DNLA MM - Management und Führung Archive

Ein lang gehegter Traum wird bald Realität: Eine Analyse für Teilnehmende, mit dem man Faktoren aus ESK, MM und VKP abfragen kann, die man vorher ausgewählt hat: DNLA customized solution („CUS“). Wer eine Testversion bereits jetzt testen möchte, melde sich gerne bei uns.

Max Haddick
Technischer Leiter

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

Und so funktioniert´s in naher Zukunft:

1. Bei der Zugangserstellung das Tool „CUS“ (DNLA customized solution) wählen und dann aus den folgenden Faktoren (allen Faktoren aus den Tools DNLA ESK, DNLA MM und DNLA VKP) eine Kombination wählen:

Illustration: Die künftige Programmoberfläche von DNLA CUS - DNLA customized solution

2. Wie gewohnt wird ein Zugang (TAN) erstellt, der an Teilnehmende zugesendet werden kann. Es werden die oben ausgewählten Faktoren abgefragt und in den Ergebnis-PDFs angezeigt.

3. Damit man die Kombination nicht jedes Mal neu zusammenstellen muss, kann sie abgespeichert und beim nächsten Mal wieder aufgerufen werden. Ziel soll es sein, dass Kunden ihrem Leitbild entsprechend genau die Faktoren messen können, die die größte Relevanz für sie haben.

DNLA Customized Solution: Mehr Flexibilität und passgenaue Abstimung

Durch die Programminnovation, an der das Team von a-coding-project in Münster in enger Abstimmung mit uns arbeitet wird es künftig einfacher, DNLA beispielsweise passend auf das hauseigene Führungsleitbild oder auf das hauseigene Kompetenzmodell abzustimmen.

Matching von DNLA-Faktoren auf ein Kunden-Kompetenzmodell (fiktives Beispiel zur Illustration).

Gallup hat gerade wieder die neuesten Zahlen für den HR-Engagement-Index in Deutschland veröffentlicht. Diese liefern – leider – das altbekannte Bild. Wir schauen auf die Ergebnisse und wir zeigen Wege auf, die endlich aus dieser schon seit Jahrzehnten andauernden Misere führen. Dabei schauen wir vor allem auf den Zusammenhang von Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung und geben Tipps, wie eine dauerhaft gute, angenehme und erfolgreiche Zusammenarbeit gelingen kann.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die aktuellen Zahlen.

Seit 2001 wird die Langzeitstudie „Gallup Engagement Index“ jährlich erhoben, in Deutschland und in vielen verschiedenen Ländern weltweit. Der Gallup Engagement Index ist dadurch Deutschlands renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität. Kernziel der Studien ist es, herauszufinden, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von MitarbeiterInnen an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit […] und wie sich die emotionale Mitarbeiterbindung auf Leistung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirkt.

Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung: Der Hauptgrund für Frust am Arbeitsplatz, Motivationsverlust und (innere) Kündigng sind - die Führungskräfte.

Der Index misst also unter anderem, wie sehr sich Mitarbeitende an ihre Arbeitgeber emotional gebunden fühlen. Und dieser Wert ist auf einem Zehn-Jahres-Tiefstand: Fast jeder Fünfte sagt, dass er sich „überhaupt nicht gebunden“ fühlt. Vier von zehn Befragten, die weniger als ein Jahr im Unternehmen sind, schauen sich schon wieder nach einer neuen Stelle um. Nur 14 Prozent sind „emotional hoch gebunden“ an ihre Firma und „erleben ein durch gute Führung geprägtes Arbeitsumfeld“; mehr als 7,3 Millionen Beschäftigte haben laut der Studie bereits innerlich gekündigt.

Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung: Nur wenn wir die Führungskräfte weiterbringen und ihnen helfen, einen besseren Job zu machen, können wir auch zufriedenere Mitarbeitende und eine höhere (emotionale) Mitarbeiterbindung erreichen.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die bisherige Entwicklung.

Das ist ein katastrophaler Befund. Das eigentlich Erschreckende sind aber nicht die derzeit hohen Zahlen, sondern die Tatsache, dass sich hier, abgesehen von kleinen Verschiebungen und von leichten Schwankungen von Jahr zu Jahr kaum etwas verändert hat.

(Quelle: Eigene Darstellung. Die verwendeten Zahlen stammen von Gallup).

Anders als die Artikel zum Thema nahelegen, haben wir es hier also nicht mit einem aktuellen Trend zu tun sondern mit tiefer liegenden Problemen und einer Entwicklung die schon länger besorgniserregend ist und auch besorgniserregend stabil. Egal ob gute Konjunktur oder schlechte, Coronapandemie oder nicht – in den Unternehmen scheint grundsätzlich etwas schief zu laufen, das sich über all die Jahre nicht gebessert hat.

Die Problemursache Nummer 1: Unzufriedenheit mit den Führungskräften

Forscht man nach, was das ist, dann stößt man auf viele Aspekte, macht aber schnell ein zentrales Thema aus: Die Führungskräfte. Diese sind oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden. Und das hat Folgen:

Nur ein Viertel [der Befragten] ist mit der direkten Führungskraft rundum zufrieden. Das Problem ist also weniger die fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber, dem Unternehmen an sich oder mit den Arbeitsinhalten. Der „Motivationskiller“ ist ein anderer: „Der Vorgesetzte ist der Grund“ für die Mehrzahl der Fälle von (innerer) Kündigung. Der entscheidende Faktor für Wechselwilligkeit, [ist] die erlebte Führung. Tatsächlich mangelt es vor allem hinsichtlich der Unterstützung des Vorgesetzten, nur ein Drittel der Befragten sagt, dass er ausreichend unterstützt werde. Inspiriert für Dinge, die man sich zunächst nicht zugetraut hätte, fühlen sich sogar nur 14 Prozent. Defizite, über die wir auch an anderer Stelle schon ausführlich gesprochen haben.
Darüber hinaus haben Beschäftigte nicht das Gefühl, dass ihre Führungskräfte ihre Stärken wahrnehmen und wertschätzen. Nur gut ein Viertel gibt an, dass diese in ihrem Arbeitsalltag im Mittelpunkt stehen.

Studienleiter Marco Nink von Gallup sieht „schlechte Führung“ folglich auch als großen Risikofaktor für den Unternehmenserfolg: „Trotz Dauerkrisenmodus sehen Deutschlands Beschäftigte für sich persönlich gute Chancen in einer für sie weiterhin vorteilhaften Lage.“ Sprich: Gerade die besten Arbeitskräfte warten nicht ewig ab. Sie suchen sich im Zweifelfall andere Führungskräfte, indem sie in andere Abteilungen oder gleich in ein anderes Unternehmen wechseln.

Mangelnde Führungskompetenz kommt die Unternehmen teuer zu stehen:

Fühlt sich ein Mitarbeiter nicht erfüllt und ist der Kündigung nahe, hat das zunächst Folgen für die Arbeitsqualität und -motivation. Fast 70 Prozent machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Doch auch finanziell zeigen sich diese Produktivitätseinbußen. Im Rahmen der Gallup Studie wird eine jährliche Summe zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro vermutet. Das macht deutlich: Arbeitgeber müssen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, um finanzielle Einbußen zu vermeiden.

Geringeres Engagement und geringe Mitarbeiterbindung kann die Unternehmen teuer zu stehen kommen.

Neben den unmittelbaren Einbußen an direkter Produktivität, die durch geringeres Engagement, eine geringere Bereitschaft, eigene Ideen einzubringen, höhere Krankenstände etc. verursacht werden, ist vor allem die geringere Bindung und, damit einhergehend, die höhere Wechselbereitschaft, ein großes Problem.

Nur 55 Prozent sehen sich in einem Jahr noch beim gleichen Arbeitgeber – zum Vergleich: 2019 lag diese Quote noch bei 75 Prozent, so die Gallup Studie. Blickt man noch weiter in die Zukunft, sehen sich nur noch 39 Prozent in drei Jahren noch bei ihrem aktuellen Unternehmen. Vor vier Jahren waren das noch zwei von drei Arbeitnehmern.

Die Lösung: Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung

Führungskräfte-Bashing hilft aber auch niemandem weiter. Die Führungskräfte sind, wie gesagt, oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden.

Und oft fangen die Probleme ja bereits bei der Führungskräfteauswahl an und bei der Motivation derjenigen, die sich um eine Führungsposition bewerben. Sowohl von Seiten der Bewerber*innen als auch von Seiten derjenigen, die die Auswahl vornehmen, spielen oft Kriterien eine Rolle, die wenig mit der tatsächlichen Eignung für eine Führungsrolle zu tun haben.

Wir sind also weit davon entfernt, einfache Schuldzuweisungen vorzunehmen. Und dennoch muss uns klar sein, dass wenn wir beim Thema Mitarbeiterbindung endlich vorankommen wollen – und das müssen wir, der Fachkräftemangel lässt uns doch gar keine andere Wahl – wir endlich neue Wege in der Führungskräfteentwicklung und auch bei der Führungskräfteauswahl beschreiten müssen.

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören zusammen: So können wir die bekannten Probleme in den Griff bekommen.

Wenn sich etwas ändern soll an den beschriebenen Problemen, dann müssen die Unternehmen und auch die Führungskräfte selbst endlich etwas ändern.

Was also kann man tun?

Führungskompetenzen kann man gezielt trainieren und fördern. Und Mitarbeiterbedürfnisse kann man erkennen und sichtbar machen. Man kann ihre Stärken und Potenziale in den Blick nehmen und zusehen, dass diese optimal eingesetzt werden und man kann die Bereiche sichtbar machen, in denen es Defizite gibt und nicht gut läuft und in denen Förderung notwendig ist.

Für all das gibt es professionelle, wissenschaftlich fundierte Analyseverfahren wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Mit ihrer Hilfe kann man sich sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeiter*innen ein Bild von den vorhandenen Kompetenzen und von Lern- und Entwicklungsfeldern machen.

Wenn diese dann strukturiert und systematisch bei der F ührungskräfteauswahl und beim Talent Management, bei der Führungskräfteentwicklung und bei der Mitarbeitendenentwicklung eingesetzt werden, dann entsteht ein Klima im Unternehmen, das die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit dauerhaft erhöht und eine Art der Führung und Zusammenarbeit, die die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum erblühen bringt und dafür sorgt, dass sie alle ideal eingesetzt werden.

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führung verbessern - mit DNLA Management. — Führungskompetenz entwickeln

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führungskräfteauswahl verbessern - mit DNLA. — Führungskompetenz entwickeln

Wenn dies dann noch umfassend und regelmäßig gemacht wird, dann sprechen wir von der sogenannten „Personalbilanz“. Die Personalbilanz ist ein Organisationsentwicklungskonzept mit dem insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen die Führung und ihre interne Zusammenarbeit verbessern und die Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitenden auf allen Ebenen entwickelt werden – nachweislich und nachhaltig. Und in solchen Unternehmen, das zeigen Untersuchungen, ist auch die Mitarbeiterbindung deutlich höher als im allgemeinen Durchschnitt.

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören also zusammen.

Bessere Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung auf einem hohen Niveau: Elementar für den Wirtschaftsstandort Deutschland

Das alles zeigt: Überforderte, nicht wirklich für ihre Aufgabe qualifizierte Führungskräfte und unzufriedene und damit auch unproduktive(re) Mitarbeitende – das muss nicht sein. Es geht auch anders, besser. Wie wichtig das ist, für die einzelnen Unternehmen aber auch für den Standort Deutschland insgesamt, das zeigen die folgenden Zahlen:
Schlechte Führung und, als Folge davon, Frustration und innere Kündigung kosten enorm viel Geld. Die Produktivitätseinbußen, die dadurch verursacht werden schätzt die Gallup Studie in Deutschland auf in Summe zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro – pro Jahr! Das macht deutlich: Arbeitgeber müssen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, um finanzielle Einbußen zu vermeiden.

Also: Packen wir´s an denn: Die Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeitenden stecken voller Potenzial!

In diesem Gastbeitrag ziehen wir Bilanz: Wie ist es um Female Leadership in Deutschland bestellt?

Woran hapert es – und was können SIE SELBST tun, um die Situation zu verbessern? Wir zeigen, wie sich Female Leadership konkret voranbringen lässt und wir zeigen, wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities dazu beiträgt.

Female Leadership in Deutschland: Die Lage im Jahr 2024

Wir schreiben das Jahr 2024 und noch immer sind weibliche Führungskräfte in Deutschland flächendeckend unterrepräsentiert. Unsere skandinavischen Nachbarländer zum Beispiel, sind diesbezüglich bereits seit mehreren Jahren deutlich fortschrittlicher unterwegs. Im europäischen Vergleich positioniert sich Deutschland auf Platz 19 und somit klar unter dem EU-Durchschnitt. (Quelle: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/Zahl-der-Woche/2023/PD23_10_p002.html)

Was sind die wahren Hintergründe für diese langwierige Entwicklung in Deutschland und was kann getan werden, um diesem Dilemma entgegen zu wirken, sodass eine mittelfristige Veränderung erzielt werden kann? Dies und mehr erfahren Sie in diesem Beitrag!

Herausforderungen in Sachen „Female Leadership“: Darum sind Frauen in Führungspositionen immer noch massiv unterrepräsentiert.

In der heutigen Arbeitswelt ist Female Leadership ein weiterhin brisantes und wichtiges Thema, denn trotz der kleinen Fortschritte in Sachen „Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen“, gibt es noch immer gravierende Herausforderungen, die im Jahr 2024 aus unserer Sicht keinen Raum mehr haben sollten.

Vorurteile gegenüber Frauen, die fortwährend bestehende gläserne Decke in Unternehmen, fehlende Frauen-Netzwerke, mangelndes Selbstbewusstsein von Frauen und flexiblere Arbeitszeitmodelle sind nur ein paar Stichpunkte, die zu diesen Herausforderungen gehören und dringend verändert werden müssten!

„Wir haben in den vergangenen Jahren viele Frauen in Seminaren und Coachings kennen gelernt und begleitet. Dadurch haben wir viele wahre Hintergründe erfahren dürfen, weshalb wir in Deutschland noch einen verhältnismäßig geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen haben. Außerdem haben wir beide eigene Erfahrungen als jahrzehntelange Konzernmitarbeiterinnen sammeln dürfen und wissen genau, was Frauen und Unternehmen in diesem Kontext bewegt.“
Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts)

Unser Fazit, kurzgefasst: Die Verantwortung für die aktuelle Rollenverteilung und den Status Quo in Sachen Female Leadership liegt gleichermaßen bei den Unternehmen als auch bei den Frauen selbst.

Viele Unternehmen führen viele Aktionen und Maßnahmen durch, um Gleichberechtigung in allen Facetten voranzutreiben. Aktionen wie, Elternzeit, Mutter-/Kind Büro, Homeoffice, etc. sind sehr wichtige Schritte, aber was macht wirkliche Veränderung aus?

Es sind die innere Haltung, Einstellung und damit einhergehend die Kultur eines Unternehmens. Wenn die gläserne Decke weiterhin Bestand hat und Männer schlichtweg besser vernetzt sind, verändert sich noch lange nicht der Kern eines Unternehmens.

Wenn Frauen weiterhin unter ihren Möglichkeiten bleiben, weil sie zu wenig Selbstvertrauen haben oder der eigene Wunsch, anerkannt zu werden, unterbewusst mitschwingt und sie dadurch zu wenig delegieren, sich selbst zu wenig positionieren, zu blumig kommunizieren, dann verändert sich auch hier im Kern nichts.

Aus diesen Gründen haben wir, von GROW Experts, ein individualisiertes und sehr erfolgreiches Weiterentwicklungskonzept für Unternehmen und Frauen entwickelt. Wir wollen beide Seiten dabei begleiten, ein neues, bewusstes Verhalten zu entwickeln, um mehr weibliche Führung zu ermöglichen.

„Manchmal kommt es uns so vor, als wäre es ein dauerhaft währender, völlig verstaubter, Rollenkampf zwischen den vermeintlich Stärkeren und Schwächeren. Ausgetragen unter einer gläsernen Decke, die unserer Ansicht nach in der heutigen Zeit gar keinen Bestand mehr haben sollte. Vielmehr sollten wir Synergien der unterschiedlichen Kompetenzen schaffen und Wertefreiheit forcieren.“

Zitat von Stephanie Munzert und Katrin Ziehm, Expertinnen für Female Leadership

Wie können Unternehmen von Female Leadership profitieren?

Ein Unternehmen, das auf Female Leadership setzt und Frauen in Führungspositionen fördert, kann von zahlreichen Vorteilen profitieren. Studien haben gezeigt, dass gemischte Führungsteams, die sowohl Männer als auch Frauen umfassen, zielführendere Entscheidungen treffen und innovativer sind. Frauen bringen oft unterschiedliche Perspektiven und Herangehensweisen ein, die zu kreativeren Lösungen führen können. Darüber hinaus können Frauen in Führungspositionen dazu beitragen, ein diverses und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Dies kann die Mitarbeiterbindung stärken und das Engagement der Belegschaft erhöhen. Frauen gelten oft als empathischer und kommunikativer, was einer besseren Teamarbeit und einem positiven Betriebsklima zu Gute kommen kann.

Unternehmen, die auf Female Leadership bauen, können zudem von einem größeren Talentpool profitieren. Indem sie Frauen aktiv fördern und unterstützen, können sie sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren und qualifizierte Fachkräfte für sich gewinnen. Dies kann, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, langfristig zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs führen.

Insgesamt ist es also klar ersichtlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen nicht nur für die individuellen Karrieren der Frauen von Vorteil sind, sondern auch für Unternehmen zahlreiche positive Effekte mit sich bringt. In einer Studie von McKinsey konnte belegt werden, dass eine hohe Gender-Diversität eine um 21% größere Wahrscheinlichkeit ergibt, überdurchschnittlich profitabel zu sein. (Quelle: https://www.mckinsey.com/de/news/presse/neue-studie-belegt-zusammenhang-zwischen-diversitat-und-geschaftserfolg) Es ist an der Zeit (oder es ist überfällig?), dass Unternehmen die Potenziale von Female Leadership erkennen und gezielt daraufsetzen, um langfristig noch erfolgreicher zu sein.

Die Voraussetzungen für Female Leadership: Sind Frauen denn wirklich in der Lage, Führungsverantwortung zu übernehmen?

Wenn wir uns die Fakten genauer ansehen, ist festzuhalten, dass mehr Frauen nachweislich im durchschnittlichen Geschlechtervergleich von ihrer Grundqualifikation her leicht die Nase vorn haben und qualifizierter sind als Männer. Das belegen die folgenden Zahlen:

53% Frauen und 47% Männer machen Abitur
an den Universitäten studieren 51% Frauen

Allerdings scheint diese Grundqualifizierung nicht ausschlaggebend für die Besetzung von Führungspositionen zu sein. Denn nachweislich sind nur 28% aller Führungspositionen weiblich besetzt. Im mittleren Management beträgt die Frauenquote nur 15%, betrachten wir das Top Management finden wir nur 4% weibliche CEO´s in Deutschland. (Quelle: https://www.frauen-in-fuehrungspositionen.de/zahlen-daten-fakten-2022/ in Anlehnung an den Allbright Bericht)

Was sind also die wahren Gründe, weshalb Frauen in Führungspositionen so unterrepräsentiert sind? Aus unserer Erfahrung ist die innere Haltung ausschlaggebend für diese Entwicklung. Wir erleben es immer wieder, dass Frauen ein nicht so stark ausgeprägtes Selbst-Bewusstsein haben, wie es bei ihren männlichen Kollegen der Fall ist.

Sie neigen z.B. häufig dazu, nach Anerkennung im Außen zu suchen. Sie streben danach, alles perfekt zu machen, um diese zu erhalten, denn oftmals fällt es ihnen schwer, sich selbst für ihre Leistungen wert zu schätzen.

Dieser sogenannte „Wertemangel“ kann dazu führen, dass Frauen übermäßig selbstkritisch sind und sich ständig unter Druck setzen, um den Erwartungen anderer gerecht zu werden. Sie neigen dazu, Perfektion anzustreben und haben Schwierigkeiten damit, Schwächen zu zeigen. Dies kann zu einem hohen Stresslevel führen und die eigene Gesundheit sowie die Effektivität als Führungskraft beeinträchtigen. Diesen Teufelskreis haben wir bereits in der Zusammenarbeit mit mehreren Klientinnen erlebt.

Es ist wichtig, dass Frauen lernen, sich selbst anzuerkennen und ihre eigenen Werte und Stärken für sich anzunehmen. Je mehr sie in der Lage sind, achtsamer mit sich und ihren Bedürfnissen umzugehen, desto gezielter können sie ein gesundes Selbstwertgefühl aufbauen.

Daher ist es entscheidend, dass Unternehmen Frauen dabei unterstützen, ihren eigenen Wert zu erkennen und Selbstakzeptanz weiter auszubauen. Durch zum Beispiel gezielte Trainings und Coachings können Frauen lernen, mit ihrem inneren Kritiker positiver umzugehen und ein gesundes Selbstbewusstsein aufzubauen. Auf diese Weise können sie als souveräne und authentische Führungskräfte agieren und ihr volles Potenzial entfalten.

Dürfen Female Leader Emotionen zeigen? Wenn ja wie viele?

Als Führungskraft ist es wichtig, Emotionen angemessen zu zeigen und zu steuern. Frauen werden oft als emotionaler wahrgenommen als Männer, was sowohl Vor- als auch Nachteile haben kann. Emotionen können dazu beitragen, eine Verbindung zu den Mitarbeitern aufzubauen und Empathie zu zeigen, was wiederum das Teamklima stärken kann.

Zu viel Emotionalität kann allerdings als Schwäche interpretiert werden und die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft beeinträchtigen. Hier gilt immer noch der alte Glaubenssatz, Frauen können ihre Emotionen nicht so gut im Zaum halten wie Männer. Ob das wirklich der Wahrheit entspricht, konnte eine Studie der Jobvermittlungsagentur Totaljobs von 2020 zeigen (Quelle: https://www.totaljobs.com/advice/emotions-at-work) – und das gängige Klischee widerlegen. Demzufolge haben männliche Führungskräfte emotionaler als ihre weiblichen Kolleginnen reagiert, wenn sie sich vor allem kritisiert oder in ihrem Stolz verletzt gefühlt haben.

Es ist Zeit die Klischees aufzubrechen und zu hinterfragen. Für beide Geschlechter gilt es, ihre Emotionen wie Wut oder Frustration nicht impulsiv zu zeigen, sondern sie konstruktiv zu kanalisieren und in angemessener Weise zu kommunizieren.

Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass sie Vorbilder für ihr Team sind und ihre Emotionen einen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre haben. Indem sie ihre Emotionen reflektieren und lernen, sie gezielt einzusetzen, können Frauen sowie Männer als starke und einfühlsame Leader agieren. Durch eine ausgewogene Balance zwischen Empathie und Entschlossenheit können Führungskräfte erfolgreich führen und eine positive Unternehmenskultur fördern.

Wir wollen erneut deutlich betonen, dass Emotionen an sich nicht negativ sind und dass es wichtig ist, sie angemessen auszudrücken und zu regulieren. Sowohl Männer als auch Frauen können von einem bewussteren Umgang mit ihren Emotionen profitieren und diese als Ressource für zwischenmenschliche Beziehungen und Führungskompetenz nutzen.

Frauen als Networking-Amateure!?

Es ist bekannt, dass Frauen oft vor Herausforderungen stehen, wenn es darum geht, effektive Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Nachfolgend gehen wir auf ein paar mögliche Hinderungsgründe ein.

1. Fehlende Sichtbarkeit:
Frauen sind oft in beruflichen Netzwerken unterrepräsentiert und haben möglicherweise weniger Zugang zu informellen Kommunikationskanälen und Netzwerken. Dies kann dazu führen, dass Frauen weniger Chancen haben, von beruflichen Möglichkeiten frühzeitig zu erfahren oder Unterstützung von anderen zu erhalten.

2. Zeitmangel:
Viele Frauen übernehmen immer noch den größten Teil des Familien- und Haushaltsmanagements und haben daher möglicherweise weniger Zeit für berufliche Netzwerkaktivitäten. Dies kann es schwieriger machen, an Networking-Veranstaltungen teilzunehmen oder regelmäßig Kontakte zu pflegen.

3. Geringes Selbstvertrauen:
Frauen neigen manchmal dazu, sich selbst zu unterschätzen oder trauen sich nicht, aktiv auf andere zuzugehen und Beziehungen aufzubauen. Dies kann sich negativ auf den Aufbau beruflicher Beziehungen auswirken. Die Gefahr besteht, dass ihre Außenwirkung mit ihrer fachlichen Qualifizierung gleichgesetzt wird und sie dadurch an Überzeugungskraft verlieren.

4. Stereotype und Vorurteile:
Frauen interpretieren häufig und treffen schnell Annahmen, ohne sich zu vergewissern, ob sie mit ihren Gedanken richtig liegen. Hier kommt der innere Kritiker erneut zur Geltung. Die Gefahr besteht, dass sie in den Annahmen verharren und sich in den Situationen unfrei und unsicher fühlen. Vor allem wenn es darum geht, sich vor einer Gruppe von Menschen zu präsentieren.

5. Gefahr der missverständlichen Anmache:
Viele Frauen gehen sehr achtsam damit um, auf männliche Kollegen zu zugehen, weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass einige Männer dazu neigen, die Kontaktaufnahme als vermeintlichen Annäherungsversuch zu verstehen. Eine klare Positionierung fällt nicht jeder Frau leicht und kann auch von Männern missverstanden werden. Gerade dann, wenn es sich um höhergestellte Führungskräfte handelt, ist die Sorge, dass es der eigenen Karriere schaden könnte.

Aus diesen Gründen ist auch hier unsere Empfehlung am Selbstvertrauen und dem persönlichen Auftreten und der Wirkung der Frauen zu arbeiten – wozu sich eben auch wunderbar die DNLA-Potenzialanalyseverfahren wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz eignen. Des Weiteren ist wichtig, dass Unternehmen und Organisationen Maßnahmen ergreifen, um Frauen dabei zu unterstützen, erfolgreiche Netzwerke aufzubauen. Dazu gehören beispielsweise Mentoring-Programme, Networking-Veranstaltungen speziell für Frauen oder Seminare und Coachings zur Stärkung der eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen. Indem Frauen ermutigt werden, sich aktiv in beruflichen Netzwerken zu engagieren und ihre Kontakte gezielt zu nutzen, können sie ihre Karrierechancen verbessern. Dieses sollte bereits, geschlechterunabhängig, bei Nachwuchsführungskräften Berücksichtigung finden.

Was bringen alle Maßnahmen, wenn die Unternehmenskultur für den Wandel noch nicht bereit ist?

Das offene Geheimnis der gläsernen Decke

Es gibt sie auch heute noch, die „gläserne Decke“ in Unternehmen. Sie bezieht sich auf unsichtbare Barrieren oder Hindernisse, die Frauen und andere unterrepräsentierte Gruppen daran hindern, in Führungspositionen aufzusteigen oder ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Der Begriff spielt auf das Konzept des „gläsernen Daches“ an, das besagt, dass Frauen zwar bis zu einem gewissen Punkt in ihrer Karriere aufsteigen können, aber dann an eine unsichtbare Barriere stoßen, die sie daran hindert, weiter nach oben zu gelangen.

Es ist wichtig für Unternehmen, sich dieser unsichtbaren Barrieren bewusst zu sein und Maßnahmen zu ergreifen, um die gläserne Decke zu durchbrechen. Dazu gehören die Förderung von Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz, die Implementierung von transparenten Beförderungs- und Vergütungsrichtlinien sowie die Schaffung eines unterstützenden Umfelds für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Indem Unternehmen aktiv gegen die gläserne Decke vorgehen, können sie sicherstellen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleiche Chancen haben, erfolgreich zu sein und ihr volles Potenzial ausschöpfen. An dieser Stelle wird deutlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen im besten Fall mit einer systematischen Organisationsentwicklung einhergehen sollte. Einzelne Maßnahmen bergen die Gefahr, schnell im Sande zu verlaufen.

Fazit:

Wir können es drehen und wenden wie wir wollen, es liegt nicht nur an den Unternehmen und deren gewachsener Kultur, sondern auch häufig an den Frauen selbst, weshalb weibliche Führungskräfte in Deutschland weiterhin sehr unterrepräsentiert sind.

Female Leadership: An vielen Orten tut sich etwas! Konkrete Programme und Initiativen:

Mit DNLA haben wir weibliche Führungskräfte und weibliche Nachwuchsführungskräfte schon lange begleitet. Die Potenzialanalysen, und die Programme, in die diese eingebettet sind,

Fördert Female Leadership: DNLA - Discovering Natural Latent Abilities.

…helfen den Teilnehmerinnen und den Menschen in ihrem beruflichen Umfeld, ihre Potenziale klar zu sehen.
…sie tragen dazu bei, diese Potenziale und (Soft-)Skills weiter zu entwickeln und möglichst voll zu nutzen, und die vorhandenen Potenziale zu erhalten.
…und sie zeigen, wo noch Förder- und Entwicklungsbedarf besteht – und zwar sowohl bei den Teilnehmerinnen selbst (=individuelle Ebene) als auch im Unternehmens-Umfeld (= übergeordnete Führungsebenen und Organisationsebene)

Weitere Informationen und Beispiele zu diesen Programmen finden Sie hier bzw. beim Klick auf das oben stehende Bild.

Das Horizonte-Programm:

Eines der besten Beispiele, und besonders interessant, weil hier weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen und aus Einrichtungen im öffentlichen Sektor unternehmensübergreifend und gemeinsam gefördert werden ist das HORIZONTE-Programm im Land Niedersachsen. DNLA wird hier bereits seit über 10 Jahren (seit 2013) eingesetzt.

Abbildung aus einer Broschüre zu „Horizonte“

Das Programm läuft bis heute erfolgreich weiter und wurde auch schon mehrfach ausgezeichnet.

Das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts:

Das aktuellste Beispiel für Programme, bei denen – auch mit Hilfe der DNLA Analyse- und Entwicklungsverfahren – Frauen und Organisationen begleitet und in ihrer Entwicklung gezielt unterstützt werden, ist das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts.

Die GROW-Experts Katrin Ziehm und Stephanie Munzert sind Expertinnen in der Personal- und Organisationsentwicklung, die veränderungsbereite Unternehmen bei dieser Entwicklung unterstützen!

Aus diesem Grund haben sie ein Programm für Unternehmen entwickelt, welches sich mit beiden Parametern gleichermaßen beschäftigt. Denn eine signifikante Erhöhung des Anteils der Female Leaders im Unternehmen erfolgt im Idealfall mit einer ganzheitlichen Herangehensweise.

Die beiden Ausrichtungen des Programms:

Zum einen haben die GROW Experts mit ihrer langjährigen Praxiserfahrung, spezielle Methoden entwickelt, welche Frauen dabei unterstützen, die eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen innerhalb kurzer Zeit weiter auszubauen und zu verfeinern. Eine gezielte Analyse der Führungskompetenzen mit dem DNLA Potentialanalyseverfahren ermöglicht einen sichtbaren Vergleich zum Start der Maßnahme und zum Ende.

Zum anderen bietet das Programm der GROW Experts den Unternehmen an, gezielt Entwicklungsfelder aufzuzeigen, die die gläserne Decke durchlässiger werden lassen. Dabei wird sehr individuell auf die Unternehmensbedürfnisse und auf die Unternehmenskultur eingegangen. Beispielsweise kann die Etablierung von Führen in Teilzeit oder die Verdeutlichung von Hinderungsgründen für die finanzielle Gleichstellung von Männern und Frauen gleicher Führungsebene hilfreich für einen nächsten Entwicklungsschritt sein.

Wenn ihr Unternehmen für Führung 5.0 bereit ist, dann nutzen Sie die Expertise der GROW-Experts und sprechen Sie sie an.

Zu den Autorinnen, Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts):

Katrin Ziehm:

Meine Erfahrungen

15 Jahre Führungstätigkeit in der Personalentwicklung bei einem Handelsunternehmen der Continental AG (Vergölst GmbH) und einem internationalen Technologieführer im Maschinen- und Anlagenbau (KONE GmbH)
15 Jahre Tätigkeit als Krankenschwester, Klinikum Region Hannover
Personalbetriebswirtin, Leibniz Akademie Hannover
Dipl. Arbeits- und Organisations-
psychologin, Universität Bremen
Systemischer Management Coach, Corporate Work, Hamburg
Coach der Wirtschaft, CA Coaching Akademie Hannover

Stephanie Munzert:

Während ihrer langjährigen Tätigkeit als Filialleiterin, in den Filialen in Gießen und Bad Nauheim, bei der Reifenhandelskette Vergölst GmbH (Tochtergesellschaft der Continental AG, Hannover), hat Stephanie Munzert unter anderem fundierte Erfahrungen in den Bereichen Vertrieb und Mitarbeiterführung gesammelt. Mit großer Freude hat sie dabei junge Menschen ausgebildet. Stets nach dem Motto: „Fördern und fordern“ und auf jeden Fall immer selbst dazu lernen und weiter wachsen!

Nach mehr als 10 Jahren Vertrieb wechselte Stephanie Munzert innerhalb des Unternehmens in die Personalentwicklung und qualifizierte sich dort zur Verkaufs- und Kommunikationstrainerin. Von 2010 bis 2022 führte sie mehr als 400 Schulungen, mit insgesamt mehr als 3000 Teilnehmer*innen durch.

