen, sowie das Verständnis für die Situation der Menschen, mit denen man nach wie vor eng – aber eben räumlich gesehen auf Distanz – zusammenarbeitet, sind hier zunehmend wichtig geworden.

Digitales Arbeiten – Zusammenarbeit aus der Distanz.

„Fachliche Fertigkeiten und Fähigkeiten reichen nicht mehr aus, um in den Berufswelten des 21. Jahrhunderts bestehen zu können. Soft Skills und andere transversale – also berufsübergreifende – Kompetenzen werden immer bedeutender. Wer in Zeiten von Klimawandel, Umweltzerstörung, Pandemie und Kriegen seelisch gesund bleiben will, braucht persönliche Resilienz. Wer im Homeoffice statt im Firmenbüro arbeitet, muss vertrauenswürdig und digital kompetent sein. Entsprechend ändern sich die Stellenanforderungen der Unternehmen. Sie suchen nach Soft Skills für eine Arbeitswelt,
die durch globale Krisen und gesellschaftliche wie auch wirtschaftliche Transformation stark unter Druck steht.“ heißt es gleich zu Beginn von den Machern der Studie.

Soft Skills oder hard Skills: Welche Erfolgsfaktoren gibt es noch in Krisenzeiten?

Deutschkenntnisse sind in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger. Sie werden in 23% der Stellenausschreibungen (Veränderung: +28%) gefordert. „In Zeiten des Fachkräftemangels ist das gleichzeitig eine große Chance für Zugewanderte. Besitzen sie die benötigten Fachkompetenzen und sprechen zusätzlich die deutsche Sprache, steht ihnen ein Drittel mehr Arbeitsplätze offen“, sagt Martin Noack, Bildungs- und Arbeitsmarktexperte der Bertelsmann Stiftung.

Diese Aussage lässt sich noch um die „dritte Säule“ neben den benötigten Fachkompetenzen und den Sprachkenntnissen ergänzen. Wie wir von unseren Partnern, zum Beispiel dem VDE – Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik wissen, spielen auch Soft Skills etwa bei ausländischen Fachkräften eine entscheidende Rolle.

Zuletzt sei hier auch noch einmal auf die Veränderungskompetenz / Adaptabilität hingewiesen – die Fähigkeit, sich zu verändern und an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Auch hierzu trägt DNLA grundlegend bei, wie wir in den Texten hier auf der Webseite, im Buch Adaptabilität: Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit und in Form eines Fachbeitrags im GABAL Wissensarchiv bereits beschrieben haben.

Sie, die quasi als „Metakompetenz“ auf verschiedenen Basis-Sozialkompetenzen aufbaut, ist in Krisenzeiten und angesichts der weiter fortschreitenden globalen Veränderungen immer von großer Bedeutung.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – Quellen und weiterführende Links:

Link zur Studie: www.bertelsmann-stiftung.de/kompetenzwandel-pub
Link zum Jobmonitor, der der Studie zugrunde liegt: www.jobmonitor.de -> https://www.jobmonitor.de/soft-skills

Neue Entwicklungsimpulse von und für DNLA

Kompetenzen entwickeln mit DNLA: DNLA-Lernvideos

Lernen und Entwicklung stehen bei DNLA seit jeher im Mittelpunkt. Potenziale sichtbar und nutzbar zu machen ist eine zentrale Aufgabe von DNLA. Die ganzen DNLA-Programme und -Inhalte sind darauf ausgerichtet, Menschen und ihre Potenziale, und damit auch Gruppen, Teams und Unternehmen weiterzubringen. Behilflich sollen dabei in Zukunft auch die neuen DNLA-Lernvideos sein.

Die Entwicklungsimpulse setzen wir im Feedbackgespräch, in den daran anschließenden spezifischen Entwicklungsmaßnahmen, aber natürlich auch in den Beschreibungen und Inhalten in den DNLA-Analysen selbst. Das, was hier an Erfahrungsschatz und Entwicklungshinweisen zu bekommen war, war entweder in Schriftform verfügbar (z.B. in der Begleiterauswertung DNLA ESK) oder in Form von Audio-Lernprogrammen.

Das erste der neuen DNLA-Lernvideos: Zum Thema Systematik

Das bestehende Material und Angebot möchten wir nun gerne noch erweitern, und zwar durch Videos.

Dazu haben wir auch unsere Partner zur Mitarbeit aufgerufen, um ihre Erfahrung und ihre Kompetenzen einzubringen. Mit Erfolg. So leiht uns zum Beispiel einer unserer Kollegen, Eduard Janzen, der auch professioneller Sprecher ist, seine Stimme für die neuen Videos.

Am DNLA-Jahresko ngress wurde nun das erste der neuen Videos vorgestellt. Es bietet Entwicklungsimpulse zum Thema „Systematik“ aus dem DNLA ESK.

Hier können Sie es ansehen:

Hier finden alles, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde!

DNLA-Jahreskongress 2022:

Der DNLA-Jahreskongress 2022 war etwas Besonderes. Nach der pandemiebedingten Pause war ein solch großen Treffen fast schon ungewohnt. Wie würde die Veranstaltung angenommen werden? Welche Stimmung würde vorherrschen? Heute können wir sagen: Es war wunderbar. Die Stimmung unter den Teilnehmenden war extrem positiv und wir haben viel Begeisterung gespürt und sehr gutes Feedback bekommen.

Hier nun für alle, die nicht dabei sein konnten, der Kongress mit allen Inhalten in der Zusammenfassung (…und auch schon der Ausblick auf den DNLA-Jahreskongress 2023!)

DNLA-Jahreskongress 2022: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses konnten wir schon über 20 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Es entwickelten sich schöne Gespräche, bei gutem Essen und angenehmer, gelöster Atmosphäre. Die Gemeinschaft und der Austausch miteinander waren außergewöhnlich, denn die Gespräche zogen sich bis tief in die Nacht (…oder war es schon eher früh am Morgen? :-))

DNLA-Jahreskongress 2022: Der Auftakt.

Frisch und munter ging es dann aber am anderen Tag in den DNLA-Jahreskongress 2022!
Unter dem Motto „GEMEINSAM GEHT ES allen BESSER!“ begrüßte Klaus Haddick die anwesenden Gäste, Anschließend ging es direkt los mit dem Programm, mit der Verleihung der DNLA-Awards:

DNLA-Jahreskongress 2022: Die Awards.

DNLA-Award 1: Tiemeyer-Gruppe

Der erste Award ging an das Unternehmen Tiemeyer AG – TIEMEYER Gruppe. Der Autohändler aus dem Ruhrgebiet hat genau die richtigen Antworten gefunden auf die massiven Veränderungen in der Automobilbranche. Die Autoverkäufer alten Typs, die vor allem auf möglichst hohe Stückzahlen im Verkauf schielten, sind für die Zukunft (und für die Gegenwart!) nicht mehr gut aufgestellt. Den notwendigen Wandel hin zu einem anderen Mindest, zu mehr Fokus auf die Kundenbeziehung und Kundenbindung wird, genauso wie die Personalauswahl bei der TIEMEYER Gruppe äußerst erfolgreich begleitet mit DNLA durch den DNLA-Berater Kai Staab von STAAB + PARTNER.

Die gesamte Präsentation finden Sie hier: Präsentation STAAB + PARTNER – Tiemeyer Gruppe – Jahreskongress 2022.

DNLA-Award 2: Detlef Hesse „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“

Etwas ganz Besonderes war der zweite Award. Besonders war das Ganze, …

…weil hier nicht ein einzelner Kunde oder ein einzelnes Projekt ausgezeichnet wurde, sondern ein Konzept, das für eine Vielzahl von Unternehmen nutzbar ist.
Und weil der Vortrag zum Thema völlig ohne Power Point und Folien auskam – was das Ganze aber nur noch lebhafter und spannender machte!

Unser Partner Detlef Hesse präsentierte ein völlig neuartiges Konzept unter dem Titel „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“. Dieses Konzept erlaubt es Unternehmen, DNLA für eine große Anzahl von Personen – möglichst für alle Mitarbeitenden – einzusetzen, was ja ganz im Sinne der Personalbilanz von DNLA ist. Wie kann dies aber in gleichbleibender Qualität und möglichst effizient geschehen? Wie kann dies abgesichert werden? Hier kommt das Idiligo-Softwaresystem ins Spiel. Hierbei handelt es sich um eine Software, die es erlaubt, Prozesse abzubilden – Prozesse, wie ein DNLA-Feedbackgespräch. Der gesamte Gesprächsablauf aus dem DNLA ESK mit allen Elementen und Phasen ist hier hinterlegt. Durch diese Systematisierung können in Unternehmen durch eigens dafür qualifizierte Mitarbeitende intern Feedbackgespräche geführt werden, in gleichbleibender, „kontrollierter“ Qualität. Durch die Idiligo-Software wird sicher gestellt, dass die anschließenden Maßnahmen, wie zum Beispiel Gespräche mit der oder dem direkten Vorgesetzten wie geplant stattfinden und dass die vereinbarten Entwicklungsziele erreicht werden.

Und noch ein weiterer Punkt ist sehr ungewöhnlich: Dieses Konzept wird im Moment vielen großen und mittleren Unternehmen präsentiert. Und die Termine dafür kommen über ein Call Center zustande. DNLA-Vertrieb via Call Center? Bei solch einer komplexen, erklärungsbedürftigen Dienstleistung? Eigentlich kann das nicht funktionieren – hat es auf jeden Fall bisher noch nie. Aber diesmal sieht es anders aus. Ein Grund dafür ist sicher, dass Detlef Hesse sich die Mühe gemacht hat, zunächst mit allen Call Center Mitarbeiter*innen ein DNLA-Eigengutachten und ein ausführliches Feedbackgespräch zu machen.

Man sieht schon: Hier ist vieles anders – und das ist uns einen Award wert!

Wer das Konzept am Jahreskongress kennen gelernt hat und nun tiefergehend verstehen will oder wer das Konzept noch nicht kennt und erstmalig kennen lernen möchte hat nun die Möglichkeit dazu in zwei Onlinesitzungen am 05. Oktober und am 17. Oktober per Zoom. Hier die genauen Daten:

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Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 5.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/81299707761?pwd=ejhhVHlHY1hUSVAwQnEzQUN1UmVjdz09

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Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 17.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/82879433588?pwd=L2U1T3hNUHRycE9nL1ZqZEw4blR0dz09

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DNLA-Award 3: Personalbilanz bei Ippen Digital

Ippen Media, bzw. Ippen Digital ist ein „Hidden Champion“ in der Deutschen Medienlandschaft. Meisterlich ist auch, was dort in Sachen Personalentwicklung geleistet wird. Ippen Digital setzt DNLA seit 2019 ein, um die Personalauswahl & -entwicklung wissenschaftlich fundiert zu unterstützen und auszubauen. Der Schwerpunkt lag dabei zunächst im Recruiting, bei der Evaluierung von Bewerberinnen und Bewerbern für Führungspositionen. Auch das interen Ausbildungsprogramm für Führungskräfte wurde mit Hilfe von DNLA vertieft.

Mun wird diese Erfolgsgeschichte fortgeschrieben:

Der nächste große Schritt im Rahmen des PE-Konzeptes ist die Personalbilanz über
alle Teambereiche hinweg auf Basis des ESK. Die Ziele dabei sind:

den Mitarbeitenden einen objektiven Einblick ins eigene Kompetenzprofil zu geben
davon die gezielte Förderung der rollenbezogenen Skills abzuleiten
Status der Teamperformance transparent zu machen und ungenutzte Potentiale
aufzuzeigen – über gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen die Potentiale im
Team zu heben
wichtige Leistungsträger zu identifizieren und gezielt zu fördern
die Prägung der Teamkultur sichtbar zu machen, was besonders bei agilen und
crossfunktional aufgestellten Teams essentiell ist

(-> Mehr dazu hier).

Die Präsentation von Ippen Digital finden Sie hier: Präsentation Ippen Digital am DNLA Kongress 2022.

Wissen „to go“ am Jahreskongress: Der Büchertisch

Viele gute Ideen und Erfahrungen wurden im direkten Gespräch ausgetauscht. Weitere gute Impulse gab es am Büchertisch. Neben den Buchveröffentlichungen von und mit DNLA zur waren das die Bücher von DNLA-Partner Jürgen Alef. Wer mehr über „Schlaulenzen!“ und über „gelassene Unternehmensführung“ erfahren möchte: Hier gibt es die Möglichkeit dazu:

Schlaulenzen – das Beste, was Du jetzt tun kannst

Das gelassene Unternehmen – mit frischer Luft!

DNLA-Jahreskongress 2022: Impulsvortag zum Thema Glück: Entdecken Sie Ihre ganz persönliche „Weltglücksformel!“

Womit möchte ich meine Lebenszeit verbringen? Wie möchte ich leben und arbeiten? Was macht (mich) glücklich? Im Vortrag über die „Weltglücksformel“ gibt Martin Lischka Antworten. Und wer jetzt denkt, dies wäre ein schweres, „verkopftes“ Thema, der irrt. Natürlich berührt der Vortrag Themen, die uns alle angehen und hat „Tiefgang“. Aber Lischka – studierter Theologe, Suchttherapeut, Führungskraft in einem Konzern, Coach, Berater und Burnout-Spezialist bringt dieses Thema mit sehr viel Augenzwinkern und Humor vor – assistiert von seinem „inneren Schweinehund“ 🙂 .

Die „Weltglücksformel“ hat mehrere Formate:

Vorträge, inhaltlich abgestimmt auf die Schwerpunkte des Kunden (Zeit: 1-2 Stunden)
Vortrag plus Workshop mit einer Gruppe von 10-12 Teilnehmern (Zeit: insgesamt 0,5 Tage)
Vortrag plus Workshop mit einer Gruppe von 10-12 Teilnehmern (Zeit: insgesamt 1Tag)
Einzelcoachings zur Erarbeitung einer eigenen „Weltglücksformel“

Wer mehr darüber erfahren möchte findet Infos und Kontaktdaten unter https://weltgluecksformel.com/

DNLA-Jahreskongress 2022: Das Blended-Learning-Konzept von Roche Diagnostics.

Unter dem Titel „Digital meets Soft Skills“ stellten im Rahmen des DNLA-Jahreskongresses 2022, Jessica Zoeller (Projektleitung fit4work) und Stefanie Ludwig (zertifizierte Inhouse-DNLA-Beraterin/ Projektberatung fit4work) das Blended-Learning-Konzept „fit4work“ vor, welches bei Roche Diagnostics GmbH in Penzberg/ Mannheim zur Einarbeitung neuer Mitarbeitenden und personalisierten Kompetenzentwicklung eingesetzt wird. Neben dem Einsatz neuer Medien, steht der Mensch im Mittelpunkt – und damit auch die Soft Skills der Trainerinnen und Trainer.

Die Präsentation zum Blended-Learning-Konzept „fit4work“ finden Sie hier: fit4work DNLAFOLIEN.

DNLA-Jahreskongress: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos.

Eine Stärke von DNLA ist und bleibt die Praxisorientierung, der Fokus auf Veränderung und Verbesserung und das Finden von passgenauen, individuellen Lösungen für die oder den Einzelnen oder für ein Team.

Dennoch besteht oft auch der Wunsch oder die Notwendigkeit, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern allgemeingültige Entwicklungsimpulse zu geben, die für alle, für eine große Zahl von Personen verfügbar sind. Sie ergänzen und unterstützen die individuellen Lösungen und Maßnahmen. Hierfür bietet DNLA bisher

die generischen Texte in den Auswertungen (z.B. in der Begleiterauswertung ESK, im Weiterentwicklungsplan DNLA MM und im Coachingplan DNLA MM)

die Audioprogramme zum Potenzialaufbau bei DNLA ESK.

Ergänzend dazu wollen wir nun eine Reihe von „Lernvideos“ aufbauen. Diese sollen zunächst einmal zu den Themen und Faktoren aus dem DNLA ESK Hintergrundwissen, Tipps und praktisch anwendbare Lösungen zur Hilfestellung im Arbeitsalltag.

Ein erstes Beispielvideo zum Thema „Systematik“ finden Sie hier:

Mehrere Partner aus unserem Netzwerk haben schon Interesse bekundet, an der Erstellung der weiteren Videos mitzuwirken. Wer ebenfalls an diesen Videos mitarbeiten möchte, um sich und seine Kompetenz zu präsentieren, meldet sich bitte bei uns (z.B. per Mail an info@dnla.de).

DNLA-Jahreskongress 2023: Save the date!

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2023 haben bereits begonnen. Dieser wird in knapp einem Jahr, im Herbst 2023 am Freitag den 29.09. in Emsdetten stattfinden. Am Vorabend, am Donnerstag den 28.09. wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Veranstaltung in der Reihe „XING Digital Break“

Hybride Arbeitsmodelle, Remote, Homeoffice – seit CORONA für viele mehr Norm als Ausnahme. Aber wie geht es den Mitarbeitern damit wirklich? Taugt das Homeoffice als Glücklichmacher? Wie wirkt sich die Arbeit im Homeoffice auf die Bindung zum Unternehmen aus? Entstehen dadurch neue psychische Belastungen? Oder werden diese sogar reduziert? Unter welchen Voraussetzungen kann Home Office gut funktionieren und was muss man sicher stellen, damit „Homeoffice als Glücklichmacher“ für alle Beteiligten wirkt, für die Mitarbeiter und die Unternehmen?

Diesen Fragen geht ein Vortrag in der Reihe „XING Digital Break“ nach.

Was ist „XING Digital Break“?

„XING Digital Break“ ist die kurze, knackige Mittagspause mit viel Inspiration – ganz bequem vom Rechner aus.
„XING Digital Break“ ist eine Veranstaltung der XING-Gruppe Köln

Event in der Reihe "XING Digital Break": "Homeoffice als Glücklichmacher" - organisiert von der XING Ambassador Community Köln.

Demnächst in dieser Veranstaltungsreihe: Ein Event zum Thema „Homeoffice als Glücklichmacher„

Infos zum Event „Homeoffice als Glücklichmacher?“

Das Event „Homeoffice als Glücklichmacher?“ findet statt am Do., 29.09.2022, 12:00 – 13:00
Online (vom Büro oder von zuhause oder von unterwegs aus gut zu verfolgen)
Die Teilnahme ist kostenlos
Die Teilnehmerzahl ist begrenzt
Inhalte: Homeoffice ist nicht gleich Homeofffice, und was dem einen hilt, ist für den anderen eine Belastung und was die eine störend findet ist für die andere ein Pluspunkt. Sie erfahren Neues darüber, wie sich erkennen und messen lässt, wie es um den Einzelnen bestellt ist? Wie kann ich eine gute Verbindung zu meinen Leuten halten? Wie kann ich „am Puls“ bleiben und wissen, wie es jedem Kollegen und jeder Kollegin wirklich geht? Wie kann ich Belastungen, problematische Entwicklungen und Frustrationen rechtzeitig erkennen? Wie kann ich gezielt gegensteuern?
Es werden Ansätze vorgestellt, wie man als Unternehmen aktiv werden und gezielt handeln kann!

"Homeoffice als Glücklichmacher" für alle? Nein. Aber die richtige Lösung für jeden ist möglich - und die ist nicht für alle gleich.

Wer sind die Referenten zum Thema „Homeoffice als Glücklichmacher?“:

Kurzvorstellung Udo Keuenhof, emperia.

Nach einer kaufmännischen Ausbildung und dem Studium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre arbeitete Udo Keuenhof mehrere Jahre für namhafte Unternehmen als Account Manager und Niederlassungsleiter in der IT sowie in der Finanzdienstleistung. Seit mehr als 15 Jahren erfolgreich in der Selbstständigkeit und als Gesellschafter / Aufsichtsrat von mittelständischen Unternehmen mit den Schwerpunkten Personal & IT, unterstützt er Unternehmen bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften sowie bei individualisierten Trainee-Programmen.

Kurzvorstellung Alexander Tychy, DNLA GmbH

Alexander Tychy, Diplom-Kaufmann, kaufmännischer Leiter der DNLA GmbH, hat zuvor in verschiedenen Unternehmen im Bereich Vertrieb und im Controlling gearbeitet. Er ist kommunikationsstark und kann unterschiedlichste Menschen zusammenbringen und für eine gemeinsame Sache gewinnen. Bei der DNLA GmbH konzentriert er sich darauf, Wege aufzuzeigen, mit deren Hilfe Mitarbeiter Ihre individuellen Potenziale maximal erfolgreich einsetzen können.

Klaus Haddick über Leadership, Soft Skills und Potenzialdiagnostik und -entwicklung im Gesundheitswesen

„Inside Health Care“ – der neue Podcast für das Gesundheitswesen

Der Podcast „Inside Heath Care“ von DNLA-Partner Frank Bauernfeind behandelt aktuelle Themen aus dem Gesundheitswesen. „Die aktuelle Situation in der Pflege“ oder „die Pandemie und das Gesundheitssystem“, so lauten die Titel einiger Folgen. Es geht dabei um Themen, die diese Personen
umtreiben, die Geschichten, die sie zu erzählen haben, aber auch um die Interviewpartner selbst, dem Menschen hinter seiner beruflichen Rolle.

DNLA "Inside Health Care" - DNLA-Geschäftsführer Klaus Haddick über Leadership, Soft Skills und Potenzialdiagnostik und -entwicklung im Gesundheitswesen

In seinen Podcast lädt Frank Bauernfeind, Personalberater für Krankenhäuser, interessante
Persönlichkeiten, die spannendes aus der Krankenhauswelt zu erzählen haben, zum Gespräch ein.
Dann geht es um aktuelle Themen, die die heutige Situation im Gesundheitswesen betreffen, genauso aber auch um wichtige Zukunftsthemen.

Frank Bauernfeind ist jemand, der gerne ein wenig über den Tellerrand hinausblickt. Das merkt man auch an der Auswahl einer Gäste und Themen.

„Inside Health Care“ und die Frage: „Sind die Themen Personalentwicklung und Leadership schon im Krankenhaus angekommen?“

So kommt in der aktuellen Folge des Podcasts dann auch kein Mediziner zu Wort, sondern ein Pädagoge.

Gesprächspartner im Podcast Inside Health Care von Frank Bauernfeind: Klaus Haddick.