Das neue Jahr ist schon wieder einige Tage alt. Höchste Zeit also, auf die HR-Trends 2024 zu blicken: Was erwarten uns den Experten*innen zufolge für HR-Trends 2024? Und noch wichtiger: Was bedeutet das für die Arbeit der HR-Abteilungen im Unternehmen und der externen HR-Spezialistinnen? Welche Herausforderungen kommen auf sie zu? Und was kann helfen, diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern? Darauf blicken wir in diesem Artikel.

[1] Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz

KI-Anwendungen werden zunehmend Teil unseres Arbeitsalltags. Das eröffnet Chancen, stellt aber die Menschen und Unternehmen auch vor neue Herausforderungen. In jedem Fall ist KI eine Quelle von tiefgreifenden Veränderungsprozessen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Egal ob im Recruiting oder im Bereich HR-Analytics: KI-basierte Instrumente werden bald verstärkt Teil der Personalarbeit werden. Das eröffnet sicherlich neue Möglichkeiten und macht einige Prozesse effizienter. Andererseits bedeutet es für die Mitarbeiterinnen in den HR-Abteilungen, dass sie sich in die Nutzung der neuen Technologien einarbeiten müssen.
Wie den Mitarbeitenden in den HR-Abteilungen geht allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen: Der regelmäßige Einsatz von KI im Arbeitsalltag ist für die meisten Neuland, weitergehende Entwicklungen, die von einigen prophezeit werden, wie der Einsatz von KI als Führungskraft, hätten sogar noch weitreichendere Konsequenzen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Auf jeden Fall können diese tiefgreifenden Veränderungsprozesse nur mit professioneller Begleitung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden gelingen.
Die DNLA-Analyse- und Entwicklungsinstrumente sind wertvolle Hilfsmittel für das Change Management in Unternehmen.

[2] Die veränderte Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess: Unternehmen bewerben sich um Fachkräfte

Fachkräftemangel und größere Möglichkeiten für Bewerberinnen und Bewerber durch moderne Technologien führen dazu, dass wir es mit einem Bewerbermarkt zu tun haben. Die Bewerberinnen und Bewerber begegnen den Unternehmen, die Fachkräfte suchen, also eher auf Augenhöhe als früher. Sie bewerben sich bei den Unternehmen, sie werden außerdem direkt vom Unternehmen angesprochen und egal, von welcher Seite der erste Schritt erfolgt – das Unternehmen muss sich bei den Mitarbeiter*innen in spe bewerben und seine Vorzüge als Arbeitgeber herausstellen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Personalauswahl im heutigen Arbeitnehmermarkt heißt längst nicht mehr nur „ich suche mir ganz einfach die Besten aus“. Personalauswahl heute gleicht viel eher der Suche nach Rohdiamanten: Wer scheint vielleicht im Moment noch nicht so hell, hat aber viel Potenzial, so dass – um in diesem Bild zu bleiben – mit dem richtigen „Schliff“ der ganze Wert sichtbar wird, der in ihm steckt?
Außerdem rückt das Thema Arbeitgeberattraktivität immer mehr in den Fokus. Und Arbeitgeberattraktivität macht sich nicht an Äußerlichkeiten fest – Mitarbeiterorientierung, Flexibilität, ein motivierendes, attraktives Arbeitsumfeld und vor allem auch fähige Führungskräfte, das alles sind Faktoren, die aus Bewerber*innen und Mitarbeitenden richtiggehend Fans des Unternehmens machen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Die (aktivere) Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess / Ihre verbesserten Möglichkeiten -> Die Personalbilanz hilft, eine ideale, für Bewerber*innen attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen.

Potenzialanal yseinstrumente, eingebettet in einen professionellen Feedback- und Beratungsprozess, sind bei der Mitarbeiter*innenauswahl im heutigen Bewerbermarkt von großem Nutzen.
Und auch wenn es um Mitarbeiterführung, die Stimmung im Unternehmen, ein gutes Klima und um gute Zusammenarbeit geht, sind die verschiedenen DNLA-Instrumente wie DNLA-Management oder die Teamanalyse und natürlich auch die Personalbilanz als Analyseinstrument und als Organisationsentwicklungskonzept sehr hilfreich und verbessern nachweislich die Zusammenarbeit, die Stimmung im Unternehmen und die Unternehmensperformance.

[3] Internationales Recruiting

Der gerade schon angesprochene Fachkräftemangel in Verbindung mit neuen Technologien und Arbeitsformen (hier vor allem: Remote-Arbeit) führt auch dazu, dass die Unternehmen – und zwar nicht nur große Firmen, sondern auch Mittelständler, Handwerksbetriebe und Kleinunternehmen – sich überregional und international auf die Suche nach Fachkräften machen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Große Unternehmen, die ohnehin weltweit mit Standorten vertreten sind, sind hier normalerweise gut aufgestellt. Kleineren Unternehmen fehlen aber oft die Zugangswege und die nötigen Mittel, um weltweit Talente zu finden und sie an sich zu binden. Mit den richtigen HR-Partnern wie den Beraterinnen und Beratern aus dem DNLA-Netzwerk als Dienstleistern und den in über 20 Sprachen verfügbaren Analyseinstrumenten aus dem DNLA-Portfolio können sie diesen Nachteil ausgleichen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Internationales Recruiting. DNLA und die DNLA-Partner helfen hierbei auch kleinen und mittleren Unternehmen.

DNLA bietet ein internationales HR Experten-Netzwerk, mit Partnern in ganz Europa, in Indien, und in anderen Regionen. Mit ihren Dienstleistungen und ihrer Erfahrung unterstützen sie ihre Kunden im Recruiting und in der talent acquisition, im talent development, im internationalen Recruiting und mehr.
Die DNLA-Verfahren helfen zudem bei der Integration der Mitarbeitenden und bei der Entwicklung von Interkultureller Kompetenz und internationaler Zusammenarbeit.

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:
Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen

Formale Qualifikationen und Abschlüsse sind wichtig, keine Frage. Aber in Zeiten des Fachkräftemangels in denen verstärkt auch Quereinsteiger Chancen bekommen, zählen in vielen Positionen mehr die Skills, die erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen, sowie das Potenzial der Bewerberinnen und Bewerber. Das klassische „Degree Based Hiring“, mit Blick auf möglichst gute formale Bildungsabschlüsse wird zunehmend abgelöst vom „Skill Based Hiring“. Das ist gut für die Kandidat*innen, stellt aber die HR im Unternehmen vor einige Herausforderungen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Wenn formale Qualifikationen und Abschlüsse an Bedeutung verlieren und es immer stärker darauf ankommt, welche Fähigkeiten die Bewerber*innen aktuell schon mitbringen und welches Potenzial sie in Zukunft besitzen, dann wird es noch wesentlich wichtiger – und schwieriger – sich ein genaues Bild von den Bewerberinnen und Bewerbern zu machen.
Bei den bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besteht die Aufgabe darin, kontinuierlich zu überprüfen, welche (Hard und Soft) Skills schon vorhanden sind, und welche noch (weiter) entwickelt werden müssen und dann entsprechende Bildungsangebote zu machen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Fähigkeiten im Vordergrund (Fähigkeiten sind wichtiger als Abschlüsse) und lebenslanges Lernen. DNLA hilft bei der Personalauswahl.

Fachkompetenzen lassen sich meist relativ einfach erkennen und überprüfen. Beim Einschätzen von Bewerber-Potenzialen, bei allen Soft Skills aus dem Bereich der Sozialen Kompetenz, beim Führungspotenzial und bei Meta-Faktoren wie „Lernfähigkeit“ oder „Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft (Adaptabilität)“ sind die Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities Gold wert. Sie erlauben einen objektiven Blick auf bereits vorhandene und auf künftige Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten und kommen daher in der Bewerberauswahl im Talent Management, im Coaching und bei der beruflichen Neuorientierung zum Einsatz.

Dementsprechend profitieren nicht nur die Unternehmen, sondern auch Einzelpersonen von den DNLA-Analysen: Auch Existenzgründer und Menschen in einer Phase der beruflichen Neuorientierung profitieren von einer Standortbestimmung und Beratung mit DNLA.

[5] Blended Workforce und Flexible Arbeit: Eine Mischung aus unterschiedlichen Arbeitsmodellen bleibt beliebt

Flexibilität ist Trumpf – das gilt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie für die Unternehmen. Die Wahl zwischen verschiedenen Arbeitsformen (remote, von unterwegs oder von zuhause aus, kombiniert mit arbeiten in Präsenz) und Arbeitsmodellen (Vollzeit, Teilzeit, als Freelancer*in, …) ist daher ein wichtiges Kriterium für Arbeitssuchende bei der Wahl ihres nächsten Arbeitgebers.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Um den verschiedenen Bedürfnissen und Lebenssituationen der Mitarbeitenden gerecht zu werden, werden die meisten Firmen, bei denen das möglich ist, beide Arbeitsformen anbieten (müssen): Arbeiten in Präsenz und remote. Die Vielfalt der Arbeitsformen und -modelle hat unbestreitbar Vorteile. Sie stellt aber auch neue Herausforderungen, gerade in den Bereichen Arbeitsorganisation, Teamzusammenhalt und Teamintegration. Und auch die Führungskräfte müssen sich und ihre Rolle in einer geänderten Arbeitswelt anpassen und neu definieren.

Für die Personaler*innen und für die Führungskräfte stellt sich verstärkt und in anderer Weise als früher die Aufgabe der Integration der einzelnen Teammitglieder.

Außerdem muss das Unternehmen seinen Beitrag dazu leisten, dass das Arbeitsumfeld auch am Remote-Arbeitsplatz für Wohlbefinden sorgt. Und es muss Regeln definieren, die sicherstellen, dass die verschiedenen Arbeitsformen nicht zu Stress, erhöhter Belastung und Selbstausbeutung führen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz führ zu tiefgreifenden Veränderungen im Unternehmen -> Daher ist professionelles Change Management nötig.

Mit DNLA haben die HR-Verantwortlichen im Unternehmen ein wunderbares Set von Instrumenten in der Hand, um Überlastung und Überforderung, Identifikations- und Motivationsprobleme, erste Anzeichen von berufsbedingter (oder auch anderweitig verursachter) ungesunder Stressbelastung und andere Probleme frühzeitig zu erkennen.

[6] Altersdiverse Belegschaften; Diversität ermöglichen, Inklusion erreichen.

Stärker als früher treffen in Zukunft verschiedene Alterskohorten und „Generationen“ im Unternehmen aufeinander. Unterschiedliche Erfahrungen, Prägungen, Präferenzen und Werthaltungen der „Generation X“, „Generation Y“, „Generation Z“ und der Generation Alpha“ stellen auch die HR im Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Es geht um das Management von altersdiversen Belegschaften und darum, die Potenziale der Mitarbeitenden optimal zu nutzen.

Auch hier geht es ein weiteres Mal um das Thema Integration. Es reicht nicht, einfach Personen auszuwählen, die die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen fachlich bestmöglich erfüllen können. Um aus den verschiedenen Individuen ein funktionierendes Ganzes zu schaffen, so dass etwas entsteht, das größer ist als die Summe der „Einzelteile“, braucht es gemeinsame Werte und Ziele und ein gemeinsames Verständnis davon, wofür das Unternehmen stehen soll und welche Prinzipien für das Handeln des Unternehmens, zum Beispiel gegenüber den Kunden oder gegenüber der Gesellschaft, wichtig sind.
Und nicht nur die Altersdiversität der Belegschaften, auch Diversity, Gleichstellung und Inklusion generell als wichtige HR Themen gewinnen an Bedeutung für die Personalarbeit.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Die verschiedenen DNLA-Instrumente wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen dabei, die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen und ihnen genau die Förderung und die Impulse zu geben, die sie für eine optimale persönliche und berufliche weitere Entwicklung brauchen. Vielfalt und unterschiedliche Ausgangsbedingungen sind somit also kein Problem mehr, sondern ein Trumpf.
Die DNLA-Verfahren mit ihrer gesamten Ausrichtung und im speziellen auch mit Aspekten wie Gender- und Diversitykompetenz sind wertvolle Werkzeuge zur Förderung von Diversity und Gleichstellung am Arbeitsplatz.

Insbesondere mit der DNLA-Teamanalyse gelingt es, Reibungspunkte und Probleme in der Zusammenarbeit frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu finden. Die DNLA-Teamanalyse hilft dabei, gemeinsame Werte, Ziele und Perspektiven zu entwickeln und aus Spezialist*innen mit Talenten unterschiedlichster Art echte, funktionierende Teams zu machen.
Mit Hilfe der Mitarbeiterbefragung DNLA PWA können ebenfalls unterschiedliche Standpunkte sowie Bereiche im Unternehmen, bei denen noch Handlungsbedarf herrscht, sichtbar gemacht werden.

[7] Die Bedeutung der Employee Experience und der Faktor „B“ wie „Belonging“: Wie die Mitarbeitenden ihr Unternehmen positiv erleben

Die Employee Experience hat in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erhalten. Die Employee Experience ist die Summe aller Erfahrungen, Interaktionen, Eindrücke und Emotionen, die die Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen sammeln – von der Bewerbungsphase und dem ersten Arbeitstag an bis zum letzten Arbeitstag und darüber hinaus.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Ein positives Arbeitsumfeld hat einen wesentlichen Einfluss auf das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter (Employee Wellbeing) – und damit auch auf deren Loyalität, Motivation, Engagement und Produktivität und auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Wenn man noch einen Schritt weiter denkt, dann geht es nicht nur darum, wie das Unternehmen nach innen und außen auftritt und darum, wie es kommuniziert und all die anderen Faktoren, die für die Arbeitsumgebung und die Atmosphäre am Arbeitsplatz wichtig sind – es geht auch um die Haltung und die Werte aller im Unternehmen. Diversity, Equity und Inclusion als Akronym DEI kennen wahrscheinlich viele. Zu „DEI“ kommt nun noch „B“ wie „Belonging“ als ein weiterer wichtiger Aspekt der Personalarbeit.
„Belonging“ beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit am Arbeitsplatz. Es geht um eine Kultur am Arbeitsplatz, die die Mitarbeitenden in ihrer Individualität anerkennt und wertschätzt. Unternehmen, denen es gelingt, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter ihre Individualität anerkennen und schätzen können, sind sehr attraktiv als Arbeitgeber.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Anerkennung und Wertschätzung der Vielfalt und Individualität der Mitarbeiter, Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie Wertschätzung, gute Führung und gute Zusammenarbeit – die Instrumente von DNLA und die Arbeit, die die Beraterinnen und Berater sowie die Personaler*innen in den Unternehmen damit leisten fördern all diese Dinge in vielfältiger Weise.

Mit dem Thema „Was uns bei der Arbeit glücklich macht“ haben wir uns schon sehr sehr oft beschäftigt – in den Artikeln und Textbeiträgen hier auf der Seite, vor allem aber in der täglichen Arbeit, die wir und vor allem unsere DNLA-Partner jeden Tag in den Unternehmen leisten.

Gute Arbeitsbedingungen, gute Führung(skräfte) und ein Umfeld am Arbeitsplatz, das dazu beiträgt, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen ihr Potenzial voll entfalten können – das ist ein Kernthema ganz vieler unserer Projekte.
Wenn möglich gehen wir dabei Top-Down vor und beginnen mit der (Organisations-)entwicklungsarbeit bei den Führungskräften, denn diese haben entscheidenden Einfluss für die Kultur im Unternehmen, die Arbeitsbedingungen und den Arbeitsalltag.

Auch die Mitarbeitenden sollen möglichst alle Zugang zu einer Standortbestimmung mit DNLA und zu individueller Förderung erhalten.
So schaffen wir Schritt für Schritt Arbeitsbedingungen, die es allen ermöglichen, ihr individuelles Potenzial möglichst voll zu entfalten und so zusammenzuarbeiten, dass gemeinsame Ziele erreicht werden und gemeinsame Erfolge gefeiert werden können.
Und all das steigert wiederum auch die Mitarbeiterbindung, das Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen, die Loyalität und Mitarbeiterbindung.

[8] Wirtschaftlicher Druck: HR-Arbeit als messbarer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

All diese Entwicklungen spielen sich in einem Umfeld ab, das von Unsicherheit, von Krisen und Katastrophen und unvorhergesehenen, tiefgreifenden Veränderungen in der Welt geprägt ist. Eine Konsequenz daraus für nahezu alle Unternehmen ist wirtschaftliche Unsicherheit und wirtschaftlicher Druck.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Die HR-Abteilung im Unternehmen muss noch mehr als bisher klar machen, dass sie Werte schafft und dass sie ein Treiber von wirtschaftlicher Entwicklung und von greifbaren Mehrwerten im Unternehmen ist.
Daher gewinnt auch der Bereich HR-Analytics immer mehr an Bedeutung: Die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht es Unternehmen, umfassend Daten mit HR-Bezug zu sammeln und zu analysieren. HR-Analytics geht dabei über herkömmliche HR-Praktiken hinaus, indem es moderne Datenanalyse- und KI-Technologien nutzt, um tiefergehende Einblicke in verschiedene HR-Bereiche zu gewinnen. Von der Optimierung von Recruiting-Prozessen über die Identifizierung von Leistungstrends bis hin zur Vorhersage von Mitarbeiterbedürfnissen – HR-Analytics ermöglicht datenbasierte Entscheidungen, die die Effizienz steigern und das Mitarbeitererlebnis verbessern.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Die DNLA-Verfahren zeigen Bereiche auf, in denen ungenutzte Potenziale liegen, sie liefern Entwicklungsimpulse und sie machen Veränderungen und Potenzialzuwachs sichtbar, auch das auch in Bereichen, die sonst schwer zu greifen wären.
Das gilt insbesondere auch für die Personalbilanz von DNLA.
Mit unseren Instrumenten und mit der Beratung auf Basis der DNLA-Daten erhöhen und sichern wir langfristig und auf Dauer die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden im Unternehmen.
All das ermöglicht die Kompetenzfortschrittsmessung und ein professionelles Kompetenzmanagement im Unternehmen.

Alle HR-Trends 2024 zeigen: Der „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ und die systematische Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen (und damit automatisch auch des Potenzials, das im gesamten Unternehmen steckt) werden wichtiger denn je. Denn Zustände wie in der Vergangenheit und bis heute, mit dauerhaft niedrigen Werten in emotionaler Bindung und mit hoher Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit den Führungskräften in den Unternehmen und den daraus resultierenden Einbußen in Sachen Motivation, Engagement und Produktivität sind für die Unternehmen unter den derzeitigen Bedingungen noch kritischer und noch weniger tragbar als bisher, ja, sie können sogar über die „Überlebenschancen“ und Zukunftsperspektiven des Unternehmens mit entscheiden.

Der Jahreswechsel ist immer auch Zeit, um einmal zurückzublicken, um sich die Erfolge für DNLA und für die DNLA-Partner einmal bewusst zu machen und sie wertzuschätzen – und um vorauszuschauen auf das neue Jahr. Das tun wir hier an dieser Stelle, mit großer Freude.

Rückblick: Erfolge für DNLA

2023 war ein rundum erfolgreiches Jahr für DNLA. Unser Netzwerk wächst, neue Berater*innen und Interessenten finden den Weg zu uns. Viele Stammkunden setzen weiterhin, wie seit Jahren, weiterhin auf DNLA und wissen die Qualität und die inhaltlichen Impulse aus den Analysen zu schätzen.

Und das alles macht sich auch in beeindruckenden Zahlen bemerkbar:

DNLA 2023: Das Jahr in Zahlen

11: Mindestens 11 externe Veröffentlichungen in Fachmagazinen und auf HR-Expertenseiten gab es im Jahr 2023 zu DNLA, dazu Podcastbeiträge und die Teilnahme an Diskussionsforen und Fachveranstaltungen.
24: In 24 Schulungsgruppen und Schulungen haben wir online und vor Ort, in gemischten Gruppen und inhouse Wissen zu den verschiedenen DNLA-Tools wie ESK, MM, MSS, VKP, der PWA und der Teamanalyse vermittelt.
30: Seit 30 Jahren bereits gibt es DNLA in Deutschland in der heutigen Form.
41: 41 Fachbeiträge rund um DNLA haben wir im vergangenen Jahr in den „NEWS“ auf der DNLA-Homepage veröffentlicht.
49: …und dazu noch 49 Postings bei Linkedin.
59: Mit insgesamt 59 neuen Partnern, Berater*innen und Netzwerken in Deutschland und im Ausland sind wir im vergangenen Jahr Kooperationen eingegangen.
2712: Wir betreiben einen Linkedin-Kanal mit aktuell 2.712 Follower:innen, die regelmäßig unseren Postings rund um DNLA und verschiedene HR-Themen folgen.
11.111: Im vergangenen Jahr haben wir genau 11.111 TAN für unsere Kunden und Partner neu erstellt.
> 142.000: Die DNLA-Datenbank umfasst aktuell insgesamt über 142.000 Ergebnisse.

Hinzu kommen noch unzählige Feedbacktermine und gute Gespräche, hunderte Stunden an Entwicklungsarbeit, Programmierarbeit und Übersetzungsarbeit
…und natürlich unschätzbar viel Begeisterung, Zusammenhalt und positive Emotionen in unserem Netzwerk und bei unseren Kunden.

Allen, die zu den Erfolgen für DNLA beigetragen haben, unseren Beraterinnen und Beratern und unseren Partnern von a-coding-project, die uns bei der technischen Weiterentwicklung von DNLA unterstützen sagen wir herzlichen Dank!

Ausblick: Ziele und Zukünftige Erfolge für DNLA

Unser Netzwerk ist weiterhin auf kontinuierlichem Wachstumskurs, national wie auch international. Wir bereiten beispielsweise gerade gemeinsam mit Partnern eine portugiesische Version von DNLA vor.

Wie immer können aber wir noch gar nicht genau sagen, was das neue Jahr alles an Entwicklungen und „Meilensteinen“ bringen wird. Wir haben keine festgefügten „Sales targets“ und keine eng(stirnig) definierten Ziele. Wir wollen einfach, wie bisher, auch im neuen Jahr erfolgreich mit unseren Partnern und für unsere Partner arbeiten, wollen Sinnvolles und Gutes tun und – auch nicht ganz unwichtig 🙂 – auch weiterhin Spaß an unserer Arbeit und an unserer „Mission“ mit DNLA haben.
Wir wollen mit unseren Instrumenten und mit unseren Partnern zusammen dafür sorgen

dass die Menschen in den Unternehmen besser zusammenarbeiten können
dass Führungskräfte besser auf ihre Aufgaben vorbereitet werden und die Qualität ihrer Führung verbessern
dass Menschen und Organisationen durch Veränderungsprozesse begleitet werden
dass Stress, Druck, Belastungen und arbeitsbedingte Erkrankungen nicht noch weiter zunehmen, sondern eher wieder abnehmen
und dass emotionale Bindung, Motivation und Engagement der Mitarbeitenden gestärkt werden!

Wir freuen uns darauf, an all diesen Zielen mit Ihnen gemeinsam zu arbeiten.

Herzlichst, Ihr Klaus Haddick mit dem DNLA-Team,

In diesem Beitrag zeigen wir, wie groß die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Führungskräften ist. Wir werfen die Frage auf, ob KI Führungskräfte bei ihren Aufgaben entlasten kann oder ob eine KI inzwischen schon, wie durchaus postuliert wird, den meisten menschlichen Führungskräften überlegen ist.
Im Fazit am Ende des Artikels ziehen wir Bilanz und zeigen, welcher Weg Stand heute der zukunftsträchtigste ist.

„Ich wünsche mir bessere Chefs“ – die Unzufriedenheit mit den eigenen Vorgesetzten.

Es ist ein altes Lied, und es ist ein Klagelied, das die Mitarbeitenden anstimmen, wenn es um den Großteil der Führungskräfte geht: Die meisten Mitarbeitenden sind unzufrieden mit ihren direkten Vorgesetzten, und das massiv und zwar seit Jahren.

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind - trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.

Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind – trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.

Woran mangelt es aber konkret? Was beklagen die Mitarbeitenden, was vermissen sie bei ihren Chefinnen und Chefs? Dazu gibt es interessante Zahlen: Im Beitrag „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ wird eine Studie vorgestellt, in der über 2000 Fachkräfte dazu befragt wurden, was sie sich von ihren Vorgesetzten wünschen. Das sind vor allem

1. Fachkompetenz des Vorgesetzten: Gewünscht von 87,2% der Mitarbeitenden.

2. Wertschätzung für die Mitarbeitenden und für deren Arbeit: Gewünscht von 86,1% der Mitarbeitenden.

3. Rückhalt geben und Vertrauen: Gewünscht von 84,4% der Mitarbeitenden.

Das folgende Schaubild zeigt, wie viele der Befragten bei derselben Befragung angeben, diese erwünschten Dinge auch von ihren Vorgesetzten zu bekommen:

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Was Mitarbeitende sich von ihren Vorgesetzten erhoffen.

Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.

Weiterhin erwünscht sind die folgenden drei Punkte:

1. „Er / Sie hilft mir, besser zu werden:“

2. „Er / sie motiviert mich:“

3. „Er / sie hat meine Arbeitsbelastung im Blick:“

…und auch hier gibt es eine gewaltig große Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit:

Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.

Warum erfüllen Führungskräfte ihre Aufgaben so schlecht?

Ein Grund dafür dürften die Kriterien sein, nach denen Führungskräfte ausgewählt werden. Laut einer Studie von Gallup „wählen Unternehmen in 82% der Fälle eine Führungskraft, die nicht die richtigen Talente für die Funktion hat. Grund für Beförderungen in die Management-Ebene sind:

Guter Erfolg in einer vorherigen Rolle (nicht im Management)
Lange Firmenzugehörigkeit

Weder das eine, noch das andere sagt etwas darüber aus, ob Personen über Fähigkeiten verfügen, die in Führungsaufgaben gefragt sind.“

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Ein Grund dafür sind sicherlich die Defizite in der Führungskräfteauswahl. — Einfach immer weiter nach oben? Das kann leider eine sehr wackelige Angelegenheit sein… .

Also bleibt festzuhalten, dass es bei der Führungskräfteauswahl hapert und dass viele Führungskräfte – zumindest aus der Sicht ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihre Führungsaufgaben äußerst unzureichend erfüllen.

Kann eine KI hier kompetenter sein? Ist eine KI als Führungskraft besser geeignet?

Wenn man manchen Fachleuten glaubt, so fällt diese Antwort sehr eindeutig aus: „Ja!“.
Niels Van Quaquebeke, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg, beispielsweise geht in seinem gemeinsam mit Fabiola Gerpott veröffentlichten Artikel mit dem Titel: „The Now, New, and Next of Digital Leadership: How Artificial Intelligence Will Take Over and Change Leadership as We Know It“ davon aus, dass Technik künftig immer mehr Führungsaufgaben in Firmen übernehmen wird.
Ja mehr noch: Nicht nur in Zukunft sieht er KI (künstliche Intelligenzen) menschlichen Führungekräften in vielen Punkten überlegen – auch heute schon, so seine Einschätzung, ist „KI besser als durchschnittliche Führungskräfte“.

Letztlich sieht er drei Phasen:

Das Heute: („Now“): „Lange Zeit wähnten sich Berufsgruppen, die keine körperliche Arbeit verrichten, sicher. Man dachte, es braucht den Menschen, sein Wissen und seine Kreativität. Inzwischen werden bei Banken, Versicherungen und Medien längst Tools eingesetzt, die auf KI basieren. Wir erleben mit, wie die Algorithmen täglich besser werden. Immer mehr Tätigkeiten lassen sich automatisieren. Künstliche Intelligenz wird auch nicht vor der Führungsetage haltmachen. […] Im Now wird die traditionelle Führung in den digitalen Raum verlagert; dieser Prozess hat mit der Pandemie an Dynamik gewonnen. Hybride Arbeitsmodelle sind seitdem verbreiteter, und Führung findet verstärkt über digitale Kanäle statt.„
Es wird zudem beschrieben, dass es schon „digitale Vorgesetzte“ gäbe, die heute schon zur Anwendung kämen. Wenn man hier aber genauer schaut, dann ist die „Chefin KI„, die hier beschrieben wird nichts anderes als ein Teamanalyse- und Teamentwicklungsprogramm, das ebenfalls, wie DNLA, auf einem System von Vergleichsdaten (hier: aus über 1000 Teams) aufbaut.
Insgesamt scheint das beschriebene Programm sogar etwas weniger „smart“ zu sein als DNLA. Eine KI als echte Führungsinstanz ist es aber auf keinen Fall.
Die nahe Zukunft („New“): „Das New hat bereits begonnen; in dieser Phase ist KI ein Werkzeug für Führungskräfte, es unterstützt und berät sie im Arbeitsalltag, macht Prozesse effizienter.“
Die weitere Zukunft („Next“): „Im Next wird künstliche Intelligenz schließlich Führungskräfte ersetzen.“

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Kann KI eine Antwort und eine Lösung für die bestehenden Probleme sein?

Diese Sicht ist sicher etwas einseitig, wird aber im weiteren Text mit interessanten Beispielen und Indizien belegt. „Wenn wir ehrlich sind, sind nicht alle Führungskräfte grandios. Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, überhaupt Leute zu finden, die führen wollen und können. Wenn wir also fair vergleichen – eine KI mit einer durchschnittlichen Führungskraft –, dann wird die KI vermutlich besser abschneiden. […] Zum einen trifft sie schnell analytische, datengetriebene Entscheidungen. Aus strategischer Sicht ist das im Normalfall besser.“

KI haben sicherlich einige Vorteile:

Eine KI ist absolut neutral und unbestechlich (damit aber nicht automatisch auch fair – denn wenn bestimmte Informationen fehlen, um einen Sachverhalt, beispielsweise die Leistung einer Mitarbeiterin richtig beurteilen zu können, dann wird die Beurteilung, zu der eine KI kommt zwar bezogen auf die Informationen, die der Beurteilung Zugrunde liegen, objektiv richtig sein, und dennoch falsch bzw. unfair)
KI sind sehr gut in der Analyse, sie kann auf enorm viel Wissen (und damit auch „Erfahrung“) zurückgreifen.

Probleme bei „digitaler Führung“ bzw. „virtueller Führung“

Bezogen auf die oben genannten Wünsche der Mitarbeitenden, könnte sie also möglicherweise in Sachen Fachkompetenz in einigen Bereichen mithalten und den Mitarbeitenden vielleicht auch dabei mithelfen, (fachlich) besser zu werden.

Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus? Mit echter Wertschätzung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für die von ihnen geleistete Arbeit? Mit Rückhalt und Vertrauen? Mit Motivation und Begeisterung? Und mit der Beachtung der persönlichen Situation und der persönlichen (Arbeits-)belastung?

Auch hierzu sieht Niels Van Quaquebeke eine KI bereits in der Lage: Sie [die KI] „kann, das ist unsere These, auch die klassische Führungsrolle besser ausfüllen. Sie kann also besser auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen, kann ein persönlicher Coach und Motivator sein […, denn] eine KI kann die psychologischen Bedürfnisse des Menschen befriedigen, die für intrinsische Motivation nötig sind, nämlich die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Besser als gestresste Führungskräfte. Aus mehreren Gründen: Erstens hat eine KI schlicht mehr Zeit. Sie ist rund um die Uhr für mich da; ich kann meine Anliegen direkt klären und dadurch autonomer arbeiten. Zweitens hat sie ein besseres Gedächtnis; sie wird einbeziehen können, was ich ihr vor Jahren mal gesagt habe. Drittens kann sie meine individuelle Kommunikation analysieren, darauf eingehen und ihr Vokabular daran anpassen.“

Kann ich also von einer Maschine tatsächlich besser Wertschätzung, Rückendeckung und Motivation vermittelt bekommen als von einem Menschen? Wer diese Frage für sich guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet, der hat dringend bessere Vorgesetzte verdient.

Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, die wichtig gerade „weiche“ Faktoren wie die emotionale Bindung ans Unternehme n, Inspiration und gemeinsame Werte, Untertützung, gegenseitiges Vertrauen und loyale Führung und eine positive, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sind.
Und diese „weichen“ Erfolgsfaktoren lassen sich nicht einfach durch technische Lösungen herbeiführen.

Und selbst bei dem dann immer noch übrig bleibenden Vorteil, dass eine KI ganz vorurteilsfrei und „objektiv“ Entscheidungen trifft, sind Zweifel angebracht. So merkt beispielsweise Sabine Köszegi, Seit Juli diesen Jahres Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI, an:

„Können wir von einer Technologie, die von Menschen entwickelt wurde, überhaupt erwarten, dass sie wertfrei ist? Technologien sind immer ein kulturelles Artefakt und damit ein Spiegel unserer Werte und unserer Vorstellungen. Bei Personalentscheidungen versuchen wir beispielsweise, mögliche Verzerrungen bei der Auswahl auszuschließen, sie so fair und objektiv wie möglich zu machen. Und genau so können wir auch KI-Technologien gestalten. Ein Trugschluss, dem jedoch viele Menschen erliegen: Viele glauben, dass eine objektive, neutrale Technologie einem Menschen vorzuziehen ist. Das ist eine Illusion, weil auch KI-Systeme werden von Menschen entwickelt – und sind damit fundamental von den gleichen Problemen geplagt wie wir.“

Sabine T. Köszegi, Professorin an der TU Wien – Mensch-Arbeit-Technologie, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI. (Bildquelle: Linkedin-Profil von Sabine T. Köszegi).