Klaus Haddick, Inhaber und Geschäftsführer der DNLA GmbH (früher: GMP – Gesellschaft für Management und Personalentwicklung) zu Wort. Er und Frank Bauernfeind sprechen über aktuelle HR-Themen im Krankenhaus. Gerade die Frage, ob die Führungskräfte in den Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen ihrer Rolle heute noch gerecht werden, wie man die Zusammenarbeit verbessern und sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Unterstützung geben kann.

Das Ganze ist fachlich fundiert und mit Tiefgang – aber auch sehr unterhaltsam, etwa, wenn es darum geht, wie wohl die Potenziale und Entwicklungsfelder von Prof. Karl-Friedrich Börne aus dem Münsteraner-Tatort aussehen würden. 😉

Neugierig geworden? Dann hören Sie gleich rein in die aktuelle Folge des Podcasts „Bauernfeind – Inside Health Care“ mit dem Titel #06 Klaus Haddick – Potenzialdiagnostik und Leadership, die 31 Minuten spannende Inhalte und Perspektiven bietet – und ganz am Ende noch ein besonderes „Bonbon“.

-> HIER geht´s direkt zu dem Podcast.

#06 Klaus Haddick – Potenzialdiagnostik und Leadership

„Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“. Das neue Buch von DNLA-Partner Jürgen Alef.

Das DNLA-Netzwerk ist eine wundervolle Sache. Die Kolleginnen und Kollegen dort sind aktiv, forschen und publizieren, und liefern immer wieder wertvolle neue Impulse. So auch unser Partner, der DNLA-Berater Jürgen Alef mit seinem Buch, in dem es um die gelassene Unternehmensführung geht.

Veröffentlichungeen von DNLA-Partner Jürgen Alef: "Schlaulenzen" und "das gelassene Unternehmen", das in die Kunser der "gelassenen Unternehmensführung" einführt

„Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen“ – das Vorgängerbuch zu „Das gelassene Unternehmen“.

Buchautor und Südamerikareisender Jürgen Alef zeigt den Weg in die gelassene Unternehmensführung.

Jürgen Alef hat spannende Geschichten zu erzählen. Er hat ein sehr breites Set an unterschiedlichen Qualifikationen und Erfahrungen und schon viel von der Welt gesehen. Diese Kompetenzen und Erfahrungen bringt Jürgen Alef in seine Bücher ein. Das war zunächst so beim Band „Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen.“

"Schlaulenzen" von Jürgen Alef, die Grundlage für die "Gelassene Unternehmensführung".

In diesem Buchdebüt lädt Jürgen Alef uns zu einer Reise ein – zu einer Reise zu uns selbst und zu unseren eigenen Potenzialen und zu mehr Zufriedenheit und Erfolg.

Viel zu oft bleiben Entscheider, Mitarbeiter und Menschen generell unter ihren Möglichkeiten und verschwenden ihre Ressourcen und Talente regelrecht – davon ist Jürgen Alef überzeugt. Er zeigt mit diesem Sachbuch, dass Menschen Freiräume brauchen, um ihren Entdeckergeist auszuleben, ihre Kreativität voll auszuschöpfen, ihre ganze Energie zu nutzen.

Jürgen Alef gelang dies, nachdem er sein ganz persönliches Abenteuer wagte: Ein halbes Jahr lang erkundete er via Motorrad mit seiner Frau Südamerika. Von seinen Erfahrungen und der daraus resultierenden persönlichen Entwicklung, berichtet er in seinem Buch.

Die Kunst des Schlaulenzens

Während diesem außergewöhnlichen Perspektivwechsel entdeckte der Unternehmensberater und Autor ein wirkungsvolles Rezept, um gute Entscheidungen zu treffen: Die Kunst des Schlaulenzens. Für den Entwicklungskünstler bedeutet das ein gelassenes Innehalten, um zu erkennen, was zu tun und zu lassen ist. Kontext und Perspektive ganz bewusst zu ändern, in Seelenruhe mit gewohnten Mustern zu brechen, die Schönheit der Langsamkeit zu genießen. Dabei immer im Blick: die eigenen Ressourcen. In „Schlaulenzen!“ gehen spannende Reiseberichte und einordnende Passagen Hand in Hand und kreieren so beim Leser augenöffnende Impulse für die persönliche Weiterentwicklung.

Die Kunst der gelassenen Unternehmensführung

Das, was für einen selbst gilt, gilt auch für die Unternehmensführung generell, und davon handelt das neue Buch „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“.

Es wird immer komplizierter und komplexer ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen zunehmend unter Druck. Gleichzeitig hindern teils verkrustete Strukturen sie daran, Dinge zu verändern, die verändert werden müssen.

Dass die immer gleichen Mittel und davon einfach immer mehr nicht weiterhelfen, das ist klar.

Mit seinem Buch zeigt Jürgen Alef einen Ausweg aus dieser Endlosspirale immer neuer Umstrukturierungen und Entwicklungsmaßnahmen.

Der Titel, das „gelassene Unternehmen“ ist also auf zweierlei Weise zu verstehen: Man muss das Unternehmen bzw. die Menschen, die das Unternehmen ausmachen, auch einmal „machen lassen“, und man muss gelassen bleiben, innerlich einen Schritt zurück machen, gerade dann, wenn es komplex, turbulent und hektisch wird, und dann mit anderen gemeinsam die passende Lösung suchen – die manchmal viel einfacher ist, als man zunächst denkt, wenn man den sprichwörtlichen Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht.

Der neue Weg: Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein

Jürgen Alef plädiert für gezielte, reduzierte und bedachte Aktivität. „Lassen“, so sein Credo, „ist die eleganteste Form des Tuns.“ Er empfiehlt den Unternehmern, lassen zu lernen und ihre Mitarbeiter im Team lernen zu lassen.

Seine zentrale These dabei: „Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein.“ Und er muss aus den Teams selbst kommen.

Unser Partner Jürgen Alef zeigt Unternehmern und Führungskräften einen Weg, wie sie auf die komplexen Herausforderungen reagieren können: aus eigener Kraft. Mit eigenen Mitteln, eigenen Fähigkeiten und eigenen Kenntnissen. Denn, so seine Botschaft, einfache Lösungen sind die besseren Lösungen.

‚Das gelassene Unternehmen‘ richtet sich an für Menschen, die spüren, dass durch ein mutiges Weniger bald Ungeahntes erreicht werden kann.

„Schlaulenzen“ und gelassene Unternehmensführung gehen Hand in Hand

„Das neue Buch baut erkennbar auf dem Buch „Schlaulenzen“ auf. So Jürgen Alef. „Schlaulenzen“ ist eher ein Grundlagenwerk mit recht breiter Zielgruppe. Mit dem neuen Buch spreche ich Verantwortliche in den Unternehmen an, vornehmlich Management und Führungskräfte. Das ist auch mein Kernziel, mit Unternehmern und Unternehmen in Kontakt kommen, Beratung und Begleitung nicht ausgeschlossen.“

„Gelassene Unternehmensführung“ und DNLA

Um sich diese neue Art der Unternehmensführung und des Managements und des Herangehens anzueignen, bedarf es eines Lernprozesses. Oder auch zunächst einmal des „Verlernens“ alter Reaktionsmuster sowie der Anpassung der vorhandenen (Denk-)strukturen.

Ein gezielter Kompetenzentwicklungsprozess, hin zu einer anderen Art der Führung, zur Konzentration auf das Wesentliche und dazu, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Alltag viel mehr zu ermächtigen, selbst und gemeinsam nach neuen Lösungen zu suchen, ist hier ein wichtiger Schritt hin zur erfolgreichen Veränderung.

„DNLA MM passt in seinen drei Haupt-Dimensionen hier sehr gut“, so Jürgen Alef. Die Schwerpunkte und Bedeutungen /der Art der Umsetzung der einzelnen Kriterien ändern sich jedoch aus meiner Sicht“.

Beispielergebnis DNLA Management – Bereich „Führungsqualität“

Faktoren wie „Delegation“ und „Einbeziehung“ werden hier immer wichtiger. Mit klassischer „Autorität“ und „Leistungsforderung“ wird man dagegen nicht weit kommen.

Wichtig auf dem Weg zum "gelassenen Unternehmen": "Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit".

Und auch DNLA ESK kann hier eine wichtige Grundlage bilden. Wie schon im Zusammenhang mit Anpassungsfähigkeit (=“Adaptabilität“) im gleichnamigen Buch „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“ gezeigt sind die Basiskompetenzen, die sich mit DNLA ESK messen und gezielt entwickeln lassen eine wichtige Grundlage für die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit – auch für die Anpassung und Änderung hin zum Ziel „Gelassene Unternehmensführung.

Die Buchdaten im Überblick:

Titel: „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“

Seitenzahl der Print-Ausgabe: 96 Seiten
Sprache: Deutsch
Herausgeber: Orgshop GmbH
Erscheinungstermin: 24. August 2022
ISBN-10: 3986170162

Der Bedarf an Beratung und Orientierung steigt.

Mit dem Fachkräftemangel haben wir uns kürzlich erst in einem Beitrag beschäftigt (https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/). Ein Riesenproblem – aber auch eines, das neue Chancen bietet! Das zeigt auch die aktuelle Studie des BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen BDU e.V.).

Die aktuelle Situation stellt uns vor große Herausforderungen, bietet aber auch große Chancen für Personalberater.

RECRUITING IN ZEITEN VON PERSONALENGPÄSSEN
Personalberatung gefragt wie nie – Das bietet Chancen für Personalberater

In der Studie mit dem Titel „Recruiting in Zeiten von Personalengpässen“ gibt es gleich mehrere Punkte, die interessant und für unsere Arbeit relevant sind. Befragt wurden vom BDU über 200 Personalberatungsunternehmen. Dabei zeigen sich die folgenden Trends:

Der Markt für Personalberatung, insbesondere für Personalauswahl, wächst.
Dieser Trend setzt sich fort. Die Suche, Gewinnung und Auswahl von Fach- und Führungskräften wird immer stärker nachgefragt. Besonders gilt dies für Branchen wie das Gesundheitswesen sowie die Chemie- und Pharmaindustrie sowie für Energie- und Wasserversorger.
Insgesamt wurden von Personalberatungen 16% mehr offene Stellen besetzt als im Vorjahr.
Der Einsatz von eignungsdiagnostischen Instrumenten ist dabei weit verbreitet: Etwa 65% aller Befragten arbeiten mit solchen Instrumenten.
Allerdings werden als Instrumente der Eignungsdiagnostik am häufigsten Persönlichkeitstests (von 50%) und Assessment Center (von 23%) eingesetzt. Auch verhaltensbasierte Tests, kognitive Leistungstests und Intelligenztests kommen zum Einsatz.
Auch digitale Tools und Matchinginstrumente kommen immer häufiger zum Einsatz.
Potenzialanalysen (hier in der Studie den verhaltensbasierten Tests zugeordnet) sind noch relativ wenig verbreitet.
Dies ist umso erstaunlicher, da die Persönlichkeit und das Mindset der Kandidat*innen laut Aussage von 91% der befragten Personalberatungsunternehmen immer stärker in den Fokus rücken.
Das bietet Chancen für ein Instrument und einen Beratungsansatz wie den von DNLA – denn bei DNLA werden ja gerade die Einflüsse, Handlungsmaximen und Blockaden sichtbar, die die Denk- und Handlungsweise eines Menschen bei der Arbeit bestimmen.
Interessant bei den Führungskräften: Kommunikationsfähigkeit, ein modernen Führungsverständnis und Empathie sind die drei Skills die am gefragtesten sind und die als besonders wichtig eingeschätzt werden.

Die aktuelle Studie und die Studie aus dem Vorjahr können Sie hier abrufen (bzw. gegen eine Schutzgebühr beziehen).

Soft Skills werden immer wichtiger

Diese Befunde decken sich mit denen anderer Studien wie dem StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens. Auch hier wurde festegstellt, dass Soft Skills als Auswahlkriterium immer wichtiger werden. Übergeordnete Kompetenzen werden aufgrund des Personalmangels am Arbeitsmarkt immer bedeutsamer. Einige Unternehmen gehen sogar schon so weit, dass bei bestimmten Positionen nur noch auf die Entwicklungsfähigkeit geschaut wird und gar nicht mehr auf vorhandene (Fach-)kompetenzen der Bewerber (siehe: https://www.dnla.de/revolution-im-recruiting-soft-skills-schlagen-fachkompetenz/).

Chancen für Personalberater und für DNLA

Das alles bietet Chancen für Personalberater – und für DNLA Discovering Natural Latent Abilities.

Denn als Instrument für Assessments und bei der Personalauswahl ist DNLA seit jahren etabliert und erfolgreich (Beispiele: Siehe hier).

Informationen zum Download: Hier.

Personalentwicklung und Personalauswahl gehen Hand in Hand

Und die Beraterinnen und Berater, die den Schwerpunkt nicht auf der Personalauswahl haben? Auch sie werden durch die hier geschilderten Trends künftig noch stärker gebraucht: Denn Personal- und Organisationsentwickler*innen, Trainer und Coaches, wie wir Sie im DNLA-Beraternetzwerk haben sorgen mit ihrer Arbeit oft genug dafür, dass Vakanzen gar nicht erst entstehen und dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein förderndes und motivierendes Arbeitsumfeld vorfinden, in dem sie gerne dauerhaft bleiben möchten.

Außerdem helfen sie den Unternehmen dabei, Nachwuchskräfte zu fördern, die Potenzialträger und „High Potentials“ im eigenen Hause zu erkennen, zu fördern und ans Unternehmen zu binden – und das geschieht auch mit Hilfe von DNLA.

Und die Führungskräfteentwicklung, bei der Entwicklung von Kommunikationsfähigkeit, modernem Führungsverständnis und Empathie ist – wie in der BDU-Studie deutlich geworden ist – ebenfalls noch sehr viel zu tun.

Packen wir´s an! Anregungen, wie das Ganze konkret umgesetzt werden kann finden Sie in den folgenden Factsheets:

Zum Download:

Infos zu Potenzialaufbau und Personalentwicklung.
Infos zur Nachwuchsführungskräfteentwicklung und zum Talent Management.
Infos zur Führungskräfteentwicklung.

Der Fachkräftemangel ist längst da – wie können wir seine Auswirkungen für die Unternehmen und für die Kunden abmildern?

Fachkräftemangel – angekommen in unserem Alltag

Der Fachkräftemangel ist längst da. Und er ist in unserem Alltag angekommen. Beispiele gefällig?

Hier, (in Münster, Westfalen) schränken Fleischertheken wegen Mangel an Fachkräften und krankheitsbedingten Ausfällen die Öffnungszeiten ein, Bäckerfilialen schließen aus demselben Grund.
Auch Marktstände an einem nahe gelegenen Markt sind verschwunden – nicht, weil die Kundschaft gefehlt hätte, sondern weil keine Verkäufer mehr zu finden waren.
Hunderte Flüge und auch Veranstaltungen müssen ausfallen, weil es plötzlich überall an Sicherheitspersonal mangelt.
Apotheken müssen ihre Öffnungszeiten einschränken oder sogar komplett vom Markt gehen, wenn nicht genug approbiete Apotheker*innen verfügbar sind.
Die städtischen Kitas haben die Eltern hier schon per Infobrief darauf vorbereitet, dass sie „alles tun, um eine solche Situation zu vermeiden“, und dennoch nicht ausschließen können, dass aufgrund des Fachkräftemangels Einschränkungen im Betreuungsangebot drohen.
Die Bäder schließen vorübergehend oder schränken die Öffnungszeiten ein, weil es an Personal fehlt.

Anderswo wird es ähnlich aussehen.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - dringend notwendig bei Apothekenpersonal und im medizinischen Bereich.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - dringend notwendig im Handwerk und im Einzelhandel.

Bildergalerie: Schlimm, wenn es am Ort keine Ärztin mehr gibt – das tägliche Brot backt sich nicht von alleine – und am Flughafen abheben zur Geschäftsreise, oder um den Urlaub zu genießen – daraus wird nichts, wenn die Abfertigung aus Personalmangel stockt.

Der Fachkräftemangel ist also längst kein abstraktes, allgemeines Problem mehr – laut Angaben des Deutschen Städtetags könnten in den nächsten Jahren sogar bis zu 230.000 (!) Erzieherinnen und Erziehern fehlen – er ist in unserem Alltag angekommen. Grundlegende Dinge unseres täglichen Bedarfs drohen zu verschwinden. Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Versorgung, Kinderbetreuung, Freizeit- und Kulturangebote, öffentliche Versorgung.

Fachkräftemangel und seine Auswirkungen

Das bedeutet Einschränkungen, Stress, zusätzlichen Aufwand. Für die Unternehmen bedeutet es Geschäft, das nicht gemacht werden kann, Umsätze, die verloren gehen, Möglichkeiten, die brachliegen.

Auswirkungen des Fachkräftemangels: Geschlossene Läden, entgangene Umsätze, entnervte Kunden. Darum ist es wichtig, Lösungen zu finden und die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Während wir uns in einem früheren Beitrag („Fachkräftemangel und Qualifizierung – neue Perspektiven und Impulse“) damit beschäftigt haben, wie man den Fachkräftemangel noch bekämpfen und mittel- bis langfristig abmildern kann, wird es hier darum gehen, zu zeigen, wie sich wenigstens die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern lassen.

Wie kann man trotz Fachkräftemangels das geeignete Personal finden und binden?

Es geht darum, wie man es schafft, heute, jetzt, geeignetes Personal zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden. Und hier ist eine Reihe von Maßnahmen hilfreich:

Gute Arbeitsbedingungen
Ein gutes Klima im Betrieb
„Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur:
Selbst ausbilden
Flexibilität und Familienfreundlichkeit
Faire Bezahlung und gute Perspektiven

Denn stellen Sie sich vor, Sie sind Apothekerin/PTA/Konditor*in/Bäckereifachverkäufer*in/gelernte Sicherheitsfachfrau oder -mann/Erzieher*in, …: Wo werden Sie arbeiten? Dort, wo, es flexible Arbeitszeiten gibt – oder starre, bürokratische Regeln? Sie werden dort arbeiten wollen, wo man fair und wertschätzend miteinander umgeht und wo das Team an einem Strang zieht. Dort, wo auch die Führungskräfte einen guten Job machen und sich für ihre Leute einsetzen. Dort, wo man sich vorstellen kann, gerne auch in einigen Jahren zu arbeiten. Natürlich spielt hier auch die Bezahlung eine Rolle. Aber in einem schlecht geführten Betrieb kann man gar nicht so viel bezahlen, dass die Leute lange bleiben und auch noch gute Arbeit machen. Ein Betrieb hingegen, der finanziell vielleicht auch nicht bessere Möglichkeiten hat, dafür aber ein tolles Team und gute Arbeitsbedingungen – so etwas spricht sich schnell herum. Mit dem Effekt, dass auch die besseren Bewerber*innen und die begabteren Azubis dort hingehen werden.

Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - das geht am besten durch gute Arbeitsbedingungen, ein gutes Miteinander und gute Zusammenarbeit. — Zusammen geht´s besser – und die Arbeit macht mehr Spaß!

Und was hat das alles mit DNLA zu tun? So hilft unser Ansatz dabei, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Betrachten wir doch einfach noch einmal die Punkte aus der Liste gerade eben:

Gute Arbeitsbedingungen, zum Beispiel auch für Minijobber: Gute Arbeitsbedingungen, faire Bezahlung, Einhaltung von Standards und Achtung der Arbeitnehmerrechte: Das alles muss für alle Arbeitskräfte gelten, beispielsweise auch für Minijobber. Professionelle Unterstützung gibt es häufig von Fachleuten vor Ort, bei uns hier in Münster zum Beispiel von der Regionalagentur Münsterland
https://www.muensterland.com/arbeit/unternehmen/faire-arbeit-fairer-wettbewerb/
Ein gutes Klima im Betrieb: Auch das ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass alle sich bei der Arbeit wohlfühlen und dass jede*r entsprechend gerne und gut die eigene Arbeit verrichten kann.
Um herauszufinden, wo´s hakt, wo Quellen für Unzufriedenheit und Konflikte liegen, eignet sich die DNLA PWA (früher auch unter dem Namen DNLA BKA – Betriebsklimaanalyse bekannt).
Mit ihr kann man nicht nur Problembereiche erkennen und Problemursachen erkennen, sondern gemeinsam Lösungen erarbeiten.
Mehr zum Thema Mitarbeiterbefragung mit DNLA hier und im nachfolgenden Factsheet.

Ein Mittel, um die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können: Mitarbeiterbefragungen und Maßnahmen im Bereich der Organisationsentwicklung.

„Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur: Man sagt ja, «Mitarbeiter kommen wegen der Firma, bleiben wegen der Aufgabe und gehen wegen der… Vorgesetzten!» (siehe hier). Mit Führungsfehlern kann man viel kaputt machen, Frust erzeugen, Motivation zerstören. „Gute Führung“ hingegen hilft, das volle Potenzial zu entfalten, das im Unternehmen und in jeder und jedem von uns steckt!
Die Entwicklung von Führungskompetenz und der richtige, wertschätzende Umgang miteinander, so dass eine hohe emotionale Bindung ans Unternehmen entsteht – das sind zentrale Elemente dessen, was wir mit DNLA anstreben und erreichen. Und das lohnt sich: Eine gute Unternehmenskultur macht sich bezahlt – und bei weitem nicht nur finanziell! (Warum das so ist, lesen sie hier).
Selbst ausbilden: Auch diesen Aspekt haben wir an anderer Stelle schon ausführlich behandelt.
(siehe: https://www.dnla.de/azubi-report-2021-corona-und-die-auswirkungen-auf-auszubildende-und-ausbildungsbetriebe/)
Die richtige Auswahl und die passende Förderung von Anfang an, für einen guten Start ins Berufsleben und für die Fachkräfte von morgen in meinem Betrieb – hierfür ist mit DNLA AZUBI/Jobstarter bzw. DNLA Young Professionals ein ideales Werkzeug!
Flexibilität und Familienfreundlichkeit: Diese Punkte werden immer wichtiger. Und sie gelten auch als hoch wirksame Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel.
Faire Bezahlung und gute Perspektiven: Eine ausreichende und faire Entlohnung ist wichtig. Was man oft unterschätzt ist, dass sich dies nicht nur auf die finanzielle Seite, die materielle Entlohnung bezieht, sondern dass es auch noch einen immateriellen Lohn und Gegenwert für die geleistete Arbeit gibt. Wichtig sind also auch Anerkennung, Wertschätzung und dass Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die persönliche Leistung auch fair honorieren und dass entsprechende Anreize gesetzt werden. (Siehe „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität“).

Zusammenfassend: Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern – so geht´s ganz einfach!

Zusammenfassend stellt die Studie fest: „Die Bedürfniserfüllung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende empfinden ihren Arbeitgeber dann als attraktiv, wenn er ihren Bedürfnissen
nach Sicherheit, sozialen Interaktionen und persönlicher Entwicklung nachkommt. Neben einer zufriedenstellenden Vergütung wünschen sich Mitarbeitende […] insbesondere gute Führung, Wertschätzung und Anerkennung.“

Wer diese Punkte beachtet, wird den Mittbewerbern zwei Schritte voraussein. Und diese Unternehmen werden es schaffen, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können – für sich und für ihre Kunden.

Sei dabei: Mitmachen und ein eigenes Video platzieren!

…und natürlich bietet es sich an, dieses Thema auch in einem kleinen Video vorzustellen. Dieses finden Sie hier:

DNLA-Lernvideos - das Projekt, erklärt in zwei Minuten im Filmbeitrag.

…die Infos und Erläuterungen in Textform gibt es hier im Folgenden:

Potenziale und Menschen entwickeln

Bei DNLA steht die Entwicklung von Potenzialen und Menschen im Mittelpunkt. Die ganzen DNLA-Programme und -Inhalte sind darauf ausgerichtet, Menschen und ihre Potenziale, und damit auch Gruppen, Teams und Unternehmen weiterzubringen.

Das bestehende Material und Angebot möchten wir nun gerne noch erweitern, und zwar durch Videos.

DNLA-Lernvideos

Wir möchten für DNLA eine Sammlung von DNLA-Lernvideos aufbauen, die Lerninhalte vermitteln und die helfen, Sozialkompetenzen (wieder) aufzubauen. Das Ganze soll praxisnah, fundiert und authentisch sein und ist als Ergänzung bzw. als Alternative zu den bestehenden Texten und Audiodateien gedacht.
Und dazu möchten wir möglichst die Kompetenzen und Ideen unseres gesamten Netzwerks mit einbinden. Anstatt nämlich auf animierte Videos zu setzen oder auf durchgestylte Videos, bei denen eine Sprecherin oder ein Sprecher Inhalte vortragen, zu denen sie gar keinen Bezug haben, schwebt uns folgendes vor:

Wir möchten die Netzwerkpartner*innen gerne einbinden:
Unsere Partner*innen und Partner, Anwenderinnen und Anwender sind aufgerufen zum mitmachen!
Senden Sie uns ein Video zu einem Soft Skill, DNLA-Faktor, Sozialkompetenz-, Coachings-, oder Entwicklungsthema.
Die Auswahl bleibt Ihnen überlassen, ebenso die inhaltliche Gestaltung.
Das Ganze soll praxis- und lösungsorientiert sein…
…recht kurz gehalten (1 – max. 5 Minuten)…
…inhaltlich / fachlich fundiert…
…und authentisch!

Das heißt es ist nicht nur erlaubt, sondern gerade erwünscht, dass Sie Ihren eigenen Stil, Ihre Person, Ihren persönlichen „Touch“ mit einbringen. Am Ende sollen die gesammelten Videos thematisch und inhaltlich genauso hochklassig, vielfältig und wertvoll sein, wie das DNLA-Netzwerk mit seinen Beraterinnen und Beratern selbst!

Umsetzung: Wie kann ich ein DNLA-Video beisteuern oder neu erstellen?

„Kann ich das? Ich hab´ sowas noch nie gemacht…“ denkt jetzt vielleicht der Eine oder die Andere von Ihnen. Aber keine falsche Scheu: Inhaltlich können Sie das – denn es ist ja Teil ihrer täglichen Arbeit, Entwicklungsempfehlungen zu geben.

Wie Sie die Inhalte rüberbringen – ob mit Schaubildern und Visualisierungen, die zu sehen sind, ob Sie einfach nur in die Kamera sprechen, ob Sie Animationen nutzen und einbinden – die Gestaltung bleibt Ihnen überlassen, uns kommt es auf die Inhalte an.

Beispiel für klassische Videos zu HR-Themen: Die Videos im Youtube-Kanal von DNLA-Partner René Falk.

DNLA-Video von DNA-Partner René Falk: Quaifizierte Eignungsdiagnostik und Potenzialanalyse für die beste Bewerberauswahl.

Beispiel für animierte Videos: Ein Video aus dem DNLA-Kanal bei Youtube, erstellt mit „Animaker“:

DNLA-Video: Beispiel: Teamanalyse: Vorteile eines gut funktionierenden Teams.

DNLA-Video: Beispiel: Teamanalyse: Probleme eines nicht gut zusammenarbeitenden Teams.

Und technisch – da greifen wir Ihnen gerne unter die Arme. Zur Umsetzung können Sie

uns einen Link zu einem von Ihnen produzierten Lernvideo schicken (das kann ja auch schon vorhandenes und nicht noch eigens neu produziertes Material sein)
Eine Onlinekonferenz mit uns machen, z.B. über Zoom oder über TEAMS, in dem Sie Ihren Inhalt darstellen und wir zeichnen das Ganze auf
eines der kostenlossen Systeme nutzen, mit denen man schnell und einfach eigene Videos erstellen kann. Für die DNLA-Videos im DNLA Youtube-Kanal nutzen wir zum Beispiel das kostenlose Programm „Animaker“.

An der Umsetzung soll es also nicht scheitern und hier helfen wir Ihnen auch gerne.

Nutzen und nächste Schritte:

Ein Video erstellen – das macht Arbeit – auch wenn es nur ein „kleines“ Dreiminuten-Video ist. Was also ist der Anreiz, sich hier zu beteiligen?

Reichweite und eine tolle Werbung für das eigene Beratungsangebot, denn Sie werden auf jeden Fall in Ihrem Video werden im Abspann mit Namen, Logo und Kontaktadresse genannt. Bei der Anzahl an Kundenunternehmen, Nutzern und pro Jahr durchgeführten Potenzialanalysen ein unschätzbarer Vorteil und eine dauerhaft für Sie arbeitende „Werbung“ – und das mit einmaligem, überschaubarem Aufwand.
Bis zum DNLA-Kongress am 16. September sammeln wir die erste Auswahl Ihrer Videos und Vorschläge. Die besten Enireichungen, die wir bekommen, werden live am DNLA-Jahreskongress vorgestellt!
Natürlich zeigen wir uns für so viel Engagement auch erkenntlich, wenn die, die sich beteiligt haben, einmal etwas „außer der Reihe“ brauchen.
Vor Ort verlosen wir zusätzlich Buchpreise und Wertgutscheine unter allen, die sich mit einem Video beteiligt haben.

Weitere Fragen?

Bei weiteren Fragen helfen Ihnen gerne weiter:

Organisatorische Fragen, Fragen zum Jahreskongress:

Fragen zur technischen Umsetzung, inhaltliche Fragen:

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108

Mail: peschke@dnla.de

Max Haddick
Technische Leitung

Tel: 02572/ 800 4108

Mail: mhaddick@dnla.de

Unternehmen aus Schweden setzt bei Neueinstellungen auf die richtige Einstellung (Mindset) und auf Entwicklungsfähigkeit

Personalauswahl auf neuen Wegen

Was zählt mehr bei der Personalauswahl und bei Neueinstellungen: Fachkompetenz oder Soft Skills? Vorhandene Kompetenzen oder Entwicklungsfähigkeit & Aneignung neuer Kompetenzen? Das Unternehmen Klarna aus Schweden geht hier den ungewöhnlichen, neuen Weg und setzt voll auf Letzteres.

Wachstum gelingt nur mit den richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Worauf kommt es an bei der Personalauswahl: Auf die vorhandenen Skills - oder aber auf das Potenzial?

Klarna ist ein sehr erfolgreicher und mittlerweile auch sehr bekannter Finanzdienstleister. Das Fintech-Unternehmen hat mittlerweile die Milliardengrenze beim Umsatz geknackt. Das im Jahr 2005 gegründete Unternehmen hat derzeit rund 5000 Mitarbeitende. Und die Firma wächst weiter, und sucht weiter nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und genau hier wird es spannend: Man könnte sagen, die komplette Logik bei der Personalauswahl wird auf den Kopf gestellt.

Personalauswahl auf neuen Wegen

„Normal“ wäre ja, zu versuchen, Personen zu finden, deren Qualifikationen und Fachkompetenzen möglichst gut auf die Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle matchen.

Hier wird allerdings ein komplett anderer Weg bei der Personalauswahl gegangen.

Bei Einstiegspositionen kommt es dem Unternehmen überhaupt nicht mehr auf vorhandene Fachkompetenz an. Vielmehr stehen Mindset, Einsatz- und Entwicklungsbereitschaft im Mittelpunkt und die Überzeugung, dass jede*r (fast) alles lernen kann, wenn sie oder er es nur wirklich will.

„Murphy´s Law“ bei der Personalauswahl

Ebenfalls mit entscheidend dafür, bei der Personalauswahl umzudenken und völlig neue Wege zu gehen, waren Untersuchungsergebnisse wie die von Mark Murphy, denen zufolge fast 90% der Fehleinstellungen darauf zurückzuführen sind, dass die Mentalität und die Überzeugungen der Bewerber*innen nicht oder kaum mit denen des Unternehmens übereinstimmen.

Setzt bei der Personalauswahl z u200% suf Soft Skills: Der Ansatz "Hiring for Attitude".

Mark Murphy: „Hiring for Attitude: A Revolutionary Approach to Recruiting and Selecting People with Both Tremendous Skills and Superb Attitude“. (Beispielsweise hier erhältlich).

Bei diesem Ansatz ganz entscheidend: Soft Skills bei der Personalauswahl

Wenn man neues Personal nach diesem Prinzip auswählt, werden Soft Skills noch viel wichtiger als Auswahlkriterium als ohnehin schon. Alleine das zeigt schon die Notwendigkeit, entscheidende Soft Skills in ihrer jetzigen Ausprägung mit einem wissenschaftlich fundierten Instrument zu messen.
DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz ist in diesem Zusammenhang ein solch geeignetes Instrument. Faktoren wie „Initiative“, „Eigenverantwortlichkeit“, „Leistungsdrang“, „Misserfolgstoleranz und Kritikstabilität“ sowie „Einsatzfreude“ und „Systematik“ geben Auskunft über Lernbereitschaft und Einsatzwille. „Motivation“ und „Statusmotivation“, aber auch beispielsweise die „Emotionale Grundhaltung“ zeigen, wie gut das persönliche Mindset zu dem des Unternehmens passt.

Interpersonelle Faktoren wie „Auftreten“, „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“ oder „Interkulturelle Kompetenz“ helfen den „Neulingen“ dabei, sich in der neuen Arbeitsumgebung zurechtzufinden, ebenso wie der Faktor „Flexibilität“ (=Umgang mit Neuem und mit Veränderung).

Helfen bei der Einschätzung von Soft Skills bei der Personalauswahl: Die DNLA-Verfahren Discovering Natural Latent Abilities, wie z.B. das DNLA ESK-Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

Soft Skills und Fachkompetenz weiterentwickeln: Individuelle Entwicklungspläne

Aber Potenzial alleine reicht natürlich nicht aus – so naiv, das zu behaupten wäre niemand. Das vorhandene Potenzial, das Mindset und die Soft-Skills sind aber die Voraussetzung dafür, etwas Neues zu lernen und in einem bestimmten Gebiet exzellente Leistungen zu entwickeln.

Nur geschieht das natürlich nicht automatisch und auch nicht ungesteuert. Bei Klarna gibt es hier ein ganz klares System: Jede neue Mitarbeiterin und jeder neue Mitarbeiter bekommt einen individuellen Entwicklungsplan. Dieser orientiert sich an der individuellen Situation und bezieht sich auf folgende Fragen:

„Welche Stärken bringt der oder die Beschäftigte mit und wie können diese ausgebaut werden?

Welche Schwächen gibt es bei ihm oder ihr und wie kann auf diese eingegangen werden?

Wichtig für Bewerber, um aus den eigenen Potenzialen etwas zu machen: Die individuelle Lern- und Leistungsbereitschaft.

Auf Basis der Antworten werden persönliche Ziele und Fördermaßnahmen entwickelt.“ [1] Interne Mentoren, sogenannte „Competence Leader“, also Führungskräfte mit der Aufgabe, die fachliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu begleiten. Auch hier eine Parallele zu DNLA – auch hier gibt es individuelle Fördervereinbarungen und Entwicklungspläne und auch hier ist es wichtig, Führungskräfte, Mentoren, „Begleiter“ zu haben, die die individuellen Fortschritte und die gemeinsamen Entwicklungspläne begleiten.

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[1] Quelle: „Mindset statt Qualifikationen: Klarna startet neue Recruiting-Initiative“ https://www.personalwirtschaft.de/news/recruiting/mindset-statt-qualifikationen-klarna-startet-neue-recruiting-initiative-135717/

Was sind die „Heidelberger Erfolgsimpulse“?

Die Heidelberger Erfolgsimpulse – kurz HEI – sind ein sehr erfolgreiches Format für Banken. Gestartet sind die Heidelberger Erfolgsimpulse als eine unabhängige Initiative mit dem Ziel, Banken und den Verantwortlichen dort – Führungskräfte der 1. und 2. Führungsebene – wertvolle Impulse für ihre Arbeit und für ihre Unternehmen zu vermitteln. Inzwischen ist das Ganze noch viel mehr:

Das Netzwerk ist ein Forum zum Austausch erfolgreich umgesetzter Konzepte, Ideen und Innovationen
zum Erfahrungsaustausch und um gegenseitig von den Erfahrungen von anderen zu lernen
zum kennen lernen von erfolgreich umgesetzten Innovationen und neuen Geschäftsmodellen.
die individuelle Anpassung erfolgreicher Konzepte unterstützen wir.
Ziel ist der Aufbau einer Community in der erfolgreich umgesetzte Ideen/Konzepte/Innovationen ausgetauscht werden.

Dafür gibt es verschiedene Veranstaltungen und Formate, sowohl zentral als auch vor Ort, digital und persönlich. Eines dieser Formate zur Präsentation von erfolgreichen Praxiskonzepten aus Banken für Banken ist HEI kompakt und digital.

Personalthema bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen

Im Mai, am 2.5. von 9 – 11 Uhr findet in der Reihe HEI kompakt und digital eine Veranstaltung mit einem Personalschwerpunkt statt. Unter der Überschrift „zur neuen Rolle des Bereichs Personal und Personalentwicklung als Businesspartner operativer Einheiten“ werden verschiedene erprobte und bereits erfolgreich implementierte Konzepte präsentiert.

Eines davon kommt vom langjährigen DNLA-Kunden Volksbank Braunschweig-Wolfsburg.

Das komplette Programm können Sie hier herunterladen.

Präsentiert ihr Personalkonzept bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen: Die Volksbank Braunschweig-Wolfsburg

Und dieses Unternehmen ist nicht einfach nur irgendein Kunde: Das Institut hat 140 Tochter- und Enkelgesellschaften, 39 Geschäftsstellen und gut 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bzw. doppelt so viele, wenn man die ganze Gruppe betrachtet. Mit einer Bilanzsumme von über 5 Milliarden EUR ist sie eine der größeren Volks- und Raiffeisenbanken.

Und die Volksbank BraWo wurde gerade erneut mit dem TOP JOB-Siegel ausgezeichnet. Sie zählt auch in diesem Jahr wieder zu den besten Arbeitgebern des deutschen Mittelstands.

Private Banking, Immobiliengeschäft, Projektsteuerung und sogar ökologisch wertvolle Energiegewinnung ergänzen das klassische Bankgeschäft und stellen das Unternehmen auf besonders solide Beine. Ein Sonderplatz gebührt der Volksbank BraWo Stiftung, die sich dem Wohl der Kinder und Jugendlichen der Region verschrieben hat.

Das Nachwuchsführungskräfteprogramm TAFF – kompetenzzentrierte Talentförderung

Der Mensch steht auch beim Nachwuchsführungskräfteprogramm „TAFF“ der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg im Mittelpunkt. TAFF steht für die kompetenzzentrierte Talentförderung der Volksbank BraWo.
Und dieses Konzept wird nun präsentiert bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen, beim HEI kompakt und digital am 2. Mai.

Referenten werden Frau Anja-Silke Buchal, Leitung der Personalentwicklung und Herr Michael Krupka, Leiter Personal bei der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg eG, sein.

Präsentieren bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen ihr Personalkonzept: Frau Anja-Silke Buchal, Leitung der Personalentwicklung und Herr Michael Krupka, Leiter Personal bei der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg. — Anja-Silke Buchal

Sie werden Ihr erfolgreiches Konzept beim HEI kompakt und digital präsentieren: Anja-Silke Buchal und Michael Krupka von der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg.

Mehr wollen wir an dieser Stelle noch gar nicht verraten.

Wenn auch Sie Führungskraft in einer Bank oder in einem Finanzinstitut sind und sich für die Veranstaltung interessieren: Hier können Sie direkt Kontakt mit den Veranstaltern aufnehmen, weitere Informationen bekommen und sich direkt für die Veranstaltung anmelden.

Ansprechpartner für Veranstaltungen der Heidelberger Erfolgsimpuse: Stephan Vomhoff.

Heidelberger Erfolgsimpulse – Ansprechpartner

Stephan Vomhoff
Pfarrstraße 20
73033 Göppingen

www.heidelberger-erfolgsimpulse.de/

stephan-vomhoff@heidelberger-erfolgsimpulse.de

Rückblick auf das Erreichte, Ausblick auf neue Projekte

DNLA an Hochschulen – das hat Tradition und das macht Sinn.

Dem Hochschulbereich war DNLA schon immer sehr verbunden. Sicher ist das nicht die „Branche“, in der sich das große Geld machen lässt. Aber Studierenden und jungen Menschen nicht nur fachlich gut auszubilden, ihnen das mit auf den Weg zu geben, was sie benötigen, um später erfolgreich und zufrieden im Berufsleben unterwegs zu sein – diese Aufgabe unterstützen wir und die DNLA-Partner gerne.

DNLA an Hochschulen – eine Übersicht

Bald wird ein neues Hochschulprojekt von DNLA beginnen. Anlass für uns, einmal zurückzuschauen auf die verschiedenen Hochschulprojekte von DNLA in der Vergangenheit.

1. Salzburg Management and Business School

Die SMBS ist schon seit über 15 Jahren Partner von DNLA. Und auch wenn aktuell keine Projekte laufen wurde direkt bei der SMBS und in Projekten, die die SMBS initiiert hat, DNLA zahlreich und erfolgreich eingesetzt. Die Salzburg Management und Business School war damit eine der ersten Hochschulen, die DNLA angewandt hatte und die erste, bei der DNLA umfangreicher zum Einsatz kam.

Eine der ersten Hochschulen, die DNLA im Einsatz hatte: Die Salzburg Management und Business School.

2. HoMe – Hochschule Merseburg

An der Hochschule Merseburg (University of Applied Sciences Merseburg, kurz „HoMe“) wird DNLA seit 2010 eingesetzt. Die Verfahren sind eingebettet in ein Kompetenz-Konzept für Studierende. Sie dienen zur Messung und Entwicklung von Soft Skills, die für den Erfolg im Studium und im Beruf unerlässlich sind.

Dabei kommt die Kompetenzmessung DNLA zu verschiedenen Anlässen/ in verschiedenen Phasen zum Einsatz. Dazu zählen:

Zu Beginn des Studiums, parallel zu studienbegleitenden Praktika und vor Studienabschluss (Bachelor)beim Eintritt ins Berufsleben.
In kritischen Phasen im Studium (z.B. bei drohendem Studienabbruch), zur Standortbestimmung für die Studierenden und zur Unterstützung ihrer persönlichen Entwicklung.
Für die Teilnehmer*innen in den Masterstudiengängen. Der Fokus der Teilnehmer liegt dann, neben dem für alle wichtigen Thema Sozialkompetenz, besonders auf dem Bereich Management und Führung.
Für Gründer*innen, zur Stärkung von Sozial- und Managementkompetenz und als Teil der Gründerqualifizierung.
Für ALUMNI, zur beruflichen Weiterentwicklung und bei weiterführenden Karriereschritten.

Betreut werden die DNLA-Anwendungen vom Career-Service der Hochschule.

Weitere Informationen zur Arbeit mit DNLA an der Hochschule Merseburg finden Sie hier.

Hochschule Merseburg - ein langjähriger Partner und Kunde von DNLA.

Ein ausgezeichnetes Hochschul-Konzept: Das Kompetenz-Konzept für Studierende der Hochschule Merseburg mit DNLA.

3. Hochschule Hannover

Die Hochschule Hannover setzt die DNLA-Verfahren studienbegleitend zur Unterstützung der Studierenden ein. Dies dient dem Ziel, die Studierenden nicht nur fachlich erstklassig auszubilden, sondern sie auch im Bereich der entscheidenden Soft Skills bestens auf die Herausforderungen des Studiums und des Berufslebens vorzubereiten.

Lesen Sie hier mehr zu dem Projekt.

4. Polizeiakademie des Landes Niedersachsen

Das „HORIZONTE“-Projekt für weibliche Nachwuchsführungskräfte wurde bereits 2014 initiiert, um Frauen auf ihrem Weg in Spitzenpositionen zu begleiten. Ziel des Programms ist es, Frauen für Positionen im höheren Management zu qualifizieren. Das Programm zielt also nicht nur auf (Nachwuchs-)führungskräfte der Polizei ab – auch aus anderen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen gibt es Teilnehmerinnen.