Mensch oder Maschine (KI): Wer macht den besseren Job als Führungskraft?

Um Missstände erkennen zu können, muss die KI auch mit den richtigen Daten gefüttert werden.

Dazu ein einfaches Beispiel: Eine gute Chefin / ein guter Chef merkt – durch viele kleine, subtile Anzeichen, dass eine Mitarbeiterin / ein Mitarbeiter gerade überlastet ist oder anders drauf als sonst. Sie wird dann darauf eingehen und praktikable Lösungen finden. Und das wiederum lohnt sich für alle:

Solch eine Haltung schafft Bindung und Vertrauen. Als Mitarbeiter fühle ich mich gut aufgehoben und gut betreut, und das wiederum erzeugt Loyalität und führt zu einer geringen Wechselbereitschaft, und einer hohen Einsatzfreude und Leistungsbereitschaft. Mittel bis-langfristig zahlt sich diese momentane „Investition“ – die Unterstützung, die ich als Mitarbeiter in einer stressigen Situation erhalte – also aus.
Außerdem wird durch diese gute, mitarbeiterorientierte Führung das Risiko vermieden, dass der Mitarbeiter ernsthafter erkrankt und dann erst recht für längere Zeit ausfällt, was ebenfalls im Interesse des Unternehmens ist.

Natürlich kann eine KI sehr gut anhand vorliegender Daten erkennen, welche Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen Anzeichen von Überarbeitung und Stressbelastung zeigen – vorausgesetzt
a) man gibt ihr den Auftrag dazu (womit wir bei der interessanten und hochrelevanten Frage wären: Wer „führt“ eigentlich die KI? Wer entscheidet, in welchen Bereichen sie eingesetzt wird? Wer bestimmt, welche Fragen mittels KI beantwortet werden? Und ist im Nachhinein noch für alle transparent, auf welcher Datenbasis das geschieht?) und
b) der KI stehen die dazu nötigen Daten zur Verfügung. Das würde aber voraussetzen, dass die Mitarbeitenden – und zwar regelmäßig und immer wiederkehrend, an sich sogar täglich! – Fragen zu ihrem Gesundheitszustand und zu ihrer persönlichen Stressbelastung gestellt bekommen.
Geht das so einfach? Möchte ich das? Darf ich das überhaupt? Wieviel Zeit nimmt das in Anspruch? Und sollte ich nicht sowieso besser, wenn ich die Mitarbeiter*innen, die vielleicht überlastet sind und bei denen eine gesundheitliche Gefährdung vorliegen könnte, rechtzeitig herausfiltern möchte, deren Kolleginnen und Kollegen fragen, weil die vielleicht objektiver sind als die Betroffenen selbst?

…schwierige Fragen und viel Aufwand, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen.
Da ist also vielleicht die oder der Vorgesetzte, die meine Augenringe bemerken und die mitbekommen, dass ich hustend und schniefend im Büro sitze, und die dann wie im oben geschilderten Beispiel reagieren mit ihrer Emotionalen Intelligenz der Künstlichen Intelligenz doch noch deutlich überlegen.

Ganz abgesehen davon gibt es noch etliche ernstzunehmende Bedenken und Akzeptanzprobleme beim Einsatz von KI in Unternehmen – und das sogar schon bei viel weniger „sensiblen“ Anwendungen als im Bereich der Mitarbeiterführung.

KI-Risiken: Von fehlender IT-Sicherheit bis mangelnder Akzeptanz der Beschäftigten.

Denjenigen, die eine KI als Chance einstufen, steht immerhin ein Fünftel (21 Prozent) gegenüber, das die Technologie vornehmlich als Risiko betrachtet. Bei den angegebenen Bedenken stehen die Sorge vor neuen IT-Sicherheitsrisiken (79 Prozent), Verstöße gegen Datenschutzvorgaben (61 Prozent) und mögliche Anwendungsfehler bei der Nutzung (59 Prozent) im Vordergrund. Fast jedes zweite Unternehmen (49 Prozent) erwähnt überdies die mangelnde Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse sowie Fehler bei der Programmierung und die mangelnde Beherrschbarkeit von KI-Systemen (jeweils 48 Prozent). Fast genauso viele (47 Prozent) haben Bedenken, dass Fehlerquellen in den Lerndatenbeständen nur schwer erkennbar sind.

Nach derzeitigem Stand kann eine KI als alleinige Führungsinstanz also nicht als praxistaugliche Lösung angesehen werden.

Wie lautet nun die Antwort auf die weit verbreitete Unzufriedenheit mit Führungskräften?

Wenn überhaupt, dann kann eine KI nur als ein Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindung dazu beitragen, die Leistung der Führungskräfte zu verbessern. Ein „best of both worlds“, sozusagen, aus menschlichen Kompetenzen und Erfahrungen und technischer Unterstützung. Die Idee ist: Der Mensch bleibt der Pilot, die KI assistiert als Co-Pilot. Das sogenannte Co-Piloting ist ein hehres Ziel – in der Praxis aber schon wieder mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden.

Auf die Frage, ob KI unsere Arbeit in Zukunft eher erleichtern können wird, statt uns zu ersetzen, antwortet Sabine Köszegi, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI: „Das ist immer eine Frage des Designs. KI-Systeme können so gestaltet werden, dass sie die Autonomie einschränken oder dass sie Menschen ermächtigen. Um Fragen wie diese zu klären, müssen Ethikrichtlinien und Regulierungen erarbeitet werden. Nur dann können Potenziale ausgeschöpft und Risiken gemindert werden. Den kompletten Ersatz von Menschen durch KI halte ich außerdem für problematisch, weil wir damit sehr viele Kompetenzen und Entscheidungen aus der Hand geben und Autonomie einbüßen.„

Auch wenn abzusehen ist, dass KI-Anwendungen in immer mehr Lebens- und Arbeitsbereichen Einzug halten werden: Unproblematisch sind sie nicht. Und ein „Allheilmittel“ erst recht nicht.

Unzufriedenheit mit Führungskräften - KI kann Führung verbessern, ist aber kein "Allheilmittel" für die bestehenden Führungsprobleme.

Die Lösung: Veränderungen bei der Führungskräfteauswahl und Verbesserungen bei der Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel, sozial kompetentere Führungskräfte zu bekommen.

Eine Lösung: Besser, als menschliche Führungskräfte durch technische Lösungen zu ersetzen ist also tatsächlich immer noch, die menschlichen Führungskräfte besser zu machen – und „menschlicher“ oder, in anderen Worten: Sozialkompetenter. Denn wenn wir an die Wünsche und Anforderungen denken, die die Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte haben, dann sind dies neben der Fachkompetenz, die selbstverständlich gegeben sein muss, vor allem emotionale und soziale Kompetenzen, die hier gefordert werden: Wertschätzung zeigen, Vertrauen und Rückhalt geben, die Mitarbeitenden motivieren, ihnen dabei helfen, sich zu entwickeln und fachlich und persönlich besser zu werden, und bei alledem noch die Mitarbeitergesundheit und die Arbeitsbelastung nicht aus dem Blick zu verlieren.

Das alles klingt nicht gerade nach Aufgaben, die eine Kernkompetenz von künstlicher Intelligenz sind.
Vielmehr geht es hier um emotionale Intelligenz – die vielen derzeitigen, „klassischen“ Führungskräften (um nicht zu sagen: „Chefs“) – noch abgeht.

Eher klingt es danach, dass die Unternehmen sich von den vielleicht immer noch vorhandenen und von stereotypen Denkmustern in Bezug auf Führungsaufgaben und Führungseignung verabschieden müssen und statt nach klassisch eher als „männlich“ assoziierten Eigenschaften eher nach klassisch eher als „weiblich“ assoziierten kommunikativen und integrativen Führungsfähigkeiten schauen sollten.

Sie passen wesentlich besser in die Anforderungen der heutigen Zeit, in agile Arbeitsumgebungen und zu Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Z“ als klassische Führungsleitbilder und -verhaltensweisen.

Zumindest bis KI wirklich zweifelsfrei so weit sind, dass sie wirklich besser führen können als echte Menschen, sollten wir aufhören, sie als „Feigenblatt“ dafür zu benutzen, uns nicht um die seit Jahren (bzw. eher seit Jahrzehnten) bestehenden Führungsdefizite zu kümmern. Und so sollten wir sie als sinnvolles Hilfsmittel im Blick haben und für ihren Einsatz durchaus aufgeschlossen sein, andererseits aber unsere eigenen Defizite nicht einfach versuchen „auszulagern“. Denn KI kann erstaunlich viel leisten, auch im Bereich von klassischen Führungsaufgaben. Gute Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden [motivieren, integrieren, weiterentwickeln, besser machen] ersetzen sie jedoch nicht.

Instrumente, um neue Führungskräfte und eine neue Führungskultur im Unternehmen zu entwickeln

Um vorhandene Kompetenzen (und Kompetenzdefizite) besser erkennen zu können, um Coaching-Impulse in Richtung bestimmter Management- und Führungskompetenzen wie Einbeziehung, Mitarbeiter-Entwicklung, Kooperation und anderer setzen zu können und um bei der Führungskräfteauswahl nicht nach dem Augenschein oder nur nach einem möglichst dominanten, souveränen Auftreten zu urteilen, können Diagnostik- und Entwicklungsinstrumente wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz nützlich und Gold wert sein.

Und: Ja, auch die benchmarkbasierte Datenauswertung bei DNLA kann man als eine KI-gestützte Komponente sehen, das ist richtig. Aber genau aus dem Grund, weil wie nie einfach nur „blind“ Daten aus einer Befragung und daran anschließender Datenauswertung Glauben schenken wollen und weil aus solchen Daten keine einfachen, „automatischen“ Schlussfolgerungen gezogen werden sollen, vertreten wir bei DNLA – Discovering Natural Latent Abilities die Philosophie die Daten immer („nur“) als Gesprächsbasis und als wertvolle Unterstützung der laufenden Entwicklungs- oder Auswahlprozesse zu sehen, niemals aber als fertiges „Urteil“.

Unzufriedenheit mit Führungskräften - Entwicklungsmaßnahmen mit DNLA, in der Kombination mit persönlichen Feedback- und Entwicklungsgesprächen, helfen.

Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, sowie den Termin für den Jahreskongress 2024:

„Es war wieder sehr kurzweilig, bei Euch in Emsdetten sein zu dürfen. Ihr seid wunderbare Gastgeber. Danke für die vielen Dinge, die Ihr möglich gemacht habt: Die guten Gespräche mit auch vielen neuen Gesichtern, den Raum zum Netzwerken, die Einblicke in andere Projekte im Rahmen der Awards, die geschichtlichen Einblicke zu DNLA uvm.“ so hat ein Teilnehmer die eineinhalb Tage DNLA-Jahreskongress 2023 zusammengefasst. Solch eine Rückmeldung freut uns natürlich sehr, und wir finden, damit ist die Veranstaltung schon sehr gut beschrieben. 🙂 Wer sich für noch mehr Details interessiert, der findet diese im folgenden Beitrag:

DNLA-Jahreskongress 2023:

Der DNLA-Jahreskongress 2023 war etwas Besonderes. Wir durften zurückblicken auf 30 Jahre DNLA! Dabei wurde Interessantes und Heiteres aus (über) 30 Jahren DNLA-Geschichte präsentiert. Aber natürlich blicken wir auch nach vorn: Aktuelle, spannende Projekte, zukunftsträchtige, wegweisende Initiativen – der Kongress bot wieder jede Menge Information und gute Unterhaltung.

Für alle, die nicht dabei sein konnten, zeigen wir hier den Kongress mit allen Inhalten sowie den Präsentationen zum Herunterladen in der Zusammenfassung.

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses durften wir gut 30 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Die Atmosphäre war wieder einmal locker, angenehm und familiär und alle hatten erkennbar Freude am Austausch untereinander. Dazu trug in jedem Fall auch das Buffet mit feinsten kleinen Köstlichkeiten und die mit viel Liebe zum Detail gestaltete Raumdekoration bei.

– An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle, die sich um die Organisation gekümmert haben, allen voran Marlies Haddick und Ferdag Peschke, die hier schon Tage und Wochen vor dem Kongress hinter den Kulissen bienenfleißig aktiv waren.

Impressionen vom Get-Together am Vorabend des Kongresses: Kleine Köstlichkeiten am kalten Buffet – Messeaufsteller von damals und heute (Thomas Loitsch mit einem damals eigens angefertigten, hölzernen Messeaufsteller, der 1:1 die damals eingesetzten DNLA-Computer nachbildet) – gute Unterhaltung – die „Welt“ vor 30 Jahren und eine Urkunde für uns als Geschenk zum 30jährigen Firmenjubiläum.

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Auftakt: DNLA gestern – heute – und morgen.

Über 40 DNLA Gäste kamen zum DNLA-Jahreskongress 2023 im Hotel Wefers in Emsdetten zusammen. In seiner kurzen Einführungsrede blickte Klaus Haddick zurück auf seine Anfänge mit DNLA und auf 30 Jahre Firmengeschichte in Emsdetten. Wichtiger noch als das Gestern war ihm der Blick in die Zukunft – und der Beitrag, den DNLA hier leisten kann, wie man an den Award-prämierten Projekten bei Transnet BW / Südlink, bei der absolut beeindruckenden Transformation im absolut bodenständigen und zugleich hochmodernen Handwerksunternehmen ELBS und bei der Young-Pro-Academy, die jungen Menschen und Auszubildenden hilft, ihre Potenziale zu entdecken und zu entwickeln, sehen wird.

30 Jahre DNLA – damals, heute und morgen.

Als lockere, launige Eröffnung gab es einen kurzen Rückblick auf 30 Jahre DNLA, bei dem immer die Dinge von damals direkt den heutigen Möglichkeiten gegenübergestellt wurden. Klar, dass in Sachen Technik, Design, Inhalten Kooperationen und Vertrieb Welten liegen zwischen dem, was damals vor 30 Jahren möglich war und dem, womit wir heute arbeiten können.

Die Präsentation finden Sie hier zum Download.

Ehrung langjähriger Partner

Dass sich in 30 Jahren enorm viel verändert hat und dass wir heute in Sachen Technik, Netzwerke und (Online-)Marketing ganz andere Möglichkeiten haben als früher, liegt auf der Hand. Viel bemerkenswerter ist aber nicht die Veränderung, sondern die Kontinuität, die es auch gibt: Unser Partnernetzwerk ist in den letzten Jahren viel größer geworden. Neben zahlreichen „Newcomern“ gibt es aber auch etliche Partner, die schon seit 20, 25, ja über 30 Jahren mit dabei und uns immer noch verbunden und geschäftlich aktiv sind. Und das ist wirklich etwas Besonderes! Es zeigt, wie verbunden unsere Partner uns sind und wie gut der Zusammenhalt innerhalb der „DNLA-Familie“ ist.

Um das zu würdigen, wurden die langjährigsten Partner unter den Anwesenden ausgezeichnet:

Helmut Heinemeyer, GHTI – The Power of People, Willich. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Thomas Loitsch, GMP Berlin. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Jan-Eric Danielsson, IHRS – Intelligent HR Systems, Helsinki (FIN) – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Dick Schotgerrits, DNLA Expertisecentrum, Zutphen (NL)
Ulrich Heuke, DNLA-Handlungsbevollmächtigter, Grube, Holstein
Anita Brandt, leadandmeet, Weilheim
Isabel Makko, Landeshauptstadt München
Herbert Müller-Rossbach, der Potenzialanalyst

Wurden geehrt: Thomas Loitsch, Helmut Heinemeyer, Ulrich Heuke, Jan-Eric Danielsson, Dick Schotgerrits, Anita Brandt, Herbert Müller-Rossbach und Isabel Makko.

DNLA-Jahreskongress 2023: Die Awards.

DNLA-Award 1: Transnet BW / Suedlink

Transnet BW ist ein Unternehmen, das ganz direkt mit einem großen Zukunftsthema zu tun hat: Der Energiewende. Und die wird bei Transnet BW / „SuedLink“ direkt greifbar und erlebbar: Denn SuedLink hat den Auftrag, eine Stromleitung mit insgesamt 15 cm Durchmesser über eine Strecke von insgesamt 700km aus dem windreichen Norden zu den Industriezentren im Süden zu verlegen.
Eine Aufgabe, die mit Hochdruck angegangen wird, und dieser wurde durch den Angriffskrieg in der Ukraine nicht gerade geringer.

Um diesen Auftrag zu erfüllen, musste das Unternehmen zunächst in rasantem Tempo Personal gewinnen uns aufstocken. Und dieses Personal muss nun perfekt zusammenarbeiten, wenn dieses ohnehin schon komplizierte Projekt nicht noch schwieriger werden soll.

Im Vortrag berichtete Michael Gutzeit, als Direktor der verantwortliche Leiter von SuedLink von den Herausforderungen, ein solch vorher nie dagewesenes Projekt zu organisieren, die verschiedenen Experten und Spezialisten so einzusetzen, dass ihre Potenziale voll zum Tragen kommen und dass sie ihre Stärken bestmöglich einbringen können und von den Transformationsprozessen, die im Lauf des Projektes gemeistert werden mussten. Heute ist eine funktionierende Einheit geschaffen. Es heißt nicht mehr „wir“ und „die Anderen“. Bis heute hat sich, auch wegen der Einzelanalysen und Gespräche sowie den Teamanalysen mit DNLA und Dank der fachkundigen und bedarfsgerechten Begleitung durch Sandra und Stefan Kemser von unserem Partnerunternehmen Kemser² ein funktionierendes Projektteam entwickelt, in dem alle gemeinsam an Problemlösungen arbeiten.

Und so kann Michael Gutzeit heute das Fazit ziehen: „Herzlichen Dank! Der DNLA Award 2023 ehrt und freut uns sehr! Damit wird sichtbar, dass DNLA die Menschen und ihre Leistungsfähigkeit spiegelt und die Entwicklung unterstützt.“

Sandra und Stefan Kemser sowie Michael Gutzeit von SuedLink (*online zugeschaltet und im Bildhintergrund auf der Leinwand zu sehen) erhalten den DNLA-Award 2023 für ihr ausgezeichnetes Personalprojekt.

Sandra und Stefan Kemser während der Präsentation über das Projekt bei Transnet BW / SuedLink vor Ort in Emsdetten.

Hier finden Sie die Präsentation von SuedLink am DNLA-Jahreskongress zum Download.

DNLA-Award 2: Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS): 20% weniger Arbeitszeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß!

Wenn das ZDF, Arte, der WDR und Thüringens Ministerpräsident Bodo Ramelow unserer Kunden „auf der Matte stehen“, dann ahnt man schon: Hier tut sich Außergewöhnliches!

Alles begann mit dem festen Vorsatz und dem Versprechen von Firmeninhaber Rocco Funke an seinen jüngsten Sohn, als dieser auf die Welt kam, künftig richtig für ihn da zu sein, und nicht mehr wie bisher bis abends um 11 oder am Wochenende in der Firma zu sitzen und zu arbeiten.

Eine andere Art zu arbeiten musste also her. Dabei wurde vieles ausprobiert, und vieles auch wieder verworfen, weil es zwar zunächst nach einer guten Idee aussah, sich dann in der Praxis aber doch nicht recht durchsetzen konnte. Eine Idee, die sich dann letztlich durchgesetzt hat, war die Einführung einer echten 4-Tage-Woche.

Freitags ist generell frei (außer bei Notfällen – was dann natürlich durch andere Frei-Zeit ausgeglichen wird) und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Zeit für die Familie, für Behördengänge, Arztbesuche, Einkäufe – für all das, was man sonst irgendwie „dazwischenquetschen“ und rund um die Arbeit herumorganisieren muss.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten genauso viel Gehalt wie vor der Einführung der 4-Tage-Woche.
Die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden berücksichtigt: Wenn´s zuhause mal „brennt“, dann haben die Mitarbeitenden von Seiten des Unternehmens den Rücken frei, um sich dort um alles kümmern zu können. Das stellt ein Gleichgewicht her, denn wenn umgekehrt einmal beim Kunden Not am Mann ist – was bei einem Leckortungs- und Bautrocknungsbetrieb ja vorkommt – dann sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eben ihrerseits auch hier flexibel.

20% weniger arbeiten, bei gleichem Lohn, wie kann das gehen? Die Leute sind doch vorher auch nicht ein Fünftel ihrer Zeit einfach nur „herumgesessen“, sondern haben rund um die Uhr fleißig gearbeitet?

Möglich wurde dies durch eine konsequente Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen im Bereich Logistik und Gerätemanagement sowie Dokumentation und Rechnungsstellung – alles Dinge, die vorher viel Zeit in Anspruch genommen haben.

Und möglich wurde dies auch dank DNLA, denn die Umstellung auf die heutige Arbeitsweise und die 4-Tage-Woche waren kein Selbstläufer, sondern ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der durchaus auch mit Ängsten, Skepsis, Widerständen und zwischendurch mit Rückschlägen verbunden war.

Eine Teamanalyse von DNLA (TA) und die Beratung unserer DNLA-Partnerin Yvette Schaldach haben geholfen, alle wirklich „mitzunehmen“ im Veränderungsprozess und auf ein neues, gemeinsames Ziel einzuschwören, Ängste zu nehmen und Widerstände erfolgreich zu überwinden.

Das Resultat: Mehr Umsatz, weniger Stress und gesünderes Arbeiten – 30% weniger Krankheitstage – zufriedene Kunden, zufriedene und loyale Mitarbeiter (was gerade in Zeiten geringer Mitarbeiterbindung nicht einfach und nicht selbstverständlich ist) …und stapelweise Initiativbewerbungen. 🙂

Wir freuen uns, dass wir dieses exzellente und zukunftsweisende Projekt mit einem DNLA-Award auszeichnen durften.

Klaus Haddick (rechts) überreicht Yvette Schaldach und Rocco Funke den DNLA-Award 2023.

Hier finden Sie die Präsentation von polaris Coaching und Beratung und von ELBS zum Download.
Und hier einen Fernsehbeitrag zum Unternehmen und zur Einführung der 4-Tage-Woche:

Bericht von Arte „4-Tage-Woche-im-Handwerk“

DNLA-Award 3: YPA – Young Pro Academy: Ausbildung mit „PEP“, am Beispiel der Firmengruppe H. Gautzsch.

Die H. Gautzsch Firmengruppe hat immer schon großen Wert darauf gelegt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und ihnen innerhalb der Firmengruppe interessante Perspektiven und Karrierewege anzubieten. -> Mehr zum Unternehmen, seinen Innovationsprojekten und zu Ausbildungsprogrammen finden Sie hier in einer kleinen Präsentation.

Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch Firmengruppe beim Vortrag am DNLA-Jahreskongress.

Worum geht es bei PEP und was ist Bestandteil des Programms?

Gut war der H. Gautzsch Firmengruppe aber nicht gut genug, und daher nutzt das Unternehmen bereits seit mehreren Jahren auch die Angebote der Young Pro Academy YPA aus Münster wie das „Professional Empowerment Program“ (PEP).

Das „PEP“- Programm wurde uns präsentiert von Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA aus Münster. Es beinhaltet verschiedene Bausteine wie Online-Lerninhalte, Präsenzworkshops und Tagesseminare und eben auch, begleitend über die gesamte Ausbildungszeit, einmal am Anfang, einmal in der Mitte und einmal kurz vor Ende der Ausbildung, DNLA-Potenzialanalysen (Jobstarter / AZUBI).

Die Vorgehensweise kommt gut an, wie in dem folgenden Videobeitrag zu sehen war:

Also – ein durchweg erfolgreiches Konzept, das sehr gut angenommen wird und das aktuell von verschiedenen Firmen hier aus der Region bereits für 200 Auszubildende pro Jahr genutzt wird.

Das alles verdient einen DNLA-Award. Wir beglückwünschen die H. Gautzsch Firmengruppe, die YPA und alle Beraterinnen und Berater, die dort mit DNLA aktiv sind, zur Verleihung des DNLA-Awards 2023!

Award-Verleihung an Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch-Firmengruppe (links) und an Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA.

DNLA in Finnland: More (!) than 30 years of history and the joy of making business – and good prospects for the future.

Sehr spannend und sehr unterhaltsam war die Präsentation unseres Kollegen Jan-Eric Danielsson von Intelligent HR Expert Systems (IHRS) aus Finnland. Auch für uns von der DNLA GmbH war das sehr interessant, da wir in der Präsentation von Jan-Eric Danielsson Dinge aus der Anfangs- und Entwicklungszeit von DNLA erfahren haben, die noch die Entwicklungsschritte und Ideen betreffen, bevor es dann vor 30 Jahren mit DNLA in der Form, wie wir es heute kennen, losging.
Jan-Eric präsentierte Bilder, Infos und Geschichten aus der Frühzeit von DNLA, und zudem interessante Einblicke in eine Zeit, als technische und inhaltliche Vorläuferprodukte am Markt waren, die alle direkt oder indirekt zur Entwicklung von DNLA beigetragen haben.
Die Präsentation finden Sie hier zum Download.

Neben interessanten Infos und Einblicken in die „Frühgeschichte“ von DNLA haben wir vor allem eines gelernt: Projekte und Geschäfte machen im vor-digitalen Zeitalter: Das hatte noch einmal eine Qualität – und einen zwischenmenschlichen (Spaß- :-))faktor, den man sich heute manchmal kaum noch vorstellen kann.

Und zum Schluss gab uns Jan-Eric-Danielsson noch eine Lektion für das Leben mit auf den Weg:
Life-Lesson: https://youtu.be/n5rr6sHOtUE („Amazingly Simple Theory for a Happy Life“).

Sein Kollege und „Nachfolger“ für das DNLA-Business in Finnland, Tatu Pätiälä, entwarf anschließend eine Vision einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit: Gemeinsam nach vorne schauen, Hindernisse überwinden und Dinge, die für einen allein unmöglich scheinen, möglich machen.
Wir freuen uns auf die gute Zusammenarbeit mit Tatu Pätiälä und auf neue, spannende DNLA-Projekte in Finnland!

Gemeinsam für eine gesündere Arbeitswelt: DNLA und der BBGM

Eigentlich sollte alles ganz anders laufen: Erst war ein Vortrag vor Ort von Sophie Lampé, der Geschäftsleiterin des BBGM – Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement – geplant, was dann leider unmöglich war, weil sie kurzfristig in einer dringenden Angelegenheit unabkömmlich war. Dann fiel auch noch kurzfristig der Mitarbeiter aus ihrem Team erkrankt aus, der sie bei dem Vortrag vertreten sollte, und so, nachdem „Plan A“ und „Plan B“ gescheitert sind, kam dann „Plan C“ zum Zug: Wir haben improvisiert, das Programm umgestellt und als letzten Programmpunkt den Vortrag von Sophie zum BBGM drangenommen – in Form eines Onlinevortrags von zuhause aus.

Sophie Lampe beim Onlinevortrag zum BBGM am DNLA-Jahreskongress.

Bei so viel hin und her und Stress durch unvorhergesehene Ereignisse sind wir aber an sich schon ganz genau bei dem Thema, um das es hier geht: Stressbelastung und Gesundheit bei der Arbeit – und das im Umfeld einer immer dynamischer und schneller werdenden Arbeitswelt.

„Wie schaffen wir es, die Arbeit der Zukunft gesund zu gestalten?“, „Wie geht gesunde Führung?“ „Wodurch entstehen Belastungen bei der Arbeit?“, „welche Faktoren begünstigen Stress und wie kann man Stressbelastung und ihre Auswirkung reduzieren?“, „inwiefern genügen die DNLA-Analysen zur psychologischen Gefährdungsbeurteilung (§ 6 Abs. 1 ArbSchG)?“

Diese und ähnliche Fragen stellen sich unseren DNLA-Berater*innen zunehmend in ihren Projekten. Und genau deshalb hat sich die DNLA GmbH auch entschieden, Mitlied beim BBGM zu werden.

Am Jahreskongress konnte Sophie Lampé den BBGM leider nur kurz und aus der Ferne vorstellen (-> die Präsentation finden Sie hier zum Download). Aber die gemeinsamen Ziele, die der BBGM und DNLA verfolgen und die Themen, die sich daraus für unsere praktische Arbeit ergeben, werden uns, in Form von Beiträgen hier auf der Webseite, in unserem Linkedin-Kanal, durch Know-How-Transfer und direkten Austausch und möglicherweise auch durch gemeinsame Projekte in nächster Zeit weiter begleiten. Unsere Partner sind auf jeden Fall interessiert an dem Thema und viele haben direkt vor Ort signalisiert, dass die hier gerne noch tiefer eintauchen möchten.

Wir freuen uns darauf!

Rückblick auf den DNLA-Jahreskongress 2022: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos. -> aktueller Stand heute

Beim DNLA Jahreskongress 2022 haben wir die Idee, neue Lernvideos zu den DNLA ESK-Faktoren zu kreieren (an der Stelle nochmal ein herzliches Dankeschön an Stefanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics, die das Projekt damals mit auf den Weg gebracht haben) vorgestellt, zusammen mit einem ersten Beispielvideo zum Faktor „Systematik“.
Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Videos, neben dem zum Faktor „Systematik“ auch zur „Arbeitszufriedenheit“, zu Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz sowie zur Eigenverantwortlichkeit. Die nächsten Videos, zu Leistungsdrang und Selbstvertrauen erscheinen in Kürze, und die Reihe wird fortgesetzt, bis wir zu allen 17 ESK-Faktoren passende Videos verfügbar haben.
Die vorhandenen Videos finden DNLA-Nutzer im Backend, unserer Onlineplattform, unter „Inhalte“ -> „Videos“.

DNLA-Jahreskongress 2024: Am Fr. 27.09.2024. Save the date!

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2024 haben bereits begonnen. Veranstaltungsort wird wieder Emsdetten sein, und auch wieder im Hotel Wefers, da wir zu Wefers als Veranstaltungsort viele positive Rückmeldungen bekommen haben.

Das genaue Datum steht bereits fest:

Der DNLA-Jahreskongress 2024 wird am Freitag den 27.09. in Emsdetten stattfinden.
Am Vorabend, am Donnerstag den 26.09., wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Anmeldungen bitte bei Frau Peschke (peschke@dnla.de).

Auch an Programm arbeiten wir bereits. Wenn Sie hierfür Wünsche und Vorschläge haben, dann melden Sie sich gerne bei uns.

Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat

Veränderung gab es schon immer. Nur das Veränderungstempo ist heute derart hoch, dass viele Dinge den Anforderungen hinterherhinken. Das betrifft einmal die großen gesellschaftlichen Themen und Wirtschaftsprozesse – Wie organisieren wir unsere Energieversorgung? Wie unsere Nahrungsmittelproduktion und unseren Handel? Wie sieht unser Bildungswesen aus? Wie unsere Infrastruktur? Wie unsere Sozialsysteme? Es betrifft aber auch den Bereich der Arbeit und der Unternehmen sowie der Unternehmenskultur. Und hier, insbesondere beim Thema Führung, sind wir insgesamt noch 30 Jahre hinter dem zurück, was heute gefragt ist. Einen Lösungsansatz bietet empathische Führung. Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat.

Nichts für Weicheier: Empathische Führung!

Die Herausforderung: Wandel, neue Werte, neue Technologien

Führungskräfte haben es angesichts der Vielzahl an neuen Herausforderungen und Anforderungen nicht leicht. Zu den Faktoren, die die Rahmenbedingungen für die Arbeit der Führungskräfte verändern zählen:

Neue Technologien und Arbeitsformen, wie remote arbeiten und virtuelle Teams
Durch Großereignisse erschwerte wirtschaftliche Rahmenbedingungen in verschiedenen Branchen, wie zum Beispiel in der Hotellerie durch die Coronakrise oder in anderen Branchen durch Preissteigerungen.
Der sich verschärfende Fachkräftemangel.
Neue Werte und Wunschvorstellungen der nun in den Arbeitsmarkt drängenden Generation X.

All diese Aspekte sind anderswo schon ausführlich geschildert und auch empirisch belegt. Daher hier nur diese kurze, sicher auch unvollständige Auflistung.

Lösungsansätze für jedes einzelne dieser Großthemen gibt es reichlich, auch wir haben schon viele davon vorgestellt (siehe https://www.dnla.de/sind-sie-fit-fuer-die-generation-z-ein-dnla-test-fuer-fuehrungskraefte/, https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/, https://www.dnla.de/im-homeoffice-arbeiten-10-vorteile-fuer-arbeitnehmer-und-arbeitgeber/).
Insgesamt ist die heutige Situation aber derart stark von Veränderung gekennzeichnet, dass den Führungskräften eine besondere Bedeutung zukommt.

Anforderungen an Führungskräfte im Jahr 2023: Moderieren, Mitarbeiter weiterentwickeln und auf den gemeinsamen Erfolg hinarbeiten.

„Alte Führungsstile funktionieren nicht mehr.“ sagt Christian Frauen, Vice President und Country Manager DACH bei Workiva. „Führungskräfte, die unflexibel sind und immer noch nicht darauf vertrauen, dass Remote-Mitarbeiter effizient und produktiv sein können, werden nicht die besten Talente anziehen. Das Gleiche gilt für Unternehmen, die sich nicht der Forderung der jüngeren Generation nach einem Arbeitgeber stellen, der eine starke Ökobilanz aufweist. Was früher funktionierte, wird nicht mehr funktionieren – größere Agilität ist gefragt, Geschäftsmodelle müssen überdacht werden. Die stärksten Unternehmen werden diejenigen sein, die in der Lage sind, den Wandel anzunehmen. Sie werden die Gewinner sein.“ (siehe: https://live.handelsblatt.com/eine-neue-aera-fuer-deutsche-unternehmen/)

Christian Frauen (Bildquelle: Linkedin)

Wie aber kann das funktionieren? Was können, was müssen die Unternehmen, und vor allem die Führungskräfte, tun?