Auch dieses Projekt wurde ausgezeichnet, wie man hier nachlesen kann: „Auszeichnung bei Polizeidirektion Hannover: Horizonte, eine Erfolgsgeschichte auch auf Landesebene„

Die Polizeidirektion Hannover wurde am 27.04.2017 im Rahmen der Verleihung des fünften deutschen Bildungspreises für das von ihr entwickelte Führungskräfteentwicklungskonzept HORIZONTE mit dem Exzellenzsiegel ausgezeichnet und erhielt zusätzlich den Sonderpreis „Innovation“. Dieses Erfolgskonzept ist die Grundlage für die landesweiten Durchläufe von HORIZONTE.

Weitere Informationen zum Programm finden Sie hier und auf der HORIZONTE-Webseite.

DNLA an Hochschulen, hier an der Ploizeihochschule des Landes Niedersachsen.

5. Bistum Würzburg, Theologiestudierende

Das Bistum Würzburg setzt DNLA für Theologiestudierende ein. Ziel ist es, den Studierenden Begleitung zu geben und sie für verschiedene berufliche Bereiche, sei es innerhalb der Kirche oder in kirchennahen Organisationen, sei es außerhalb der Kirche, vorzubereiten. So hilft DNLA bei der Orientierung und beim Übergang in neue berufliche Aufgaben.
Auch Lehramtskandidatinnen und Kandidaten (Theologie) profitieren von DNLA.

Mehr zu den DNLA-Anwendungen im Bistum Würzburg lesen Sie hier und im Beitrag Bischöfliches Ordinariat Würzburg: Interview mit Jürgen Engel und Sabine Nebl über Kompetenzmanagement für Theologiestudierende des Bistums Würzburg. Außerdem können Sie hier ein Referenzschreiben mit einer Beschreibung der Projekte im Bistum Würzburg herunterladen.

DNLA an Hochschulen: EInsatz von DNLA für Theologiestudierende im Bistum Würzburg.

6. Hochschule St. Gallen

An der Hochschule St. Gallen wird DNLA eingesetzt, um MBA-Studierende aus der Versicherungswirtschaft nicht nur fachlich, sondern auch persönlich weiterzuentwickeln. Lesen Sie hier mehr über das Projekt im Interview mit Dr. Christoph Peter, Executive Director Digital Insurance Universität St. Gallen.

7. Universität Tübingen

Das DNLA-Projekt an der Universität Tübingen ist das bisher neueste. Anders als bei den anderen Projekten geht es hier aber nicht um Studierende. DNLA wird vielmehr zur Betreuung von Doktorandinnen und Doktoranden und Post-Doktorand*innen eingesetzt.

Für das Projekt wurde eigens eine Version des DNLA-ESK-Fragenkataloges für Hochschulmitarbeitende entwickelt.

DNLA an Hochschulen: Programme für Doktoranden und Postdocs an der Universität Tübingen.

8. Hochschule Augsburg

Das neueste DNLA-Projekt ist bereits konkret in Planung und in Vorbereitung: Gemeinsam mit dem VDE – Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V wird hier an der Hochschule Augsburg in einem Pilotprojekt mit Studierenden der Fachrichtungen Elektrotechnik, Mechatronik und weiterer technischer Studiengänge untersucht, ob sich durch die Begleitung der Studierenden und durch gezielten Sozialkompetenzaufbau die Erfolgswahrscheinlichkeit für das Studium steigern lässt und ob die in diesen Studiengängen schon seit langem sehr hohen Abbrecherquoten deutlich reduzieren lassen.

Das neueste in einer Reihe von DNLA-Projekten an Hochschulen: DNLA an der Hochschule Augsburg. Das Verfahren soll hier Studierenden der Elektrotechnik, Ingenieuren und anderen technischen DIsziplinnen

Wir bedanken uns bei allen, die diese Projekte initiert, begleitet und überhaupt möglich gemacht haben.
Und wir danken allen Beraterinnen und Beratern und Partnern, die die laufenden Projekte mit Leben erfüllen und mit ihrem Wissen und ihrem Engagement bereichern. DANKE!

Das GABAL Jahresthema 2022

Veränderung und Anpassung an neue Gegebenheiten und Herausforderungen sind Themen, die uns alle beschäftigen. Daher hat der GABAL-Verein – den meisten sicherlich bekannt durch den aus dem Verein hervorgegangenen GABAL Verlag das Thema „Adaptability“ – Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft zu seinem Jahresthema 2022 gemacht.

Der GABAL e.V. – gemeinnütziger Verein und lebendiges Netzwerk

Der GABAL e.V. bildet seit bald 50 Jahren ein Netzwerk für Menschen, die an ihrer Persönlichkeitsentwicklung, Weiterbildung und Führungskompetenz arbeiten. GABAL steht für Gesellschaft zur Förderung Angewandter Betriebswirtschaft und Aktivierender Lehr- und Lernmethoden in Hochschule und Praxis e.V.. Der gemeinnützige Verein wurde im Jahr 1976 gegründet, mit dem Ziel, das theoretische Wissen an den Hochschulen mit dem Praxiswissen der Wirtschaft zu einer gewinnbringenden Synergie zu vereinigen.

Das Jahresthema 2022: Adatability

„Wir gehen davon aus, dass auch in 2022 von uns allen eine große Portion Anpassungsfähigkeit verlangt wird. Damit Ihnen das noch besser gelingt, wollen wir mit diesem Themenschwerpunkt“ – Adaptability, also Lern- Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft – „dazu einen Beitrag leisten.“ So steht es auf der Webseite des GABAL-Vereins. Und wie es bei der Praxisorientierung des Vereins zu erwarten ist, wird das Thema durch eine Reihe von Dingen in die Praxis getragen.

Das Buchprojekt zum Thema Adaptability:

Mitte des Jahres, im Juni, wird ein Sammelband zum Thema erscheinen, bei dem verschiedene Autor*innen Aspekte zum Thema Apaptibilität beleuchten.

Auf welche Art gehen Individuen und Gesellschaften mit veränderten äußeren Bedingungen um?
Wie lernfähig sind Menschen und Systeme? Wie flexibel sind sie?
Wodurch können wir unsere Anpassungsfähigkeit verbessern?
Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt es dazu?
Welche Tools, Methoden und Erfahrungen gibt es?
Und welche Möglichkeiten habe ich als Führungskraft, Trainierender oder Beratender?
Wie kann ich andere dabei unterstützen, diese Fähigkeit zu entwickeln?
Welche Voraussetzungen braucht es dafür? Welche Arbeitsbedingungen fördern diese?

Das sind nur einige der Fragen, auf die die Autor*innen, die in dem Sammelband zu Wort kommen, erste Antworten und Impulse geben werden.
Und bei diesen Themen liegt es nahe, dass auch wir von DNLA ein Kapitel beisteuern werden – und genau so ist es auch beschlossen.

Bald der neueste Beitrag in der Reihe der DNLA-Buchveröffentlichungen - der Sammelband zum Thema Adaptability. — DNLA-Fachbücher.

Letztes Jahr haben wir selbst viele Inhalte zum Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ beigesteuert. Mit dem Band zum Thema „Adaptability“ wird nun bald ein weiterer spannender Beitrag in der Reihe unserer Buchveröffentlichungen hinzukommen.

Der GABAL-Impulstag

Ein großer Kongress zum Thema wird Mitte des Jahres in Frankfurt stattfinden. Der GABAL Impulstag am 24. Juni steht dieses Jahr unter dem Mott: Adaptability – Handeln oder hadern? Hier werden auch die Mitwirkenden am ebenfalls zum Jahresthema gehörenden Buchprojekt die Möglichkeit haben, ihre Themen vorzustellen.

Also – seien Sie gespannt!

Frauen in Spitzenpositionen: Wie sieht es aktuell aus?

Endlich geschafft? Haben wir jetzt wirklich schon viele Frauen in Spitzenpositionen? Oder gibt es doch noch viel zu wenig Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten?

Der Frauenanteil in Vorständen ist einer Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zufolge stark gewachsen, so war es hier unter der oben wiedergegebenen Überschrift zu lesen.

„Stark gewachsener Frauenanteil?“ Das klingt doch gut.
Und dann fällt einem vielleicht noch ein, dass Andrea Nahles, die ehemalige Bundesarbeitsministerin und SPD-Vorsitzende, nun Chefin der Bundesanstalt für Arbeit (BA) werden soll. Und dass sogar zwei weitere Frauen – Katrin Krömer und Vanessa Ahuja – in den vierköpfigen Vorstand der BA einziehen sollen.

Soft-Skills immer wichtiger — Endlich geschafft? Haben wir jetzt wirklich schon viele Frauen in Spitzenpositionen?

Wenn man allerdings weiterliest, vergeht einem das Jubeln direkt wieder.

Frauen in Spitzenpositionen: So ist die Lage wirklich.

Schauen wir etwas genauer auf die Fakten, die hier als „Erfolgsmeldung“ verkauft werden:

„Im vierten Quartal des vergangenen Jahres gab es in den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland 139 Frauen im Vorstand.“ [1] Nur rund jedes siebte Vorstandsmitglied in den Top-200-Firmen ist demnach eine Frau.
Das waren zwar „38 mehr als im Jahr zuvor, wie das aktuelle Managerinnen-Barometer des DIW zeigt“. [1] Statt 101 Frauen sind nun also 139 im Vorstand der größten Deutschen Unternehmen, das ist, absolut gesehen, aber immer noch sehr wenig.
„»Der Frauenanteil in den Vorständen der Top-200-Unternehmen stieg damit um gut drei Prozentpunkte auf fast 15 Prozent«, hieß es. Das sei der stärkste Zuwachs seit Beginn der Erhebungen im Jahr 2006. Im vergangenen Jahr lag der Frauenanteil bei rund 12 Prozent. Auch das Prüfungs- und Beratungsunternehmen EY hatte zuletzt von einem kräftigen Zuwachs berichtet.“ [1]
Ein Anstieg um drei Prozent, ist das schon ein signifikanter Fortschritt? Noch dazu ein Anstieg von 12 auf 15%? Man kann mit gutem Recht sagen, dass das noch VIEL zu WENIG ist!

Aber trotzdem könnte das ja das Anzeichen für einen kleinen, sich abzeichnenden Kulturwandel in deutschen Unternehmen sein. Ist dem so? Leider nein.

Leider noch kein Lichtstreif am Horizont: Die aktuellen Zahlen zu Frauen in Spitzenpositionen. Bis zu mehr Vielfalt und Chancengleichheit in deutschen Unternehmen ist es noch ein langer Weg.

Frauen in Spitzenpositionen: Die mageren Erfolge sind auch noch auf eine Quotenregelung zurückzuführen.

„Grund für den Anstieg ist laut DIW die Frauenquote für Unternehmensvorstände, die Anfang des vergangenen Jahres vom Kabinett beschlossenen wurde. Der lange umstrittene Gesetzentwurf sieht vor, dass in börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen mit mehr als 2000 Beschäftigten und mehr als drei Vorstandsmitgliedern bei Neubesetzungen mindestens eine Frau im Vorstand sitzen muss.“ [1] „Die Frauenquote für Top-Etagen großer Unternehmen greift erst ab August dieses Jahres – trotzdem soll sie schon Wirkung zeigen.“ [1]

Man sieht schon, dass die – noch dazu umstrittene und lange energisch bekämpfte – Regelung, die einen verbindlichen Frauenanteil im Vorstand von Unternehmen vorsieht, nur für sehr sehr wenige Unternehmen überhaupt gilt. Diese reagieren nun und stellen die Zusammensetzung ihrer Vorstände nach und nach um, um der gesetzlichen Regelung zu genügen – und das wird dann vom DIW als großer Erfolg verkauft.

Frauen in Spitzenpositionen: Es gibt noch VIEL zu tun – packen wir´s an!

Man sieht also bisher minimale Verbesserungen in einem sehr kleinen Kreis von Unternehmen. Und auch hier nur bei den Vorständen. In den Aufsichtsräten und in den Chefinenetagen Deutscher Unternehmen insgesamt tut sich dagegen bisher noch sehr wenig.

Wollen wir wirklich so weitermachen? Können und wollen wir uns das weiter erlauben?
Es wird Zeit, dass es wirklich fair zugeht in deutschen Unternehmen.

Bei der Personalauswahl und bei der Stellenbesetzung sollte es nur darum gehen, welche Qualifikationen und Potenziale eine Person mitbringt. Gleiches gilt für Talent Management, Nachwuchsführungskräfte und für interne Neubesetzungen. Und diese Potenziale müssen so eingesetzt werden, dass sie möglichst stark zur Geltung kommen.

Frauen in Spitzenpositionen: Wie objektive Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren für mehr Chancengleichheit und Fairness sorgen.

Ein erster Schritt, der helfen würde, für mehr Vielfalt und mehr Chancengleichheit in den Chefetagen zu sorgen, ist der Einsatz objektiver Potenzialanalyseverfahren wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Nicht nur bei der Auswahl und beim vorurteilsfreien Einschätzen von Potenzialen und Fähigkeiten hilft ein solches Instrument. Auch bei der persönlichen Weiterentwicklung der Verantwortlichen und bei der gesamten Organisationsentwicklung leistet DNLA wertvolle Dienste.
Durch die Indikatoren für Genderkompetenz und Diversitykomptenz im DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen die DNLA-Verfahren, Objektivität und Vorurteilsfreiheit zu fördern.

Ein Schritt, der hilft, Frauen in Spitzenpositionen zu bringen und ihre Potenziale zu nutzen: objektive Potenzialanalysen wie DNLA - Discovering Natural Latent Abilities - einschließlich Indikatoren für Gender- und Dicversitykompetenz.

Hören wir endlich auf, systematisch Talent ungenutzt zu lassen. Wir müssen endlich anfangen, auf jede einzelne Person zu schauen, ihre Potenziale zu erkennen und zu fördern, und für das Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes nutzbar zu machen.

Quereinsteiger*innen Unternehmensgründer*innen Hochbegabte und Hochsensible, Menschen egal welchen Geschlechts, welcher Orientierung und welcher Herkunft sollen nach Ihren Potenzialen beurteilt und eingesetzt werden – in einer Umgebung, die ihnen hilft, ihre Potenziale und Fähigkeiten voll zu entfalten und zu nutzen!

Wer immer nur die gleiche Sorte Mensch in die höchsten Positionen lässt, der bekommt auch die immergleichen Antworten auf neue Herausforderungen und Probleme. Das ist nicht nur eintönig – sondern auch wenig Erfolg versprechend… .

[1] Zitiert aus „DIW-Untersuchung: Deutlich mehr Frau en auf Vorstandsposten„, von Franca Quecke, veröffentlicht am 19. Januar auf https://www.msn.com.

„Wir wollen eine Arbeitsumgebung, die unsere Talente zum Blühen bringt!“

Wie bei hochtalentierten Künstlern und Akrobaten ist auch bei Hochbegabten eines wichtig: Sie brauchen die richtige Arbeitsumgebung, und manchmal auch Freiheiten, um ihre Potenziale voll aufblühen zu lassen.

Was ist Hochbegabung?

Was ist Hochbegabung? Wie zeigt sie sich im beruflichen Bereich? Ist sie automatisch auch gleichzusetzen mit Höchstleistung, mit „High „Performance“? Und wenn das nicht der Fall ist – woran liegt das? Und, für all die Personaler und Berater, die dies lesen: Was muss gegeben sein, damit aus Hochbegabten im Beruf auch Höchst-leistende werden, und nicht sogar sgt. „underperformer“?

Diesen Fragen geht der folgende Text nach und gibt erste Antworten.

Außerdem planen wir, dieses Thema weiter fundiert zu erforschen. Partner, die sich hier mit ihrem Wissen und Ihrer Erfahrung beteiligen möchten, sind hierzu herzlich eingeladen. Mehr dazu erfahren Sie am Ende des Textes.

Hochbegabung, (Sozial-)Kompetenz und Leistung

„In der aktuellen Forschung existiert keine einheitliche Definition von Hochbegabung. Gemeinsam ist allen verschiedenen Modellen jedoch das Vorliegen einer sehr weit überdurchschnittlichen intellektuellen Leistungsfähigkeit. […] Wenn von „Hochbegabung“ die Rede ist, ist also meist das Vorliegen einer sehr hohen allgemeinen Intelligenz, also einer hohen Denk- oder Problemlösefähigkeit, gemeint.“ [1]

„Eine besondere Begabung bedeutet jedoch nicht, dass automatisch außergewöhnliche Leistungen erbracht werden. Eine Hochbegabung ist weder eine Garantie für schulischen noch für beruflichen Erfolg. Ob eine Hochbegabung sich auch in außergewöhnlichen Leistungen zeigt, ist von verschiedenen vermittelnden Faktoren abhängig. Zu diesen Faktoren gehören zum einen Persönlichkeitsmerkmale der begabten Person wie z.B. Motivation, Ausdauer, Leistungsbereitschaft oder Temperament, aber auch vermittelnde Faktoren der Umwelt wie z.B. die Förderung im Elternhaus und in der Schule, die Akzeptanz von Kindern und Erwachsenen, das Familienklima oder kritische Lebensereignisse. Wenn alle Faktoren positiv zusammenwirken, kann das hochbegabte Kind seinen Fähigkeiten entsprechende Leistungen zeigen. Dabei setzen intellektuelle – genau wie sportliche oder musikalische – Höchstleistungen neben einer grundlegenden Begabung auch ein intensives Training bzw. ein jahrelanges Üben voraus. Eine Hochbegabung ist keine statische Eigenschaft, sondern muss stets gefördert werden, damit sie sich weiterentwickeln kann.“ [1]

Besser als die Kolleginnen und Fachfrauen vom Tübinger Institut für Hochbegabung es hier getan haben, kann man es eigentlich gar nicht zusammenfassen.

Kurz gesagt: Hochbegabung ist eine große Chance – aber kein Spazierweg zum Erfolg. Und so wie in jungen Jahren schon die richtige Umgebung und Förderung eine große Rolle spielen, so ist es auch später im Berufsleben. Nur, dass hier in der Regel die Talente der Hochbegabten nicht mehr besonders gefördert werden und sie sehr oft nicht die Umgebung bekommen, die es ihnen erlaubt ihre Fähigkeiten voll zu entwickeln und einzubringen. Um aus einer Hochbegabung mehr als nur ein Talent zu machen, braucht es dauerhaft eigene Anstrengungen. Und eigene Sozialkompetenzen wie Einsatzwille, Frustrationstoleranz (Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz), Selbstsicherheit und Motivation. Das ist in der Schulzeit so und im Berufleben ist es nicht anders. Für die Entwicklung dieser Sozialkompetenzen spielt jedoch auch eine entscheidende Rolle, wieviel Raum sie zur Entwicklung bekommen.

Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten:

Genug Grund also für einige DNLA-Partner, sich speziell den Hochbegabten zuzuwenden und sie genau in diesem Punkt zu fördern. So wie es auch ein Kollege aus Bayern macht. Das betreffende Projekt ist zwar, was die Anzahl der Teilnehmer*innen angeht, nicht groß, aber dafür zukunftsweisend und hochinteressant.

Einige DNLA-Daten aus der Gruppe hier beispielhaft zur Ansicht:

Beispielergebnisse aus einer Hochbegabten-Runde

Nun sind die 3 hier beispielhaft präsentierten Datensätze natürlich nicht im engeren Sinne repräsentativ oder gar statistisch signifikant für „typische“ Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten. Aber sie erlauben durchaus erste Überlegungen, welche der hier sichtbaren Sozialkompetenzausprägungen typisch sein könnten für Hochbegabte und welche eher auf persönlichen, anderen Prägungen beruhen.

Was fällt auf? Typische Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten – Befunde, Hypothesen und Erklärungsansätze

Trotz aller individuellen Unterschiede in den Ergebnissen gibt es dort einige auffallende Gemeinsamkeiten:

1. Faktorausprägungen stark in beiden Extremen

Verglichen mit den Ergebnissen, die wir bei anderen Gruppen typischerweise sehen, fällt auf, dass hier immer die ganze Bandbreite der Skala ausgeschöpft ist: Von Faktoren, die extrem stark ausgeprägt sind (teilweise sogar in einen fast schon übertrieben hohen Bereich hinein), bis hin zu Faktoren, die im Moment sehr niedrig ausgeprägt sind.

Hypothese 1:

Hochbegabte haben im Bereich der Soft Skills teils extrem starke Ausprägungen, gleichzeitig aber auch sehr große Herausforderungen. Dies spricht dafür, dass sich diese Personen in mancherlei Hinsicht in Extremen bewegen.

2. Faktoren mit sehr hoher Ausprägung

Die Faktoren „Selbstvertrauen“ (mit einer Ausnahme) und „Statusmotivation“, vor allem aber „Initiative“ und „Einsatzfreude“ sind extrem hoch ausgeprägt.

Hypothese 2:

Für viele Hochbegabte ist es kennzeichnend, dass sie im beruflichen Bereich

… sehr viel Zutrauen zu sich haben, sich also nicht vor neuen Inhalten und Herausforderungen bei der Arbeit scheuen.

…mit ihren Fähigkeiten durchaus etwas erreichen wollen (wobei „Status“ hier nicht als eng definierter Begriff verstanden werden darf. Das Gehaltsniveau / finanzielle Aspekte können dazu ebenso zählen wie berufliche Aufstiegsmöglichkeiten, Weiterbildungen, oder auch generell Unabhängigkeit und Entscheidungsfreiheiten).

…und mit ihrer hohen Ausprägung im Bereich „Initiative“ wirklich etwas bewegen wollen im Unternehmen. Sie bringen gerne ihr Wissen und ihre Ideen ein und arbeiten dann auch an der Verwirklichung dieser Ideen.

3. Faktoren mit sehr geringer Ausprägung

Faktoren mit sehr geringer Ausprägung: Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Emotionale Grundhaltung“ und „Arbeitszufriedenheit“ sind bei den Probanden hier sehr gering ausgeprägt. „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ sind zudem bei zwei der drei Probanden sehr gering ausgeprägt.

Hypothese 3:

Die geringen Sozialkompetenzausprägungen deuten darauf hin,

…dass die Betroffenen sich nicht 100%ig wohlfühlen in ihrer Arbeitsumgebung und mit der Art und Weise, wie gearbeitet wird (= Faktor „Arbeitszufriedenheit“),

…dass sie häufig das Gefühl haben, sie hätten ihren Platz im sozialen Gefüge des Unternehmens noch nicht 100%ig gefunden und dass sie von ihrer Umgebung nicht die nötige volle Akzeptanz und Rückendeckung erfahren (= Faktor „Selbstsicherheit“)

…dass sie viele Dinge in der eigenen Arbeitsumgebung eher kritisch sehen („Emotionale Grundhaltung“) bzw. dass sie sich gedanklich eher mit Problemen und mit Dingen beschäftigen, die noch gelöst und geregelt werden wollen.

Je nach persönlicher Erfahrung der Individuen kommen Anzeichen von Verunsicherung und starker Zurückhaltung im Umgang mit anderen Menschen in der Arbeitsumgebung (Vorgesetzte, Geschäftspartner, Kollegen) hinzu, was sich an sehr geringen Werten bei „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ ablesen lässt. Wobei die Werte im „Auftreten“ in die Richtung deuten, dass die Betroffenen nicht negativ auffallen möchten und daher defensiver auftreten, sich eher „kleiner machen“, als sie sind. Niedrige Werte in „Kontaktfähigkeit“ deuten eine Angst vor Verletzung an, wenn sie zu viel Nähe zulassen und nicht eine starke professionelle Distanz wahren.

Dies sind, wie gesagt, erst einmal Hypothesen, abgeleitet aus wenigen Einzelfällen. Ob diese Ausprägungen typisch sind, lässt sich kaum erheben, da die meisten Hochbegabten sich ihrer Begabung gar nicht bewusst sind und nicht getestet werden. Entsprechende DNLA-Profile können jedoch einen Hinweis geben, dass eine Testung sinnvoll sein kann. Diese kann die Persönlichkeitsentwicklung und die Entfaltung der gegebenen Begabungen so unterstützen, dass sie dem Unternehmen direkt zugutekommt.

Einige dieser Überlegungen stehen im Einklang mit den Erfahrungen von Experten für Hochbegabung und auch Empfehlungen für die Praxis, die daraus folgen.

Die richtige Arbeitsummgebung für Hochbegabte schaffen - eine gute Idee!

Hochbegabte – eine Chance für Unternehmen:

Wie in sehr vielen Artikeln auf dieser Seite kommt auch hier der Aspekt des Fachkräftemangels zur Sprache. Gute Leute sind rar, in allen Branchen und auf allen Ebenen. Die richtigen Leute für das eigene Unternehmen und für die zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen zu finden und langfristig ans Unternehmen zu binden ist die große Herausforderung für alle Verantwortlichen.

Viel wird bereits unternommen im Sinne der Potenzialentwicklung, der Förderung und des Talent Managements. Eine Zielgruppe ist dabei bisher aber fast nie im Blick der Verantwortlichen: Die Hochbegabten.

Eva Kippenberg, die gemeinsam mit ihrer Kollegin Nadine Andres die Plattform www.proteus-projekt.de betreibt, auf der verschiedene Angebote für Hochbegabte und deren Umfeld zu finden sind, beschreibt es im Gespräch mit DNLA so: „Wenn wir in den Unternehmen mit den Diversitybeauftragten sprechen und sie fragen, welche Angebote sie für Hochbegabte haben, hören wir fast immer etwas in der Richtung „interessanter Gedanke – darüber haben wir noch gar nicht nachgedacht“. Hochbegabte werden also, anders als andere Gruppen im Zusammenhang mit Diversität, noch nicht einmal als eigene Gruppe mit eigenen Anforderungen und Bedürfnissen wahrgenommen.

Betriebliche Förderung für High Potentials und Hochbegabte:

Frau Kippenberg und Frau Andres haben es sich daher zur Aufgabe gemacht, die Potenziale von High Potentials zu entwickeln. Natürlich liegt für jeden die Herausforderung in etwas unterschiedlichen Punkten, und jeder hat seine eigene berufliche Biographie und sein eigenes berufliches Umfeld.

Die folgenden Punkte helfen aber, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Hochbegabte nicht nur High Potentials, sondern auch „High Achiever“ sind – höchst wertgeschätzte Kolleginnen und Kollegen, die im Unternehmen exzellente Leistungen bringen:

Wissen, Einsicht, Transparenz: Alle Beteiligten (auch die Hochbegabten selbst!) müssen sich bewusstwerden, dass sie spezielle Bedürfnisse und Anforderungen haben. Dies muss man erkennen und akzeptieren – und wenn nötig auch gezielt zur Sprache bringen. Eine objektive Potenzialanalyse wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und ein professioneller Feedback- und Beratungsprozess dazu kann hier sehr hilfreich sein.
Empowerment: Wie bei anderen Gruppen (z.B. Berufsanfänger) gilt auch hier ganz besonders: Ermächtige deine Leute, selbständig zu handeln. Bringe ihnen Vertrauen entgegen und ermächtige sie zu handeln. Gerade eine Gruppe wie die Hochbegabten – mit ihren intellektuellen und sonstigen Fähigkeiten – wird dies positiv zurückzahlen, und zwar vielfach.
Freiheiten: Wie bei anderen höchst talentierten Menschen – herausragende Künstler oder Sportler zum Beispiel – gilt auch hier, dass sie, vielleicht mehr noch als andere, Freiheiten und Freiraum brauchen, um ihre Talente und ihr Potenzial voll zu entfalten. Gute Unternehmen und Führungskräfte berücksichtigen dies und schaffen ein entsprechendes Arbeitsumfeld. Zum Beispiel durch die Übertragung von Projektverantwortung. Auch vor neuem Terrain und „Experimentierfeldern“ sollte man dabei nicht zurückschrecken.
Solange Führungskräfte entsprechende Freiräume nicht geben können (oder wollen!), kann für viele Hochbegabte der Weg in die Selbständigkeit der richtige Schritt sein.
Leistungsfördernde Umgebung, Anerkennung, Wertschätzung und Feedback: Alle, die DNLA kennen, wissen, dass dies ohnehin ein ganz zentrales Thema ist. Nicht nur für die Hochbegabten, aber gerade auch für diese gilt: Sie wollen ernst genommen werden. Anerkennung, Respekt und Wertschätzung müssen für sie, wie für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, spürbar werden. Und regelmäßiges konstruktives Feedback*, egal ob konstruktive Kritik oder verdientes Lob und Anerkennung, sind extrem wichtig, wenn es darum geht, zu wachsen, sich weiterzuentwickeln und die eigenen Potenziale zu entfalten.

*Lesetipp zum Thema: Feedback – Wachstumsmotor für Unternehmen und Mitarbeitende.

Für Berater*innen und Personaler*innen, Vorgesetzte und Verantwortliche ergibt sich noch ein weiterer Punkt: Egal ob in der Personalauswahl bei der Neueinstellung oder später bei innerbetrieblichen Entscheidungen: Hochbegabte sind nicht „perfekt“. Die geschilderten Problemlagen und Prägungen können leicht dazu führen, dass ihr wahres Potenzial übersehen wird oder dass sie gar als „underachiever“ abgestempelt gar nicht zum Zug kommen. Hier lohnt ein zweiter, kritischer Blick. Dabei ist es hilfreich, sich inhaltlich etwas mehr mit dem Thema Hochbegabung und mit den Menschen, die dies betrifft, auseinanderzusetzen. Wenn man sich hier die Mühe macht, sich wirklich für den Menschen hinter der Oberfläche, seine Potenziale und Bedürfnisse zu interessieren, dann kann das der Beginn einer großen Erfolgsgeschichte für alle Beteiligten sein.

Wie bei hochtalentierten Künstlern und Akrobaten ist auch bei Hochbegabten eines wichtig: Sie brauchen "Wurzeln" und "Flügel": Einerseits Rückhalt und sicheren Boden, auf dem sie stehen können und andererseits "Bewegungs"freiheit und Spielraum. Wenn man dies beherzigt und umsetzt - dann können sie ihr Leistungspotenzial voll entfalten und einen mit ihrer "Kunst" in Staunen versetzen.

Sinnbild für Hochbegabte: Wie ein hochtalentierter Künstler brauchen sie gewisse Freiheiten, und die passende Umgebung, um ihre Kunst zeigen zu können.

Hochbegabte und Sozialkompetenz – ein Forschungsprojekt

Haben auch Sie Erfahrungen in diesem Bereich? Arbeiten Sie mit Hochbegabten, coachen diese zum Beispiel? Oder gehören Sie selbst zu dieser Gruppe? Arbeiten Sie an einer Hochschule oder an einem Forschungszentrum oder mit einer derartigen Einrichtung zusammen, für die dies interessant sein könnte? Wenn dies zutrifft und wenn Sie Interesse haben, dann lassen Sie uns gerne darüber sprechen, was wir in diesem Bereich weiter tun können.

Ein Vorhaben ist, mit Hilfe von DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz die Sozialkompetenzausprägungen einer größeren Gruppe von Hochbegabten zu ermitteln und statistisch auszuwerten. Außerdem sollen einige Hochbegabte über einen längeren Zeitraum begleitet und gecoacht werden. Dies alles wollen wir wissenschaftlich auswerten und untersuchen.

Veröffentlichungen – Fachartikel und möglicherweise auch ein Fachbuch – sind in der Folge geplant.

Bei Interesse sprechen Sie uns an:

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

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[1] Zitiert nach der Webseite https://www.tuebingerinstitut-hb.de/informationen-ueber-hochbegabung/was-versteht-man-unter-hochbegabung/

„77% der Recruiter*innen wünschen sich einen stärkeren Fokus auf Soft Skills als Auswahlkriterium“

Ein wichtiges Thema – Die Zukunft des Bewerbens

Es ist unübersehbar: Gute Arbeitskräfte werden händeringend gesucht, in zig Branchen:
Auf dem Bau, bei Steuerberatern, im Bereich der Pflege, bei Erzieher*innen und Sozialberufen, Ingenieur*innen und im Bereich Transport und Logistik, im öffentlichen Dienst, bei Staatsanwaltschaften und Gerichten, bei der Bundeswehr, in Arztpraxen, Krankenhäusern und Pflegeheimen.

Auf der anderen Seite gibt es eine gleichbleibend hohe Zahl von Menschen, die im Beruf absolut unzufrieden ist, die gerne wechseln möchte und mehr aus den eigenen Möglichkeiten machen (hier sei nur auf den Human Resources Engagement Index von Gallup verwiesen).

Personalbeschaffung, Personalauswahl und Arbeitgeberattraktivität sind also eine zentrale Herausforderung für jedes Unternehmen, das langfristig erfolgreich bleiben will. Grund genug, sich einmal mit der „Zukunft des Bewerbens“ auseinanderzusetzen. Und genau das ist auch der Titel eines Whitepapers von StepStone.

Interessante Erkenntnisse im StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens

Was die Studie besonders interessant macht: StepStone hat sowohl Kandidaten als auch Recruiter danach befragt, was sie glauben, was sich im Bewerbungsprozess in Zukunft ändern wird.

Viele der Ergebnisse waren erwartbar:

Die Zukunft des Bewerbens - Automatisierung und Nutzung von Online-Plattformen.

Bewerbungen werden – sowohl aus Sicht der Recruiter als auch aus Sicht der Bewerber – zunehmend automatisiert und zunehmend über zentrale Online-Plattformen laufen.
Der eigentliche Bewerbungsprozess ist dann nicht viel (zeit-)aufwändiger als Onlineshopping.

Die Zukunft des Bewerbens - automatisierte Vorauswahl mit Hilfe geegneter Potenzialanalyseverfahren.

Dabei wird eine automatisierte Vorauswahl und ein intelligenter Vorauswahlprozess (mit Hilfe geeigneter (Potenzial-)analyseverfahren und KI wie DNLA?) eine Rolle spielen.

Die Zukunft des Bewerbens - Arbeitsortflexibilität und mehr Auswahl für Bewerber und Unternehmen.

Arbeitsortflexibilität wird zunehmen. Und zwar nicht im Sinne von „wir erwarten, dass Sie, Bewerber*in flexibel sind und ihren Lebensmittelpunkt dahin verlagern, wo unser Standort ist“, sondern in dem Sinne, dass viele Arbeitgeber und Bewerber aus geographisch weit entfernten Regionen in Frage kommen. Der Pool interessanter Unternehmen und Stellen und Bewerber wird also größer. Zumindest im Bereich der sgt. „Brainworker“ dürfte das zutreffen.

Neben diesen absehbaren Entwicklungen gibt es aber einen sehr überraschenden Punkt: Befragt nach den Entwicklungen, die aus ihrer Sicht am wichtigsten sind, landen in den Top 2 beide Male die Themen:

Arbeitsortflexibilität und
…Soft Skills!

Die Zukunft des Bewerbens - Fokus auf Soft Skills, persönliche, methodische und soziale Kompetenzen.

Während diese bei den Kandidat*innen an zweiter Stelle genannt werden, sehen die Fachleute, die Recruiter*innen diesen Punkt sogar an Platz 1! „77% der Recruiter*innen wünschen sich einen stärkeren Fokus auf Soft Skills als Auswahlkriterium. Übergeordnete Kompetenzen werden aufgrund des Personalmangels am Arbeitsmarkt immer bedeutsamer werden“. Und dies führt zu einem „Fokus auf persönliche, soziale und methodische Kompetenzen.“**

Bedeutung für unsere Arbeit

Und das hat unmittelbare Bedeutung auf unsere Arbeit – denn mit DNLA kann man Soft Skills, Soziale Kompetenzen und Führungsfähigkeiten analysieren und entwickeln! Und diese Aufgabe wird an Bedeutung laut den befragten Recruitern künftig noch viel wichtiger werden als heute schon!

Unterstrichen wird das durch die im StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens – Trends und Tipps für Stellensuche & Recruiting aufgeführten Expertenmeinungen und Stimmen aus der Praxis:

„Eine Herausforderung dieser Weiterentwicklung ist es, von den Menschen ein möglichst umfassendes Bild zu erhalten: Passen die Bewerberinnen ins Team? Welchen Eindruck erhalten die Bewerberinnen vom Unternehmen? Die Digitalisierung wird den Faktor Mensch im Bewerbungsprozess nicht ersetzen können. Die Zukunft des Bewerbungsprozesses ist hybrid.“**
Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin des Bundesverbandes der Personalmanager.

„Durch die Digitalisierung wird Arbeit für Brainworker örtlich und zeitlich flexibler. Logisch, dass sich die Befragten den Einsatz innovativer Recruiting-Technologien wünschen. Beruhigend, dass auf Basis der Studienergebnisse trotz aller Technologiebegeisterung eine verstärkte Präsenz von Mitarbeiter*innen im Recruitingprozess erwartet wird. Der menschliche Faktor spielt bei einer so wichtigen Entscheidung wie der Berufswahl offensichtlich nach wie vor eine elementare Rolle.„**
Gero Hesse, Geschäftsführer TERRITORY Embrace | HR Blogger | Podcaster SAATKORN

_________________________

**Alle Zitate entnommen aus dem „StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens – Trends und Tipps für Stellensuche & Recruiting“. Hier finden Sie die Studie kostenlos zum Download.

Ganzheitliche Personalentwicklung in KMU

Was ist die Personalbilanz?

Viele von Ihnen kennen schon die Personalbilanz von DNLA. Anders als bei klassischen Beratungsansätzen wird hier nicht vorab definiert „wir wollen die Führungskräfte auf Ebene X“ oder „die Mitarbeitenden in Abteilung Y“ weiterentwickeln und voranbringen. Statt dessen steht eine umfassende – im Idealfall unternehmensweite, alle Menschen im Unternehmen einbeziehende – Analyse des Ist-Zustands.

Worum geht es? Es geht darum, die Potenziale jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters und natürlich auch die der Führungskräfte zusammen mit Selbst- oder Fremdbeurteilungen und verschiedenen Leistungsparametern zu analysieren, im Blick zu haben.

Daher auch der Name „Personalbilanz“. Denn ähnlich wie bei der Geschäftsbilanz eines Unternehmens, hat man hier alle Daten auf einen Blick, die für den geschäftlichen Erfolg des Unternehmens relevant sind. Der große Unterschied ist nur: Während eine Unternehmensbilanz Kosten, Umsätze Ertrag usw. für eine zurückliegende Periode in den Blick nimmt, macht die Personalbilanz etwas ganz Anderes: Sie betrachtet die Faktoren, die für die Umsätze, den Ertrag und die (aktuellen und künftigen) Unternehmenserfolge verantwortlich sind! Die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihr Engagement, ihre Motivation, ihre Initiative und so weiter.

Wie funktioniert die Personalbilanz und wie kann ich sie erstellen?

Die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden gemessen mit Hilfe von DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Wenn zutreffend, kommen zudem auch noch die Daten aus DNLA MM – Management und DNLA VKP – verkäuferisches Potenzial hinzu.

Diese Antwortdaten und Auswertungen liegen ja im DNLA-Backend vor. Sie können recht einfach geordnet und aggregiert werden:

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte eines Teams oder einer Abteilung werden zu einer Gruppe / Team zusammengefasst.
Die einzelnen Gruppen und Teams können dann zu einem Unternehmen zusammengeführt werden.

Sobald die Daten entsprechend geordnet im DNLA-Backend vorliegen können verschiedene Übersichten, Reports und Vergleiche im Personalbilanz-Report abgerufen werden.

Mit Hilfe dieser Personalbilanz-Übersichten können die Potenziale im Unternehmen und in den einzelnen Abteilungen betrachtet werden. So werden Bereiche mit hohem Handlungsbedarf sichtbar und die Aktivitäten im Bereich können entsprechend priorisiert und geplant werden.

So lassen sich die Potenziale aller im Unternehmen nicht nur analysieren, sondern am Ende natürlich auch stabilisieren und verbessern.

Was ist neu an der DNLA-Personalbilanz?

Neu ist, dass diese ganzen Datenanalysen und Übersichten nun komplett im DNLA-Backend abrufbar sind und nicht mehr, wie vorher der Fall, teils manuell erstellt werden müssen. Mehr über die Personalbilanz und darüber, wie man sie in wenigen Schritten im DNLA-Backend erstellen kann, erfahren Sie hier im neuen Erklärvideo zur Personalbilanz.

Eine Musterauswertung zur Ansicht finden Sie hier.

Test-AG Herunterladen

Wie kann ich mehr über die Personalbilanz erfahren?

Wir planen Anfang dieses Jahres eine kleine Reihe von Online-Veranstaltungen zum Thema.* Hier können Sie, in ca. 1 Stunde, die Personalbilanz kennen lernen.
Bei Interesse und wenn Sie weitere Inforationen wünschen wenden Sie sich bitte an

(*Ähnliche Online-Veranstaltungen sind zudem für das neue DNLA MSS geplant).

Egal ob es gerade gut läuft oder ob man die Firmenumsätze ankurbeln will: Erfolg im Vertrieb ist immer ein wichtiges Thema für jedes Unternehmen. Kein Wunder – das Schöne ist ja: Wenn man hier investiert und weiterkommt, dann zeigt sich der Erfolg der Maßnahmen unmittelbar.
Nur: Was ist das Entscheidende? Was sind die Geheimnisse von Topverkäufern? Gibt es Erfolgsrezepte, die immer funktionieren?

Rolf-Peter Koch gibt fundierte Antworten auf solche Fragen. Er greift dazu auf ganz unterschiedliche Quellen zurück.

„Zutaten“ für das Erfolgsrezept für den Vertriebserfolg:

1. Praxiswissen, Vertriebserfahrung und Anwendbarkeit

Rolf-Peter Koch, Autor von „Geheimnisse“ von Topverkäufern: Wie Topverkäufer denken, fühlen, handeln und sich motivieren - dem neuesten Band in der Reihe "Gehirnwissen für den Vertrieb".

Rolf-Peter Koch ist einer der profiliertesten Vertriebsexperten in Deutschland. Er war Leiter im Vertrieb in Konzernen und in mittelständischen Unternehmen und ist seit vielen Jahren auch als freier Trainer und Berater erfolgreich.

Dementsprechend kommt in seinen Büchern immer ganz viel Vertriebserfahrung und Fachkenntnis zum Zug. Praxisbezug und Anwendbarkeit stehen also immer ganz oben. Praxiswissen und die Grundlagen für ein erfolgreiches (Selbst-)coaching werden vermittelt.

So auch in dem Buch „„Geheimnisse“ von Topverkäufern: Wie Topverkäufer denken, fühlen, handeln und sich motivieren“.

Das Buch ist als das zweite in der Reihe „Gehirnwissen für den Vertrieb“ erschienen. Es baut auf dem ersten Band Gehirnwissen für den Vertrieb: „Verkaufserfolg beginnt im Kopf: Erfolgreicher Verkaufen durch sofort nutzbares Wissen aus Hirnforschung, Psychologie und Praxis“ auf.

2. Wissenschaftliche Erkenntnisse aus Hirnforschung und Psychologie

Rolf-Peter Koch ist nicht nur ein erfahrener Praktiker, sondern auch auf der Höhe der wissenschaftlichen Erkenntnisse in den kognitiven Neuro- und Verhaltenswissenschaften, in den Managementwissenschaften und im Bereich der Verkaufs- und Verhandlungspsychologie. Er ist Mitglied der Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement (AFNB)

…Alumnus der academy of neuroscience

…und ausgebildeter Berater für DNLA

Ihm ist es wichtig, bei seiner Beratertätigkeit Potenzialentwicklung mit System zu betreiben und die Brücke zwischen der Wissenschaft und der täglichen Vertriebspraxis zu schlagen.

Koch ist Verfechter des Evidence Based Management und er setzt nur Methoden ein, die eine wissenschaftliche Basis haben und die durch die Praxis validiert sind, also nachweislich auch in vertrieblichen Tagesgeschäft funktionieren. Daher auch die Affinität zu DNLA. Die DNLA Expertensysteme kennt und schätzt er aus einer Vielzahl von Anwendungen aus seiner Zeit als Leiter Vertrieb in einem großen Pharmakonzern und aus seiner anschließenden jahrelangen Beratertätigkeit.

3. Beratungs- und Umsetzungserfahrung

Daher steht bei den Büchern von Rolf-Peter Koch in der Reihe „Gehirnwissen für den Vertrieb“ neben aller akademischen Fundierung immer eines im Mittelpunkt: Die praktische Anwendbarkeit. Wer sich diese Bücher zulegt, der möchte sich weiterentwickeln – und hat eine grundsätzliche Anleitung für die ersten Schritte eines erfolgreichen Selbstcoachings bereits in der Tasche.