„Die Ansprüche der Menschen an Unternehmen und Arbeitgeber*innen steigen. Diesen neuen Herausforderungen muss die Wirtschaft auch entsprechend begegnen. Und zwar mit neuen Methoden. Wir können nicht die Probleme von morgen mit den Lösungen von gestern beheben. Das funktioniert nicht“ so Lunia Hara, Changemaker, Digital-Strategin und Expertin für empathische Führung. Sie plädiert für einen Wandel weg von dem klassischen Führungsstil, der mit Statusdenken, Kontrolle und Machtstreben einhergeht, hin zu einer Führungsrolle, die vor allem an der Weiterentwicklung von Menschen interessiert ist, ihr Wissen weitergeben will und auch sich selbst gut kennt. Dieses Konzept bzw. dieser Führungsstil wird derzeit unter der Überschrift „empathische Führung“ diskutiert.

Luina Hara (Bildquelle: Linkedin)

Was ist empathische Führung? Und was nicht?

Was aber ist empathische Führung genau? Zunächst einmal dazu, worum es nicht geht: Empathische Führung bedeutet nicht, die Mutter- oder Vaterrolle für die Mitarbeitenden einzunehmen. Empathisch führen heißt nicht, allen jeden Wunsch zu erfüllen, für alles Verständnis zu haben und vor allem anderen nur ein „Wohlfühlklima“ herzustellen. Sie bedeutet nicht, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter stets nur wie ein rohes Ei zu behandeln. Empathische Führung ist herausfordernd und aktiv, [sie] braucht ständige Selbstreflexion und sie zielt auf ein „Erfolgsklima“ ab – auf eine Art der Zusammenarbeit, die allen erlaubt, ihre Talente und Fähigkeiten möglichst voll zu entwickeln und bei der Arbeit einzubringen.

Die Grundprinzipien der empathischen Führung:

Die folgenden 5 Aspekte sind die Voraussetzungen und Grundprinzipien für empathisches Führen:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

Empathische Führungskräfte sind aufmerksam und interessiert an ihren Mitarbeiter*innen. Sie identifizieren ihre Bedürfnisse und Ziele. Sie entdecken Talente und Potenziale. Und sie fördern sie.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

Empathische Führung ist ein Auftrag. Empathische Führungskräfte bemühen sich, aktiv den Erfolg ihrer Mitarbeiter*innen zu unterstützen. Die Haltung alleine genügt also nicht – auf das Handeln kommt es an!

3. Spaß daran, andere Menschen weiterzuentwickeln – Wissen weitergeben und befähigen.

In der „alten“ Welt galt oft: „Wissen ist Macht“ – und dementsprechend wurde es auch nicht einfach mit jedem geteilt. Empathische Führungskräfte jedoch horten ihr Wissen nicht – sie teilen es. Als Mentorinnen tragen sie dafür Sorge, dass ihre Mitarbeiterinnen ihr Potenzial entfalten. Sie befähigen sie zu ihrer individuell bestmöglichen Leistung.

4. Kommunikation – eine wertschätzende Feedback-Kultur.

Empathische Führungskräfte sind kommunikationsstark und sie nehmen sich Zeit. Sie sind erreichbar für die Belange und Fragen ihrer Mitarbeiter*innen und sie geben klares, nachvollziehbares, offenes und ausgewogenes Feedback – nicht immer nur lobend, aber immer wertschätzend und mit Blick nach vorne, auf Entwicklung gerichtet.

Kommunikation, Feedback, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen achten - we hear you.

5. Mut und Selbstvertrauen – zwischen verschiedenen Interessen moderieren und abwägen.

Empathische Führung ist herausfordernd. Führung ist immer ein Balanceakt: Ein Balanceakt zwischen Nähe und Distanz. „Nähe einerseits, um Verbindung herzustellen und das Team zusammenzuhalten, aber auch Distanz, um fokussierte Entscheidungen zu treffen und Komplexität zu reduzieren.“ Und ein Balanceakt zwischen den unterschiedlichen Interessen verschiedener Teammitglieder, denen des Unternehmens und der Kunden.
Empathische Führungskräfte müssen sich selbst, die Mitarbeitenden und das Unternehmen (zumindest den eigenen Verantwortungsbereich) führen, und dabei versuchen, die verschiedenen Interessen bestmöglich in Einklang zu bringen. Das bedeutet aber logischerweise auch, dass man nicht jedem alle Wünsche erfüllen kann und auch manchmal, unliebsame Entscheidungen zu treffen.
Das alles erfordert viel Mut, Geschick und Selbstvertrauen.

Wenn Führungskräfte nach diesen Grundsätzen empathisch führen, dann hat das vielfältige gute Auswirkungen, zum Beispiel auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Qualität der Zusammenarbeit und die Produktivität.
Auch die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterbindung steigen, da empathische Führungskräfte Bewerberinnen und Bewerber anziehen, die hochqualifiziert sind und die viel Potenzial haben. (Siehe zum Beispiel: „Mit Wertschätzung gute Mitarbeiter halten“, von Klaus Stiegeler).

Wie kann man empathische Führung lernen?
Was kann den Führungskräften die Umsetzung der empathischen Führung erleichtern?

Viele Gründe also, sich mit dem Konzept der empathischen Führung nicht nur zu beschäftigen, sondern sie auch im Unternehmensalltag in die Praxis umzusetzen. Ist das denn einfach so möglich? Nun, ein bisschen Anstrengung braucht es schon, aber empathische Führung ist etwas, das jede Führungskraft erlernen und praktizieren kann.

Empathie oder „Einfühlungsvermögen“ ist eine Basis-Sozialkompetenz, die bei allen Menschen von Natur aus angelegt ist. Dass sie grundsätzlich vorhanden ist heißt natürlich nicht, dass sie bei allen gleich gut ausgeprägt wäre. Bei wem dieses Potenzial im Lauf der Zeit etwas zurückgegangen ist, dem sei gesagt – Einfühlungsvermögen / Empathie kann man trainieren! Das sieht auch eine Fachfrau wie die Arbeitspsychologin Christine Hoffman aus Wien so. Sie coacht verschiedene Chefinnen und Chefs regelmäßig zu Empathie, also der Fähigkeit, die Perspektive eines anderen Menschen einzunehmen und sich auch emotional in seine oder ihre Gefühlslage hineinzuversetzen, und zu einem empathischen Führungsstil.

Bei der Personal- und Führungskräfteauswahl und bei der Führungskräfteentwicklung hin zur empathischen Führung empfehlen Experten für Führungskräfte und für Executive Search den Einsatz von wissenschaftlich fundierten Analyseverfahren:

„Um das [Fehler bei der Besetzung von Führungspositionen, und in der Folge die Gefahr, dass Führungskräfte, die keinen guten Job machen, das Klima im Betrieb schwer beschädigen und die besten Mitarbeiter „vergraulen“] zu vermeiden ist es bei der Besetzung von Führungspositionen unerlässlich, neben den fachlichen Qualifikationen auch den Führungsstil und die Emotionale Intelligenz zu überprüfen. Letztendlich geht es darum, das beste Führungsteam zu bilden, das nicht nur auf Ihrer Ebene perfekt zusammenarbeitet, sondern auch mit ihren Direct Reports.

Statt sich aber nur mit ein paar Fragen beim Vorstellungsinterview zu begnügen, empfiehlt es sich hier wissenschaftlich fundierte Analysen zu nutzen. Das erhöht nachweislich die Chance enorm, diejenigen Kandidaten herauszufiltern, die Wertschätzung in Ihrer bisherigen Verantwortung bereits gelebt haben.“
(siehe: https://eoexecutives.com/de/blog/mit-wertschatzung-gute-mitarbeiter-halten).

Und diese Verfahren helfen nicht nur bei der Personalauswahl, sondern auch bei den 5 Prinzipien für empathische Führung:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

Die Mitarbeiter*innen, ihre Bedürfnisse, ihre Ziele und ihre Situation kennen lernen – dabei hilft DNLA, den die DNLA-Analyseverfahren Discovering Natural Latent Abilities werden gerade auch zur Mitarbeiter-Potenzialanalyse eingesetzt. Doch nicht nur die Ergebnisse der Online-Potenzialanalyse helfen dabei, die Mitarbeiterinnen, ihre Motive und Prägungen und ihre Situation genau kennen zu lernen. Das Feedbackgespräch zum Ergebnis ist ein hervorragender Anlass, einmal unabhängig von konkreten Projekten und vom Tagesgeschäft auf die Mitarbeitenden einzugehen, so dass hier einmal wirklich nur der Mensch im Mittelpunkt steht.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

DNLA hilft auch ideal beim nächsten Schritt, nämlich wenn es darum geht, aktiv den Erfolg der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Durch die Ergebnisse der DNLA-Analysen werden unerkannte und ungenutzte Potenziale sichtbar und ebenso Bereiche, in denen die Mitarbeitenden noch Unterstützung benötigen, oder in denen sie sich, zum Beispiel, selbst zu viel Druck machen.
Entwicklungsanregungen und gezielte Förderung entstehen unmittelbar aus der DNLA-Analyse und aus dem Gespräch dazu.

Und bei der Umsetzung im Arbeitsalltag werden einerseits grundlegende Dinge angegangen, wie regelmäßige 1-to-1-Abstimmungsgespräche (wöchentlich, häufiger, oder seltener, je nach Bedarf und Situation) und ein stetiger offener Austausch und ein Dankeschön oder ein Lob, wann immer es angebracht ist.
Und diese Dinge werden verknüpft und individuell angereichert mit Inhalten, die sich aus den individuellen Analyseergebnissen ergeben haben (z.B. dass bei einem derzeit verunsicherten Mitarbeiter das Selbstvertrauen gefördert werden muss, bei einer anderen, perfektionistischen und sehr ambitionierten Kollegin hingegen sogar eher darauf hingewirkt werden muss, dass sie sich selbst weniger Druck macht).

3. Spaß daran, andere Menschen weiterzuentwickeln – Wissen weitergeben und befähigen.

Menschen weiterzuentwickeln und zu befähigen ist eine wundervolle Aufgabe – und eine, die von bestimmten Kompetenzen profitiert. Auch diese Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungskompetenzen sind Teil der DNLA-Analyse. Mit ihr werden beispielsweise die Fähigkeit der Führungskräfte zur Einbeziehung und die zur Delegation von Aufgaben und von Verantwortung geschult und entwickelt. Und auch das Thema „Mitarbeiterentwicklung“ ist direkter Teil der Analyse.

4. Kommunikation – eine wertschätzende Feedback-Kultur.

Auch für die Analyse und Entwicklung der sgt. „Interpersonellen Kompetenzen“, wie „Einfühlungsvermögen“, „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ und für Faktoren wie „Kommunikationsbereitschaft“, „Konfliktverhalten“, „Konsensbildung“ und „Personenorientierung“ eignen sich die DNLA-Analysen hervorragend.

5. Mut und Selbstvertrauen – zwischen verschiedenen Interessen moderieren und abwägen.

Auch der Mut und das Selbstvertrauen, schwierige Entscheidungen zu treffen und alle persönlichen Qualitäten, die es braucht, um stets die richtige Balance zu halten – auch das alles wird ebenfalls mit Hilfe von DNLA gefördert.

Fazit: Empathische Führung – das bringt sie und darum ist sie so unglaublich wichtig.

Eine neue Kultur und eine neue Art der Führung alleine ist sicher kein Allheilmittel. Aber empathische Führung nach den gerade geschilderten Prinzipien ist heute wichtiger denn je. Eine neue, empathische Art der Führung ist ein wichtiger „Schmierstoff“, der dafür sorgt, dass alles andere, was im Unternehmen an Veränderung und Neuerungen angestrebt wird, überhaupt eine Chance hat, zu greifen.

Sie ermöglicht bessere Zusammenarbeit, verbessert das Klima im Unternehmen und hilft, die Potenziale der Mitarbeitenden zu erkennen und zu entwickeln. Und sie ermöglicht es, die Mitarbeitenden bei Veränderungsprozessen mitzunehmen und in turbulenten Zeiten richtig zu führen.

Eine neue Übersicht zeigt noch besser die Vielfalt und die Einsatzmöglichkeiten aller vorhandenen DNLA-Verfahren. Wir stellen sie hier kurz vor.

DNLA gibt es jetzt seit 30 Jahren. Unser Jubiläumsjahr haben wir auch zum Anlass genommen, unsere Kunden und Partner zu DNLA zu befragen. Die Umfrage zeigte unter Anderem auch, dass es ein großes Interesse unserer Partner an den DNLA-Verfahren in unserem Portfolio gibt, mit denen diese bisher noch nicht gearbeitet haben. Einige DNLA-Analyseverfahren sind auf spezielle Zielgruppen und Anwendungen zugeschnitten, und gerade diese „Nischenverfahren“ sind noch nicht allen bekannt.

Beispiel für ein weniger bekanntes DNLA-Verfahren aus unserem Toolportfolio: DNLA-Screening.

Beispiel für ein weniger bekanntes DNLA-Verfahren aus unserem Toolportfolio: DNLA PWA - Personalwirtschaftliche Analyse.

Um unseren jetzigen Partnern und zukünftigen DNLA-Anwendern das volle Spektrum der DNLA-Analysetools aufzuzeigen und noch besser zugänglich zu machen, haben wir eine neue Übersicht über das DNLA-Toolportfolio erstellt, die alle vorhandenen Verfahren und Möglichkeiten zeigt.

Hier finden Sie die Übersicht über alle DNLA-Verfahren zum Download.

Tooluebersicht-2023 Herunterladen

CSV-Datenexport über neue Funktion in der DNLA-Auswertungsplattform jetzt für alle Kunden nutzbar.

Schnittstelle (Symbolbild für den CSV-Datenexport im DNLA-Backend)

Schnittstellen zu anderen Programmen werden für unsere Kunden immer wichtiger. Die verschiedenen Programme werden immer stärker integriert und vernetzt. Daher ist die Einbindung von DNLA ein immer wichtiger werdendes Thema (und übrigens auch eines, das bei unserer Kundenumfrage zur Sprache kam: Die stärkere Vernetzung von DNLA und die stärkere Einbindung bzw. Anbindung) neuer Technologien.

Ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist die neue CSV-Exportfunktion, die jetzt neu bei jedem Nutzerkonto im DNLA-Auswertungsbereich Backend für unsere Kunden und Partner hinterlegt ist.

Wie funktioniert der CSV-Datenexport aus der DNLA-Auswertungsplattform Backend?

Die Funktion muss einmalig für Backendnutzer für bestimmte Konten, auf die diese Zugriff haben, aktiviert / freigeschaltet werden (dazu reicht eine kurze, formlose Anfrage per Mail oder per Telefon an die DNLA GmbH) und ist anschließend nutzbar.

Mit Hilfe der CSV-Export-Funktion können Ergebnisdaten aus dem betreffenden Kundenkonto heruntergeladen und mit anderen Programmen geöffnet werden.

Die Aktion „CSV Ergebnis-Export“ (ganz am Ende der Auswahlliste)…

…erzeugt je eine CSV-Datei pro DNLA-Tool (ESK, MM, …), die aus der DNLA-Auswertungsplattform Backend exportiert wird.

Diese Ergebnisse können dann von anderen Programmen (hier als einfaches Beispiel: Excel) gelesen und verarbeitet werden.

So wird die Anwendung von DNLA gerade in großen Projekten und Organisationen noch leichter und noch wertvoller.

Sie haben noch Fragen zur neuen CSV-Datenexportfunktion aus dem DNLA-Backend?

Fragen zum Thema und zur Anwendung beantwortet Ihnen gerne:

Max Haddick, technischer Leiter der DNLA GmbH.

Max Haddick
Techn. Leiter (BWL B. Sc.)

DNLA GmbH
Münsterstraße 11

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

Hier lesen Sie, was unsere Kunden und Partner auf die Befragung anlässlich des 30-jährigen Firmenjubiläums geantwortet haben.

Zunächst einmal herzlichen Dank an alle Kunden und Partner, die an unserer kleinen Umfrage teilgenommen haben. Die Zufriedenheit mit DNLA war überwältigend. Wir haben viel Lob und Zustimmung bekommen, sowie natürlich auch konstruktive Kritik an DNLA bzw. Verbesserungsvorschläge, die uns helfen, unsere Verfahren noch besser zu machen.
Wir stellen die Ergebnisse unserer Kundenbefragung hier kurz vor.

Die Teilnehmer:

Teilgenommen haben Partner von DNLA – unsere Beraterinnen und Berater – genauso wie Kunden und geschulte DNLA-Berater*innen in Unternehmen.

Im Schnitt nutzten diese die DNLA-Verfahren seit knapp 7 Jahren. Das ist eine lange Zeit – und umso bemerkenswerter, wenn man weiß, dass an der Befragung auch viele Kolleginnen und Kollegen teilgenommen haben, die DNLA erst seit 1 oder 2 Jahren nutzen, oder die gerade erst frisch geschult wurden und neu in die Zusammenarbeit mit uns gestartet sind.
Viele Anwender nutzen DNLA aber auch schon seit 15 oder 20 Jahren. Die DNLA-Partner und -Anwender sind also treu, und oft schon sehr lange bei DNLA dabei.

Wir haben sie nach ihrer Zufriedenheit mit DNLA und nah Kritik an DNLA gefragt - unsere Kunden und Partner.

So wird DNLA eingeschätzt: Zufriedenheit bei 9 von 10 möglichen Punkten!

Die Zufriedenheit mit DNLA liegt bei hervorragenden 9,03 (auf einer Skala von „0“ = „mies“ bis „10“ = „exzellent“).
Auch das Preis-Leistungs-Verhältnis wird sehr gut eingeschätzt mit 7,56 (auf derselben Skala von „0“ = „mies“ bis „10“ = „exzellent“). Der Wert ist also etwas niedriger, was, bei zahlreichen Nennungen im Bereich von 8, 9 oder sogar 10 an einigen „Ausreißern“ liegt, die das Preis-Leistungs-Verhältnis nur mit 3 oder 4 bewertet haben (bei gleichzeitig hoher Zufriedenheit mit DNLA und mit den Verfahren insgesamt). Hier sind wir schon im Dialog, um zu klären, welche Preisvorstellungen hier existieren und wie wir hier Lösungen und für alle funktionierende Preismodelle finden können.

Was wird an DNLA geschätzt?

Hier gab es zahlreiche Nennungen. Wir haben sie thematisch gruppiert:

Das wissenschaftliche Fundament/das fundierte Messinstrument, die Wissenschaftlichkeit, die Qualität und Validität, die Genauigkeit, das Benchmarking und die exakte Erfassung der Sozialen Kompetenz.
Die überzeugenden Ergebnisse, die Klarheit und die Treffsicherheit bei den Ergebnissen und die damit verbundene Akzeptanz bei den Teilnehmern, die sehr aussagekräftigen und treffgenauen Analysen und Handlungsempfehlungen, die tiefschürfenden Ergebnisse, welche die Coachees sofort erkennen und umsetzen können, der schnelle Überblick, die Genauigkeit und die verständliche Auswertung. Die Wiedergabe der reellen Situation, das Aufdecken von sog. „blinden“ Flecken und den Rundumblick, den DNLA bietet.
DNLA als vertrauensvolles Analyseverfahren, die persönliche Note, die Kombination aus Messung und SI (=strukturiertes Interview), den sehr guten Austausch im sechs-Augen-Gespräch dazu.

Kritik an DNLA gab es wenig als Resonanz auf unsere Kundenumfrage - die Zufriedenheit mit DNLA war dafür umso größer.

DNLA-Gutachtenbesprechung (Symbolbild. Copyright: arrivar).

Der Coachingansatz, DNLA als Anlass für Coaching bzw. als gute Basis für Coaching-Sitzungen und die Tatsache, dass es die neuralgischen Punkte aufzeigt, (und dadurch) ein Turbo für Entwicklungsgespräche ist. DNLA bietet gute Ansatzpunkte für die nachhaltige Entwicklung und die Steigerung des Wohlbefindens der Mitarbeiter.
die Übersichtlichkeit, die Aufbereitung der Reports, die sehr wertige Ergebnisdarstellung und die sehr wertschätzenden Texte zu den Messergebnissen
Die einfache Handhabung mit dem Backend; DNLA ist schnell und zuverlässig
Guter Kundenmehrwert die vielseitige und flexible Anwendbarkeit, flexibel einsetzbar
und, was uns besonders freut: Ebenfalls sehr geschätzt werden der Service, die Partner sowie das Team, die einfache Zusammenarbeit sowie der gute Support und die schnelle Bearbeitung.

Zusammengefasst: Unsere Kunden und Partner schätzen an DNLA:
1. Wissenschaftlichkeit, Qualität und Genauigkeit der Analysen,
2. Treffsicherheit und Tiefe und Praxisbezug / praktische Umsetzbarkeit der Ergebnisse,
3. die persönliche Note und die Kombination aus Analyse und Feedbackgespräch,
4. DNLA als Bestandteil von Coachings, als Ansatzpunkt und „Turbo“ für Entwicklungsprozesse,
5. die Übersichtlichkeit der Reports, die wertige Ergebnisdarstellung und die wertschätzenden Texte,
6. die einfache Handhabung, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit,
7. die zahlreichen Einsatzmöglichkeiten und der Kundenmehrwert, und
8. der Service, das Team und der Support.

Kritikpunkte an DNLA und Verbesserungsvorschläge:

Die Wünsche und Verbesserungsvorschläge, die uns erreicht haben, sind sehr breit gefächert, so breit, wie unser Kunden- und Partnerspektrum.

Verstärkte Internationalisierung, neue Sprachversionen
Wünsche und Ideen zu einzelnen Funktionalitäten und Bedienmöglichkeiten im DNLA-Backend
Einbindung neuer Technologien und Medien, wie zum Beispiel durch die Einbindung interaktiver Videos und Chatbots
Anregungen zum Layout und zur graphischen Gestaltung der Auswertungsdokumente
Ein kürzerer Fragebogen für eine schnelle Basisdiagnostik (wobei an der Stelle auf das DNLA-Screening hinweisen möchten, das vielleicht noch nicht alle kennen oder nutzen).

Insgesamt gab es aber auch hier in der Rubrik „Kritik“ viel Bestätigung: Gut ein Drittel aller Teilnehmer hatte überhaupt keine Verbesserungsvorschläge oder – Wünsche. Hier gab es die Einschätzung: „Grundsätzlich gibt es immer etwas zu verbessern, aber dies tun wir auch schon“ sowie die Kommentare „Es ist schon sehr perfekt“ sowie „an dem, was ich bisher kennengelernt habe, [gibt es] nichts [zu verbessern]“, was uns natürlich sehr freut.

Die Lust auf mehr:

Durch die Kundenbefragung wurde auch großes Interessen an den Instrumenten und den Teilen unseres Toolportfolios sichtbar, mit dem die jeweiligen Kunden und Partner bisher noch nicht arbeiten. So haben wir inzwischen über kostenlose 50 Testzugänge für verschiedene DNLA-Tools verschickt.
Besonders großes Interesse gab es am DNLA LQ – Leadership Qualities, an DNLA MSS, unserem Instrument zur Stressprävention und zur Analyse der beruflichen Stressbelastung sowie an den ESK-Varianten für AZUBIS und Schüler, sowie für Handwerksberufe (= DNLA SKH – Soziale Kompetenz im Handwerk), für den Krankenhausbereich und für Pflegeberufe (= DNLA Medical) und an der Version SKS – Soziale Kompetenz im Sport.

Wir danken alle für die ausgesprochen positive Resonanz – und freuen uns auf die nächsten 30 Jahre DNLA!

Herzliche Grüße,
Ihr DNLA-Team

Das nehmen wir zum Anlass für eine Kundenbefragung – damit DNLA auch weitere 30 Jahre für Sie erfolgreich ist!

DNLA ist nun schon 30 Jahre jung, und schon seit so langer Zeit erfolgreich am Markt. Wie fing alles an? Was hat sich geändert? Und wie wollen wir uns für die Zukunft aufstellen? Darum geht es in diesem kurzen Beitrag.

1993 wurde die GMP – Gesellschaft für Management und Personalentwicklung, damals mit Sitz in Hannover gegründet.

Gemeinsam mit der SMP – Software für Management und Personalentwicklung mit Sitz in Oelde war die inzwischen in Emsdetten ansässige GMP lange Jahre für die Entwicklung und Vermarktung der DNLA – Potenzialanalyseverfahren Discovering Natural Latent Abilities zuständig.

Seit fast 10 Jahren dann, seit dem Jahr 2014, verschmolzen GMP und SMP zur DNLA GmbH, um die technische und inhaltiche Entwicklung von DNLA und den Service für die Partner künftig aus einer Hand zu leisten.

Doch nicht nur organisatorisch, auch technisch hat sich in all den Jahren sehr viel getan.

Von links nach rechts: 1. DNLA-Testgerät der ersten Generation, 2. DNLA-Fragenkataloge auf Disketten, 3. Die erste DNLA Online-Plattform.

Und selbstverständlich sind wir ständig dabei, die Inhalte der Gutachten aktuell und auf dem neuesten Stand zu halten und Begleitmaterialien wie z.B. die Factsheets zu typischen Anwendungsgebieten der DNLA-Verfahren oder die Trainingsvideos neu zu entwickeln.

Ein weiterer Meilenstein war die Entwicklung der Personalbilanz als umfassendem Analyseinstrument und Beratungskonzept für KMU.

Wir sind stolz auf das, was wir in den letzten Jahren erreicht haben. Und wir freuen uns über all das, was wir MIT Ihnen gemeinsam und FÜR Sie, unsere Kunden und Partner entwickelt haben. Dafür möchten wir Danke sagen. Und wir möchten uns auch weiterhin entwickeln und unsere Instrumente und Angebote kontinuierlich für Sie verbessern.

Und dafür möchten wir Sie um Ihre Meinung bitten – und zwar mit einer Umfrage, die wir hier für Sie vorbereitet haben.

Die Beantwortung der 6 Fragen wird nicht mehr als 5 Minuten in Anspruch nehmen. Ihre Antworten sind aber für DNLA und für die weitere Entwicklung der Programme sehr wertvoll. Daher hofen wir auf rege Beteiligung.

Unsere Partner bitten wir, den Link zu der Umfrage https://www.dnla.de/jubilaeumsfeedback/ an ihre jeweiligen Kunden und DNLA-Anwender weiterzuleiten.

Herzlichen Dank und herzliche Grüße,

Ihr Klaus Haddick mit dem gesamten DNLA-Team

Das Kernteam der DNLA GmbH, im Vordergrund der Inhaber und geschäftsführende Gesellschafter Klaus Haddick, vorne rechts seine Frau Marlies Haddick.

Wir zeigen, was hinter unsäglichem Führungsverhalten steckt. Und wir zeigen, wie man sicherstellen kann, dass bei der Arbeit alles gut und fair abläuft!

Derzeit häufen sich die Berichte über „Bossing“ – also „Mobbing von oben“. Katastrophales Führungsverhalten ist immer häufiger zu finden, und zwar egal in welcher Branche und in welchem Firmentyp. Für die Betroffenen, die unter ihren Chefinnen und Chefs leiden, macht dies das (Arbeits-)leben zur Hölle. Für sie stellt sich die Frage: „Wieso tut mein Chef / meine Chefin das?“ und „Wie kann sich daran etwas ändern?“. Wir geben hier die Antwort auf diese beiden Fragen und zeigen, wie man Bossing bekämpfen und erkennen kann!

Symbolbild für Bossing - wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter fertig machen.

Bossing – Mobbing durch den Chef: Wie häufig ist das Phänomen?

Mobbing (von engl. „Mob“ – „der Pöbel“ / die Masse von Menschen“) bezeichnet das Phänomen, dass einzelne Personen in ihrer sozialen Gruppe ausgegrenzt, schikaniert und terrorisiert werden. Dieses Phänomen findet sich in der Schule genauso wie am Arbeitsplatz oder in Gefängnissen. Typisch für Mobbing ist, dass die Angriffe oder Schikanen wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen, in der Absicht dem Opfer Schaden zuzufügen. Außerdem typisch für Mobbing ist das Stärkeungleichgewicht zwischen Opfer und Täter(n), so dass das Opfer, das sich nicht wehren kann. Mobbing kann sich direkt, also durch Drohungen, Beleidigungen oder Übergriffe, aber auch subtiler, etwa durch Ausgrenzung oder Schikanen zeigen. [1]

Bossing wiederum ist eine spezielle Form des Mobbings, und zwar „Mobbing von oben“ (downward bullying – von Englisch to bully = jemanden schikanieren oder eben „bossing“) bezeichnet, also der Schikane von oben nach unten [2].

Schätzungen gehen davon aus, dass etwa 40 % aller Mobbingfälle in Deutschland reine Bossing-Fälle sind. Einige Experten gehen sogar von einer Bossing-Quote von 70 Prozent aus. [3] Auch wenn wir von „nur“ 40% ausgehen, bleiben bei derzeit geschätzt ca. 1 Million Beschäftigten, die von Mobbing am Arbeitsplatz betroffen sind, immer noch 400.000 Bossing-Opfer! Umso drängender stellt sich die Frage: Wie kann man Bossing bekämpfen?

Infobox: Merkmale von Bossing:

– Systematisches und absichtliches Fehlverhalten der Führungskräfte
– wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg
– unter Ausnutzung der eigenen Position und des daraus resultierenden Machtgefälles gegenüber den Mitarbeitenden
– mit dem Ziel, die betroffenen Mitarbeitenden zu isolieren, auszugrenzen und – letztlich – „loszuwerden“.

Warum mobbt mich mein Chef? Die Ursachen für Bossing

Fast alle Betroffenen suchen die Schuld erst einmal bei sich. Dabei können die Opfer in der Regel gar nichts dafür, dass sie zur Zielscheibe von Bossing werden.

In der Mobbing-Forschung werden viele Ursachen für Bossing thematisiert. Die vermuteten Gründe für Bossing reichen von gezieltem Kalkül (bei Mitarbeitenden, die das Unternehmen aus welchen Gründen auch immer loswerden möchte, dies aber, aufgrund des Kündigungsschutzes, nicht so einfach kann) über Druck und die wirtschaftliche Situation im Unternehmen – die tatsächlich, das zeigen mehrere Studien, eine Rolle zu spielen scheint, da Bossing in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten nochmals zunimmt – bis hin zu Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskräfte und der gemobbten bzw. „gebossten“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Alle diese Aspekte spielen auch eine Rolle, keine Frage. Aber es kommt noch etwas hinzu, das viel zu selten beachtet wird: Eigene Unsicherheit und fehlende Führungserfahrung.

Was ist noch Unfähigkeit und schlechter Führungsstil, und was schon Bossing?

Gerade eben haben wir ja die Charakteristika von Bossing beschrieben – absichtliches, wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition.

Was aber, wenn das, was aus der Perspektive wie glasklares Bossing aussieht, zwar wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition ist – aber eben keine Absicht? Und wenn der Effekt, dass sich die betroffenen Mitarbeitenden überlegen, zu kündigen, gar nicht beabsichtigt ist, sondern nur ein „Kollateralschaden“ und Folge von Führungsfehlern, wie sie leider überall an der Tagesordnung sind?

Zunächst einmal sind Bossing und falsches Führungsverhalten kaum voneinander zu unterscheiden. Der entscheidende Unterschied ist, ob die Führungskraft wirklich absichtlich schlecht mit den Mitarbeitenden umgeht – oder nicht. Viele Führungsfehler und viele Geschichten aus dem Firmenalltag sind so krass, dass jeder halbwegs vernünftige Mensch denkt „das kann jetzt keine Absicht gewesen sein“. Aber leider ist dem nicht so.

Erfahrung aus der Praxis: Aus der Arbeit mit Führungskräften

In unserer nun 30-jährigen Firmengeschichte haben wir mit DNLA gemeinsam mit unseren Partnern und HR-Spezialisten über 300.000 Menschen in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung begleitet. Darunter waren über 22.000 Führungskräfte. Und wir sprechen hier nicht von den Nachwuchsführungskräften, sondern von den erfahrenen Führungskräften, von denen, die diesen „Job“ eigentlich schon beherrschen sollten.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte

eher nach ihrem Fachwissen und nach ihrer Betriebszugehörigkeit ausgesucht wurden und nicht nach ihren Führungsqualitäten
niemals wirklich auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet wurden
und sich selbst oft alleine gelassen fühlen und ihrerseits Druck durch ihre eigenen, übergeordneten Führungskräfte verspüren.

Könnte es also sein, dass das, was Mobbing von oben zu sein scheint, in Wirklichkeit gar nicht absichtliches „Bossing“ ist, sondern ganz andere Ursachen hat? Das ist eine wichtige Frage, denn nur, wenn man die Ursachen für falsches Führungsverhalten kennt, kann man mit den passenden Mitteln gegensteuern.

Absichtliches Bossing und unabsichtliche Führungsfehler: So kann man sie unterscheiden.

Wie kann man nun zwischen absichtlichem Bossing und unabsichtlichen Führungsfehlern unterscheiden? Nun, die Ursachen für unangemessenes Führungsverhalten herauszufinden, ist weniger schwierig, als man vielleicht denkt.