Sein Ziel ist immer, den Menschen, mit denen er arbeitet, ihre latenten Stärken und Potenziale bewusst zu machen und ihnen dabei zu helfen, diese Potenziale auch leben zu können. Denn „Geheimnisse“ im Vertrieb, gibt es in dem Sinne gar nicht. Vertriebserfolg ist gar keine so geheimnisvolle Sache, sondern etwas, das grundsätzlich für jede und jeden möglich ist. Man kann sich viel von erfolgreichen Verkäuferinnen und Verkäufern abschauen, von ihrem positiven Mindset, von ihrem Vorgehen im Verkaufsprozess. Denn diese „Geheimnisse“ von Topverkäufern sind gar kein „Geheimwissen“, sondern wissenschaftlich nachvollziehbar und begründbar – und erlern- und trainierbar.

Weitere Informationen zu den Inhalten des Buches anhand einer kleinen Fallstudie anschaulich erklärt hier im Video:

Weitere Informationen zum Autor Rolf-Peter Koch finden Sie hier:
https://www.rolfpeterkoch.de/ueber-meine-arbeit/

Und hier noch einmal die genauen Angaben zu den beiden Büchern:

Gehirnwissen für den Vertrieb: „Geheimnisse“ von Topverkäufern: Wie Topverkäufer denken, fühlen, handeln und sich motivieren Taschenbuch – 18. Mai 2021

von Rolf-Peter Koch.

Herausgeber ‏ : ‎ tredition; 1. Edition (Mai 2021)
Sprache ‏ : ‎ Deutsch
Taschenbuch ‏ : ‎ 168 Seiten
ISBN-10 ‏ : ‎ 3749728224
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-3749728220
Abmessungen ‏ : ‎ 18.9 x 0.91 x 24.61 cm

Gehirnwissen für den Vertrieb: Verkaufserfolg beginnt im Kopf: Erfolgreicher Verkaufen durch sofort nutzbares Wissen aus Hirnforschung, Psychologie und Praxis
Taschenbuch – 9. September 2019

von Rolf-Peter Koch

Herausgeber ‏ : ‎ tredition; 1. Edition (September 2019)
Sprache ‏ : ‎ Deutsch
Taschenbuch ‏ : ‎ 148 Seiten
ISBN-10 ‏ : ‎ 3749721777
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-3749721771
Abmessungen ‏ : ‎ 18.9 x 0.81 x 24.61 cm

Allen Nutzern von DNLA bietet DNLA ESK nun einen neuen Mehrwert. Für die beiden Faktoren in einer Auswertung, die den größten Entwicklungsbedarf aufweisen, wird jeweils direkt auf ein entsprechendes DNLA-Audioprogramm verlinkt, das den Potenzialaufbau unterstützt.

Die Programme sind professionell produziert. Sie sind für jeden der 17 ESK-Hauptfaktoren vorhanden. Für die meisten davon sogar auch auf Englisch.
Sie dienen dazu, die Teilnehmer beim Potenzialaufbau zu unterstützen und ihnen Möglichkeiten zum Selbststudium zu geben. Die Programme sind also eine Alternative, immer dort, wo – zum Beispiel bei sehr großen Teilnehmergruppen – nicht alle Teilnehmenden eine gleiche und gleich intensive Betreuung, z.B. durch Trainings oder Coachings, bekommen.
In anderen Fällen ergänzen und vertiefen die Audio-Trainingsproramme andere Personalentwicklungsmaßnahmen wie Trainings oder Coachings.

Die Programme kommen auch zum Einsatz bei Teilnehmenden, die von sich aus an den eigenen Potenzialen und sich in Sachen Sozialkompetenz verbessern möchten.

Deshalb haben DNLA-Partner über das Backend Zugriff auf alle 17 Programme.

Unter „Inhalte“ ->>„Unterlagen“ können alle, die Zugang zum DNLA-Backend haben, die Audioprogramme abrufen / herunterladen.

Audioprogramme zum Potenzialaufbau

Förder-MP3s aus dem Audioprogramm Sozialkompetenz aufbauen (hier zum Beispiel für die Faktoren "Selbstvertrauen" und "Motivation").

Um abzusichern, dass die Programme auch wirklich intensiv von den Teilnehmern angehört und verstanden wurden, gibt es zu den Programmen Prüfungsfragen. Zu den Fragen wiederum gibt es entsprechende Lösungsschablonen für die für Personalentwicklung Verantwortlichen.

Begleitmaterial zu den Audioprogrammen zum Potenzialaufbau

^{Begleitmaterial zum Audioprogramm Sozialkompetenz aufbauen}

So unterstützen die Programme den Potenzialaufbau…

^{Egal ob zuhause oder unterwegs: Mit dem Audioprogramm Schritt für Schritt Sozialkompetenz aufbauen.}

…für nachhaltige Potenzialentwicklung und mehr Erfolg im Beruf und beim Erreichen der persönlichen Ziele!

…mehr, als vielen bewusst ist – doch ohne sie gibt es keine (neuen) ElektroningenieurInnen!

Der Frage, was Elektroingenieure und Elektroingenieurinnen (*denn selbstverständlich sind auch Elektroingenieurinnen gemeint) mit Sozialkompetenz zu tun haben, ist Michael Schanz, Referent des Vorstandes und Sprecher für Ingenieurstudium und Beruf des VDE – Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V. am 13.10.2021 in einem Vortrag in Aurich bei einer Tagung der VDE/ITG Fachgruppe 9.4.1 Stromversorgung nachgegangen.

Votragstitel "Was haben Elektroingenieure mit Sozialkompetenzen zu tun?" am 13.10.2021 in Aurich.

Fachkräftemangel bei Elektroingenieuren

Elektroingenieurinnen und Elektroingenieure sind bereits heute absolute „Mangelware“. Alleine um den momentanen Bedarf zu decken und alle offenen Stellen zu besetzen müssten wir hunderte Elektoringenieurinnen und Elektroingenieure „aus dem Hut zaubern“.

Das beste Mittel gegen Fachkräftemangel bei Ingenieurenund Ingenieurinnen: Absolventinnen und Absolventen, die ihr Studium erfolgreich abschließen.

Das kann niemand, aber die Lage wird noch komplizierter. In den nächsten Jahren gehen nämlich nach und nach die Jahrgänge der „Baby Boomer“ in den Ruhestand – eine weitere Lücke entsteht, die mit qualifiziertem zu füllen wäre.

Die Studierenden bzw. Absolventen, die hier an sich nachrücken sollten, um diese Lücken zu schließen, sind zahlenmäßig viel zu wenige, um dies zu schaffen. Selbst wenn – was bei Weitem nicht der Fall ist – alle Erstsemester später auch ihren Abschluss machen würden.

Und davon, dass alle ihren Abschluss machen, kann leider überhaupt nicht die Rede sein. Im Gegenteil: An den Universitäten werfen im Fach Elektrotechnik etwa 40% vorzeitig das Handtuch, an den Fachhochschulen sind es sogar bis zu 80%.

Die Probleme im Zusammenhang mit dem akademischen Nachwuchs und dem Fachkräftemangel sind weithin bekannt – ihre wahre Tragweite hingegen kennen nicht alle. Aktuell haben wir es schon mit einem massiven Mangel an IngenieurInnen zu tun. Die anstehenden Megaprojekte im Bereich technischer Wandel, E-Mobilität, Energiewende und Digitalisierung, werden diese Probleme noch um ein Vielfaches potenzieren.

Was kann man tun, um den Fachkräftemangel bei Elektroingenieuren zu bekämpfen?

Natürlich gibt es verschiedene Ansätze, um dem Problem zu begegnen. Ein Punkt ist sicherlich, am Image der entsprechenden Studiengänge zu arbeiten und sich, zum Beispiel im Vergleich zu durchaus vergleichbaren, aber derzeit populäreren Studiengängen, zum Beispiel im Bereich IT, neu zu positionieren.

Auch Bestrebungen, ausländische Studierende und Absolventen hierher zu bringen, gibt es, aber auch sie lösen das Problem nur zum Teil.

Was also kann man tun, um gerade am Punkt der Studienabbrecher anzusetzen?

Angehende Ingenieure durch´s Studium begleiten und Abbrecherquoten senken – durch Stärkung der für den Studienerfolg nötigen Sozialkompetenzen

Nun, verschiedene Projekte setzen beim Punkt der Studierfähigkeit an. Dabei steht besonders der Punkt der Sozialkompetenzen der Studierenden im Mittelpunkt. An verschiedenen Hochschulen wird diese schon studienbegleitend mit DNLA analysiert und dann durch geeignete Maßnahmen gefördert. So sind die Studierenen nicht nur fachlich, sondern auch persönlich gut auf die Herausforderungen des Berufsalltags vorbereitet. Außerdem können Studierende in kritischen Phasen, in denen sie überlegen, das Studium aufzugeben, „abgeholt“und intensiver betreut werden. Die vorliegenden Sozialkompetenzergebnisse einer Gruppe von Studierenden erlauben es zudem, kritische Faktoren, beispielsweise besonders niedrige Ausprägungen in Selbstvertrauen, Leistungsdrang (was dann ein Anzeichen für Leistungsangst ist) und Misserfolgstoleranz, rechtzeitig zu erkennen.

Sozialkompetenzen als wichtige Anforderung für Ingenieurinnen und Ingenieure im Studium und im Beruf.

Diese Faktoren sind nicht nur für ein erfolgreiches Studium wichtig, sondern gleichzeitig auch die, die später im Berufsleben besonders gefragt sind und die mit über den beruflichen Erfolg entscheiden.

Die Erfahrung aus diesen Projekten zeigt deutlich, dass eine professionelle Begleitung der Studierenden in kritischen Phasen und über die gesamte Studiendauer hinweg hilft, Probleme frühzeitig zu erkennen, Abbrecherquoten zu senken, und die Studentinnen und Studenten erfolgreich durch ihr Studium und in eine gelungene berufliche Laufbahn zu begleiten.

Projekt zur Stärkung der Soziakompetenz der Studierenden im Bereich Elektrotechnik

Der nächste logische Schritt ist es nun, solche anderswo schon erfolgreich durchgeführten Projekte auch im Bereich der Elektroingenieure und -ingenieurinnen zu initiieren. Dazu laufen derzeit Gespräche verschiedene Gespräche. Im ersten Schritt ist in Kooperation mit einer oder mehreren Hochschulen ein wissenschaftlich begleitetes Pilotprojekt geplant.

Hierzu soll bei einer Gruppe von Studierenden die Ausprägung Sozialer Kompetenzen gemessen werden.
Geeignete Maßnahmen – individueller Natur und / oder für die gesamte Gruppe – sollen helfen, die notwendigen Sozialkompetenzen zu entwickeln und zu stärken. Eine wiederholte Messung dient der Erfolgskontrolle und der Kompetenzfortschrittsmessung.

Derartige Projekte, speziell für Studierende im Fachbereich Elektrotechnik sind der erste Schritt zu einer regelmäßigen und flächendeckenden Begleitung der Studierenden – um diese zu unterstützen und um den aktuellen und den zukünftigen, sich noch verschärfenden, Fachkräftemangel zu bekämpfen.

Diejenigen, die sich näher mit dem Thema beschäftigen möchten, finden hier die Präsentation zum herunterladen. Wenn Sie Interesse an den geplanten Projekten haben oder diese direkt unterstützen / direkt an den Projekten mitarbeiten möchten, können Sie sich gerne auch an Dr. Schanz persönlich wenden.

Michael Schanz, VDE, Referent des Vorstands und Beauftragter für Ingenieur-Nachwuchs, Studium und Beruf.

VDE-Michael-Schanz-Was-haben-Elektroingnenieure-mit-Sozialkompotenzen-zu-tun-Vortrag-Aurich-oeffentlich Herunterladen

Selbstvertrauen beschreibt das Vertrauen in die eigenen Kräfte und Fähigkeiten. Mehrere verschiedene Aspekte sind wichtig dafür das Selbstvertrauen entsteht.

Wenn man sich selbst bewusst ist, bedeutet dies seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen. Dieses „Bewusstsein“ wird gebräuchlich als Selbstbewusstsein beschrieben. Weiter gibt es auch das Selbstwertgefühl, man hat selbst Kenntnis über seinen eigenen Wert. Denn jeder Mensch hat wertvolle Fähigkeiten und Qualitäten. Sich selbst zu mögen und seine eigenen Stärken und Schwächen anzuerkennen, sich also selbst anzunehmen so wie man ist wird als Selbstannahme beschrieben.

Diese Termini wurden erläutert, da sich aus diesen sich das Selbstvertrauen zusammen setzt.

Mit einem gesunden Selbstvertrauen hat man mehr Erfolg im Beruf als auch im Leben

Zusätzlich spielen auch praktische Erfahrungen eine Rolle, da sie einen selbst bestärken. Echtes Selbstvertrauen ist die Fähigkeit sich selbst etwas zuzutrauen und auch in schwierigen Situationen sicher auftreten zu können.

Es kann problematisch werden, wenn eine Person nur ein geringes oder sogar fehlendes Selbstvertrauen hat. Dieses Defizit hat oft starke Auswirkungen auf den Erfolg einer Person. Für solche Personen ist es schwer ihre Ziele zu erreichen und sie haben generell viele Schwierigkeiten in verschiedenen Lebensbereichen.

Selbstbewusstsein ist nicht gleich Selbstüberschätzung

Es ist sehr wichtig diese beiden Begriffe von einander zu trennen. Wer sich selbst und seine Fähigkeiten und Kompetenzen zu sehr überschätzt wird gerade im Beruf auf negative Reaktionen von anderen treffen. Am besten lässt sich dies als „Selbstverliebtheit“ beschreiben. Fehlt auch noch die fachliche Kompetenz im Job kann dieses Selbstbewusstsein auch schnell überheblich wirken. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig seine eigenen Fähigkeiten richtig einschätzen zu können und hin und wieder selbstkritisch zu hinterfragen, ob die Selbsteinschätzung mit der Realität übereinstimmt. Dazu kann sehr gut die Einschätzung von anderen Kollegen*innen hinzugezogen werden.

Daraus lässt sich schließen das Kritikfähigkeit ein wichtiger Bestandteil ist um langfristig erfolgreich im Beruf zu sein. Die Kritikfähigkeit eines/er Mitarbeiter*in lässt sich auch in unseren Tools bestimmen und gegebenenfalls verbessern.

Selbstvertrauen im beruflichen Alltag

Wie bereits am Anfang des Beitrags erläutert, hängt das Selbstvertrauen eng mit dem Selbstbewusstsein zusammen. Nur wenn man sich selbst Aufgaben zutraut kann man im beruflichen Alltag auch Selbstbewusst auftreten. Jemand mit klaren Zielen und Vorstellungen wirkt oft kompetenter in seinem Handeln und Auftreten. Kompetentes, Überzeugendes und sicheres Auftreten ist gerade im Bereich der öffentlichen Arbeit oder mit Kunden sehr bedeutend. Dort ist es meistens fatal wenn man schüchtern oder selbstunsicher auftritt.

Die gute Nachricht ist, das man Selbstvertrauen gezielt trainieren kann. Ein erster Ansatz ist seine eigenen Fähigkeiten und Talente herauszuarbeiten. Dies kann auch Mithilfe von anderen Kollegen*innen, Freunden*innen oder auch der eigenen Familie erfolgen. Dies kann Fähigkeiten sichtbar machen, dessen man sich selbst vorher nicht bewusst war.

Diese vielen Punkte zeigen wie wichtig Selbstvertrauen im Beruf ist. Nun ist es an Ihnen herauszufinden ob Sie in diesem Punkt gut aufgestellt sind, oder ob Sie ihr Selbstvertrauen noch ausbauen können!

Hier können Sie auch weiterlesen zum Thema Selbstvertrauen. Dieser Artikel der auch auf unserer Seite erschienen ist, geht detailliert darauf ein durch welche Faktoren das Selbstvertrauen auf der Arbeit schrumpfen kann. Außerdem gibt es dort auch konkrete Tipps und ein Beispiel wie Sie dies selbst in die Praxis umsetzten können.

Quellen:

https://clevermemo.com/blog/selbstvertrauen-selbstbewusstsein-selbstwertgefuehl-staerken/https://clevermemo.com/blog/selbstvertrauen-selbstbewusstsein-selbstwertgefuehl-staerken/

https://www.absolventa.de/karriereguide/persoenlichkeit/selbstbewusstsein

eine Erfolgsgeschichte seit über 20 Jahren

Partner für Bildung, Beruf und Beschäftigung: BBZ Berlin und Kreuzberger Kreis

Fachkräftemangel, Arbeitslosigkeit, Schulabbrecher, Integration von Geflüchteten, Zukunftsperspektiven schaffen – es gibt bei all diesen großen Aufgaben eine Sache, die auf jeden Fall zur Lösung beiträgt, und das ist Bildung – Ausbildung, Weiterbildung, Schulung.

Dies genau haben sich verschiedene Partner in Berlin zur Aufgabe gemacht. Wir stellen hier kurz die Arbeit von BBZ Berlin Bildungs- und Beratungszentrum für Beruf und Beschäftigung Berlin gGmbH und vom Kreuzberger Kreis vor. Diese sind mit ihrer Arbeit ein echter „Leuchtturm“ in der vielfältigen Landschaft der DNLA-Projekte.

Kreuzberger Kreis

Als gemeinnütziger Verein hat der Kreuzberger Kreis zur Förderung der Berufsbildung e. V. seit seiner Gründung im Jahr 1996 mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung verschiedene Projekte und Maßnahmen zur Förderung der Berufsbildung unterstützt, initiiert und durchgeführt. Dazu gehören die Schaffung zusätzlicher Ausbildungsplätze und die Durchführung von Ausbildungsmaßnahmen im Rahmen des Ausbildungsplatzprogramms sowie für Jugendliche/junge Erwachsene mit besonderem Förderbedarf. Der Kreuzberger Kreis e. V. war Mitinitiator des Netzwerkes Regionale Ausbildungsverbünde Berlin und hat als Leitbetrieb den regionalen Ausbildungsverbund in Berlin Kreuzberg aufgebaut.

Seit Gründung der Tochtergesellschaft Bildungs- und Beratungszentrum für Beruf und Beschäftigung Berlin gGmbH (BBZ Berlin) – im Jahr 2001 hat der Kreuzberger Kreis die Durchführung von Bildungsmaßnahmen auf die Tochtergesellschaft übertragen und sich darauf konzentriert, Netzwerke zur Entwicklung der beruflichen Bildung aufzubauen und zu unterstützen.

BBZ Berlin

Das Bildungs- und Beratungszentrum für Beruf und Beschäftigung Berlin gGmbH (BBZ Berlin) ist seit Mitte der 90er Jahre erfolgreich am Bildungsmarkt tätig. Im Mittelpunkt der Tätigkeit dort stehen Angebote rund um den Beruf und die berufliche Perspektive. Sie reichen von der Berufsorientierung für Schüler und der Ausbildungsvorbereitung über die Aus- und Weiterbildung bis zur Bildungsberatung und Unterstützung bei der Integration in den Arbeitsmarkt.

Die DNLA-Verfahren im Einsatz beim Kreuzberger Kreis und im BBZ Berlin: Kompetenzaufbau und Kompetenzfortschrittsmessung im Bereich sozialer Kompetenzen

Zur Messung sozialer Kompetenzen setzen das BBZ Berlin und der Kreuzberger Kreis mit Hilfe von erfahrenem und entsprechend geschultem und zertifiziertem Personal die DNLA Verfahren ein. Ziel ist hierbei die berufsbezogene Messung von aktuell vorhandenen sozialen Kompetenzen, die zu den beruflichen Erfolgsfaktoren im gewünschten Tätigkeitsbereich zählen.
Dabei kommt vor allem die Programmvariante „Young Professionals“ zum Einsatz, die speziell für Berufsanfänger zur Verfügung steht.
Durch die Messung der Ausprägung der sozialen Kompetenzen jeweils zum Beginn und zum Ende der Maßnahmen und den Abgleich der Ergebnisse beider Messungen können erreichte Kompetenzfortschritte bzw. der noch weiter bestehende Entwicklungsbedarf ausgewiesen und die Teilnehmenden in den Auswertungsgesprächen dazu beraten werden.

Das DNLA-Verfahren wird mit dieser Zielstellung bereits in folgenden, von der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales geförderten Maßnahmen und Programmen des Landes Berlin eingesetzt:

„Ausbildung in Sicht“ (AiS) www.zgs-consult.de/berufliche-Bildung
„Ausbildung junger Erwachsener“ in Form modularer Nachqualifizierung www.zgs-consult.de/berufliche-Bildung
„Internationale Weiterbildung“ (IWB) www.zgs-consult.de/Weiterbildung
https://www.zgs-consult.de/berufliche-bildung/berliner-ausbildungsplatzprogramm-bapp
Darüber hinaus wird die Kompetenzfortschrittsmessung mit dem genannten Verfahren bereits mit Abiturient*innen an ausgewählten Gymnasien und Fachabiturient*innen an Oberstufenzentren erprobt.

Kreuzberger Kreis, BBZ Berlin und DNLA – eine Erfolgsgeschichte seit über 20 Jahren

Zum 20jährigen Bestehen des BBZ wurde eine Festschrift herausgegeben, die die langjährige Arbeit des BBZ schildert und würdigt. Darin kann man auch einiges über den erfolgreichen Einsatz der DNLA-Verfahren in den verschiedenen Programmen nachlesen.

Alleine die Zahlen sprechen für sich:

1918 Teilnehmerinnen und Teilnehmer bis heute alleine im Programm AiS – Ausbildung in Sicht.
Rund 3800 durchgeführte DNLA-Tests.
Kompetenzaufbau, bessere Ausbildungs- und Arbeitsplatzchancen für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

– eine absolute Erfolgsgeschichte, für alle Beteiligten.

Erfolgsgeschichte BBZ mit DNLA hier im PDF Herunterladen

DNLA-Partner taledge solutions develops talent in India

Helping people in India to develop their talent in skills, with DNLA and other methods: taledge solutions ltd.