Heute gibt es etablierte, praxiserprobte und wissenschaftlich abgesicherte Analyseverfahren, mit denen man die Ausprägung verschiedener Soft Skills – Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungsfähigkeiten messen kann.

Wichtig, um Bossing bekämpfen zu können: Die genaue Ursachenforschung. Hier zum Beispiel anhand des Sozialkompetenzfaktors "Einfühlungsvermögen". Ist er sehr gut ausgeprägt, und benimmt sich die Führungskraft dennoch unmöglich - dann muss man von absichtlichem Bossing ausgehen. Ist das Einfühlungsvermögen dagegen zum Beispiel durch Stress und eigene Probleme beeinträchtigt - dann kann man das daraus resultierende schlechte Führungsverhalten ganz anders interpretieren und verbessern.

So kann man also feststellen, ob jemand gar nicht merkt, wie viele Probleme er seinen Mitarbeitern mit seinem Führungsverhalten bereitet…

…oder ob man genau merkt, was man bei den Mitarbeitern anrichtet, sich aber ganz gezielt und ganz BEWUSST so verhält.

Und so wie hier im Beispiel für den Faktor „Einfühlungsvermögen“ lässt sich dies noch für eine Reihe weiterer Faktoren feststellen. Dazu gehören Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Misserfolgstoleranz“, das „Auftreten“ oder die „Statusmotivation“.

Beispiel DNLA-Erfolgsprofil Soziale Kompetenz: Mängel in der Führungsfähigkeit, im Auftreten, in der Eigenverantwortlichkeit, ... - hier muss man also nicht Bossing bekämpfen, sondern gezielt Führungskompetenzen trainieren und aufbauen.

Aus dem Bereich der Management- und Führungsfaktoren lassen sich ebenfalls eine ganze Reihe relevanter Faktoren identifizieren und messen.

Dazu gehört zum Beispiel der Faktor „Delegation“: Wird zum Beispiel zu wenig delegiert (sei es, dass die Führungskraft nicht „abgeben“ kann und ein „Kontrollfreak“ ist) kann dies auf die Mitarbeiter schnell so wirken, als traue man ihnen nichts zu. Sie fühlen sich unterschätzt, unterfordert und nicht respektiert.

Beispiel DNLA-Management: "Delegation". Kann im falschen Maß schnell wie Bossing wirken - bekämpfen muss man aber oft nicht Bossing, sondern mangelnde Führungserfahrung und mangelnde Führungseignung.

Ebensogut kann es aber sein, dass zu viel delegiert wird. Die Mitarbeiter sind dann – insbesondere, wenn die Delegation von Aufgaben und Verantwortung nicht richtig, mit entsprechenden Erläuterungen und einem kontinuierlichen Dialog erfolgt, sondern einfach als ein „übernehmen Sie das mal!“) möglicherweise überfordert und fühlen sich allein gelassen.

Kommt es dann noch zu Fehlern und ist auch der Faktor „Verantwortung für Mitarbeiter“ (-> siehe unten, am Ende des Beitrags stehende Grafik) gering ausgeprägt, fühlen sich diese zurecht schnell allein gelassen.

Hier kommt es also wie so oft auf das richtige Maß an. Und gerade Führungskräfte, denen es noch an der nötigen Erfahrung fehlt, solche, die nie richtig auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet wurden und solche, die selbst unter Druck geraten, finden dieses richtige Maß nicht von allein. Ihr falsches Führungsverhalten ist dann keine böse Absicht und auch kein gezieltes Mobbing von oben. Ihnen fehlt es schlicht und einfach an der nötigen Führungserfahrung und Führungskompetenz.

Bossing bekämpfen: Führungsverhalten verbessern mit konkreten Entwicklungsmaßnahmen

Die Messung, die Feststellung des Status Quo, ist aber nur der erste Schritt. Sie hilft, den Hintergrund für unqualifiziertes Führungsverhalten, das die Mitarbeiter belastet, zu erkennen und besser zu verstehen.

Wichtig ist aber, dass dann auch der zweite Schritt, die Verbesserung des Führungsverhaltens, erfolgt. Auch hier leisten die Analysen einen unschätzbaren Beitrag.

Ein effektives Mittel, um Bossing bekämpfen zu können - Analyse und Entwicklung der Sozialkompetenz und des Führungsverhaltens.

Mit den DNLA-Analysen wurden bereits zahlreiche Organisations- und Führungskräfteentwicklungsprozesse begleitet.

1. Im ersten Schritt erfolgt immer eine Bestandsaufnahme mit Hilfe der DNLA Fragenkataloge Discovering Natural Latent Abilities (meist in den Bereichen DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung).
2. Die Ergebnisse dieser Potenzialanalysen sind Grundlage für individuelle Feedbackgespräche.
3. In diesen werden die Ursachen für fehlende Sozialkompetenzen und für gering ausgeprägte Führungs- und Managementqualitäten ergründet.
4. Individuelle Entwicklungsmaßnahmen, Handlungspläne und Coachings werden direkt aus den Analysen und Gesprächen abgeleitet.
5. Und dies nicht nur für die einzelnen Führungspersonen: Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskompetenz und zur Verbesserung der Zusammenarbeit im gesamten Führungsteam sowie Maßnahmen der Organisationsentwicklung ergänzen die individuellen Entwicklungsschritte.
6. Im Idealfall ergänzt mindestens ein neuer Analyse- und Entwicklungszyklus den begonnenen Entwicklungsprozess, um sicherzustellen, dass die erreichten Verbesserungen nachhaltig sind und dass angemessene, mitarbeiterorientierte Mitarbeiterführung und eine Führungs- und Organisationskultur, die möglichst von Vornherein kaum noch Raum für unangemessenes Führungsverhalten lässt, im Unternehmen praktiziert werden.

Der aktuelle Forschungsstand zu Ursachen und sinnvollen Maßnahmen zur Bekämpfung von Bossing

Dass der hier gewählte Ansatz, zunächst einmal zu schauen, ob „Mobbing von oben“ wirklich bewusstes, gezieltes Bossing ist, oder in vielen Fällen einfach ein Zeichen für die Überforderung und fehlende Reife vieler Führungskräfte, deckt sich mit den Ergebnissen verschiedener Studien zum Thema Mobbing und Bossing.

Hier wird klar, dass es vor allem strukturelle Faktoren sind, die (vermeintliches) „Bossing“ begünstigen. Dazu zählen:

Über- und Unterforderung und mangelnder Handlungsspielraum und unklare Zuständigkeiten [5]
Interner Druck und Konkurrenzkampf [7]
Unsicherheit, eigene Fehler und Mängel in der Fachkompetenz und dadurch ein Gefühl, den eigenen Mitarbeitern unterlegen zu sein, das dann durch abwertendes Führungsverhalten kompensiert wird.
Stress: Wirtschaftliche Schwierigkeiten, Veränderungsprozesse im Unternehmen, Zeiten der Unsicherheit – all das erzeugt Druck, der auch zu Mobbing (auf derselben Ebene oder von oben, als Bossing) führen kann.
Tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen begünstigen Mobbing und Bossing ebenfalls. Das Risiko, gemobbt zu werden, ist in Organisationen, in denen technologischer Wandel oder eine Änderung der Eigentümerstruktur stattfinden, deutlich größer. [8] Solche Veränderungsprozesse können also ebenfalls Führungsverhalten auslösen, das auf den ersten Blick Bossing zu sein scheint.

Man sieht, „Mobbing durch den Chef“ und „Bossing“ werden in den meisten Fällen gar nicht bewusst eingesetzt und absichtlich praktiziert, um Mitarbeiter zu schikanieren oder aus ihrer Position zu vertreiben. Und da diese bewusste Absicht fehlt, handelt es sich bei dem, was als „Mobbing von oben“ oder „Bossing“ wahrgenommen wird, meist schlicht um schlechte Führung durch überforderte Führungskräfte. Das Phänomen Bossing ist ein klarer Hinweis darauf, dass Führungsqualitäten fehlen.

Bossing oder blanke Unfähigkeit? „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie…“.

Eine kleine, wahre Anekdote illustriert das sehr gut: Zu Unizeiten „durfte“ ich einen Vorgesetzten kennen lernen (Gott sei Dank nicht meinen eigenen), der zu einer in Tränen aufgelösten jungen Mitarbeiterin allen Ernstes und tatsächlich auch sehr erstaunt sagte: „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie?“. Man fragt sich tatsächlich, wie man das nicht persönlich nehmen soll.

Nun, diese Führungskraft war offenbar der Ansicht, dass es doch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klar sein müsse, dass er bei all dem Stress und all der Verantwortung, die er zu tragen habe, eben auch mal „Dampf ablassen“ müsse und sich schon „mal im Ton vergreife“.

Hier lag also tatsächlich keine bewusste, systematische, auf bestimmte Personen bezogene Schikane vor, sondern schlicht und einfach schlechtes, cholerisches Führungsverhalten als Ausdruck der eigenen Überforderung.
Gut, dass so etwas, das vor 25 Jahren noch als (unschönes) „Chefgehabe“ vielfach schweigend geduldet wurde, heute nicht mehr toleriert wird.

Bossing bekämpfen: Durch eine neue Organisations- und Führungskultur

Neben den Maßnahmen zur individuellen Kompetenzanalyse und -entwicklung bei den Führungskräften, die wir gerade schon vorgestellt haben, kommt der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten, fairen Organisationskultur eine entscheidende Bedeutung zu [6]. In Unternehmen, in denen Meinungsverschiedenheiten durch Aussprachen und Verhandlungen gelöst werden, kommt schlechtes, „bossinghaftes“ Führungsverhalten weniger vor, verglichen mit Betrieben, in denen eher Positionsmacht und Befehle eingesetzt werden. Auch diese Faktoren, wie „Autorität“, „Einbeziehung“ und „Verantwortung für Mitarbeiter“ kann man mit den DNLA-MM-Verfahren analysieren und gezielt entwickeln.

Für den Aufbau einer Organisations- und Führungskultur, die eine konstruktive Zusammenarbeit garantiert, in der jeder Einzelne von allen wertgeschätzt wird eignen sich sehr gut auch die Mitarbeiterbefragung von DNLA und das Führungskräfte- und Organisationsentwicklungskonzept der Personalbilanz.

Mit diese verschiedenen Analysebausteinen sowie fachkundiger Begleitung und Beratung durch die Expertinnen und Experten in unserem Beraternetzwerk konnten wir schon zahlreichen Menschen und Unternehmen helfen auf ihrem Weg zu einer guten und erfolgreichen Zusammenarbeit!

Fair und gut geführt: Auf gute Zusammenarbeit! — Auf gute Zusammenarbeit!

Quellen und weiterführende Literatur:

[1] Zitiert nach https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/mobbing/9859

[2] Zitiert nach https://karrierebibel.de/bossing/

[3] siehe: ZEIT online: „Psychoterror als Führungsstil“ Mobbing: Psychoterror als Führungsstil | ZEIT ONLINE

[4] BAuA – Repositorium – Der Mobbing-Report – Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

[5] Heinz Leymann: The Content and Development of Mobbing at Work. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 5, 1996, ISSN 1359-432X, S. 165–184.

[6] Peter Randall: Adult bullying – Perpetrators and Victims. Routledge, London 1997, ISBN 0-415-12672-X.

[7] Adrienne B. Hubert, Marc van Veldhoven: Risk Sectors for Undesirable Behaviour and Mobbing. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 10, 2001, ISSN 1359-432X, S. 415–424.

[8] Vittorio Di Martino, Helge Hoel, Cary L. Cooper: Preventing Violence and Harassment in the Workplace (PDF-Datei; 388 kB). Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, Luxemburg 2003, ISBN 92-897-0211-7.

In diesem Beitrag beleuchten wir, wie es um die Kompetenzen der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestellt ist. Wir zeigen, warum es sich lohnt, sie nicht abzuschreiben und wie man ihre Potenziale fördern und richtig einsetzen kann!

Alt, aber wertvoll: Mitarbeiter*innen über 60.

Job(re-)starter mit über 60: Längst kein Einzelfall mehr.

„Ich habe noch nie so viele über 60-jährige vermittelt“[1] sagt Frank Rechsteiner, ein Headhunter, der schwerpunktmäßig im IT-Bereich aktiv ist. Undweiter führt er aus „Mir persönlich gefällt der Ansatz sehr gut, dass wir ältere Mitarbeiter als eine der wichtigsten Zielgruppen für Unternehmen sehen und somit individuell und wertschätzend behandeln.“ Und mit dieser Denkhaltung ist er nicht alleine – der Fachkräftemangel bringt Unternehmen und Unternehmer zum Umdenken – eben auch, was ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeht. Das bietet ihnen, und natürlich auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Ruheständler*innen, neue Chancen. Aber auch neue Herausforderungen sind damit verbunden.

Noch auf der Höhe? Die Fachkompetenzen und die Soft Skills der Mitarbeiter*innen über 60

Ob ältere Bewerber*innen oder Mitarbeiter*innen fachlich auf der Höhe sind, lässt sich schnell feststellen. In der Regel können Mitarbeiter*innen über 60 auf jede Menge einschlägige Berufserfahrung und auf ein breites Skill-Set zurückgreifen. Und wenn doch eine fachliche Lücke besteht oder wenn jemand fachlich nicht mehr voll auf der Höhe ist – dann lässt sich das durch gezielte Schulungen, betriebliche Fortbildungen und Wissenstransfer im Unternehmen schnell beheben.

Wie aber sieht es mit den weichen Erfolgsfaktoren, den Soft Skills aus? Ältere Untersuchungen von DNLA-Daten legen nahe, dass insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den mittleren und oberen beruflichen Ebenen noch jede Menge Potenziale mitbringen und somit eine wertvolle Ressource fürs Unternehmen sind. Dieselben Untersuchungen zeigen aber auch den Bedarf an gezielter Unterstützung und Förderung.

Relevant für Mitarbeiter*innen über 60: Untersuchung zu Sozialkompetenzen in verschiedenen Altersstufen mit Hilfe von DNLA-Daten. — Potenziale und Potenzialentwicklung bei älteren Mitarbeitern: Mit „altem Eisen“ Neues schaffen;
Sonderausgabe „Personal & Wirtschaft“ in: *„Markt & Wirtschaft Westfalen“ (Ausgabe 10/2008)*
von Markus Gaugler

Wie ist es nun konkret um Herausforderungen und Chancen bestellt?

Chancen für Unternehmen durch die Mitarbeiter*innen über 60

Zunächst einmal ein Blick auf die Chancen:

Sie bringen in der Regel viel Erfahrung mit.
Die Einarbeitungszeit ist meist sehr kurz.
Die Motivation der Ü-60-Kräfte ist immer noch sehr hoch.
Wechsel- und somit Abwanderungsgedanken sind eher gering.
Der Know-how-Transfer an jüngere Mitarbeiter erfolgt meist sehr einfach.
Sie schließen Lücken im Personaltableau. Manche Aufträge und Projekte können dadurch erst angenommen werden, sie „halten den Laden am Laufen“.

Herausforderungen:

Natürlich gibt es auch Herausforderungen.

Erkrankungen und Ausfallzeiten. Wobei man hier nicht verallgemeinern kann. Es wäre falsch und diskriminierend, bei älteren Arbeitnehmern generell höhere Ausfallwahrscheinlichkeiten anzunehmen als bei jüngeren.
Fachlich kann es wie schon gesagt Nachholbedarf geben. Aber das lässt sich regeln. Und die Investition in die Kompetenzen lohnt sich.
Die größten Herausforderungen ergeben sich aber bei der Integration in den Betrieb. Ältere Mitarbeitende sollen ja möglichst sofort gut und erfolgreich arbeiten. Damit das auch klappt und damit auch die Zusammenarbeit mit den Kolleg*innen von Anfang an rund läuft, sollte man den Start in die Zusammenarbeit begleiten und nicht einfach „laufen lassen“.

Implikationen für DNLA-Berater*innen: Neue Herausforderungen für die Führung, Potenzialaufbau und Teamentwicklung.

Was heißt das nun für die Arbeit der DNLA-Berater*innen? Welche Beratungsthemen entstehen im Zusammenhang mit Mitarbeiter*innen über 60 und welche Lösungen können wir anbieten?

Wichtig für Mitarbeiter*innen über 60: eine individuelle Standortbestimmung und persönliches Feedback. — DNLA-Gespräch (Symbolbild zu Illustrationszwecken. Quelle: GMP AG, Youtube-Kanal DNLA, „Referenz aus der Schweiz„)

1. Potenzialanalyse / Standortbestimmung und individuelle Unterstützung

Bei über 60-jährigen macht eine Standortbestimmung mit Hilfe von DNLA ESK und einem anschließenden Feedbackgespräch absolut Sinn. Die daraus resultierenden individuellen Förderempfehlungen helfen, dass die neue Zusammenarbeit von Anfang an reibungslos funktioniert und dass Faktoren wie „Flexibilität“, „Emotionale Grundhaltung“ und andere optimal ausgeprägt sind, um der neuen beruflichen Herausforderung gerecht zu werden.

Starke Potenziale bei Mitarbeiter*innen über 60: Dokumentiert im Stärken-Zertifikat von DNLA ESK - Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

2. Erarbeiten einer gemeinsamen Leitidee und Stärkung der Teamzusammenarbeit

Bei vielen Dingen, die für die tägliche Zusammenarbeit wichtig sind, gibt es keine einheitlichen Normen.
„Wie definieren wir „Leistung“? Bedeutet viel leisten beispielsweise einfach möglichst lange zu arbeiten, oder wie definieren und messen wir dies sonst? Welche Regeln geben wir uns? Welche Freiheiten hat jeder? Welche gemeinsamen Werte und übergeordneten Ziele teilen wir?
Es ist wichtig, solche Fragen anzusprechen und zu klären. Denn sonst kann es passieren, dass unterschiedliche (unterschwellige und nicht offen ausgesprochene) Vorstellungen immer wieder zu Differenzen in der täglichen Arbeit führen. Und die Vorstellungen zwischen der älteren „Generation X“, den jungen Mitgliedern der „Generation Z“ und den „mittelalten“ Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Y“ können durchaus stark auseinandergehen.

Die Teamanalyse von DNLA kann hier, genauso wie Standortbestimmungen und Gespräche auf Basis von DNLA ESK, helfen, diese gemeinsamen Perspektiven, Regeln und Werte zu entwickeln.

3. Moderieren der Zusammenarbeit zwischen älteren Mitarbeiter*innen über 60 und jungen Führungskräften

Eine besondere Problemstellung kann sich aus der Konstellation ergeben, dass die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über 60 in der Regel Führungskräfte haben, die jünger sind, als sie selbst – zum Teil sogar deutlich jünger, vielleicht sogar nur halb so alt.

Auch hier können die DNLA – Analysen ESK und MM – Management helfen, von Anfang an eine gute Zusammenarabeit zu gewährleisten und Spannungen und Konflikten vorzubeugen.

(Symbolbild zu Illustrationszwecken. Quelle: GMP AG, Youtube-Kanal DNLA, „Referenz aus der Schweiz„. Die Inhalte im Text beziehen sich nicht auf die im Bild dargestellte Person oder auf das Unternehmen, in dem sie beschäftigt ist).

Wie man sieht: Es gibt einiges an Beratungsbedarf. Aber mit den geeigneten Instrumenten, den Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und mit qualifizierter Begleitung und Beratung werden die Mitarbeiter*innen über 60 ein echter Erfolgsfaktor im Unternehmen sein und zu die Zusammenarbeit wird zu einer echten Erfolgsgeschichte werden!

[1] Karriere: Warum wir das Thema Alter völlig neu denken dürfen: https://www.xing.com/news/insiders/articles/karriere-warum-wir-das-thema-alter-vollig-neu-denken-durfen-5431246?kut=28d6ab95-bd99-4193-9927-04cbd89d63b0

Die Verantwortlichen in zahlreichen Unternehmen suchen händeringend nach Lösungen, wie sie ihre guten Fachkräfte halten können. Eine mögliche Antwort: „Loyal Leadership“. Wir stellen dieses neue Konzept vor und zeigen, wie Führungskräfte auch in schwierigen Zeiten für eine hohe Mitarbeiterbindung sorgen.

Die Situation: Fachkräftemangel und fehlende Bindung

Es war einmal, vor noch gar nicht allzu langer Zeit, da waren Mitarbeitende stolz darauf, ihr gesamtes Arbeitsleben einem bestimmten Betrieb zu widmen. Ja manchmal war es sogar regelrecht „Familientradition“, dass die Kinder ihre Ausbildung ganz selbstverständlich im selben Betrieb machten, in dem auch schon die Eltern gearbeitet haben.

Was früher häufig anzutreffen war, klingt heute ziemlich märchenhaft. Die Realität fast überall dagegen: Fachkräftemangel. (Mit diesem Thema haben wir uns in letzter Zeit häufiger beschäftigt; siehe „Fachkräftemangel und Qualifizierung: Neue Perspektiven und Impulse“ und „Die Auswirkungen des Fachkräftemangels für Ihr Unternehmen abmildern: So geht´s!“)

Zuerst einmal müssen die Unternehmen viel Mühe und Zeit investieren, um überhaupt geeignete Leute zu finden oder auszubilden. Und viel zu häufig sind diese dann schon viel zu früh wieder weg. Das Problem aus Sicht der Unternehmen: Es fehlt an einer wirklichen, inneren Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe. Die Verluste, die dadurch entstehen, sind enorm, und auch dieses Thema haben wir schon ausführlich beschrieben (siehe dazu den Beitrag: „Enorme Verluste: Das Potenzial der Unternehmen und der Mitarbeitenden wird nicht genutzt.“)

Gründe für den Mangel an Loyalität:

Loyalität kann man nicht einfach verlangen. Auch „kaufen“ kann man sie nicht. Sie muss wachsen – und sie ist immer gegenseitig: Loyalität entsteht dadurch, dass die Mitarbeitenden sich vom Unternehmen als Menschen ernst genommen fühlen. Die Basis für Loyalität entsteht gerade in schwierigen Zeiten, wenn gemeinsam Probleme zu meistern sind und wenn die Mitarbeitenden besondere Rückendeckung brauchen. Die Coronapandemie mit ihren bekannten Auswirkungen war und ist solch eine Situation. Viele Mitarbeitende, die sich mit dieser Situation – dem Home Office, dem Home Schooling, dem Stress – alleine gelassen fühlten, begannen, sich zu fragen: „Was mache ich hier eigentlich?“ „Wofür mache ich das?“ und „Will ich das weiterhin so machen?“. Die Loyalität wird untergraben, die Konsequenz für viele Betroffenen: „Berufliche Neuorientierung in und nach der Coronazeit“
An Umständen wie der Coronakrise kann man nichts ändern. Wohl aber an ihren Auswirkungen im Unternehmen. Und hier wurden die entscheidenden (Führungs-)Fehler gemacht. Loyalität ist also nicht einfach „verloren gegangen“ – sie wurde verspielt.

Häufig anzutreffende „Loyalitätskiller“ sind:

Unfairness und ungerechtfertigte Ungleichbehandlung
zu viel Kontrolle, Misstrauen, zu geringe Handlungsspielräume
mangende Einbeziehung und das Vorenthalten wichtiger Informationen
ein Mangel an Wertschätzung für das bereits Geleistete; Zweifel an Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden
Situationen, in denen das Vertrauen der Mitarbeitenden enttäuscht wird (wie z.B. nicht eingehaltene Versprechungen)
Organisationsmängel, unklare Aufgabenverteilung, und daraus resultierend: Frust, Druck und Stress

Loyal Leadership – so kann man Loyalität aufbauen

Höchste Zeit also für neue Lösungen. Was kann man tun? Eine – neue – Antwort: „Loyal Leadership“.

Vorgestellt wird das innovative Konzept „Loyal Leadership“ als Titelthema in der neuesten Ausgabe der managerSeminare 298. Miriam Engel, DNLA-Partnerin und Gründerin von „loyalworks“ erläutert hier das Grundprinzip der loyalen Führung und erklärt, worauf es beim Thema „Loyal Leadership“ ankommt.

Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen! – Alles über Loyal Leadership!

Wer das Ganze nicht nur nachlesen möchte, sondern lieber „auf die Ohren“ bekommt, dem empfehlen wir die Podcasts von managerSeminare mit der aktuellen Folge „Schlüsselfaktor Loyal Leadership: Mitarbeitertreue in der Krise„.

Loyal Leadership im Schnelldurchlauf

Für diejenigen, die weder Zeit für den ausführlichen Text noch den Podcast finden hier schon einmal „Loyal Leadership“ im Schnelldurchlauf.

Loyalität ist ein Gefühl der Verbundenheit, das auch dann noch trägt, wenn für einen selbst nicht alles nach Wunsch läuft. Diese echte Bindung und Loyalität entsteht insbesondere dann, wenn Unternehmen gemeinsame Werte mit den Mitarbeitenden teilen und sich ihrerseits ihnen gegenüber loyal verhalten. Denn hier gilt: „Wie du mir, so ich dir“: Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen!

Solch loyales Verhalten führt zum Aufbau eines „Vertrauenskontos“: Man ist bereit, eine Zeit lang Nachteile, wie zum Beispiel schwierige Arbeitsbedingungen, in Kauf zu nehmen, weil man sich dem Unternehmen insgesamt und dem, wofür es steht, verpflichtet – „committed“ und emotional verbunden fühlt.

Extrem wichtig sind in diesem Zusammenhang die Führungskräfte und die Art, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber verhalten. „Loyal Leadership“ heißt, sich den Mitarbeitenden gegenüber kompetent und integer zu verhalten. Dazu gehören beispielsweise:

… Aufstiegsmöglichkeiten, Karriereperspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzuzeigen…
… und dabei nur das zu versprechen, was man zuverlässig auch halten will („Reliabilität“).
… – gerade in schwierigen Zeiten – offen und transparent zu sein. Erwartungen müssen geklärt werden, schwierige Entscheidungen müssen richtig kommuniziert werden.
… ehrlich und aufrichtig zu sein und, beispielsweise, eigene Fehler zugeben können.
… die Mitarbeitenden mit Respekt zu behandeln und sie nicht auszunutzen. Dazu gehört beispielsweise auch, Rücksicht auf die Grenzen der Mitarbeitenden nehmen; Schwächen und besondere Umstände zu berücksichtigen.
… das Team wenn nötig fachlich zu unterstützen und den Mitarbeitenden persönlich Rückendeckung zu geben.
… und, ganz wichtig: Um Loyalität von Seiten der Mitarbeitenden aufzubauen, ist es elementar, ihnen einen Vertrauensvorschuss zu geben und den Mitarbeitenden Handlungs- und Entscheidungsspielräume einzuräumen.

Alleine durch diese kurze Zusammenfassung wird klar: Das sind ganz schön hohe Anforderungen an die Führungskräfte.

Loyal Leadership aufbauen – so geht´s

Qualitäten wie Einfühlungsvermögen und eine gute Kontaktfähigkeit; die Fähigkeit, Mitarbeitende einzubeziehen und ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen oder den richtigen Umgang mit Fehlern (auch den eigenen) kann man trainieren und fördern. Solche Sozial- und Managementkompetenzen lassen sich gezielt aufbauen und stärken. Die DNLA-Programme ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und MM – Management und Führung haben sich hier schon vielfach bewährt.

Mit ihnen, und den darauf aufbauenden Entwicklungsgesprächen und gezielten Fördermaßnahmen kann man die Kompetenzen, die für das erfolgreiche Praktizieren von „Loyal Leadership“ benötigt werden, gezielt aufbauen.

Und genau aus diesem Grund gibt es sogar einen eigenen IHK-zertifizierten Lehrgang „Loyale Führung“, bei dem wiederum die DNLA-Analysen ein wichtiger Baustein sind.

Informieren Sie sich und lernen Sie mehr über „Loyal Leadership“ – denn das zahlt sich aus: Durch loyale Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, gegenseitiges Vertrauen, und echte Motivation.

Führung(skräfte) heute: Da muss sich elementar etwas ändern!

Dass die Führungskräfte oft keinen guten Job machen, kann man überall sehen. Fachlich gut sind die meisten, aber Führung haben Sie oft nie wirklich gelernt. Überforderung und Stress sind die Folge – und unzufriedene Mitarbeiter*innen. Wäre es nicht toll, wenn man die Führung verbessern könnte? Genau das ist das Ziel des Konzepts „Elementare Führung“ und des neuen Angebots „Führen mit der Kraft der 4 Elemente“! Hier bekommt man als Führungskraft aufgezeigt, wie man mit den 4 Elementen zu einer Führungskraft wird, die die Menschen zu mehr Leichtigkeit und Stärke entwickelt.

Die 4 Elemente der Natur – und der erfolgreichen Führung.

Die 4 Elemente der Natur: Feuer, Luft, Erde und Wasser sind in uns Menschen sehr tief verankert. Das Verständnis für die Elemente kostet uns nicht viel Mühe, weil sie eindeutig, klar erkennbar und von uns allen erlebbar sind. Auch im Sprachgebrauch nutzen wir die Elemente um bestimmte Zusammenhänge zu erklären: „Das Feuer der Leidenschaft entfachen“ ist hierfür ein gutes Beispiel.

Die Elemente und das Verständnis dafür, welche Elemente in uns stark ausgeprägt sind, helfen uns auf pragmatisch und sympathisch einfache Weise, uns selber zu erkennen und auf Basis dessen wertvolle Erkenntnisse für unsere Führung zu erhalten.

Es ist interessant, dass viele der Persönlichkeitstests den Elementen entspringen und wir die 4 Elemente an vielen Stellen wiederfinden, wenn wir darauf achten.

Die Elemente sind damit Bilder und Symbole für uns, an denen wir uns orientieren können, um Lernen in Gang zu setzen, sie sind niemals absolute Wahrheiten. So sind wir Menschen auch immer eine Mischung aus den Elementen und haben Eigenschaften aller Elemente in uns vereint.

Die Elemente sprechen neben der kognitiven Erkenntnis aber auch unsere emotionale Seite an, die wir als Führungskräfte brauchen, um authentisch und mit emotionaler Intelligenz zu führen.

Elementare Führung und DNLA: Elemente der erfolgreichen Führung:

Auf dieser Basis haben Anja Schröer und Michael Tünte mit Kolleginnen und Kollegen aus ihrem Netzwerk ein Online Programm entwickelt, in dem die Entwicklung der Führungskräfte auf 2 Säulen stützen: den Erkenntnissen aus den 4 Elementen und den Analyse- und Entwicklungsinstrumenten von DNLA, vor allen Dingen dem Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und den DNLA Management Test.

„Die Erkenntnis über die „Grundausprägung“ als Mensch hinsichtlich der Elemente in Kombination mit dem DNLA Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und der Management-Test zur Messung der derzeitigen Kompetenzen bieten unseren Teilnehmenden einen idealen Ausgangspunkt für die persönliche Entwicklung als Führungskraft“, so Anja Schröer und Michael Tünte, die Initiatoren des Programms.

Elemente des Programms „Elementare Führung“:

Das Programm besteht aus 3 Teilen:

1. Sich selber führen
2. Teams und Mitarbeitende führen
3. Kunden und Netzwerke führen

Eine kurze Erläuterung der Module in Stichworten findet sich im Folgenden:

1. Sich selber führen
2. Teams und Mitarbeitende führen
3. Kunden und Netzwerke führen

Modul 1: „Sich selber führen“

Klarheit | Kraft | Ruhe

In dem ersten Modul geht es um dich als Person. Nur wer sich selber gut kennt und führen kann, ist in der Lage eine sehr gute Führungskraft zu sein. Ständige Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, das Arbeiten an eigenen inneren Haltungen sind die Basis für Performance und Wohlfühlen bei sich selber und dem eigenen Umfeld.

Das Modul startet mit einem Test zu den sozialen Kompetenzen und den 4 Elementen.

In 4 live Online Modulen erarbeiten wir in einer kleinen Seminargruppe dein Why, How and What in der Führung. Danach geht es um das Thema Mindset und den Umgang mit den Emotionen. Wir reden über das Thema Stress am Arbeitsplatz und lernen wie man resilienter damit umgehen kann. Den Abschluss bilden die eigene Arbeitssystematik und Organisation, die in den heutigen Zeiten mehr denn je zum eigenen Erfolg beiträgt.

Modul 2: „Die Teams und Mitarbeitenden führen“

Haltung | Handwerkszeug | Kommunikation

In Modul 2 geht es um Haltung und Handwerkszeug in der direkten Mitarbeiterführung.

In 6 live Online Seminaren und 2 Online Kursen bearbeiten wir folgende Themen:

Hauptaufgaben, Ebenen und Rollen von Führung
Kommunikation und Mitarbeitergespräch
Agilität, New Work und Generationen
Strategie, Leitbild und Kultur
Personalmanagement und Personalentwicklung
Teamführung und Delegation

Modul 3: „Kunden und Netzwerke führen“

Netzwerken | Positionierung | Kunden

Modul 3 ist eine Ausbildung zum exzellenten Netzwerkstrategen, Empfehlungsmarketingprofi und zu einem optimalen Umgang mit dem Kunden.

In Modul 3 sind verschiedene Optionen buchbar, je nach deiner individuellen Situation. Buche dir auf jeden Fall ein Beratungsgespräch, wenn Du das Gefühl hast,

dein Netzwerk ist zu klein und du weißt nicht wie du es ausbauen kannst
dein Netzwerk ist zu groß, kostet zu viel Zeit, ist aber nicht effektiv
Du möchtest lieber über Empfehlungen deine Kunden gewinnen als über Kaltaquise
Du möchtest zu deinen Lieblingskunden eine besondere Beziehung haben

Wichtig für optimales Lernen ist ein Konzept, eine Begleitung und der Wille zu Veränderung.