The story of DNLA in India starts in – Ho Chi Minh City

It is an amazing story, goes back to 2016 at Ho Chi Minh City (Vietnam) Airport, which is usually crowded, but at that time, it was unusually quiet. Here, a DNLA-consultant who was involved in a large leadership development project in the public sector crossed path with Amitabh Chaturvedi , who had been developing a vision for the talent in the beautiful country of India to seamlessly synchronize the expectations corporates have from the ever-growing talent pool, and how this talent is nurtured at various levels, right from the beginning of college education. During this very interesting discussion, they struck a chord and developed a long-term commitment in the form of partnership.

In the words of Amitabh, who is a very strong proponent of early-stage holistic development of individuals for a fulfilling professional journey, there are ample educational opportunities and room for improvement in the overall talent scenario in India, where exists ample human potential, but sometimes not completely unleashed due to lack of minute understanding and focused development approach that is required for a brighter future. He strongly feels that in the area of self-development and soft skills, which are critical factors for further professional success, there exists a gap in the majority of available talent and he aims to overcome this together with his partner, Janardhan Parthasarathy, who equally has over 23+ years of rich and diverse experience of handling various leadership roles in the field of Chemical Engineering, Sales and Business Development in the Oil & Gas Industry.

With this common vision of unleashing and developing individual potential harnessing the rich experience coming from their expert consultants, he and his partner ventured into Taledge Solutions Private Limited in the year 2019. A promising website, state-of-the-art education & development programs, as well as the lined up potential customers, were surely a recipe for a bright and successful future.

Then in the year 2020, the Corona pandemic struck, and suddenly the conditions changed dramatically. The companies had to reprioritise their requirements and the universities and students had to face completely different unprecedented existential challenges.

Hence, it took a lot of time, patience, and perseverance for the Taledge team to continue on the chosen path.

However, Amitabh Chaturvedi and his partner Janardhan Parthasarathy kept on following their vision and have been unstoppable irrespective of the deadly pandemic.

Amitabh Chaturvedi and Janardhan Parthasarathy.

DNLA and taledge: It´s all about Developement

As the Corona situation started stabilising and mass vaccinations began, hopes of moving ahead built up and both the partners continued their journey with optimism. Further, they are even stepping up their efforts to publicise their top-class educational services.

By virtue of their rich experience in industry consulting, they also conduct valuable workshops & webinars for the students as well as the corporates.

taledge´s unique edge-methodology: Expert-Driven-Growth-Enablement (EDGE).

“Taledge is committed to bringing talented individuals closer to their aspired profession by identifying & improving their competitive strengths, ”, says Amitabh, “and soft skills is a key component of that”.

Here DNLA, with the scientifically proven assessment tools and development approach, plays an extremely important role.

DNLA and taledge: Partners for development in India

Entering the next phase and taking new expertise on board

To help bring in those who need the support and solutions which Taledge offers – the individuals, professionals, and students as well as those who have an interest in developing and finding qualified young people – employers, entrepreneurs, and educational institutions – Taledge decided to take Neelima Badhuri on board. Neelima has quite a unique skill set; she is an experienced project manager who so far has been working in the Oil & Gas Industry mostly – not surprising, as she holds a Bachelors’s degree in Electronics and Instrumentation Engineering. But at the same time, she is also about to complete her Master´s Degree in Organizational and Industrial Psychology because of her keen interest in understanding Human Psychology. She also holds a Postgraduate Diploma in Marketing Management.

Neelima Badhuri

Equipped with these qualifications and knowledge, Neelima is the “outboard engine” that will help give the Taledge-“ship” the decisive momentum and bring it on course.

“Social Competencies, as well as many aspects of Leadership & Management competencies, are severely lacking in today’s workforce and these are critical for one’s success in professional as well as personal life. Understanding these gaps and focussing on them at an early stage can set an individual’s career to soaring heights. Along with our partner DNLA, Taledge is confident in walking on the path of deep development of these core competencies and bridging the gap between academic institutes and corporates” says Neelima.

Currently, intense talks and meetings are underway with educational institutions, universities, and corporates (with a certain focus on international ones, that are active in India and Europe).

So the story goes on, and it will be a story of success – thanks to the motivation and engagement of the Taledge Team, which, in turn, will help others to identify, develop and unleash their potential.

Unleash your potential, develop your skills - with DNLA and with taledge in India.

Was erfolgreiche Unternehmen richtig und anders machen

, macht Spaß - und macht erfolgreich! — Gute Unternehmenskultur fördert gute Zusammenarbeit, macht Spaß – und macht erfolgreich!

Faktoren des Unternehmenserfolgs

Sie können in ein beliebiges Unternehmen gehen und eine beliebige hochrangige Führungskraft fragen. Auf die Frage „Ist eine gute Unternehmenskultur wichtig für ihr Unternehmen?“ werden 100 von 100 Befragten mit „ja“ antworten. Wird Unternehmenskultur hierzulande also flächendeckend als Erfolgsfaktor gesehen und genutzt? „Nein“, muss man darauf leider antworten.

Denn wenn man fragt: „Was macht Ihr Unternehmen erfolgreich?“, dann werden als wichtigste Faktoren des Unternehmenserfolgs genannt

»Strategie« (weltweit 51 Prozent, in Deutschland 48 Prozent)
»Führung« (39 Prozent, in Deutschland 38 Prozent)
und »Prozess und Regeln« (38 Prozent, in Deutschland 36 Prozent).

Die Unternehmenskultur war bei den meisten dagegen nicht in der Top-3-Liste. Die hier zitierten Zahlen (wir beziehen uns hier auf den Beitrag „Glückliche Mitarbeiter, Geld in der Kasse – Wie sich Unternehmenskultur bezahlt macht“) stammen aus der internationalen Studie des Beratungsunternehmens Heidrick & Struggles, „Aligning Culture with the Bottom Line: How Companies Can Accelerate Progress“. Die Unternehmenskultur also nur ein „nice to have“ und ein Thema für ein paar schöne Imagebroschüren, aber am Ende doch nicht wirklich wichtig?

Wer gute Unternehmenskultur Ernst nimmt und wirklich lebt – der ist erfolgreicher und profitabler, und hat zufriedene Mitarbeiter

Ist Unternehmenskultur letztlich also doch nicht so wichtig? Genau so scheinen es die meisten der Befragten zu sehen. Und bei diesen handelt es sich um CEOs von großen Unterehmen (> 2,5 Mrd. US-Dollar Jahresumsatz) in 9 Ländern, alles führende Wirtschaftsnationen wie die USA, China und Deutschland.

Dass die Kultur aber ein unterschätzter Erfolgsfaktor ist und dass hier noch viel Potenzial schlimmert, das zeigen die folgenden Zahlen: Wenn man nämlich die Unternehmen herausgreift, die eine gute Unternehmenskultur als wichtig ansehen und die hier auch gezielt investieren, dann zeigt sich, dass diese ein mehr als doppelt so hohes Wachstum aufweisen (9,1%) im Vergleich zu den anderen der 500 untersuchten Unternehmen (4,4%).

Gute Unternehmenskultur – richtig ein- und umgesetzt

„Kultur“ scheint also doch ein klarer Wettbewerbsvorteil zu sein. Was aber gehört genau zu guter Unternehmenskultur und wie setzt man sie richtig ein? Diese Frage ist auch für DNLA und für alle DNLA-Beraterinnen und -Berater höchst relevant. Die Antwort lautet nämlich „putting people first!“. Oder, wie wir sagen „der Mensch steht im Mittelpunkt“.

Was gehört hierzu und was bedeutet das für die Praxis?

Der Mensch im Mittelpunkt - erfolgreiche Unternehmen haben das erkannt und pflegen eine entsprechende Kultur. — Der Mensch im Mittelpunkt – erfolgreiche Unternehmen haben das erkannt und pflegen eine entsprechende Kultur.

Nun, eine gute Unternehmenskultur entsteht nicht von alleine. Um sie richtig zu etablieren, sind folgende Punkte wichtig:

Die Unternehmenskultur sollte immer einen direkten Bezug haben zur Unternehmensstrategie und Teil von ihr sein.
Das Thema muss intern ernst genommen werden. Und sie muss von den Führungskräfen gelebt und vorgelebt werden. Wichtig ist dabei das Vorbild von ganz oben – die obersten Führungskräfte müssen dieses Thema im Alltag „leben“. Sie müssen in Sachen gute Unternehmenskultur Rollenvorbilder sein und mit gutem Beispiel vorangehen.

Inhaltlich zeichnen sich die erfolgreichen Unternehmen in ihrer gelebten Kultur zum Beispiel dadurch aus

dass sie eine positive Fehlerkultur haben. Fehler werden konstruktiv angenommen, Probleme gemeinsam gelöst.
dass ein hohes Grundvertrauen in die Mitarbeitenden, in ihre Fähigkeiten, ihre Motivation, ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft besteht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dürfen und wollen Verantwortung übernehmen.
dass es übergeordnete Ziele gibt, die allen bekannt sind. Und dass jeder und jedem Einzelnen klar ist, was ihr persönlicher Beitrag zu Erreichung dieser Ziele ist. Das stiftet Sinn und motiviert.
dass Ideen eingebracht werden können und gehört werden. Erfolgreiche Unternehmen nehmen ihre Mitarbeitenden und deren Anregungen ernst.
dass miteinander und nicht gegeneinander gearbeitet wird. Die generelle Bereitschaft, sich zu engaieren, sich gegenseitig zu helfen und miteinander zu wachsen und besser zu werden ist hoch.

Und diese Elemente und der Geist, der dahinter steht, prägen auch DNLA. Mit den Analysen DNLA MM – Management und Führung und DNLA ESK kann man Faktoren wie Einbeziehung oder Delegation, Kooperation oder Kommunikationsbereitschaft (alle DNLA MM) messen, stärken und gezielt entwickeln. Dasselbe gilt für grundlegende Faktoren des beruflichen Erfolgs wie Motivation, Initiative oder Einsatzfreude aus dem DNLA ESK. Und genau so praktizieren es schon viele der Unternehmen und Organisationen, die DNLA umfassend einsetzen – mit Erfolg.

Wie sich die Zukunftsforschung und DNLA-Analyse perfekt ergänzen und potenzieren

Ein Gastbeitrag von Christian Sögtrop

Unternehmens-DNA und Mitarbeiter-DNLA: Wenn man beide kennt, kann man sein Unternehmen gut auf die Zukunft vorbereiten und ausrichten, und die Menschen im Unternehmen mitnehmen. — Technischer Wandel, Globalisierung – die Zukunft bietet viele Herausforderungen und Chancen

Ein ganz normaler Coachingauftrag, erfolgreich…

Stellen Sie sich vor, Sie haben den Auftrag die Teamleiterebene mit den Modulen ESK und Management individuell zu entwickeln. Durch die Anwendung der DNLA Verfahren lernen Sie nicht nur die Potentiale, Werte und Glaubensmuster der Coachees kennen, sondern Sie erfahren auch sehr viele Details über das Unternehmen. Schlagworte könnten Unverbindlichkeit, Preiskampf, Disruptionen, Glaubwürdigkeit oder Zukunftsängste sein. Zwar gelingt es Ihnen exzellent die Coachees zu erreichen, doch Sie spüren bereits, dass die Wirkung der Maßnahme nicht ausreichend nachhaltig sein könnte.

…aber auch nachhaltig und zukunftssicher und passend zur Unternehmens-DNA?

Wie viel stärker wäre der Effekt jeder Entwicklungsmaßnahme, wenn diese auf der einen Seite in die DNA eines Unternehmens und auf der anderen in die glaubwürdige und belastbare Vision eingebettet wäre. Ist die Unternehmens-Genetik entschlüsselt und strahlt die Zukunftsperspektive wie ein glänzender und energetischer Fixstern, entstehen eine Vielzahl an neuen Handlungsspielräume und viel wirkmächtigere Möglichkeiten – auch und vor allem mit den DNLA Verfahren. Die Verknüpfung der individuellen Entwicklungsziele mit den Unternehmenszielen kann enorme Kräfte freisetzen. Vorausgesetzt, dass die Ziele ambitioniert und vor allem in der Breite und Gänze intrinsisch akzeptiert sind. Erst ein gutes und ehrliches Bauchgefühl in Bezug auf Ziele und Visionen lassen Leidenschaft entstehen und stärken das Vertrauen in die gemeinsame Zukunft.

Der größte gemeinsame Nenner entsteht zwischen den Individuen und dem Unternehmen, wenn man versteht, wofür das Unternehmen von seiner Gründung an steht – die „Unternehmens-DNA“. Das ist der Schlüssel, mit dem sich die Wirkung jeder Maßnahme erhöht, das Potential eines Kunden in Tiefe und Breite ausschöpfen lässt und sich die Chancen auf eine langfristige Partnerschaft deutlich verbessern. In einer im ersten Quartal von der richtwert durchgeführten Zukunftsstudie waren nur 4% der Teilnehmer in der Lage verständlich und präzise in einem Tweet auszudrücken, wofür das Unternehmen wirklich steht. Besonders beachtlich, dass die Teilnehmer der Studie zu 72% zum Top Management zählen. Als DNLA Partner können Sie sich die Kompaktversion der Zukunftsstudie hier herunterladen:

www.zukunftsstudie.com

Drei Aspekte der Zukunftsstudie und wichtiger Teil derr Unternehmens-DNA: Zukunft(sperspektive), Urvertrauen und Einzigartigkeit.

Die Entschlüsselung der Unternehmens-DNA

Die Entschlüsselung der Unternehmens-Genetik beruht auf über 20 Jahren Forschungsarbeit und ist nach ersten Erfolgsprojekten in Deutschland nun auch hier auf dem Weg, noch bekannter zu werden. Insgesamt ist der Ansatz hierzulande noch so neu, dass er ein Alleinstellungsmerkmal darstellt.

Wirkliche Veränderung braucht ein starkes Fundament, erst dann kann der wirkmächtigste Hebel auf echten Wandel umgelegt werden. Einzigartigkeit in Verbindung mit dem DNLA Verfahren ergeben eine revolutionäre Symbiose, die verbindlich und ambitioniert eine neue Realität schafft.

„Ich bin sehr gespannt auf die Synergien, die die beiden Ansätze entfachen werden. Ich bin überzeugt, dass sich beide sehr gut ergänzen und vom Effekt und vom Wert für die Kunden her gegenseitig verstärken“, so Klaus Haddick, der Geschäftsführer und Inhaber der DNLA GmbH. Sprechen Sie Markus Gaugler oder Christian Sögtrop gerne an und lassen Sie uns zusammen eine Strategie für Ihre Kunden besprechen und Ihre und unsere Rolle in der Umsetzung entsprechend Ihrer Wünsche und den Bedürfnissen Ihrer Kunden definieren. Seit über 20 Jahren ist Christian zertifizierter DNLA Coach und organisiert gerne einen Termin zusammen mit seinem Geschäftspartner und Zukunftsforscher Prof. Tim Bruysten.

Christian Sögtrop

Wirt.-Ing., TOP Consultant, Speaker, Vertriebs- Kultur- und Potentialentwickler, Holocrat, Facilitator, Coach, Autor.
E-Mail: christian.soegtrop@zukunftsstudie.com
Mobil: 0173 3984844

ESK-Fragenkatalog eigens für Hochschulmitarbeitende angepasst.

Bei „Personalentwicklung“ denkt man vielleicht zunächst an große Unternehmen. Dabei ist Personalentwicklung – Unterstützung für jede und jeden Einzelnen und gute Zusammenarbeit untereinander – überall wichtig, wo Menschen gemeinsam etwas erreichen wollen. So auch an den Hochschulen, die oft zu den größten Arbeitgebern vor Ort zählen. Diese haben besondere Anforderungen. Und wir haben dafür besondere Lösungen gefunden. Lesen Sie im Folgenden, wie DNLA auf die Bedürfnisse und Besonderheiten bei der Anwendung für Hochschulmitarbeitende eingeht.

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Wir haben untersucht, welche New-Work-Skills mit DNLA entwickelt werden können.

Benötigen neue Arbeitsformen und -techniken auch neue Soft Skills? Wir haben es untersucht! — Neue Arbeitsformen und -techniken: New Work.

XING, NEW Work SE und DNLA: Die Gemeinsamkeiten

Kürzlich erschien eine XING-Umfrage mit dem Titel „Diese New-Work-Skills müssen Arbeitnehmer künftig mitbringen“. Das hat uns natürlich interessiert. Wir haben die in der Befragung identifizierten New-Work-Skills einmal mit den Faktoren im DNLA ESK verglichen – mit erstaunlichen Ergebnissen!

DNLA und XING, das bekannteste Deutschsparachige Soziale Netzwerk für Job und Karriere, haben mehr gemeinsam, als man zunächst denkt. Schaut man sich den Leitspruch des XING-Mutterunternehmens „New Work SE“ an, dann heißt es da wir „[…] arbeiten […] jeden Tag daran, die Zukunft der Arbeit im Sinne der Menschen zu gestalten. Unsere Produkte und Services sind dabei ein wesentlicher Baustein, die Arbeitswelt für den Einzelnen erfüllender und gleichzeitig Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.“

New-Work-Skills und DNLA

Diese Selbstbeschreibung könnte genausogut von DNLA stammen – wir können sie bedenkenlos unterschreiben. Es gibt also eine hohe Übereinstimmung bei den Zielen, die beide verfolgen. Schauen wir nun, wie gut sich die Faktoren decken, die als „New-Work-Skills“ identifiziert wurden. Die Folgende Tabelle zeigt links die Ergebnisse der Befragung von insgesamt 2000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Rechts sind die entsprechenden DNLA(-ESK)-Faktoren aufgeführt:

New-Work-Skills laut XING-Umfrage	DNLA-Faktoren
1. Bereitschaft, Neues zu lernen	Initiative, Flexibilität
2. Kommunikationsfähigkeit	Auftreten, Kontaktfähigkeit
3. Leistungsbereitschaft	Leistungsdrang, Einsatzfeude
4. Fähigkeit, mit unterschiedlichen Menschen zusammenarbeiten zu können	Gender- und Diversitykompetenz, Auftreten,
5. Anpassungsfähigkeit	Flexibilität
6. Fairness
7. Kritikfähigkeit	Kritikstabilität
8. Veränderungsbereitschaft / mentale Flexibilität	Emotionale Grundhaltung, Flexibilität
9. Konfliktfähigkeit	Selbstsicherheit, Konfliktverhalten (MM)
10. Selbstmanagement	Eigenverantwortlichkeit, Initiative

Man sieht: Bis auf die Fairness, die mehr eine moralische Qualität ist und kein klassischer Sozial-Kompetenzfaktor, werden alle New-Work-Skills gut von DNLA erfasst. Und das mit einem Instrument, das ja seinen Anfang vor über 30 Jahren nahm. Auch hier zeigt sich wieder einmal, dass die Skills, mit denen wir uns beschäftigen top-aktuell sind. Woran das liegt? Weil die 17 Erfolgsfaktoren, die im Zentrum von DNLA ESK stehen, Kernfaktoren des beruflichen Erfolgs und somit sozusagen „zeitlos wichtig“ sind. Egal ob unter Bedingungen von New Work, in Pandemiezeiten oder in einem ganz klassischen Arbeitskontext.

Daumen hoch: Gut gerüstet für die neue Arbeitswelt- mit New-Work-Skills und DNLA! — Daumen hoch: Gut gerüstet für die neue Arbeitswelt!

Sich einen Überblick zu verschaffen ist nicht immer leicht. Mit diese Anleitung schaffen Sie es im DNLA Teams Bereich

Übersichten & Gruppenauswertungen mit DNLA Teams: Beispiel: Direktvergleich dreier ESK-Ergebnisse. — Ergebnisse auf einen Blick

Wie gelangen Sie nun zu den Übersichten?

Zunächst loggen Sie sich in den DNLA-Partnerbereich ein und sehen als erstes die Liste all Ihrer Teilnehmenden und Zugänge. Hier können Sie die Filter nutzen, um die passende Teammitglieder zu finden. Das machen Sie, indem Sie mit der Maus über die Begriffe der obersten Zeile fahren. Z.B. über den Begriff „Status“, damit Sie sich ausschlisßlich die Abgeschlossenen Zugänge anzeigen lassen können. Das sieht dann so aus:

Nachdem die passenden Kandidatinnen und Kandidaten angezeigt werden (hier haben wir 3 mal das Erfolgsprofil Soziale Komptenz (ESK) ausgewählt) , können Sie sie links per Häkchen markieren. Links oben können Sie auch alle gleichzeitig markieren.

Sie gehen auf Mehrfachaktion und dort auf

Übersichten & Gruppenauswertungen mit DNLA Teams: Team erstellen.

Im folgenden Feld können Sie den Teamnamen vergeben und entscheiden, zu welchem Kunden/Partner das Team gehört:

Mit Klick auf „Speichern“ wird das Team erstellt und Sie gelangen direkt zur DNLA Teams Übersicht. Auf der Rechten Seite haben Sie nun die Möglichkeit, die verschiedenen Teamauswertungen aufzurufen:

Im Beispiel haben wir 3 Teilnehmer des ESK, für die nun folgende Teamübersichten zur Verfügung stehen:

Durchschnitt BEISPIEL-TEAM Herunterladen

Ranking BEISPIEL-TEAM Herunterladen

Matrix-Uebersicht_BEISPIEL-TEAM Herunterladen

Vergleich der Teilnehmer BEISPIEL-TEAM Herunterladen

Je nachdem, welche Teammitglieder Sie hinzufügen, werden Ihnen die verschiedenen Möglichkeiten für die Übersichten angezeigt. Hier z.B. für ESK, MM (Management) und VKP (Verkäuferisches Potenzial):

Was können Sie auf den Übersichten bei DNLA Teams sehen?

Besonders interessant sind diese Auswertungen natürlich, um sich einen Gesamteindruck über eine Gruppe zu verschaffen. Gleichzeitig können sie sehr hilfreich sein, wenn Sie Gruppenmaßnahmen ergreifen möchten, um die Gruppe in bestimmten Punkten zu fördern und zusammenwachsen zu lassen. Hier einmal ein Ausschnitt aus der Matrix-Übersicht dieser Gruppe:

Übersichten & Gruppenauswertungen mit DNLA Teams: Matrix-Übersicht.