Das Konzept und die Begleitung liefern wir mit unserem Programm Elementare Führung

Wie funktioniert die Führungskräfteentwicklung im Programm „Elementare Führung“?

In kurzen pragmatischen Live Online Modulen geht es um Standortbestimmung und Selbstführung, um Führung der Mitarbeitenden und Teams und Führung der Kunden und Netzwerke. In unseren Community Calls und Coachings geht es um Praxis, Austausch und Vertiefung.

Durch jahrelange Erfahrung als Führungskräfte und als Trainer:innen und Coaches ist unser sehr praxisnahes und pragmatisches Führungsentwicklungskonzept entstanden. Aus der Praxis für die Praxis. Wir arbeiten für und mit den Führungskräften, um ihnen Wege zu besserer Führung, Leichtigkeit und Spaß an der Führung zu vermitteln.

Dazu gehören für uns Haltung und Handwerkszeug für zeitgemäßes Führen. Dazu gehört eine Community für den Austausch. Dazu gehört gemeinsames Lernen und Wachsen.

Wir begleiten die Teilnehmenden individuell und sorgen so für nachhaltige Entwicklung.

Führung mit den 4 Elementen und mit DNLA – wer kann davon profitieren?

Das Programm ist für alle die richtig, …

…, die das Gefühl haben, dass sie, obwohl sie schon viel Erfahrung haben, in der Führung noch besser werden können.
…denen die theoretische Grundlage für ihre Führungsaufgaben fehlt, die intuitiv handeln und die gerne sicher wären, dass sie mit ihrer Art der Führung auf dem richtigen Weg sind.
…die manchmal nicht mehr wissen, wie sie ihre Teams motivieren sollen.
…die gestresst sind von der Vielfalt der Aufgaben.
…die einfach keine Zeit haben, ihrer Führungsaufgabe gerecht zu werden.

Das Programm ist also für alle richtig, …

…, die sich in der Führung verbessern wollen, um sich in der Rolle als Führungskraft (noch) wohler zu fühlen.
…, die bessere Ergebnisse mit ihren Mitarbeitenden erzielen wollen.
…, die mehr Teamarbeit und mehr Kreativität in ihrem Bereich haben wollen.
…, denen es wichtig ist, dass die Mitarbeitenden „mitdenken und mithandeln“.
…, die bessere Performance und gleichzeitig mehr Wohlfühlen bei ihren Mitarbeitenden erreichen wollen.
…, denen die Mitarbeitenden wichtig sind und die sie gerne besser ans Unternehmen binden möchten.

Das Programm richtet sich an unternehmerisch denkende Führungskräfte, „führende“ Unternehmer:innen und Geschäfsführer:innen, die ihre Führungsteams unterstützen wollen und ist genau richtig, wenn der Spruch: „Die Mitarbeitenden sind das Wichtigste im Unternehmen!“ nicht nur ein Spruch ist, sondern eine zentrale Maxime des Handelns und der Führung.

Weitere Informationen über das Programm „Elementare Führung“:

…finden Sie hier https://elopage.com/s/institut-fuer-elementare-fuehrung

Anja Schröer

Unternehmensberaterin
E-Mail: Anja.schroeer@schroeer-consulting.de
Tel.: +49 (0)2871 2949 730
Mobil: +49 (0)151 291 437 60
https://www.dnla.de/dnla_partner/schroeer-consulting/

Michael Tünte

Berater
E-Mail: michael.tuente.extern@schroeer-consulting.de
Tel.: +49 (0)2871 2949 730
Mobil: 0160 94820719
https://www.dnla.de/dnla_partner/michael-tuente/

Generation Z: Eine Herausforderung für Führungskräfte

Eine junge Generation mit eigenen prägenden Erfahrungen, eigenen Werten und Vorstellungen drängt auf den Arbeitsmarkt. Und das unter neuen Rahmenbedingungen, in einer Zeit der wirtschaftlichen und sonstigen Krisen und des Fachkräftemangels.

Das stellt die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Wir zeigen, wie man ihnen begegnet.

Generation Z: Was (oder besser: Wer?) ist das?

So ganz einheitlich festlegen kann man das nicht. Über die „Generation Z“, oder auch die „Post-Millenials“ wird viel diskutiert und geschrieben (zum Beispiel kürzlich in der NZZ, unter der Überschrift „Generation Z im Arbeitsmarkt: Faul sind nur die Vorgesetzten“ – und nicht die jungen Arbeitnehmer, die sich manchmal sagen lassen müssen, sie seien faul, verwöhnt und mit sich selbst beschäftigt) aber leider noch zu wenig geforscht. So sind die Erkenntnisse über diese Generation im Bezug auf das Arbeitsleben noch unsicher und eher schlaglichtartig. Sicher ist:

Die „Generation Z“ ist die erste, die komplett im Zeitalter der digitalen Technologien und des Internets aufwächst und von Anfang an damit vertraut ist.
Was den Arbeitsmarkt angeht, so prägt der Fachkräftemangel und daraus folgend die Verwandlung des „Arbeitgebermarktes“ in einen „Arbeitnehmermarkt“ das Bild.

Aus diesen generationenprägenden Rahmenbedingungen und Erfahrungen ergeben sich einige deutlich erkennbare Trends:

Ein klarer Fokus auf Familie und Privatleben. Der Beruf steht erst an zweiter Stelle.
Die klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf anstatt „Work-Life-Blending“.
Wichtige Werte sind Harmonie, Sinn, Altruismus, Hilfsbereitschaft und Toleranz sowie Gerechtigkeit.
Es gibt, bei der Arbeit wie im Berufsleben, ein starkes Bedürfnis nach Selbstbestimmtheit, Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung.
Die Arbeit soll Spaß machen, sinnvoll und abwechslungsreich, spannend und herausfordernd sein und den eigenen Neigungen bzw. Fähigkeiten entsprechen. Man möchte gerne seine eigenen Ideen mit einbringen, und oft auch kreativ und innovativ intrinsisch motiviert arbeiten.
Teils sind die Erwartungen aber auch widersprüchlich: So besteht sowohl der Wunsch nach festen Arbeitszeiten (also in dem Sinne, dass der Arbeitgeber nicht einfach Überstunden von einem einfordern kann) – gleichzeitig aber auch nach Flexibilität (für eigene Belange, zum Beispiel, wenn etwas mit der Familie ist).
Die Wahlfreiheit, sowohl was Arbeitsort und Arbeitszeit angeht, aber auch was die Auswahl der genauen Arbeitsinhalte und Tätigkeiten oder die Teamzusammenstellung angeht, wird wertgeschätzt und ist ein stark motivierender und Begeisterung / Bindung erzeugender Faktor.
Die emotionale Bindung ans Unternehmen ist bei den jüngeren Generationen nicht sehr stark ausgeprägt. Dadurch sind sie wechselwilliger, wenn ihre Wünsche nicht erfüllt werden. (Siehe „Deloitte Millennial Survey 2022“).
Gleichzeitig erwarten oder erhoffen sie sich Arbeitsplatzsicherheit, Kontinuität, und Loyalität und Verlässlichkeit von Seiten der Arbeitgeber.

Die Generation Z. Famile ist wichtig, Sinn ebenfalls. Und die Arbeit? Auch, aber erst an zweiter Stelle. Für Führungskräfte heißt das Umdenken.

Die Generation Z im Unternehmen: Neue Herausforderungen für Führungskräfte.

Die Anforderungen und Erwartungen der Generation Z am Arbeitsplatz stellen Führungskräfte auf jeden Fall vor neue Herausforderungen. Daher heißt es für sie: umdenken. Für die Unternehmen und Führungskräfte, die damit nicht umgehen können, wird das zum Problem. Für die Unternehmen und Führungskräfte aber, die die Menschen der Generation Z verstehen und richtig auf sie eingehen können, ist die Situation auch eine große Chance.

Anforderungen an die Arbeitsumgebung und an die Führungskräfte: So kann man mit der Generation Z richtig gut zusammenarbeiten.

Führung und Förderung, Partizipation und persönliche Perspektiven:
Die Angehörigen der Generation Z, die 16- bis 28-Jährigen, möchte sich bei der Arbeit weiterentwickeln und selbst verwirklichen und sie möchte eigenverantwortlich arbeiten. Entsprechende Förderung und Perspektiven sind wichtig. Eigenverantwortliches, agiles Arbeiten und flache Hierarchien und ein mitarbeiterzentrierter, partizipativer Führungsstil sind hierbei hilfreich.
Außerdem entscheidend: Einbeziehung, und den Sinn einer Aufgabe und ihren Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens erklären.
Dialog und (Selbst-)reflexion:
Eine gute Führungskraft darf sich nicht nur auf das Management des Tagesgeschäfts konzentrieren. Dialog, Standortbestimmung, Teamreflexion und Selbstreflexion sind wichtig, um den Draht zu den Teammitgliedern zu behalten und gemeinsame Perspektiven zu erarbeiten.
Flexible Lösungen und neue Arbeitsformen:
Um dem Wunsch der Generation Z gerecht zu werden, genug Zeit zu haben für Familie, Freunde und Privatleben, ist es wichtig, die (Zusammen-)arbeit nicht nur nach dem alten „5-Tage-im-Büro-Modell“ zu organisieren, sondern kreativ zu werden und gemeinsam die passenden Arbeitsformen und Arbeitsmodelle zu finden.
Gute Kommunikation und gute Zusammenarbeit:
Der Umgang miteinander sollte respektvoll, offen und ehrlich sein. Wichtig ist dabei jedoch, dass auch im Fall von Problemen oder Kritik die Kommunikation stets wertschätzend bleibt. Das Ziel ist, dass die Zusammenarbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt werden.

Sie startet jetzt ins Berufsleben: Die Generation Z Führung geschieht nach neuen Regeln. Das stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Wir zeigen, wie man ihnen begegnet.

Ausführlich geschildert finden Sie diese Zusammenhänge im Artikel „Wer die Generation Z versteht, gewinnt die Arbeitskräfte der Zukunft: Mit generationengerechter Mitarbeiterführung gegen den Fachkräftemangel“, auf dem die Zusammenfassung in diesem Abschnitt basiert.

Wie gut sind Sie als Führungskraft aufgestellt für die Generation Z? Finden Sie es heraus!

Wenn Sie selbst Führungskraft sind oder zukünftig Führungsverantwortung übernehmen sollen, werden Sie sich fragen: Was kann ich nun konkret tun, um mich auf diese neuen Herausforderungen vorzubereiten? Bin ich gut aufgestellt als Führungskraft, auch für die neuen Teammitglieder aus der Generation Z?

Für alle, die das wissen möchten, gibt es eine ganz einfache Möglichkeit: DNLA hat bei der Entwicklung eines Tests mitgewirkt. Hier beantworten Sie 16 Fragen, und erhalten im Anschluss daran eine erste Einschätzung Ihrer Führungsfähigkeiten und zu der Frage, wie gut Sie für die „Generation Z“ aufgestellt sind! Neugierig? Dann los!

Dabei gibt es gute, einfach umsetzbare Lösungen!

Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Arbeitsbedingungen in Deutschland weiterhin mit viel Luft nach oben.

Bericht zum Engagement Index Deutschland 2021

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Ausgangssituation.

Die Ergebnisse des Human Resources Engagement Index von Gallup, der jährlich in Deutschland und in anderen Ländern erhoben wird, sind weithin bekannt. Kurz gesagt ist es so, dass lediglich gut 15 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wirklich eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit verspüren, gut zwei Drittel verspüren eine mittlere Bindung und der Rest, an die 15 Prozent, verspüren überhaupt keine innere Bindung zu ihrer Arbeit oder haben schon „innerlich gekündigt“. (Details, Quellen und weiterführende Informationen: Am Ende des Textes).

Was bedeuten diese Zahlen?

…dass die wenigsten Mitarbeitenden wirklich einen Sinn in ihrer Arbeit sehen.
…dass die meisten eher „Dienst nach Vorschrift“ machen
und dass viele sogar schon regelrecht entfremdet sind von ihrer eigenen Arbeit.

Auch die Gründe dafür sind schon seit langem bekannt: Es fehlt an Einbeziehung, Anerkennung und Wertschätzung. Und oft genug ist für die Mitarbeitenden selbst auch einfach nicht klar erkennbar, was ihr persönlicher Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens ist.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Symbolbild.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Folge: Enorme Verluste und Schäden.

Der Schaden entsteht auf allen Ebenen:

Für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie leiden täglich unter der unbefriedigenden Arbeitssituation, der fehlenden Einbindung und Anerkennung, den Führungsfehlern.
Für die Unternehmen. Auch sie leiden in mehrfacher Hinsicht. Die Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist umso geringer, je niedriger die emotionale Bindung ans Unternehmen ausfällt.
Die Gefahr, dass diese Mitarbeitenden ausfallen oder zu anderen Arbeitgebern wechseln, ist sehr groß. „Wer nun glaubt, um die innerlich Gekündigten sei es nicht schade, sie könnten ruhig weiter ziehen, der irrt. Marco Nink vom Beratungsunternehmen Gallup: „Oft sind unter diesen Mitarbeitern viele fähige Personen, die man nicht verlieren möchte – zum Beispiel Talente, Leistungsträger oder Fachexperten. Innere Kündigung ist immer das Ergebnis schlechter Führung und im Unternehmen ein hausgemachtes Problem.“ Jeder tritt zu Beginn zunächst mal motiviert in seinem Unternehmen seine Stelle an – und verliert dann seinen Glauben wegen der Führung, die er im Unternehmensalltag erlebt.“ (Siehe Gallup-Studie 2019: Rund sechs Millionen Beschäftigte glauben nicht an ihr Unternehmen – mit 122 Milliarden Euro Folgeschäden, schuld sind die Führungskräfte selbst | Management-Blog (wiwo.de)).
Aus dieser persönlichen und betriebswirtschaftlichen Belastung wird auch eine gesamtgesellschaftliche. Denn der volkswirtschaftlicher Schaden, der sich aus den Führungsfehlern und aus der fehlenden emotionalen Bindung ergibt, beträgt bis zu 122 Milliarden Euro jährlich, rechnet Gallup vor.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Ursache: Führungsfehler und als Resultat ein schlechtes Arbeitsumfeld.

„Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt.“ sagt Marco Nink, Director of Research and Analytics EMEA bei Gallup.
Angesichts der jährlich aufs Neue zu beobachtenden Ergebnisse aus den Studien zum Gallup Human Resources Engagement Index wird klar, dass der Großteil der Führungskräfte hiermit nicht oder höchstens teilweise erfolgreich ist.

Doch jetzt auf die Führungskräfte einzudreschen und Ihnen alleine die „Schuld“ an den Zuständen in den Unternehmen zu geben greift zu kurz. Denn diese werden oft nicht ausreichend auf ihre Führungsaufgaben bzw. auf geänderte Anforderungen in der heutigen, sich immer schneller ändernden Arbeitsumgebung und in den heutigen Krisenzeiten (siehe dazu auch: Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind) vorbereitet. Und häufig werden sie auch von ihren eigenen übergeordneten Führungskräften alleine gelassen. Gerade bei Themen der Mitarbeiterführung herrscht manchmal noch die Ansicht, dass sich diese schon irgendwie so „nebenbei“ machen ließen. Also brauchen Führungskräfte nicht zusätzlich noch Schelte und Druck – sondern vielmehr Unterstützung und Anleitung.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Lösung: „Gute Führung“ – den Führungskräften helfen, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen und zu adressieren.

Das sieht auch Nink so: „Führungskräfte müssen befähigt werden, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu adressieren. Chefs müssen wissen, auf was es ankommt“, appelliert er. (Siehe hier).

Und was wäre dazu besser geeignet als DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung?

Ein Schritt zur Lösung, um ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial wieder zu aktivieren: Führungskräfteentwicklung.

Ein Schritt zur Lösung, um ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial wieder zu aktivieren: Mitarbeiterentwicklung.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Lösungsansätze: So kann man ungenutzte Potenziale wieder aktivieren.

Die Frage ist natürlich, was man darüber hinaus noch tun kann, um die Situation für die Unternehmen und für die Beschäftigten zu verbessern?

Nun, so kompliziert ist das gar nicht:

Zunächst muss man wissen, wie genau die Situation im Unternehmen und für jede Einzelne und für jeden Einzelnen ist. Zum Thema Situationsanalyse und Bestandsaufnahme gleich mehr.
Nach der Situationsanalyse müssen passende Entwicklungsmaßnahmen folgen, auf allen Ebenen, für die Einzelne oder den Einzelnen, für Teams und Arbeitsgruppen und für das gesamte Unternehmen.

a) Bestandsaufnahme

Eine einfache und schnelle Bestandsaufnahme bieten die „16 Begeisterungsfragen“ unseres Kollegen Robert Berkemeyer. Sie bieten einen schnellen Einstieg in die Beratung und in notwendige Entwicklungsprozesse.
Ein wenig weiter geht die Wertschöpfungsanalyse – eine einfache Methode zur Berechnung des ungenutzten Potenzials im Unternehmen. Eine vereinfachte Version dieser Analyse kann man sogar selbst im Internet durchführen, und zwar auf der Seite www.personalbilanz.de hier beim „Wertschöpfungsrechner„. Kurz gesagt wird dabei anhand des Niveaus der emotionalen Bindung und der Produktivitätsverluste, die dadurch entstehen, in Relation zu den durchschnittlichen Mitarbeiterjahreskosten errechnet, wie viel durch Führungsfehler und Motivationsmängel brachliegendes Potenzial sich im Unternehmen befindet und wieder aktiviert werden kann.
Ein Konzept, um genau dies in die Praxis umzusetzen, ist die DNLA Personalbilanz.

b) Entwicklung

Der nächste daran anschließende Schritt ist die DNLA Personalbilanz. Sie ist zweierlei: Eine Methode zur Sichtbarmachung der Situation im Unternehmen und der Mitarbeiterpotenziale sowie ein effektives Instrument zur Organisationsentwicklung.

Wer sich eingehender über die Personalbilanz informieren will, hat drei Möglichkeiten:

Im hier verfügbaren Factsheet zur Personalbilanz.
Hier auf der DNLA-Webseite… Personalbilanz für erfolgreiche Unternehmen – DNLA
…und auf der eigenen Webseite der Personalbilanz, Personalbilanz • Personalbilanz

Organisationsentwicklung, Verbesserung der emotionalen Bindung und der Arbeitsbedingungen - mit der Personalbilanz von DNLA.

Quellen und weiterführende Literatur:

Engagement Index: https://www.gallup.com/de/engagement-index-deutschland.aspx
Gallup Deutschland
Mitarbeiterbindung und Unternehmenserfolg: Rechsteiner, F. (2017). Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus. In: Kulturbasiertes IT-Recruiting. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-54680-2_8 -> Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus | SpringerLink

Der „Faktor Mensch“ in Krisenzeiten

Wir befinden uns, auch wenn es vielen hierzulande trotz alle noch relativ gut gehen mag, unbestritten in Krisenzeiten. Menschen und Unternehmen weltweit kämpfen mit den Herausforderungen durch die immer noch andauernde Coronapandemie, durch steigende Energiepreise, durch Strukturwandel und durch zunehmende Umweltprobleme.

Dabei sind einerseits neue Technologien sowie politische Initiativen und gesellschaftliche Veränderungen notwendig. Aber all diese Dinge funktionieren nur dann wirklich gut, wenn die Menschen, die von diesen Veränderungsprozessen betroffen sind und die diese Veränderungsprozesse mitgestalten und umsetzen sollen, in diesen Veränderungsprozessen „mitgenommen“ werden. Außerdem ist die eigene „Ausstattung“ mit Sozialkompetenzen und Resilienzfaktoren entscheidend dafür, wie wir mit Krisen umgehen (können) . Und das betrifft nicht nur jede und jeden von uns als Einzelperson. Bei der Arbeit und in allen Organisationen, in denen Menschen gemeinsam Ziele erreichen oder Veränderungsprozesse gestalten wollen, sind sie ebenfalls von großer Bedeutung. Doch welche Soft Skills sind beim Arbeiten in Krisenzeiten jetzt konkret gefragt? Dazu möchten wir hier aktuelle Daten und Studienergebnisse aus einer Studie.

Welche Soft Skills helfen beim Arbeiten in Krisenzeiten?
– eine aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung

Welche (Soft) Skills sind jetzt gefragt? Was kann uns helfen, Probleme zu lösen? Damit beschäftigt sich eine aktuelle Studien der Bertelsmann-Stiftung mit dem Titel „Kompetenzwandel in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt zählen“, hier zum Download für alle Interessierten frei zugänglich. Für die Studie wurden ca. 275 Millionen Online-Stellenausschreibungen ausgewertet. Der Datensatz ist dynamisch und wird – ganz ähnlich wie die Vergleichsdaten für die Benchmarks und Berechnungen bei den DNLA-Analysen – täglich um neue Stellenausschreibungen erweitert. Die Daten wurden ausgewertet hinsichtlich der Kompetenzen, die in den Stellenausschreibungen besonders oft genannt wurden, Außerdem wurden die Daten in der Studie (aus dem Jahr 2021) mit den Daten der vorangehenden Studie aus dem Jahr 2018 (also noch vor Beginn der Coronapandemie) verglichen.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind sehen Sie hier in der Wortwolke.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – die Top-Ergebnisse.

Im Folgenden listen wir die gefragtesten Kompetenzen auf (*in Klammern: Jeweils die Häufigkeit, mit der die betreffende Kompetenz in Stellenausschreibungen nachgefragt wurde) und erläutern ihre Bedeutung:

Einsatzbereitschaft (50%), Teamfähigkeit (36%), Selbstständigkeit (27%) – solche „Klassiker“ unter den Soft Skills stehen nach wie vor sehr hoch im Kurs bei den Unternehmen
Verlässlichkeit (22%), Kundenorientierung (18%), Planungsfähigkeit (19%) und Organisationsfähigkeit (17%) – auch solche „Grundtugenden“ und Metaqualifikationen sind immer noch sehr gefragt.
Deutschkenntnisse (23%) werden, noch vor Englischkenntnissen (16%) und anderen Sprachkenntnissen (16%), am häufigsten ausdrücklich gefordert.
Kommunikationsfähigkeit, (18%) und sonstige „soziale und kommunikative Kompetenzen“ (13%) gehören zu den „spezielleren“ Soft Skills, die von den Unternehmen gefragt sind.
Erstaunlich weit unten auf der Liste tauchen hingegen Beratungsfähigkeiten (16%) und „verkäuferisches Geschick“ (12%) auf.

Diese Auflistung von Kompetenzen, bei der sich die Reihenfolge der Punkte an der Häufigkeit / Wichtigkeit der nachgefragten Kompetenzen orientiert, zeigt schon, dass Sozialkompetenzen insgesamt, noch vor anderen Sprachkenntnissen und anderen Skills sowie anderen Metaqualifikationen, mit Abstand am gefragtesten sind.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – die größten Veränderungen.

Aufschlussreich ist auch, zu betrachten, welche Kompetenzen deutlich mehr nachgefragt wurden als noch drei Jahre zuvor.

Anpassungsfähigkeit (16%) und Stressresistenz (10%) sind bei der Auflistung der gesuchten Skills noch relativ nachrangig gefragt. Interessant ist aber, dass Frustrationstoleranz (1,2% – jedoch im Vergleich zu 2018: + 71%) – der Faktor ist, der am stärksten „aufgeholt“ hat.

Hier lässt sich ein klarer Zusammenhang vermuten mit Themen wie Resilienz und Adaptabilität, mit denen auch wir bei DNLA uns schon eingehend beschäftigt haben und beschäftigen.

Auch Einfühlungsvermögen (4,9%, Veränderung:+39%) sowie die Fähigkeit, andere zu begeistern („Motivationsfähigkeit“: 1,3%, Veränderung: +38%) und die Fähigkeit, sich selbst zu begeistern („Positive Grundeinstellung“: 2,7%, Veränderung: +26%) werden zunehmend stärker gefordert und gefragt.
Auch Vertrauenswürdigkeit (2,7%, Veränderung: + 32%) und Verantwortungsbewusstsein (+20%) werden immer stärker nachgefragt.

Dies lässt sich beides auf jeden Fall auch mit der vermehrten Arbeit im Homeoffice erklären. Diese erfordert neue Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen. Gerade das gegenseitige Vertrauen, sowie das Verständnis für die Situation der Menschen, mit denen man nach wie vor eng – aber eben räumlich gesehen auf Distanz – zusammenarbeitet, sind hier zunehmend wichtig geworden.

Digitales Arbeiten – Zusammenarbeit aus der Distanz.

„Fachliche Fertigkeiten und Fähigkeiten reichen nicht mehr aus, um in den Berufswelten des 21. Jahrhunderts bestehen zu können. Soft Skills und andere transversale – also berufsübergreifende – Kompetenzen werden immer bedeutender. Wer in Zeiten von Klimawandel, Umweltzerstörung, Pandemie und Kriegen seelisch gesund bleiben will, braucht persönliche Resilienz. Wer im Homeoffice statt im Firmenbüro arbeitet, muss vertrauenswürdig und digital kompetent sein. Entsprechend ändern sich die Stellenanforderungen der Unternehmen. Sie suchen nach Soft Skills für eine Arbeitswelt,
die durch globale Krisen und gesellschaftliche wie auch wirtschaftliche Transformation stark unter Druck steht.“ heißt es gleich zu Beginn von den Machern der Studie.

Soft Skills oder hard Skills: Welche Erfolgsfaktoren gibt es noch in Krisenzeiten?

Deutschkenntnisse sind in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger. Sie werden in 23% der Stellenausschreibungen (Veränderung: +28%) gefordert. „In Zeiten des Fachkräftemangels ist das gleichzeitig eine große Chance für Zugewanderte. Besitzen sie die benötigten Fachkompetenzen und sprechen zusätzlich die deutsche Sprache, steht ihnen ein Drittel mehr Arbeitsplätze offen“, sagt Martin Noack, Bildungs- und Arbeitsmarktexperte der Bertelsmann Stiftung.

Diese Aussage lässt sich noch um die „dritte Säule“ neben den benötigten Fachkompetenzen und den Sprachkenntnissen ergänzen. Wie wir von unseren Partnern, zum Beispiel dem VDE – Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik wissen, spielen auch Soft Skills etwa bei ausländischen Fachkräften eine entscheidende Rolle.

Zuletzt sei hier auch noch einmal auf die Veränderungskompetenz / Adaptabilität hingewiesen – die Fähigkeit, sich zu verändern und an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Auch hierzu trägt DNLA grundlegend bei, wie wir in den Texten hier auf der Webseite, im Buch Adaptabilität: Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit und in Form eines Fachbeitrags im GABAL Wissensarchiv bereits beschrieben haben.

Sie, die quasi als „Metakompetenz“ auf verschiedenen Basis-Sozialkompetenzen aufbaut, ist in Krisenzeiten und angesichts der weiter fortschreitenden globalen Veränderungen immer von großer Bedeutung.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – Quellen und weiterführende Links:

Link zur Studie: www.bertelsmann-stiftung.de/kompetenzwandel-pub
Link zum Jobmonitor, der der Studie zugrunde liegt: www.jobmonitor.de -> https://www.jobmonitor.de/soft-skills

Außerdem: DNLA Management – Hinweise für agile Organisationen ebenfalls in englischer Version ergänzt.

The DNLA LQ – Leadership Qualities assessment is now available in English & DNLA MM-reports now include the hints for agile organizations!

Nachwuchsführungskräfte und agile Organisationen: Für beide bietet DNLA nun neue Inhalte in der Englischen Programmversion, für unsere internationalen Kunden und Partner.

Junior managers and agile organizations: For both, DNLA now offers new content in the English program version, for our international clients and partners.

Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:

In the following you will find a description of the newly available options and content:

New content in the English DNLA programmes DNLA Management and DNLA LQ – Leadership Qualities:

At DNLA, we are continuously working to further develop the DNLA programs to provide even more value to our customers and partners. We have now added guidance for each factor for agile organizations in the DNLA – Management program.

In addition, the DNLA LQ – Leadership Qualities program, the combination of DNLA SC and DNLA MM, is now available in English for the very first time!

1. Notes for agility in the DNLA – Management report:

The DNLA participant evaluation now includes guidance for agile organizations, for each of the 25 DNLA MM factors.

Below, you will find an example of the new texts that are now available for each of the 25 DNLA Management Factors.

A new sample participant evaluation for DNLA Management can be downloaded here.

Neue Inhalte in der DNLA Management-Auswertung: Hinweise für agile Organisationen

Wir bei DNLA arbeiten kontinuierlich daran, die DNLA-Programme weiterzuentwickeln, um unseren Kunden und Partnern einen noch größeren Nutzen zu bieten. Im Programm DNLA – Management haben wir nun Hinweise für jeden Faktor für agile Organisationen hinzugefügt.

Darüber hinaus ist das Programm DNLA LQ – Leadership Qualities, die Kombination aus DNLA ESK und DNLA MM, ab sofort verfügbar (bzw. in Kürze).

1. Hinweise für Agilität im DNLA – Management:

Die DNLA-Teilnehmerauswertung enthält nun Hinweise für agile Organisationen, für jeden der 25 DNLA-MM-Faktoren.

Hier im Folgenden finden Sie ein Beispiel für die neuen Textteile, die nun für jeden der 25 DNLA Management-Faktoren verfügbar sind.

Eine neue Muster-Teilnehmerauswertung für DNLA Management können Sie hier herunterladen.

MM_Evaluation-Participant-Sample_Joseph Herunterladen

DNLA MM (Evaluation Participant) – sample report.

2. Now available: The DNLA LQ – Leadership Qualities program in English!

But there is more: The DNLA LQ – Leadership Qualities program is now available in English for the first time. The DNLA LQ evaluation documents are now available in the backend for all registered users.

If you have any questions, please contact Mr. Gaugler. See below for contact details.

2. Jetzt erstmals verfügbar: Eine Englische Version des Programms DNLA LQ – Leadership Qualities!

Aber das ist noch nicht alles: Auch das Programm DNLA LQ – Leadership Qualities ist nun erstmals auf Englisch verfügbar. Die Englischen Auswertungen von DNLA LQ sind nun im Backend für alle registrierten Nutzer verfügbar.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Herrn Gaugler: Kontaktdaten siehe unten.

DNLA LQ – Evaluation Participant (Sample Report).

Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // Your contact for further questions :

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

Hier finden alles, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde!

DNLA-Jahreskongress 2022:

Der DNLA-Jahreskongress 2022 war etwas Besonderes. Nach der pandemiebedingten Pause war ein solch großen Treffen fast schon ungewohnt. Wie würde die Veranstaltung angenommen werden? Welche Stimmung würde vorherrschen? Heute können wir sagen: Es war wunderbar. Die Stimmung unter den Teilnehmenden war extrem positiv und wir haben viel Begeisterung gespürt und sehr gutes Feedback bekommen.

Hier nun für alle, die nicht dabei sein konnten, der Kongress mit allen Inhalten in der Zusammenfassung (…und auch schon der Ausblick auf den DNLA-Jahreskongress 2023!)

DNLA-Jahreskongress 2022: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses konnten wir schon über 20 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Es entwickelten sich schöne Gespräche, bei gutem Essen und angenehmer, gelöster Atmosphäre. Die Gemeinschaft und der Austausch miteinander waren außergewöhnlich, denn die Gespräche zogen sich bis tief in die Nacht (…oder war es schon eher früh am Morgen? :-))

DNLA-Jahreskongress 2022: Der Auftakt.

Frisch und munter ging es dann aber am anderen Tag in den DNLA-Jahreskongress 2022!
Unter dem Motto „GEMEINSAM GEHT ES allen BESSER!“ begrüßte Klaus Haddick die anwesenden Gäste, Anschließend ging es direkt los mit dem Programm, mit der Verleihung der DNLA-Awards:

DNLA-Jahreskongress 2022: Die Awards.

DNLA-Award 1: Tiemeyer-Gruppe

Der erste Award ging an das Unternehmen Tiemeyer AG – TIEMEYER Gruppe. Der Autohändler aus dem Ruhrgebiet hat genau die richtigen Antworten gefunden auf die massiven Veränderungen in der Automobilbranche. Die Autoverkäufer alten Typs, die vor allem auf möglichst hohe Stückzahlen im Verkauf schielten, sind für die Zukunft (und für die Gegenwart!) nicht mehr gut aufgestellt. Den notwendigen Wandel hin zu einem anderen Mindest, zu mehr Fokus auf die Kundenbeziehung und Kundenbindung wird, genauso wie die Personalauswahl bei der TIEMEYER Gruppe äußerst erfolgreich begleitet mit DNLA durch den DNLA-Berater Kai Staab von STAAB + PARTNER.

Die gesamte Präsentation finden Sie hier: Präsentation STAAB + PARTNER – Tiemeyer Gruppe – Jahreskongress 2022.

DNLA-Award 2: Detlef Hesse „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“

Etwas ganz Besonderes war der zweite Award. Besonders war das Ganze, …

…weil hier nicht ein einzelner Kunde oder ein einzelnes Projekt ausgezeichnet wurde, sondern ein Konzept, das für eine Vielzahl von Unternehmen nutzbar ist.
Und weil der Vortrag zum Thema völlig ohne Power Point und Folien auskam – was das Ganze aber nur noch lebhafter und spannender machte!