In den Entwicklungspotenzialen lässt sich hier sehr gut erkennen, dass das Einfühlungsvermögen dieses 3er-Teams gefördert werden müsste. Die Häufigkeit 2 zeigt an, dass 2 von 3 Teammitgliedern hier Förderbedarf haben. Die Gewichtete 5 zeigt an, dass diese beiden Teammitglieder insgesamt 5 Stufen (einer 3 und einer 2) Stufen vom Optimum entfernt sind.

Eine Förderung des Einfühlungsvermögens hätte also den größten Nutzen für diese Gruppe.

Wenn Sie Interesse an weiteren Details haben, rufen Sie uns gerne an oder schreiben Sie uns!

Erfolgsfaktor Sozialkompetenz - theoretisch fundiert, aktuell, verständlich, praxisnah. — Erfolgsfaktor Sozialkompetenz

„Ich bin beeindruckt, von den vielen guten Wegen, die die Organisationen für sich gefunden haben, um Sozialkompetenz zu managen. … Ich denke, dass jeder Leser eine Erfolgsgeschichte sehr nahe an seiner eigenen beruflichen Entwicklung finden kann.“
Prof. Dr. Bernd Ahrendt und Ulrich Heuke über „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“

Seit kurzem ist das neue Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ auf dem Markt. Erschienen ist das Buch im Haufe-Verlag. Wir konnten zwei der insgesamt 4 Autoren – Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Frank Tubbesing – zu einem Gespräch gewinnen. Sie schildern darin, was dieses Buch für Fachleute wie für Einsteiger besonders wertvoll macht, welche Erkenntnisse man aus der Lektüre gewinnen kann – und welche neuen Buchprojekte schon in Planung sind.

Zwei der Autoren von „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ im Interview: Ulrich Heuke und Prof. Dr. Bernd Ahrendt.

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Interview mit Führungskräftecoach Andreas Weippert (AW Führung & Coaching)

DNLA-Berater Andreas Weippert - er erzählt von seinen Erfahrungen und vom Nutzen von DNLA für die Beratung und für seine Arbeit mit den Kunden(unternehmen). — Andreas Weippert

An dieser Stelle wollen wir hier eine Stimme aus der Praxis zu Wort kommen lassen – jemand, der als Berater vor noch gar nicht langer Zeit zum DNLA-Netzwerk gekommen ist, und der es geschafft hat, innerhalb kürzester Zeit für sich selbst und für die eigenen Kunden den Nutzen von DNLA herauszuarbeiten.

Lesen Sie hier das Interview mit Andreas Weippert und erfahren Sie mehr über den Nutzen für die Beratung:

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Neues Fachbuch mit zahlreichen Beiträgen von DNLA im Haufe-Verlag erschienen

"Erfolgsfaktor Sozialkompetenz - Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln" - Das neue Fachbuch von Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Dr. Frank Tubbesing — Erfolgsfaktor Sozialkompetenz

Soft Skills und Sozialkompetenzen werden immer wichtiger für jeden von uns und für die Unternehmen. Wie aber kann man eine Bestandsaufnahme der vorhandenen und der benötigten Sozialkompetenzen vornehmen? Wie kann man die benötigten Kompetenzen gezielt entwickeln und stärken? Das neue Fachbuch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ von Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Dr. Frank Tubbesing gibt Antworten.

Das Buch beschreibt fundiert die Analyse und Entwicklung von Sozialkompetenzen und das praktische Controlling sozialer Kompetenzen (CsK). Zahlreiche Best-Practice-Fallbeispiele runden das Ganze ab und machen das Buch zu einem wertvollen und praxisnahen Werkzeug für alle, die ihre Unternehmen und ihre Mitarbeitenden voranbringen wollen.

Breiten Raum dabei nimmt auch DNLA ein – in den einführenden Theoriekapiteln zu Anfang und in zahlreichen Praxisbeispielen z.B. von der Polizeiakademie Niedersachsen, der Stadt München oder dem IT-Unternehmen perbit.

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The empirical study on DNLA „Evaluation of the DNLA SC analysis considering the quality criteria of psychometric measurements“, by Prof. Dr. René Lehmann is now available.

Lately, a new empirical study on the quality of DNLA SC has been completed. It was conducted by Prof. Dr. René Lehmann. He is Professor of Business Mathematics and Statistics at the FOM University of Applied Sciences in Essen and a member of the Institute for Empirical Research and Statistics (ifes) and the Institute for Business Psychology (iwp). Now, this study is also available in an English version, audited and approved by Professor Lehmann.

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Coaching, Bewegung, Impulse und Spenden sammeln für einen guten Zweck – das alles vereint die Benefiz-Wanderung von DNLA-Partner Samy Hashish (adalea)

Wandern, sich dabei fit halten und die Natur genießen Dabei ein Stück des Weges von Anderen begleitet werden. Ins Gespräch und auf gute Gedanken kommen. Bis hin zu einem ersten „Coaching to go“. Und damit auch noch etwas Gutes für die tun, die es am Nötigsten haben? Eine prima Idee, diese „Walk & Talk“- Spendenaktion von DNLA-Partner Samy Hashish die wir gerne unterstützen!

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Wie die Organisationsgestaltung die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden beflügelt

Kreativität fördern: Mit einem Stift wird be creative geschrieben und eine Glühbirne gezeichnet. — Innovationen und Kreativität spielen in fast jedem Beruf eine bedeutende Rolle.

Höher, weiter, schneller, neu und immer besser – das ist vieler Orts die Devise.
Innovationsprozesse und kreative Ideen sollten von Führungskräften und Unternehmen aktiv angestoßen werden. Aber was können Manager*innen tun, um gezielt die Kreativität von Mitarbeiter*innen zu fördern?

Kreativität fördern: Auf die Gestaltung der Organisation kommt es an

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Reihe „Erfolg im Beruf“: Folge 4: Intrinsische Motivation.

Wofür arbeiten wir wirklich? Was treibt uns an? Was stiftet Sinn? Um eine hohe Motivation zu haben muss das, was wir tun, uns wichtig sein und es muss Sinn für uns stiften. — Wofür arbeiten wir wirklich? Was treibt uns an? Was stiftet Sinn?

Motivation: Was ist das eigentlich?

„Motivation“ – ein Schlagwort, das man kaum noch hören kann? Zum Thema Motivation bei der Arbeit gibt es unzählige Texte und Ratgeber. Aber worum geht es bei Motivation wirklich? Ist sie wirklich so wichtig bei der Arbeit? Und wenn ja, wie entsteht sie und wie kann man die Motivation aufbauen und erhalten? Zumindest sollte sie sich nicht, wie es so oft geschieht, noch weiter abbauen.
Was treibt uns wirklich an und was ist uns wirklich wichtig? – In unserer Reihe „Erfolg im Beruf“ stellen wir Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich vor. Heute: Der Faktor „Motivation“[1].

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Reihe „Erfolg im Beruf“: Folge 3: Selbstvertrauen.

Selbstvertrauen bei der Arbeit: Was traue ich mir zu? Kann ich das? Ja! — Was traue ich mir zu? Kann ich das? Ja!

„Kann ich das?“ – Selbstvertrauen bei der Arbeit und durch was es maßgeblich beeinflusst wird. – In unserer Reihe „Erfolg im Beruf“ stellen wir Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich vor. Heute: Der Faktor „Selbstvertrauen“[1]. Wir zeigen, wie es entsteht und wodurch es beeinflusst wird. Lesen Sie im Folgenden über die häufigsten Gründe, die das Selbstvertrauen am Arbeitsplatz schrumpfen lassen – und was man tun kann, um das Selbstvertrauen gezielt wieder aufzubauen.

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Zuerst fehlt die Motivation – dann die Mitarbeiter.

Wer die eigene Arbeit als sinnvoll empfindet ist seltener krank.

Fehlender Sinn bei der Arbeit raubt die Motivation und macht krank: Eine Untersuchung des wissenschaftlichen Instituts der AOK unter 2000 Beschäftigten kommt zu interessanten Ergebnissen. Gefragt wurde nach Fehlzeiten, Arbeitsausfall – und der Stimmung am Arbeitsplatz. Ein Zusammenhang fällt dabei ins Auge: Physische Schmerzen, zum Beispiel Rückenprobleme, Erschöpfung und psychische Probleme führen gehäuft dann auch tatsächlich zu Arbeitsausfällen, wenn die Betroffenen mit ihrer Arbeit und mit ihrem Arbeitsumfeld unzufrieden sind. Außerdem nehmen psychische Beschwerden immer mehr zu. Diejenigen, die einem schlechten Betriebsklima ausgesetzt waren, fehlten mehr als eineinhalb Mal so lange wie die Kolleginnen und Kollegen mit einem guten und motivierenden Arbeitsumfeld.

Sinnlose Arbeit macht krank. — Fehlender Sinn bei der Arbeit macht krank

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Wertvolle Tipps für Vorgesetzte, um aus Mitarbeitergesprächen das Beste herauszuholen

Mitarbeitergespräche – jeder kennt sie. Egal ob Arbeitnehmer*in, Arbeitgeber*in oder Vorgesetzte*r. Auf der Seite des*der Gesprächsleiters*in oder des aktiven Teilnehmenden. Für die einen eher lästig, für die anderen wichtig und essenziell. Wir zeigen, was gute Mitarbeitergespräche ausmacht und worauf man achten sollte.

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Reihe „Erfolg im Beruf“: Folge 2: Leistungsmotivation und Leistungserwartung.

Leistungserwartungen, Zielvorgaben, Druck: „Wie soll ich das bloß alles schaffen“? Damit Sie sich in solchen Situationen nicht merh hilflos fühlen, zeigen wir, wie man mit Druck und Erwartungshaltungen im Job richtig umgeht. In unserem zweiten Beitrag in der Reihe "Erfolg im Beruf".

„Wie soll ich das bloß schaffen“? – Zu viel Druck im Job – In unserer Reihe „Erfolg im Beruf“ stellen wir Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich vor. Heute: Der Faktor „Leistungsmotivation und Leistungserwartung“[1], (auch „Leistungsdrang“ genannt).

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Das DNLA ESK-Screening – jetzt noch wertvoller.

Das DNLA-Screening, der Sozialkompetenz-Schnellcheck von DNLA, ist ein Instrument, dass Sie vielleicht noch nicht kennen. Es kann sowohl dem Einstieg in die DNLA-Beratung dienen, als auch als „Kostprobe“ für DNLA-Interessenten.
Wir stellen das neu gestaltete DNLA ESK-Screening, den Sozialkompetenz-Schnellcheck von DNLA, hier vor. Wir laden Sie ein, das Instrument selbst (neu) zu entdecken. Nehmen Sie sich 5 Minuten Zeit, Sie werden sehen – es lohnt sich

DNLA-Screening: Die erste Seite des Sozialkompetenz-Schnellchecks, direkt mit der ersten Einordnung, wo die Teilnehmerin / der Teilnehmer in Sachen Sozialkompetenz steht.

Das DNLA ESK-Screening haben wir neu gestaltet und aufgewertet. Das Ganze wird so noch übersichtlicher und noch einfacher zu nutzen.

Zu Beginn erhalten die Nutzer eine erste grobe Einschätzung ihrer Gesamt-Sozialkompetenz.

Diese erfolgt in Form einer Skala und durch einen erläuternden Text.

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Rückschau und Ausblick, wie es weiter geht

Am 29. und 30.01. fand – online – der Kongress für Unternehmensbegeisterung statt und DNLA war dabei (siehe auch https://www.dnla.de/dnla-beim-kongress-fuer-unternehmensbegeisterung/). Hier berichten wir, was sich seit dem Kongress getan hat. Außerdem zeigen wir auch ein spannendes Video vom DNLA-Vortrag beim Kongress.

Kongress für Unternehmensbegeisterung - Wie man auch in Krisenzeiten Menschen motiviert und Teams begeistert. — Einfach spitze: Der Kongress für Unternehmensbegeisterung

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Jetzt wird die Personalabteilung zum Entwicklungsmotor.

Von der Personalverwaltung zur Personalentwicklung:

perbit ist ein erfolgreicher Anbieter von HR-Software – und das seit nun schon 37 Jahren! Die Anwendungen decken den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus ab, von Recruiting über Talentmanagement, der digitalen Personalakte und mobile HR bis hin zu einem professionellen On- und Offboarding. DNLA und perbit haben sich nun zusammengetan, um die Potenzialanalysen und Entwicklungsimpulse von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities direkt in die Software von perbit, perbit.insight® zu integrieren. Personalverwaltung und Personalentwicklung aus einer Hand: Das eröffnet den Nutzern – Unternehmen und ihren Mitarbeitenden – ganz neue Möglichkeiten. Die Wichtigsten davon stellen wir hier kurz vor.

Personaladministration und Personalentwicklung: perbit.insight® und DNLA.

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Reihe „Erfolg im Beruf“: Folge 1: Selbstwirksamkeit

In unserer Reihe „Erfolg im Beruf“ stellen wir Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich vor. Heute: Der Faktor „Selbstwirksamkeit“[1], auch „Eigenverantwortlichkeit“ genannt.

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Even more information, for domestic and international clients.

The new DNLA factsheets — 6 of the new DNLA-Factsheets, in the English version, for our international partners and clients.

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„Evaluation des ESK Verfahrens unter Berücksichtigung der Gütekriterien psychometrischer Messungen“, von Prof. Dr. René Lehmann

Im Lauf der letzten Monate wurde eine neue empirische Studie* zur Qualität von DNLA ESK erstellt. Durchgeführt wurde sie von Prof. Dr. René Lehmann. Er ist Professor für Wirtschaftsmathematik und Statistik an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management in Essen und Mitglied des Instituts für Empirie und Statistik (ifes) und des Instituts für Wirtschaftspsychologie (iwp). Die Ergebnisse stellen wir hier vor.

*An authorised English version of the study will also be available shortly.

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ESK-Fragenkatalog eigens für den kirchlichen Bereich angepasst.

Bei „Personalentwicklung“ denkt man vielleicht zunächst an große Unternehmen. Dabei ist Personalentwicklung – Unterstützung für jede und jeden Einzelnen und gute Zusammenarbeit untereinander – etwas, das überall wichtig und gefragt ist. Lesen Sie im Folgenden, wie wir bei DNLA auf die Bedürfnisse bei der Personalentwicklung bei einem ganz besonderen „Betrieb“, der Kirche, eingegangen sind.

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Gender- und Diversitykompetenz entwickeln und so für Fairness und Gleichbehandlung sorgen

Jeder Mensch sollte nur nach den vorhandenen Fähigkeiten und Potenzialenbeurteilt, gefördert und eingesetzt werden.

Eine aktuelle Studie, des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) und der Universität Bielefeld hat die Arbeitsbedingungen von LGBTQI*[1]-Menschen untersucht. Darunter fallen schwule, lesbische, queere, bi-, trans- und intersexuelle Personen und (das soll das Sternchen symbolisieren) solche, die sich keiner dieser Identitäten eindeutig zuordnen möchten.

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Armin Leienbach, Leiter des Bildungszentrums der Provinzial Rheinland Versicherung, über das Projekt.

DNLA-Beraterin Astrid Voss übergibt den DNLA-Award an Ihren Kunden, die Provinzial Rheinland Versicherung.
Armin Leienbach, der Leiter des Bildungszentrums der Proinzial Rheinland Versicherung, nimmt ihn stellvertretend für das dort aktive Team von DNLA-Beraterinnen und -Beratern entgegen.

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Verkaufen heißt beraten: Soft Skills als Schlüssel zum Erfolg in der kundenzentrierten Beratung (Customer Centricity)

Welche Soft Skills sind wichtig im Vertrieb? Und wie kann man sie gezielt verbessern?

Die 6 Elemente eines erfolgreichen Beratungs- und Verkaufsgesprächs:

Welche Soft Skills sind noch wichtig im Vertrieb? Grundlegende Sozialkompetenzen als Basis für ein erfolgreiches Beratungs- und Verkaufsgespräch:

Die Wirkung von gut geschulten Soft Skills im Vertrieb: Mehr Vertriebserfolg.

Hard Facts und Soft Skills für Gründer

Die wichtigsten Soft Skills für Gründer: Welche persönlichen Qualitäten brauche ich als erfolgreiche*r Gründer*in?

So kann man die Soft Skills, die für Gründer wichtig sind, gezielt fördern:

1. Standortbestimmung

Soft Skills für Gründer:

2. Feedback

3. Förderung

Wie Soft Skills und mentale Stärke uns helfen, mit den aktuellen Herausforderungen umzugehen.

Mentale Stärke: Was ist das überhaupt? Und warum ist sie so wichtig?

Sozialkompetenz-Elemente mentaler Stärke:

Kann man trainieren, mental stark zu sein?

Mentale Stärke erlernen und trainieren:

Konkrete Maßnahmen zum (Wieder-)aufbau der mentalen Stärke und zur Stärkung der Resilienz:

1. Stärke ziehen aus eigenen, früheren Erfahrungen:

2. Betrachtungsweise, Perspektive:

3. Selbstakzeptanz:

4. Selbstwirksamkeit:

5. Begleitende Maßnahmen, die einen positiven Einfluss auf mentale Stärke und mentale Gesundheit haben:

6. Coachingwissen von DNLA:

Buchtipps:

»Wie man in verrückten Zeiten nicht den Verstand verliert«

»Hoffnung für Verzweifelte«

Familien- und Väterfreundlichkeit: Die Ausgangssituation

Vereinbarkeit von Familie und Beruf – weitergedacht.

Fallstudie „Renditepotenziale der NEUEN Vereinbarkeit“:

Erfolgsfaktor Familie: Die Renditepotenziale der NEUEN Vereinbarkeit vollständig nutzen

Der Nutzen: Erhöhte Produktivität, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und ein Mittel gegen den Fachkräftemangel.

Der Erfolgsfaktor Familie bietet Vorteile für die Arbeitnehmer…:

…und für die Arbeitgeber:

Zusammengefasst: Vom „Erfolgsfaktor Familie“ profitieren alle.

Verbesserungspotenzial: Was muss getan werden, um das volle Potenzial beim „Erfolgsfaktor Familie“ im Unternehmen zu erschließen?

Was hat das alles mit Soft Skills zu tun?

Mitarbeiterorientierte Führungskräfte mit exzellenten Soft Skills

Wenn Arbeit krank macht: Höchststände bei psychisch bedingten Fehltagen.

Stressoren am Arbeitsplatz: Schlechte Arbeitsbedingungen, Druck, fehlende Unterstützung und Ungerechtigkeit.

Die Folgen davon: Zu viel Stress in der Arbeit macht krank

Wenn Arbeit krank macht, dann schadet das auch den Unternehmen und der Wirtschaft

Was folgt daraus für die Praxis? Was kann man tun, wenn Arbeit krank macht, und wie kann man den Betroffenen helfen?

Wenn Arbeit krank macht – dann gibt es viel, was man tun und ganz direkt verbessern kann. Und das lohnt sich, für alle – packen wir´s an!

Welche Vorteile bietet DNLA im Vergleich zu anderen Potenzialanalysen? Diese Antworten haben wir von verschiedenen KI bekommen.

Neugierig geworden? Dann einfach ausprobieren!

4-Tage-Woche: Die Zukunft der Arbeit?

4-Tage-Woche in Deutschland: Das Forschungsprojekt

Gründe für die Einführung der 4-Tage-Woche und für die Teilnahme an der Pilotstudie:

Umsetzung der Studie zur 4-Tage-Woche:

Wirkungen der Einführung der 4-Tage-Woche:

Wie wurde die Einführung der echten 4-Tage-Woche in den beteiligten Unternehmen möglich?

Ein Praxisfall: Die Einführung der 4-Tage-Woche beim Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS).

Fazit: Das Modell der echten 4-Tage-Woche funktioniert, erfordert aber ein Umdenken und einen gut gemanagten Transformationsprozess, in dem alle Beteiligten mitgenommen werden müssen.

DNLA-Jahreskongress 2024: Der Vorabend

DNLA-Jahreskongress 2024 unter dem Motto : „Entwicklung gemeinsam gestalten – Shaping development together“.

Entwicklung gemeinsam gestalten – bei Profisportlern: Vortrag von Lennart Lingener, TV Emsdetten (Handball-Profitrainer).

Entwicklung gemeinsam gestalten: Die Awards.

DNLA-Award 1: Shaping development together: DNLA at Muscat Bay, Oman

DNLA-Award 2: Entwicklung gemeinsam gestalten: St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe, Fichtenau.

DNLA-Award 3: Shaping development together: Development of HR processes utilizing DNLA Expert Systems – at „HIT – Universe of fun“.

Entwicklung gemeinsam gestalten: Technische Innovationen und Neuheiten im DNLA-Programm.

1. Neue Designs, neue Wahlmöglichkeiten.

2. DNLA-Faktoren zu einer unternehmensspezifisch zusammengestellten, „customized“-Analyselösung kombinierbar.

3. Fertigstellung der Reihe der DNLA-Lernvideos zu den 17 ESK-Faktoren.

Unsere neuen internationalen Partner:

DNLA-Jahreskongress 2025: Wieder Ende der letzten Septemberwoche. Save the date!

1. Der Ursprung des Projekts

2. Die Umsetzung des Projekts

3. Das Ergebnis des Projekts

People Analytics, HR-Analytics und Personalcontrolling

Innovative People Analytics Tools für KMU: Die Personalbilanz.

Die Elemente der Personalbilanz

Die Anwendung der Personalbilanz

Die Wirkung der Personalbilanz

Der Nutzen der Personalbilanz und von DNLA als People Analytics Tools für KMU

Interessiert daran, die Personalbilanz einmal selbst kennen zu lernen und auszuprobieren?

Arbeitswelt im Wandel

Die Generationenfrage: Wie groß sind die Unterschiede zwischen Generation X, Generation Y und Generation Z wirklich?

Das XYZ der Personalarbeit: Gibt es die verschiedenen Generationen im Unternehmen überhaupt?

Die wichtigsten Soft Skills für Gründer: Welche persönlichen Qualitäten brauche ich als erfolgreicher Gründerin?