Unser Partner Detlef Hesse präsentierte ein völlig neuartiges Konzept unter dem Titel „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“. Dieses Konzept erlaubt es Unternehmen, DNLA für eine große Anzahl von Personen – möglichst für alle Mitarbeitenden – einzusetzen, was ja ganz im Sinne der Personalbilanz von DNLA ist. Wie kann dies aber in gleichbleibender Qualität und möglichst effizient geschehen? Wie kann dies abgesichert werden? Hier kommt das Idiligo-Softwaresystem ins Spiel. Hierbei handelt es sich um eine Software, die es erlaubt, Prozesse abzubilden – Prozesse, wie ein DNLA-Feedbackgespräch. Der gesamte Gesprächsablauf aus dem DNLA ESK mit allen Elementen und Phasen ist hier hinterlegt. Durch diese Systematisierung können in Unternehmen durch eigens dafür qualifizierte Mitarbeitende intern Feedbackgespräche geführt werden, in gleichbleibender, „kontrollierter“ Qualität. Durch die Idiligo-Software wird sicher gestellt, dass die anschließenden Maßnahmen, wie zum Beispiel Gespräche mit der oder dem direkten Vorgesetzten wie geplant stattfinden und dass die vereinbarten Entwicklungsziele erreicht werden.

Und noch ein weiterer Punkt ist sehr ungewöhnlich: Dieses Konzept wird im Moment vielen großen und mittleren Unternehmen präsentiert. Und die Termine dafür kommen über ein Call Center zustande. DNLA-Vertrieb via Call Center? Bei solch einer komplexen, erklärungsbedürftigen Dienstleistung? Eigentlich kann das nicht funktionieren – hat es auf jeden Fall bisher noch nie. Aber diesmal sieht es anders aus. Ein Grund dafür ist sicher, dass Detlef Hesse sich die Mühe gemacht hat, zunächst mit allen Call Center Mitarbeiter*innen ein DNLA-Eigengutachten und ein ausführliches Feedbackgespräch zu machen.

Man sieht schon: Hier ist vieles anders – und das ist uns einen Award wert!

Wer das Konzept am Jahreskongress kennen gelernt hat und nun tiefergehend verstehen will oder wer das Konzept noch nicht kennt und erstmalig kennen lernen möchte hat nun die Möglichkeit dazu in zwei Onlinesitzungen am 05. Oktober und am 17. Oktober per Zoom. Hier die genauen Daten:

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Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 5.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/81299707761?pwd=ejhhVHlHY1hUSVAwQnEzQUN1UmVjdz09

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Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 17.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/82879433588?pwd=L2U1T3hNUHRycE9nL1ZqZEw4blR0dz09

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DNLA-Award 3: Personalbilanz bei Ippen Digital

Ippen Media, bzw. Ippen Digital ist ein „Hidden Champion“ in der Deutschen Medienlandschaft. Meisterlich ist auch, was dort in Sachen Personalentwicklung geleistet wird. Ippen Digital setzt DNLA seit 2019 ein, um die Personalauswahl & -entwicklung wissenschaftlich fundiert zu unterstützen und auszubauen. Der Schwerpunkt lag dabei zunächst im Recruiting, bei der Evaluierung von Bewerberinnen und Bewerbern für Führungspositionen. Auch das interen Ausbildungsprogramm für Führungskräfte wurde mit Hilfe von DNLA vertieft.

Mun wird diese Erfolgsgeschichte fortgeschrieben:

Der nächste große Schritt im Rahmen des PE-Konzeptes ist die Personalbilanz über
alle Teambereiche hinweg auf Basis des ESK. Die Ziele dabei sind:

den Mitarbeitenden einen objektiven Einblick ins eigene Kompetenzprofil zu geben
davon die gezielte Förderung der rollenbezogenen Skills abzuleiten
Status der Teamperformance transparent zu machen und ungenutzte Potentiale
aufzuzeigen – über gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen die Potentiale im
Team zu heben
wichtige Leistungsträger zu identifizieren und gezielt zu fördern
die Prägung der Teamkultur sichtbar zu machen, was besonders bei agilen und
crossfunktional aufgestellten Teams essentiell ist

(-> Mehr dazu hier).

Die Präsentation von Ippen Digital finden Sie hier: Präsentation Ippen Digital am DNLA Kongress 2022.

Wissen „to go“ am Jahreskongress: Der Büchertisch

Viele gute Ideen und Erfahrungen wurden im direkten Gespräch ausgetauscht. Weitere gute Impulse gab es am Büchertisch. Neben den Buchveröffentlichungen von und mit DNLA zur waren das die Bücher von DNLA-Partner Jürgen Alef. Wer mehr über „Schlaulenzen!“ und über „gelassene Unternehmensführung“ erfahren möchte: Hier gibt es die Möglichkeit dazu:

Schlaulenzen – das Beste, was Du jetzt tun kannst

Das gelassene Unternehmen – mit frischer Luft!

DNLA-Jahreskongress 2022: Impulsvortag zum Thema Glück: Entdecken Sie Ihre ganz persönliche „Weltglücksformel!“

Womit möchte ich meine Lebenszeit verbringen? Wie möchte ich leben und arbeiten? Was macht (mich) glücklich? Im Vortrag über die „Weltglücksformel“ gibt Martin Lischka Antworten. Und wer jetzt denkt, dies wäre ein schweres, „verkopftes“ Thema, der irrt. Natürlich berührt der Vortrag Themen, die uns alle angehen und hat „Tiefgang“. Aber Lischka – studierter Theologe, Suchttherapeut, Führungskraft in einem Konzern, Coach, Berater und Burnout-Spezialist bringt dieses Thema mit sehr viel Augenzwinkern und Humor vor – assistiert von seinem „inneren Schweinehund“ 🙂 .

Die „Weltglücksformel“ hat mehrere Formate:

Vorträge, inhaltlich abgestimmt auf die Schwerpunkte des Kunden (Zeit: 1-2 Stunden)
Vortrag plus Workshop mit einer Gruppe von 10-12 Teilnehmern (Zeit: insgesamt 0,5 Tage)
Vortrag plus Workshop mit einer Gruppe von 10-12 Teilnehmern (Zeit: insgesamt 1Tag)
Einzelcoachings zur Erarbeitung einer eigenen „Weltglücksformel“

Wer mehr darüber erfahren möchte findet Infos und Kontaktdaten unter https://weltgluecksformel.com/

DNLA-Jahreskongress 2022: Das Blended-Learning-Konzept von Roche Diagnostics.

Unter dem Titel „Digital meets Soft Skills“ stellten im Rahmen des DNLA-Jahreskongresses 2022, Jessica Zoeller (Projektleitung fit4work) und Stefanie Ludwig (zertifizierte Inhouse-DNLA-Beraterin/ Projektberatung fit4work) das Blended-Learning-Konzept „fit4work“ vor, welches bei Roche Diagnostics GmbH in Penzberg/ Mannheim zur Einarbeitung neuer Mitarbeitenden und personalisierten Kompetenzentwicklung eingesetzt wird. Neben dem Einsatz neuer Medien, steht der Mensch im Mittelpunkt – und damit auch die Soft Skills der Trainerinnen und Trainer.

Die Präsentation zum Blended-Learning-Konzept „fit4work“ finden Sie hier: fit4work DNLAFOLIEN.

DNLA-Jahreskongress: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos.

Eine Stärke von DNLA ist und bleibt die Praxisorientierung, der Fokus auf Veränderung und Verbesserung und das Finden von passgenauen, individuellen Lösungen für die oder den Einzelnen oder für ein Team.

Dennoch besteht oft auch der Wunsch oder die Notwendigkeit, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern allgemeingültige Entwicklungsimpulse zu geben, die für alle, für eine große Zahl von Personen verfügbar sind. Sie ergänzen und unterstützen die individuellen Lösungen und Maßnahmen. Hierfür bietet DNLA bisher

die generischen Texte in den Auswertungen (z.B. in der Begleiterauswertung ESK, im Weiterentwicklungsplan DNLA MM und im Coachingplan DNLA MM)

die Audioprogramme zum Potenzialaufbau bei DNLA ESK.

Ergänzend dazu wollen wir nun eine Reihe von „Lernvideos“ aufbauen. Diese sollen zunächst einmal zu den Themen und Faktoren aus dem DNLA ESK Hintergrundwissen, Tipps und praktisch anwendbare Lösungen zur Hilfestellung im Arbeitsalltag.

Ein erstes Beispielvideo zum Thema „Systematik“ finden Sie hier:

Mehrere Partner aus unserem Netzwerk haben schon Interesse bekundet, an der Erstellung der weiteren Videos mitzuwirken. Wer ebenfalls an diesen Videos mitarbeiten möchte, um sich und seine Kompetenz zu präsentieren, meldet sich bitte bei uns (z.B. per Mail an info@dnla.de).

DNLA-Jahreskongress 2023: Save the date!

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2023 haben bereits begonnen. Dieser wird in knapp einem Jahr, im Herbst 2023 am Freitag den 29.09. in Emsdetten stattfinden. Am Vorabend, am Donnerstag den 28.09. wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Daten und Erkenntnisse zu Wohlbefinden und Produktivität am Arbeitsplatz und dazu, welche Faktoren bei der Arbeit wirklich leistungsfördernd sind.

(*Schnellleser scrollen jetzt bitte direkt an das Ende des Beitrags :-)).

Macht glücklich und zufrieden: Die eigene Arbeit erfolgreich erledigen - und dann trotzdem noch Zeit für das Privatleben, Familie, Freunde und sich selbst zu haben.

Frustfaktoren im Arbeitsalltag – eine wahre Geschichte

Ich möchte mit einer kleinen Geschichte beginnen, um zu zeigen, was uns bei der Arbeit glücklich macht – und was ganz sicher nicht. Ein Freund von mir arbeitet in einem großen Unternehmen. Die Reputation ist hervorragend, die Finanzlage auch, das Gehalt ist okay, wenn auch nicht ganz dem angemessen, was er an Arbeit und Verantwortung dort übernimmt. Die personelle Ausstattung ist schon eher unzureichend – im Moment sind viele Kolleg*innen erkrankt, teils auch länger, die Ausfallzeiten häufen sich. Die Führungskräfte in dem Bereich, um den es hier geht, haben ihre Schwächen: Der Bereichsleiter ist nett, aber chronisch entscheidungsschwach und unsicher. Seine Stellvertreterin ist da das genaue Gegenteil – meinungsstark (bis undiplomatisch) und an sich schnell darin, Entscheidungen zu treffen. Leider ist sie ein „Kontrollfreak“ und möchte über alles, aber auch wirklich alles informiert sein und überall mitreden. Was dazu führt, dass sie im Dauerstress und kaum einmal wirklich ansprechbar ist.

Die Kombination der beiden führt dazu, dass der Bereichsleiter übertrieben gesagt vor der Anschaffung eines neuen Bleistifts eine Sitzung mit seiner Stellvertreterin einberuft.

Für die nachfolgenden Führungskräfte und Teammitglieder in diesem Bereich wird die Arbeit so nicht gerade einfacher… .

Was uns bei der Arbeit glücklich macht - und was unglücklich.

Alles besser mit Sekt, Lachs und Schokokuchen?

Aus Frust über die täglichen Vorgänge, um ein Ventil zu haben und im etwas unbeholfenen Bemühen, dem eigenen (personell dezimierten) Team etwas Gutes zu tun, hat nun einer der Abteilungsleiter in diesem Bereich angefangen, mindestens einmal die Woche Sekt und Häppchen mit zur Arbeit zu bringen.

Das ist beim ersten Mal eine angenehme Überraschung, ab und an sicher auch mal eine gute Möglichkeit zu quatschen, und sicher auch mal eine Möglichkeit, den angestauten Arbeitsfrust zu vergessen.

Wirklich weiter hilft es aber auch nicht. Im Gegenteil. An ohnehin schon stressigen Tagen führt die „Zwangspause“ eher dazu, dass man mit der Arbeit nicht fertig wird, noch mehr Druck empfindet und noch unzufriedener wird.

Ist das etwas, das uns bei der Arbeit glücklich macht? Sekt und feiern im Büro.

Was uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht

Nun kann man das Ganze natürlich als das abtun, was es zunächst ist: Eine kleine Episode. Ein unbeholfener, nett gemeinter Versuch, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas Gutes zu tun.

Nur ist gut gemeint eben nicht auch gut gemacht. Und das dahinter stehende Problem gar nicht mal so klein und trivial: Im Kern geht es um die Frage, was ich als Unternehmen / Arbeitgeber / Führungskraft bieten muss, um gute, engagierte, motivierte Leute anzuziehen und zu halten.

Worauf kommt es also wirklich an? Was ist es, das uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht?

Was uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht – Studien und Forschungsergebnisse

Die Vielzahl der aktuellen Untersuchungen zu dem Thema zeigt schon, wie sehr die Frage, was uns bei der Arbeit glücklich macht, die Menschen (und die Unternehmen) beschäftigt. Die wichtigsten Punkte haben wir hier aufgelistet:

Ein gutes Verhältnis und der Aufbau von Bindungen und Vertrauen zwischen den Kolleginnen und Kollegen ist gut für die Arbeit und gut für das Team – wichtig ist aber, dass dies organisch wächst und dass gemeinsame Aktivitäten aus dem Team heraus initiiert werden. „Erzwungene“, von oben gesteuerte Aktivitäten können hingegen sogar kontraproduktiv sein. Dies zeigt auch der folgende Artikel, mit eingängigen Praxisbeispielen und Untersuchungsergebnissen: „The cult of compulsory happiness is ruining our workplaces„
Flexibilität und die Möglichkeit, Arbeit und Privatleben so einzuteilen, dass man allen Anforderungen gerecht wird und „alles unter einen Hut bekommt“ ist den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern heute unglaublich wichtig. Und Flexibilität ist eben keine Einbahnstraße, liebe Unternehmen! Wer erwartet, dass dann, wenn richtig viel los ist oder wenn es um eine für die Firma sehr wichtige Sache geht die Mitarbeitenden mehr machen, als normal
(siehe dazu „What Makes People Happiest In The Workplace In 2022? Hint: It’s Not The Salary„: Hier heißt es „[…]und mehr als die Hälfte gab an, dass sie diese Regelungen sogar mehr schätzen als ihr Gehalt. Und wenn es darum geht, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, scheint es so, als ob Unflexibilität der Knackpunkt sein kann. Fast vier von fünf Arbeitnehmern, die angaben, unflexible Arbeitszeiten zu haben, wollten ihren derzeitigen Arbeitsplatz verlassen.“ Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden Flexibilität in ihrem Arbeitsalltag ermöglichen, haben zufriedenere und produktivere Mitarbeitende – die dann auch gerne beim Unternehmen bleiben. Kurz gesagt:“ Employee satisfaction is about having options“).
Diese Flexibilität bezieht sich nicht nur auf die Arbeitszeit, sondern auch auf den Arbeitsort: „If organisations were genuinely interested in making their employees happy at work, then they would probably give up on the corporate clowning and look at some much more downbeat interventions. A simple step would be allowing employees to work from home at least some of the time. One experimental study found employee satisfaction and productivity shot up when people were allowed to work from home.“ (Source: „The cult of compulsory happiness is ruining our workplaces“ by André Spicer)
Glücklich bei der Arbeit macht – seine Arbeit gut machen zu können. Eigentlich simpel und einleuchtend, oder? Und die Wissenschaft untermauert dies: Wie eine Studie der Harvard Business School zeigt, erhöht sich die eigene Zufriedenheit, wenn wir die Arbeit, die wir uns vorgenommen haben oder die wir erledigen müssen, ohne Unterbrechungen zu Ende führen zu können. Bei der Umfrage von 2016 gaben Angestellte an, sich an den Tagen am glücklichsten zu fühlen, an denen sie sich ungestört auf eine wichtige Aufgabe konzentrieren und darin gut vorankommen konnten. (Siehe „The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work“ by Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer).
Ebenfalls nie verkehrt: Einfach mal die eigenen Leute fragen, was sie sich wünschen. Feedback einholen – aber anonym: Wenn eine Firma tatsächlich daran interessiert ist, die Mitarbeiter:innen bei der Arbeit glücklich zu machen, muss man ihnen zuhören. Bei Firmen-Umfragen trauen sich viele Angestellten aber häufig nicht, ihre ehrliche Meinung zu sagen. Vorschlagsbriefkästen oder anonyme Online-Befragungen sind daher die beste Möglichkeit, die Interessen der Angestellten zu erfahren.

Glücklich und zufrieden: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die genau die Dinge geboten bekommen, auf die es heute ankommt.

Zusammengefasst: DAS macht uns bei der Arbeit glücklich (und zudem auch noch produktiv und stärkt unsere Bindung ans Unternehmen).

Zusammengefasst zeigt sich: Gute Arbeitsbedingungen, eine faire, angemessene und ausreichende Bezahlung, Flexibilität und wo immer möglich Wahlmöglichkeiten in der Gestaltung von Arbeitszeiten, Arbeitsort und Arbeitsumgebung, faire Bezahlung, verdiente Anerkennung und das Gefühl, als Individuum mit der eigenen Situation und den eigenen Bedürfnissen und Wünschen zumindest ernst genommen zu werden (auch wenn sich nicht jeder Wunsch erfüllen lässt) und sich – unabhängig von der Position und beruflichen Ebene – als wichtiger Teil des Unternehmens zu fühlen (und nicht bloß als austauschbare „Humanressource“) – das alles ist elementar wichtig. (Siehe: „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität zeigt, welche Faktoren aus Mitarbeitenden Fans Ihres Unternehmens machen! – Wie müssen Führung und Arbeitsumfeld aussehen, um Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Bindung ans Unternehmen positiv zu beeinflussen„).

Wenn diese Dinge stimmen, dann darf gerne auch noch eine nette Firmenfeier oder ein gemeinsam genossenes Event als „Sahnehäubchen“ mit dazukommen.
Fehlt es aber an den gerade genannten fundamentalen Dingen – dann ist dies auch nicht mit netten Incentives und Firmenevents zu kitten.

Was wir uns alle wünschen: Privat und bei der Arbeit glücklich und zufrieden zu sein.

Für Schnelleser: DAS macht uns bei der Arbeit glücklich.

– Gute Arbeitsbedingungen
– Faire, angemessene und ausreichende Bezahlung
– Flexible Arbeitszeiten
– Wenn möglich: Flexible Wahl des Arbeitsorts und der Gestaltung der Arbeitsumgebung
– Ernst genommen werden – wo immer möglich Anerkennen der individuellen Situation und der Bedürfnisse der Mitarbeiter und eingehen auf diese
– Verdiente Anerkennung
– Etwas „schaffen“, etwas erfolgreich zu Ende bringen: Die eigene Arbeit ungestört erledigen können.

Klaus Haddick über Leadership, Soft Skills und Potenzialdiagnostik und -entwicklung im Gesundheitswesen

„Inside Health Care“ – der neue Podcast für das Gesundheitswesen

Der Podcast „Inside Heath Care“ von DNLA-Partner Frank Bauernfeind behandelt aktuelle Themen aus dem Gesundheitswesen. „Die aktuelle Situation in der Pflege“ oder „die Pandemie und das Gesundheitssystem“, so lauten die Titel einiger Folgen. Es geht dabei um Themen, die diese Personen
umtreiben, die Geschichten, die sie zu erzählen haben, aber auch um die Interviewpartner selbst, dem Menschen hinter seiner beruflichen Rolle.

DNLA "Inside Health Care" - DNLA-Geschäftsführer Klaus Haddick über Leadership, Soft Skills und Potenzialdiagnostik und -entwicklung im Gesundheitswesen

In seinen Podcast lädt Frank Bauernfeind, Personalberater für Krankenhäuser, interessante
Persönlichkeiten, die spannendes aus der Krankenhauswelt zu erzählen haben, zum Gespräch ein.
Dann geht es um aktuelle Themen, die die heutige Situation im Gesundheitswesen betreffen, genauso aber auch um wichtige Zukunftsthemen.

Frank Bauernfeind ist jemand, der gerne ein wenig über den Tellerrand hinausblickt. Das merkt man auch an der Auswahl einer Gäste und Themen.

„Inside Health Care“ und die Frage: „Sind die Themen Personalentwicklung und Leadership schon im Krankenhaus angekommen?“

So kommt in der aktuellen Folge des Podcasts dann auch kein Mediziner zu Wort, sondern ein Pädagoge.

Gesprächspartner im Podcast Inside Health Care von Frank Bauernfeind: Klaus Haddick.

Klaus Haddick, Inhaber und Geschäftsführer der DNLA GmbH (früher: GMP – Gesellschaft für Management und Personalentwicklung) zu Wort. Er und Frank Bauernfeind sprechen über aktuelle HR-Themen im Krankenhaus. Gerade die Frage, ob die Führungskräfte in den Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen ihrer Rolle heute noch gerecht werden, wie man die Zusammenarbeit verbessern und sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Unterstützung geben kann.

Das Ganze ist fachlich fundiert und mit Tiefgang – aber auch sehr unterhaltsam, etwa, wenn es darum geht, wie wohl die Potenziale und Entwicklungsfelder von Prof. Karl-Friedrich Börne aus dem Münsteraner-Tatort aussehen würden. 😉

Neugierig geworden? Dann hören Sie gleich rein in die aktuelle Folge des Podcasts „Bauernfeind – Inside Health Care“ mit dem Titel #06 Klaus Haddick – Potenzialdiagnostik und Leadership, die 31 Minuten spannende Inhalte und Perspektiven bietet – und ganz am Ende noch ein besonderes „Bonbon“.

-> HIER geht´s direkt zu dem Podcast.

#06 Klaus Haddick – Potenzialdiagnostik und Leadership

„Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“. Das neue Buch von DNLA-Partner Jürgen Alef.

Das DNLA-Netzwerk ist eine wundervolle Sache. Die Kolleginnen und Kollegen dort sind aktiv, forschen und publizieren, und liefern immer wieder wertvolle neue Impulse. So auch unser Partner, der DNLA-Berater Jürgen Alef mit seinem Buch, in dem es um die gelassene Unternehmensführung geht.

Veröffentlichungeen von DNLA-Partner Jürgen Alef: "Schlaulenzen" und "das gelassene Unternehmen", das in die Kunser der "gelassenen Unternehmensführung" einführt

„Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen“ – das Vorgängerbuch zu „Das gelassene Unternehmen“.

Buchautor und Südamerikareisender Jürgen Alef zeigt den Weg in die gelassene Unternehmensführung.

Jürgen Alef hat spannende Geschichten zu erzählen. Er hat ein sehr breites Set an unterschiedlichen Qualifikationen und Erfahrungen und schon viel von der Welt gesehen. Diese Kompetenzen und Erfahrungen bringt Jürgen Alef in seine Bücher ein. Das war zunächst so beim Band „Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen.“

"Schlaulenzen" von Jürgen Alef, die Grundlage für die "Gelassene Unternehmensführung".

In diesem Buchdebüt lädt Jürgen Alef uns zu einer Reise ein – zu einer Reise zu uns selbst und zu unseren eigenen Potenzialen und zu mehr Zufriedenheit und Erfolg.

Viel zu oft bleiben Entscheider, Mitarbeiter und Menschen generell unter ihren Möglichkeiten und verschwenden ihre Ressourcen und Talente regelrecht – davon ist Jürgen Alef überzeugt. Er zeigt mit diesem Sachbuch, dass Menschen Freiräume brauchen, um ihren Entdeckergeist auszuleben, ihre Kreativität voll auszuschöpfen, ihre ganze Energie zu nutzen.

Jürgen Alef gelang dies, nachdem er sein ganz persönliches Abenteuer wagte: Ein halbes Jahr lang erkundete er via Motorrad mit seiner Frau Südamerika. Von seinen Erfahrungen und der daraus resultierenden persönlichen Entwicklung, berichtet er in seinem Buch.

Die Kunst des Schlaulenzens

Während diesem außergewöhnlichen Perspektivwechsel entdeckte der Unternehmensberater und Autor ein wirkungsvolles Rezept, um gute Entscheidungen zu treffen: Die Kunst des Schlaulenzens. Für den Entwicklungskünstler bedeutet das ein gelassenes Innehalten, um zu erkennen, was zu tun und zu lassen ist. Kontext und Perspektive ganz bewusst zu ändern, in Seelenruhe mit gewohnten Mustern zu brechen, die Schönheit der Langsamkeit zu genießen. Dabei immer im Blick: die eigenen Ressourcen. In „Schlaulenzen!“ gehen spannende Reiseberichte und einordnende Passagen Hand in Hand und kreieren so beim Leser augenöffnende Impulse für die persönliche Weiterentwicklung.

Die Kunst der gelassenen Unternehmensführung

Das, was für einen selbst gilt, gilt auch für die Unternehmensführung generell, und davon handelt das neue Buch „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“.

Es wird immer komplizierter und komplexer ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen zunehmend unter Druck. Gleichzeitig hindern teils verkrustete Strukturen sie daran, Dinge zu verändern, die verändert werden müssen.

Dass die immer gleichen Mittel und davon einfach immer mehr nicht weiterhelfen, das ist klar.

Mit seinem Buch zeigt Jürgen Alef einen Ausweg aus dieser Endlosspirale immer neuer Umstrukturierungen und Entwicklungsmaßnahmen.

Der Titel, das „gelassene Unternehmen“ ist also auf zweierlei Weise zu verstehen: Man muss das Unternehmen bzw. die Menschen, die das Unternehmen ausmachen, auch einmal „machen lassen“, und man muss gelassen bleiben, innerlich einen Schritt zurück machen, gerade dann, wenn es komplex, turbulent und hektisch wird, und dann mit anderen gemeinsam die passende Lösung suchen – die manchmal viel einfacher ist, als man zunächst denkt, wenn man den sprichwörtlichen Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht.

Der neue Weg: Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein

Jürgen Alef plädiert für gezielte, reduzierte und bedachte Aktivität. „Lassen“, so sein Credo, „ist die eleganteste Form des Tuns.“ Er empfiehlt den Unternehmern, lassen zu lernen und ihre Mitarbeiter im Team lernen zu lassen.

Seine zentrale These dabei: „Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein.“ Und er muss aus den Teams selbst kommen.

Unser Partner Jürgen Alef zeigt Unternehmern und Führungskräften einen Weg, wie sie auf die komplexen Herausforderungen reagieren können: aus eigener Kraft. Mit eigenen Mitteln, eigenen Fähigkeiten und eigenen Kenntnissen. Denn, so seine Botschaft, einfache Lösungen sind die besseren Lösungen.

‚Das gelassene Unternehmen‘ richtet sich an für Menschen, die spüren, dass durch ein mutiges Weniger bald Ungeahntes erreicht werden kann.

„Schlaulenzen“ und gelassene Unternehmensführung gehen Hand in Hand

„Das neue Buch baut erkennbar auf dem Buch „Schlaulenzen“ auf. So Jürgen Alef. „Schlaulenzen“ ist eher ein Grundlagenwerk mit recht breiter Zielgruppe. Mit dem neuen Buch spreche ich Verantwortliche in den Unternehmen an, vornehmlich Management und Führungskräfte. Das ist auch mein Kernziel, mit Unternehmern und Unternehmen in Kontakt kommen, Beratung und Begleitung nicht ausgeschlossen.“

„Gelassene Unternehmensführung“ und DNLA

Um sich diese neue Art der Unternehmensführung und des Managements und des Herangehens anzueignen, bedarf es eines Lernprozesses. Oder auch zunächst einmal des „Verlernens“ alter Reaktionsmuster sowie der Anpassung der vorhandenen (Denk-)strukturen.

Ein gezielter Kompetenzentwicklungsprozess, hin zu einer anderen Art der Führung, zur Konzentration auf das Wesentliche und dazu, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Alltag viel mehr zu ermächtigen, selbst und gemeinsam nach neuen Lösungen zu suchen, ist hier ein wichtiger Schritt hin zur erfolgreichen Veränderung.

„DNLA MM passt in seinen drei Haupt-Dimensionen hier sehr gut“, so Jürgen Alef. Die Schwerpunkte und Bedeutungen /der Art der Umsetzung der einzelnen Kriterien ändern sich jedoch aus meiner Sicht“.

Beispielergebnis DNLA Management – Bereich „Führungsqualität“

Faktoren wie „Delegation“ und „Einbeziehung“ werden hier immer wichtiger. Mit klassischer „Autorität“ und „Leistungsforderung“ wird man dagegen nicht weit kommen.

Wichtig auf dem Weg zum "gelassenen Unternehmen": "Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit".

Und auch DNLA ESK kann hier eine wichtige Grundlage bilden. Wie schon im Zusammenhang mit Anpassungsfähigkeit (=“Adaptabilität“) im gleichnamigen Buch „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“ gezeigt sind die Basiskompetenzen, die sich mit DNLA ESK messen und gezielt entwickeln lassen eine wichtige Grundlage für die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit – auch für die Anpassung und Änderung hin zum Ziel „Gelassene Unternehmensführung.

Die Buchdaten im Überblick:

Titel: „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“

Seitenzahl der Print-Ausgabe: 96 Seiten
Sprache: Deutsch
Herausgeber: Orgshop GmbH
Erscheinungstermin: 24. August 2022
ISBN-10: 3986170162

Der Fachkräftemangel ist längst da – wie können wir seine Auswirkungen für die Unternehmen und für die Kunden abmildern?

Fachkräftemangel – angekommen in unserem Alltag

Der Fachkräftemangel ist längst da. Und er ist in unserem Alltag angekommen. Beispiele gefällig?

Hier, (in Münster, Westfalen) schränken Fleischertheken wegen Mangel an Fachkräften und krankheitsbedingten Ausfällen die Öffnungszeiten ein, Bäckerfilialen schließen aus demselben Grund.
Auch Marktstände an einem nahe gelegenen Markt sind verschwunden – nicht, weil die Kundschaft gefehlt hätte, sondern weil keine Verkäufer mehr zu finden waren.
Hunderte Flüge und auch Veranstaltungen müssen ausfallen, weil es plötzlich überall an Sicherheitspersonal mangelt.
Apotheken müssen ihre Öffnungszeiten einschränken oder sogar komplett vom Markt gehen, wenn nicht genug approbiete Apotheker*innen verfügbar sind.
Die städtischen Kitas haben die Eltern hier schon per Infobrief darauf vorbereitet, dass sie „alles tun, um eine solche Situation zu vermeiden“, und dennoch nicht ausschließen können, dass aufgrund des Fachkräftemangels Einschränkungen im Betreuungsangebot drohen.
Die Bäder schließen vorübergehend oder schränken die Öffnungszeiten ein, weil es an Personal fehlt.

Anderswo wird es ähnlich aussehen.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - dringend notwendig bei Apothekenpersonal und im medizinischen Bereich.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - dringend notwendig im Handwerk und im Einzelhandel.

Bildergalerie: Schlimm, wenn es am Ort keine Ärztin mehr gibt – das tägliche Brot backt sich nicht von alleine – und am Flughafen abheben zur Geschäftsreise, oder um den Urlaub zu genießen – daraus wird nichts, wenn die Abfertigung aus Personalmangel stockt.

Der Fachkräftemangel ist also längst kein abstraktes, allgemeines Problem mehr – laut Angaben des Deutschen Städtetags könnten in den nächsten Jahren sogar bis zu 230.000 (!) Erzieherinnen und Erziehern fehlen – er ist in unserem Alltag angekommen. Grundlegende Dinge unseres täglichen Bedarfs drohen zu verschwinden. Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Versorgung, Kinderbetreuung, Freizeit- und Kulturangebote, öffentliche Versorgung.

Fachkräftemangel und seine Auswirkungen

Das bedeutet Einschränkungen, Stress, zusätzlichen Aufwand. Für die Unternehmen bedeutet es Geschäft, das nicht gemacht werden kann, Umsätze, die verloren gehen, Möglichkeiten, die brachliegen.

Auswirkungen des Fachkräftemangels: Geschlossene Läden, entgangene Umsätze, entnervte Kunden. Darum ist es wichtig, Lösungen zu finden und die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Während wir uns in einem früheren Beitrag („Fachkräftemangel und Qualifizierung – neue Perspektiven und Impulse“) damit beschäftigt haben, wie man den Fachkräftemangel noch bekämpfen und mittel- bis langfristig abmildern kann, wird es hier darum gehen, zu zeigen, wie sich wenigstens die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern lassen.

Wie kann man trotz Fachkräftemangels das geeignete Personal finden und binden?

Es geht darum, wie man es schafft, heute, jetzt, geeignetes Personal zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden. Und hier ist eine Reihe von Maßnahmen hilfreich:

Gute Arbeitsbedingungen
Ein gutes Klima im Betrieb
„Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur:
Selbst ausbilden
Flexibilität und Familienfreundlichkeit
Faire Bezahlung und gute Perspektiven

Denn stellen Sie sich vor, Sie sind Apothekerin/PTA/Konditor*in/Bäckereifachverkäufer*in/gelernte Sicherheitsfachfrau oder -mann/Erzieher*in, …: Wo werden Sie arbeiten? Dort, wo, es flexible Arbeitszeiten gibt – oder starre, bürokratische Regeln? Sie werden dort arbeiten wollen, wo man fair und wertschätzend miteinander umgeht und wo das Team an einem Strang zieht. Dort, wo auch die Führungskräfte einen guten Job machen und sich für ihre Leute einsetzen. Dort, wo man sich vorstellen kann, gerne auch in einigen Jahren zu arbeiten. Natürlich spielt hier auch die Bezahlung eine Rolle. Aber in einem schlecht geführten Betrieb kann man gar nicht so viel bezahlen, dass die Leute lange bleiben und auch noch gute Arbeit machen. Ein Betrieb hingegen, der finanziell vielleicht auch nicht bessere Möglichkeiten hat, dafür aber ein tolles Team und gute Arbeitsbedingungen – so etwas spricht sich schnell herum. Mit dem Effekt, dass auch die besseren Bewerber*innen und die begabteren Azubis dort hingehen werden.

Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - das geht am besten durch gute Arbeitsbedingungen, ein gutes Miteinander und gute Zusammenarbeit. — Zusammen geht´s besser – und die Arbeit macht mehr Spaß!

Und was hat das alles mit DNLA zu tun? So hilft unser Ansatz dabei, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Betrachten wir doch einfach noch einmal die Punkte aus der Liste gerade eben:

Gute Arbeitsbedingungen, zum Beispiel auch für Minijobber: Gute Arbeitsbedingungen, faire Bezahlung, Einhaltung von Standards und Achtung der Arbeitnehmerrechte: Das alles muss für alle Arbeitskräfte gelten, beispielsweise auch für Minijobber. Professionelle Unterstützung gibt es häufig von Fachleuten vor Ort, bei uns hier in Münster zum Beispiel von der Regionalagentur Münsterland
https://www.muensterland.com/arbeit/unternehmen/faire-arbeit-fairer-wettbewerb/
Ein gutes Klima im Betrieb: Auch das ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass alle sich bei der Arbeit wohlfühlen und dass jede*r entsprechend gerne und gut die eigene Arbeit verrichten kann.
Um herauszufinden, wo´s hakt, wo Quellen für Unzufriedenheit und Konflikte liegen, eignet sich die DNLA PWA (früher auch unter dem Namen DNLA BKA – Betriebsklimaanalyse bekannt).
Mit ihr kann man nicht nur Problembereiche erkennen und Problemursachen erkennen, sondern gemeinsam Lösungen erarbeiten.
Mehr zum Thema Mitarbeiterbefragung mit DNLA hier und im nachfolgenden Factsheet.

Ein Mittel, um die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können: Mitarbeiterbefragungen und Maßnahmen im Bereich der Organisationsentwicklung.

„Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur: Man sagt ja, «Mitarbeiter kommen wegen der Firma, bleiben wegen der Aufgabe und gehen wegen der… Vorgesetzten!» (siehe hier). Mit Führungsfehlern kann man viel kaputt machen, Frust erzeugen, Motivation zerstören. „Gute Führung“ hingegen hilft, das volle Potenzial zu entfalten, das im Unternehmen und in jeder und jedem von uns steckt!
Die Entwicklung von Führungskompetenz und der richtige, wertschätzende Umgang miteinander, so dass eine hohe emotionale Bindung ans Unternehmen entsteht – das sind zentrale Elemente dessen, was wir mit DNLA anstreben und erreichen. Und das lohnt sich: Eine gute Unternehmenskultur macht sich bezahlt – und bei weitem nicht nur finanziell! (Warum das so ist, lesen sie hier).
Selbst ausbilden: Auch diesen Aspekt haben wir an anderer Stelle schon ausführlich behandelt.
(siehe: https://www.dnla.de/azubi-report-2021-corona-und-die-auswirkungen-auf-auszubildende-und-ausbildungsbetriebe/)
Die richtige Auswahl und die passende Förderung von Anfang an, für einen guten Start ins Berufsleben und für die Fachkräfte von morgen in meinem Betrieb – hierfür ist mit DNLA AZUBI/Jobstarter bzw. DNLA Young Professionals ein ideales Werkzeug!
Flexibilität und Familienfreundlichkeit: Diese Punkte werden immer wichtiger. Und sie gelten auch als hoch wirksame Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel.
Faire Bezahlung und gute Perspektiven: Eine ausreichende und faire Entlohnung ist wichtig. Was man oft unterschätzt ist, dass sich dies nicht nur auf die finanzielle Seite, die materielle Entlohnung bezieht, sondern dass es auch noch einen immateriellen Lohn und Gegenwert für die geleistete Arbeit gibt. Wichtig sind also auch Anerkennung, Wertschätzung und dass Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die persönliche Leistung auch fair honorieren und dass entsprechende Anreize gesetzt werden. (Siehe „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität“).

Zusammenfassend: Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern – so geht´s ganz einfach!

Zusammenfassend stellt die Studie fest: „Die Bedürfniserfüllung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende empfinden ihren Arbeitgeber dann als attraktiv, wenn er ihren Bedürfnissen
nach Sicherheit, sozialen Interaktionen und persönlicher Entwicklung nachkommt. Neben einer zufriedenstellenden Vergütung wünschen sich Mitarbeitende […] insbesondere gute Führung, Wertschätzung und Anerkennung.“

Wer diese Punkte beachtet, wird den Mittbewerbern zwei Schritte voraussein. Und diese Unternehmen werden es schaffen, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können – für sich und für ihre Kunden.

Was sind die „Heidelberger Erfolgsimpulse“?

Die Heidelberger Erfolgsimpulse – kurz HEI – sind ein sehr erfolgreiches Format für Banken. Gestartet sind die Heidelberger Erfolgsimpulse als eine unabhängige Initiative mit dem Ziel, Banken und den Verantwortlichen dort – Führungskräfte der 1. und 2. Führungsebene – wertvolle Impulse für ihre Arbeit und für ihre Unternehmen zu vermitteln. Inzwischen ist das Ganze noch viel mehr:

Das Netzwerk ist ein Forum zum Austausch erfolgreich umgesetzter Konzepte, Ideen und Innovationen
zum Erfahrungsaustausch und um gegenseitig von den Erfahrungen von anderen zu lernen
zum kennen lernen von erfolgreich umgesetzten Innovationen und neuen Geschäftsmodellen.
die individuelle Anpassung erfolgreicher Konzepte unterstützen wir.
Ziel ist der Aufbau einer Community in der erfolgreich umgesetzte Ideen/Konzepte/Innovationen ausgetauscht werden.

Dafür gibt es verschiedene Veranstaltungen und Formate, sowohl zentral als auch vor Ort, digital und persönlich. Eines dieser Formate zur Präsentation von erfolgreichen Praxiskonzepten aus Banken für Banken ist HEI kompakt und digital.

Personalthema bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen

Im Mai, am 2.5. von 9 – 11 Uhr findet in der Reihe HEI kompakt und digital eine Veranstaltung mit einem Personalschwerpunkt statt. Unter der Überschrift „zur neuen Rolle des Bereichs Personal und Personalentwicklung als Businesspartner operativer Einheiten“ werden verschiedene erprobte und bereits erfolgreich implementierte Konzepte präsentiert.

Eines davon kommt vom langjährigen DNLA-Kunden Volksbank Braunschweig-Wolfsburg.

Das komplette Programm können Sie hier herunterladen.

Präsentiert ihr Personalkonzept bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen: Die Volksbank Braunschweig-Wolfsburg

Und dieses Unternehmen ist nicht einfach nur irgendein Kunde: Das Institut hat 140 Tochter- und Enkelgesellschaften, 39 Geschäftsstellen und gut 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bzw. doppelt so viele, wenn man die ganze Gruppe betrachtet. Mit einer Bilanzsumme von über 5 Milliarden EUR ist sie eine der größeren Volks- und Raiffeisenbanken.

Und die Volksbank BraWo wurde gerade erneut mit dem TOP JOB-Siegel ausgezeichnet. Sie zählt auch in diesem Jahr wieder zu den besten Arbeitgebern des deutschen Mittelstands.

Private Banking, Immobiliengeschäft, Projektsteuerung und sogar ökologisch wertvolle Energiegewinnung ergänzen das klassische Bankgeschäft und stellen das Unternehmen auf besonders solide Beine. Ein Sonderplatz gebührt der Volksbank BraWo Stiftung, die sich dem Wohl der Kinder und Jugendlichen der Region verschrieben hat.

Das Nachwuchsführungskräfteprogramm TAFF – kompetenzzentrierte Talentförderung

Der Mensch steht auch beim Nachwuchsführungskräfteprogramm „TAFF“ der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg im Mittelpunkt. TAFF steht für die kompetenzzentrierte Talentförderung der Volksbank BraWo.
Und dieses Konzept wird nun präsentiert bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen, beim HEI kompakt und digital am 2. Mai.

Referenten werden Frau Anja-Silke Buchal, Leitung der Personalentwicklung und Herr Michael Krupka, Leiter Personal bei der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg eG, sein.

Präsentieren bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen ihr Personalkonzept: Frau Anja-Silke Buchal, Leitung der Personalentwicklung und Herr Michael Krupka, Leiter Personal bei der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg. — Anja-Silke Buchal

Sie werden Ihr erfolgreiches Konzept beim HEI kompakt und digital präsentieren: Anja-Silke Buchal und Michael Krupka von der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg.

Mehr wollen wir an dieser Stelle noch gar nicht verraten.

Wenn auch Sie Führungskraft in einer Bank oder in einem Finanzinstitut sind und sich für die Veranstaltung interessieren: Hier können Sie direkt Kontakt mit den Veranstaltern aufnehmen, weitere Informationen bekommen und sich direkt für die Veranstaltung anmelden.

Ansprechpartner für Veranstaltungen der Heidelberger Erfolgsimpuse: Stephan Vomhoff.

Heidelberger Erfolgsimpulse – Ansprechpartner

Stephan Vomhoff
Pfarrstraße 20
73033 Göppingen

www.heidelberger-erfolgsimpulse.de/

stephan-vomhoff@heidelberger-erfolgsimpulse.de

Frauen in Spitzenpositionen: Wie sieht es aktuell aus?

Endlich geschafft? Haben wir jetzt wirklich schon viele Frauen in Spitzenpositionen? Oder gibt es doch noch viel zu wenig Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten?

Der Frauenanteil in Vorständen ist einer Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zufolge stark gewachsen, so war es hier unter der oben wiedergegebenen Überschrift zu lesen.

„Stark gewachsener Frauenanteil?“ Das klingt doch gut.
Und dann fällt einem vielleicht noch ein, dass Andrea Nahles, die ehemalige Bundesarbeitsministerin und SPD-Vorsitzende, nun Chefin der Bundesanstalt für Arbeit (BA) werden soll. Und dass sogar zwei weitere Frauen – Katrin Krömer und Vanessa Ahuja – in den vierköpfigen Vorstand der BA einziehen sollen.

Soft-Skills immer wichtiger — Endlich geschafft? Haben wir jetzt wirklich schon viele Frauen in Spitzenpositionen?

Wenn man allerdings weiterliest, vergeht einem das Jubeln direkt wieder.

Frauen in Spitzenpositionen: So ist die Lage wirklich.

Schauen wir etwas genauer auf die Fakten, die hier als „Erfolgsmeldung“ verkauft werden:

„Im vierten Quartal des vergangenen Jahres gab es in den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland 139 Frauen im Vorstand.“ [1] Nur rund jedes siebte Vorstandsmitglied in den Top-200-Firmen ist demnach eine Frau.
Das waren zwar „38 mehr als im Jahr zuvor, wie das aktuelle Managerinnen-Barometer des DIW zeigt“. [1] Statt 101 Frauen sind nun also 139 im Vorstand der größten Deutschen Unternehmen, das ist, absolut gesehen, aber immer noch sehr wenig.
„»Der Frauenanteil in den Vorständen der Top-200-Unternehmen stieg damit um gut drei Prozentpunkte auf fast 15 Prozent«, hieß es. Das sei der stärkste Zuwachs seit Beginn der Erhebungen im Jahr 2006. Im vergangenen Jahr lag der Frauenanteil bei rund 12 Prozent. Auch das Prüfungs- und Beratungsunternehmen EY hatte zuletzt von einem kräftigen Zuwachs berichtet.“ [1]
Ein Anstieg um drei Prozent, ist das schon ein signifikanter Fortschritt? Noch dazu ein Anstieg von 12 auf 15%? Man kann mit gutem Recht sagen, dass das noch VIEL zu WENIG ist!

Aber trotzdem könnte das ja das Anzeichen für einen kleinen, sich abzeichnenden Kulturwandel in deutschen Unternehmen sein. Ist dem so? Leider nein.

Leider noch kein Lichtstreif am Horizont: Die aktuellen Zahlen zu Frauen in Spitzenpositionen. Bis zu mehr Vielfalt und Chancengleichheit in deutschen Unternehmen ist es noch ein langer Weg.

Frauen in Spitzenpositionen: Die mageren Erfolge sind auch noch auf eine Quotenregelung zurückzuführen.

„Grund für den Anstieg ist laut DIW die Frauenquote für Unternehmensvorstände, die Anfang des vergangenen Jahres vom Kabinett beschlossenen wurde. Der lange umstrittene Gesetzentwurf sieht vor, dass in börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen mit mehr als 2000 Beschäftigten und mehr als drei Vorstandsmitgliedern bei Neubesetzungen mindestens eine Frau im Vorstand sitzen muss.“ [1] „Die Frauenquote für Top-Etagen großer Unternehmen greift erst ab August dieses Jahres – trotzdem soll sie schon Wirkung zeigen.“ [1]

Man sieht schon, dass die – noch dazu umstrittene und lange energisch bekämpfte – Regelung, die einen verbindlichen Frauenanteil im Vorstand von Unternehmen vorsieht, nur für sehr sehr wenige Unternehmen überhaupt gilt. Diese reagieren nun und stellen die Zusammensetzung ihrer Vorstände nach und nach um, um der gesetzlichen Regelung zu genügen – und das wird dann vom DIW als großer Erfolg verkauft.

Frauen in Spitzenpositionen: Es gibt noch VIEL zu tun – packen wir´s an!

Man sieht also bisher minimale Verbesserungen in einem sehr kleinen Kreis von Unternehmen. Und auch hier nur bei den Vorständen. In den Aufsichtsräten und in den Chefinenetagen Deutscher Unternehmen insgesamt tut sich dagegen bisher noch sehr wenig.

Wollen wir wirklich so weitermachen? Können und wollen wir uns das weiter erlauben?
Es wird Zeit, dass es wirklich fair zugeht in deutschen Unternehmen.

Bei der Personalauswahl und bei der Stellenbesetzung sollte es nur darum gehen, welche Qualifikationen und Potenziale eine Person mitbringt. Gleiches gilt für Talent Management, Nachwuchsführungskräfte und für interne Neubesetzungen. Und diese Potenziale müssen so eingesetzt werden, dass sie möglichst stark zur Geltung kommen.

Frauen in Spitzenpositionen: Wie objektive Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren für mehr Chancengleichheit und Fairness sorgen.

Ein erster Schritt, der helfen würde, für mehr Vielfalt und mehr Chancengleichheit in den Chefetagen zu sorgen, ist der Einsatz objektiver Potenzialanalyseverfahren wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Nicht nur bei der Auswahl und beim vorurteilsfreien Einschätzen von Potenzialen und Fähigkeiten hilft ein solches Instrument. Auch bei der persönlichen Weiterentwicklung der Verantwortlichen und bei der gesamten Organisationsentwicklung leistet DNLA wertvolle Dienste.
Durch die Indikatoren für Genderkompetenz und Diversitykomptenz im DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen die DNLA-Verfahren, Objektivität und Vorurteilsfreiheit zu fördern.

Ein Schritt, der hilft, Frauen in Spitzenpositionen zu bringen und ihre Potenziale zu nutzen: objektive Potenzialanalysen wie DNLA - Discovering Natural Latent Abilities - einschließlich Indikatoren für Gender- und Dicversitykompetenz.

Hören wir endlich auf, systematisch Talent ungenutzt zu lassen. Wir müssen endlich anfangen, auf jede einzelne Person zu schauen, ihre Potenziale zu erkennen und zu fördern, und für das Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes nutzbar zu machen.

Quereinsteiger*innen Unternehmensgründer*innen Hochbegabte und Hochsensible, Menschen egal welchen Geschlechts, welcher Orientierung und welcher Herkunft sollen nach Ihren Potenzialen beurteilt und eingesetzt werden – in einer Umgebung, die ihnen hilft, ihre Potenziale und Fähigkeiten voll zu entfalten und zu nutzen!

Wer immer nur die gleiche Sorte Mensch in die höchsten Positionen lässt, der bekommt auch die immergleichen Antworten auf neue Herausforderungen und Probleme. Das ist nicht nur eintönig – sondern auch wenig Erfolg versprechend… .

[1] Zitiert aus „DIW-Untersuchung: Deutlich mehr Frau en auf Vorstandsposten„, von Franca Quecke, veröffentlicht am 19. Januar auf https://www.msn.com.

Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK)

Die erfolgreichsten Methoden zur Führungskräfteermittlung kann man nun buchen, kombiniert in einem Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK)! Damit sind die DNLA Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren das erste Mal überhaupt Teil eines IHK-zertifizierten Lehrgangs!

Der IHK-Lehrgang bündelt die Kompetenzen von verschiedenen Spezialist*innen. Es vereint die erfolgreichsten Methoden zur individuellen Führungskräfteentwicklung: Monatliche Einzelcoachings und sechs Präsenzveranstaltungen innerhalb eines halben Jahres, das Planspiel Führung zum Ausprobieren neuen Führungsverhaltens im geschützten Rahmen, ein persönliches Gutachten über Führungsqualitäten mit der Potenzialanalyse DNLA MM – Management und Führung und begleitendes Mentoring für die spezifischen Herausforderungen und die konkrete Umsetzung wirkungsvoller Methoden im eigenen Arbeitsumfeld.

Besonders geeignet ist das Programm für Unternehmer*innen, Geschäftsführer*innen und Führungskräfte, die schon wissen, dass sie eine Veränderung vor sich haben. Für alle Personalverantwortlichen, die den Druck in der Sandwich-Position nicht mehr aushalten, die unter den wachsenden personellen Anforderungen leiden! Und natürlich für alle unzufriedenen Verantwortungsträger*innen, die spüren, dass sich an ihrer Situation etwas ändern muss!

Über Miriam Engel, die Expertin für Loyale Führung:

Miriam Engel ist Kommunikationswirtin, Marketingkauffrau, HR-Beraterin, Autorin, Trainerin und Rednerin – und Expertin für loyale Führung und Zusammenarbeit. Sie ist Gründerin und Inhaberin von loyalworks®.
Als DNLA-HR-Expertin stelle ich Ihnen Verfahren und Lösungen für alle Aspekte der zukunftsgewandten Personalführung zur Verfügung. Eignungsdiagnostik, Mitarbeiterentwicklung, Ausbau von Führungskompetenz, Mitarbeiterkommunikation.

Sie hat in Zusammenhang mit der Zertifizierung des Curriculums für die Qualifizierung auch zwei Bücher zu loyaler Führung geschrieben:

Royal führen, loyal handeln: Nachhaltige Wertschöpfung für Ihr Unternehmen.

und Besser führen: Mit Haltung und Vertrauen zu Loyalität

Informationen zum Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK):

Sie wollen mehr über den Lehrgang erfahren? Kein Problem!
Auf den Webseiten von Miriam Engel finden sich folgende Informationen:

Jetzt individuell und maßgeschneidert zur Loyalen Führung (IHK) qualifizieren!
Aktueller Termin: Der Start des offenen Lehrgangs für Einzelteilnehmerinnen und -teilnehmer ist am 26.08.2024 und das Programm läuft bis zum 9.12.2024. Drei freie Plätze sind derzeit (Stand Anfang Juni 2024) noch verfügbar.

Was erfolgreiche Unternehmen richtig und anders machen

, macht Spaß - und macht erfolgreich! — Gute Unternehmenskultur fördert gute Zusammenarbeit, macht Spaß – und macht erfolgreich!

Faktoren des Unternehmenserfolgs

Sie können in ein beliebiges Unternehmen gehen und eine beliebige hochrangige Führungskraft fragen. Auf die Frage „Ist eine gute Unternehmenskultur wichtig für ihr Unternehmen?“ werden 100 von 100 Befragten mit „ja“ antworten. Wird Unternehmenskultur hierzulande also flächendeckend als Erfolgsfaktor gesehen und genutzt? „Nein“, muss man darauf leider antworten.

Denn wenn man fragt: „Was macht Ihr Unternehmen erfolgreich?“, dann werden als wichtigste Faktoren des Unternehmenserfolgs genannt

»Strategie« (weltweit 51 Prozent, in Deutschland 48 Prozent)
»Führung« (39 Prozent, in Deutschland 38 Prozent)
und »Prozess und Regeln« (38 Prozent, in Deutschland 36 Prozent).

Die Unternehmenskultur war bei den meisten dagegen nicht in der Top-3-Liste. Die hier zitierten Zahlen (wir beziehen uns hier auf den Beitrag „Glückliche Mitarbeiter, Geld in der Kasse – Wie sich Unternehmenskultur bezahlt macht“) stammen aus der internationalen Studie des Beratungsunternehmens Heidrick & Struggles, „Aligning Culture with the Bottom Line: How Companies Can Accelerate Progress“. Die Unternehmenskultur also nur ein „nice to have“ und ein Thema für ein paar schöne Imagebroschüren, aber am Ende doch nicht wirklich wichtig?

Wer gute Unternehmenskultur Ernst nimmt und wirklich lebt – der ist erfolgreicher und profitabler, und hat zufriedene Mitarbeiter

Ist Unternehmenskultur letztlich also doch nicht so wichtig? Genau so scheinen es die meisten der Befragten zu sehen. Und bei diesen handelt es sich um CEOs von großen Unterehmen (> 2,5 Mrd. US-Dollar Jahresumsatz) in 9 Ländern, alles führende Wirtschaftsnationen wie die USA, China und Deutschland.

Dass die Kultur aber ein unterschätzter Erfolgsfaktor ist und dass hier noch viel Potenzial schlimmert, das zeigen die folgenden Zahlen: Wenn man nämlich die Unternehmen herausgreift, die eine gute Unternehmenskultur als wichtig ansehen und die hier auch gezielt investieren, dann zeigt sich, dass diese ein mehr als doppelt so hohes Wachstum aufweisen (9,1%) im Vergleich zu den anderen der 500 untersuchten Unternehmen (4,4%).

Gute Unternehmenskultur – richtig ein- und umgesetzt

„Kultur“ scheint also doch ein klarer Wettbewerbsvorteil zu sein. Was aber gehört genau zu guter Unternehmenskultur und wie setzt man sie richtig ein? Diese Frage ist auch für DNLA und für alle DNLA-Beraterinnen und -Berater höchst relevant. Die Antwort lautet nämlich „putting people first!“. Oder, wie wir sagen „der Mensch steht im Mittelpunkt“.

Was gehört hierzu und was bedeutet das für die Praxis?

Der Mensch im Mittelpunkt - erfolgreiche Unternehmen haben das erkannt und pflegen eine entsprechende Kultur. — Der Mensch im Mittelpunkt – erfolgreiche Unternehmen haben das erkannt und pflegen eine entsprechende Kultur.

Nun, eine gute Unternehmenskultur entsteht nicht von alleine. Um sie richtig zu etablieren, sind folgende Punkte wichtig:

Die Unternehmenskultur sollte immer einen direkten Bezug haben zur Unternehmensstrategie und Teil von ihr sein.
Das Thema muss intern ernst genommen werden. Und sie muss von den Führungskräfen gelebt und vorgelebt werden. Wichtig ist dabei das Vorbild von ganz oben – die obersten Führungskräfte müssen dieses Thema im Alltag „leben“. Sie müssen in Sachen gute Unternehmenskultur Rollenvorbilder sein und mit gutem Beispiel vorangehen.

Inhaltlich zeichnen sich die erfolgreichen Unternehmen in ihrer gelebten Kultur zum Beispiel dadurch aus

dass sie eine positive Fehlerkultur haben. Fehler werden konstruktiv angenommen, Probleme gemeinsam gelöst.
dass ein hohes Grundvertrauen in die Mitarbeitenden, in ihre Fähigkeiten, ihre Motivation, ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft besteht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dürfen und wollen Verantwortung übernehmen.
dass es übergeordnete Ziele gibt, die allen bekannt sind. Und dass jeder und jedem Einzelnen klar ist, was ihr persönlicher Beitrag zu Erreichung dieser Ziele ist. Das stiftet Sinn und motiviert.
dass Ideen eingebracht werden können und gehört werden. Erfolgreiche Unternehmen nehmen ihre Mitarbeitenden und deren Anregungen ernst.
dass miteinander und nicht gegeneinander gearbeitet wird. Die generelle Bereitschaft, sich zu engaieren, sich gegenseitig zu helfen und miteinander zu wachsen und besser zu werden ist hoch.

Und diese Elemente und der Geist, der dahinter steht, prägen auch DNLA. Mit den Analysen DNLA MM – Management und Führung und DNLA ESK kann man Faktoren wie Einbeziehung oder Delegation, Kooperation oder Kommunikationsbereitschaft (alle DNLA MM) messen, stärken und gezielt entwickeln. Dasselbe gilt für grundlegende Faktoren des beruflichen Erfolgs wie Motivation, Initiative oder Einsatzfreude aus dem DNLA ESK. Und genau so praktizieren es schon viele der Unternehmen und Organisationen, die DNLA umfassend einsetzen – mit Erfolg.

Erfolgsfaktor Sozialkompetenz - theoretisch fundiert, aktuell, verständlich, praxisnah. — Erfolgsfaktor Sozialkompetenz

„Ich bin beeindruckt, von den vielen guten Wegen, die die Organisationen für sich gefunden haben, um Sozialkompetenz zu managen. … Ich denke, dass jeder Leser eine Erfolgsgeschichte sehr nahe an seiner eigenen beruflichen Entwicklung finden kann.“
Prof. Dr. Bernd Ahrendt und Ulrich Heuke über „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“

Seit kurzem ist das neue Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ auf dem Markt. Erschienen ist das Buch im Haufe-Verlag. Wir konnten zwei der insgesamt 4 Autoren – Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Frank Tubbesing – zu einem Gespräch gewinnen. Sie schildern darin, was dieses Buch für Fachleute wie für Einsteiger besonders wertvoll macht, welche Erkenntnisse man aus der Lektüre gewinnen kann – und welche neuen Buchprojekte schon in Planung sind.

Zwei der Autoren von „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ im Interview: Ulrich Heuke und Prof. Dr. Bernd Ahrendt.

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Interview mit Führungskräftecoach Andreas Weippert (AW Führung & Coaching)

DNLA-Berater Andreas Weippert - er erzählt von seinen Erfahrungen und vom Nutzen von DNLA für die Beratung und für seine Arbeit mit den Kunden(unternehmen). — Andreas Weippert

An dieser Stelle wollen wir hier eine Stimme aus der Praxis zu Wort kommen lassen – jemand, der als Berater vor noch gar nicht langer Zeit zum DNLA-Netzwerk gekommen ist, und der es geschafft hat, innerhalb kürzester Zeit für sich selbst und für die eigenen Kunden den Nutzen von DNLA herauszuarbeiten.

Lesen Sie hier das Interview mit Andreas Weippert und erfahren Sie mehr über den Nutzen für die Beratung:

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Neues Fachbuch mit zahlreichen Beiträgen von DNLA im Haufe-Verlag erschienen

"Erfolgsfaktor Sozialkompetenz - Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln" - Das neue Fachbuch von Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Dr. Frank Tubbesing — Erfolgsfaktor Sozialkompetenz

Soft Skills und Sozialkompetenzen werden immer wichtiger für jeden von uns und für die Unternehmen. Wie aber kann man eine Bestandsaufnahme der vorhandenen und der benötigten Sozialkompetenzen vornehmen? Wie kann man die benötigten Kompetenzen gezielt entwickeln und stärken? Das neue Fachbuch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ von Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Dr. Frank Tubbesing gibt Antworten.

Das Buch beschreibt fundiert die Analyse und Entwicklung von Sozialkompetenzen und das praktische Controlling sozialer Kompetenzen (CsK). Zahlreiche Best-Practice-Fallbeispiele runden das Ganze ab und machen das Buch zu einem wertvollen und praxisnahen Werkzeug für alle, die ihre Unternehmen und ihre Mitarbeitenden voranbringen wollen.

Breiten Raum dabei nimmt auch DNLA ein – in den einführenden Theoriekapiteln zu Anfang und in zahlreichen Praxisbeispielen z.B. von der Polizeiakademie Niedersachsen, der Stadt München oder dem IT-Unternehmen perbit.

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Even more information, for domestic and international clients.

The new DNLA factsheets — 6 of the new DNLA-Factsheets, in the English version, for our international partners and clients.

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Wir haben den Coachingplan im DNLA-Management komplett neu bearbeitet

Im Folgenden stellen wir Ihnen kurz die wichtigsten Neuerungen im Coachingplan von DNLA-Management vor.

(mehr …)

Und so funktioniert´s in naher Zukunft:

DNLA Customized Solution: Mehr Flexibilität und passgenaue Abstimung

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die aktuellen Zahlen.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die bisherige Entwicklung.

Die Problemursache Nummer 1: Unzufriedenheit mit den Führungskräften

Mangelnde Führungskompetenz kommt die Unternehmen teuer zu stehen:

Die Lösung: Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören zusammen: So können wir die bekannten Probleme in den Griff bekommen.

Bessere Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung auf einem hohen Niveau: Elementar für den Wirtschaftsstandort Deutschland

Female Leadership in Deutschland: Die Lage im Jahr 2024

Herausforderungen in Sachen „Female Leadership“: Darum sind Frauen in Führungspositionen immer noch massiv unterrepräsentiert.

Unser Fazit, kurzgefasst: Die Verantwortung für die aktuelle Rollenverteilung und den Status Quo in Sachen Female Leadership liegt gleichermaßen bei den Unternehmen als auch bei den Frauen selbst.

Wie können Unternehmen von Female Leadership profitieren?

Die Voraussetzungen für Female Leadership: Sind Frauen denn wirklich in der Lage, Führungsverantwortung zu übernehmen?

Dürfen Female Leader Emotionen zeigen? Wenn ja wie viele?

Frauen als Networking-Amateure!?

Das offene Geheimnis der gläsernen Decke

Fazit:

Female Leadership: An vielen Orten tut sich etwas! Konkrete Programme und Initiativen:

Das Horizonte-Programm:

Das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts:

Zu den Autorinnen, Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts):

[1] Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[2] Die veränderte Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess: Unternehmen bewerben sich um Fachkräfte

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[3] Internationales Recruiting

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[5] Blended Workforce und Flexible Arbeit: Eine Mischung aus unterschiedlichen Arbeitsmodellen bleibt beliebt

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[6] Altersdiverse Belegschaften; Diversität ermöglichen, Inklusion erreichen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[7] Die Bedeutung der Employee Experience und der Faktor „B“ wie „Belonging“: Wie die Mitarbeitenden ihr Unternehmen positiv erleben

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[8] Wirtschaftlicher Druck: HR-Arbeit als messbarer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Rückblick: Erfolge für DNLA

DNLA 2023: Das Jahr in Zahlen

Ausblick: Ziele und Zukünftige Erfolge für DNLA

„Ich wünsche mir bessere Chefs“ – die Unzufriedenheit mit den eigenen Vorgesetzten.

Warum erfüllen Führungskräfte ihre Aufgaben so schlecht?

Kann eine KI hier kompetenter sein? Ist eine KI als Führungskraft besser geeignet?

Probleme bei „digitaler Führung“ bzw. „virtueller Führung“

Mensch oder Maschine (KI): Wer macht den besseren Job als Führungskraft?

KI-Risiken: Von fehlender IT-Sicherheit bis mangelnder Akzeptanz der Beschäftigten.

Wie lautet nun die Antwort auf die weit verbreitete Unzufriedenheit mit Führungskräften?

Die Lösung: Veränderungen bei der Führungskräfteauswahl und Verbesserungen bei der Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel, sozial kompetentere Führungskräfte zu bekommen.

Instrumente, um neue Führungskräfte und eine neue Führungskultur im Unternehmen zu entwickeln

Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, sowie den Termin für den Jahreskongress 2024:

DNLA-Jahreskongress 2023:

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Vorabend

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Auftakt: DNLA gestern – heute – und morgen.

30 Jahre DNLA – damals, heute und morgen.

Ehrung langjähriger Partner

DNLA-Jahreskongress 2023: Die Awards.

DNLA-Award 1: Transnet BW / Suedlink

DNLA-Award 2: Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS): 20% weniger Arbeitszeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß!

DNLA-Award 3: YPA – Young Pro Academy: Ausbildung mit „PEP“, am Beispiel der Firmengruppe H. Gautzsch.

Worum geht es bei PEP und was ist Bestandteil des Programms?

DNLA in Finnland: More (!) than 30 years of history and the joy of making business – and good prospects for the future.

Gemeinsam für eine gesündere Arbeitswelt: DNLA und der BBGM

Rückblick auf den DNLA-Jahreskongress 2022: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos. -> aktueller Stand heute

DNLA-Jahreskongress 2024: Am Fr. 27.09.2024. Save the date!

Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat

Die Herausforderung: Wandel, neue Werte, neue Technologien

Anforderungen an Führungskräfte im Jahr 2023: Moderieren, Mitarbeiter weiterentwickeln und auf den gemeinsamen Erfolg hinarbeiten.

Was ist empathische Führung? Und was nicht?

Die Grundprinzipien der empathischen Führung:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:
Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen

Wie kann man empathische Führung lernen?
Was kann den Führungskräften die Umsetzung der empathischen Führung erleichtern?