DNLA wird beim VdU-Jahreskongress 2024 am 28. und 29. Mai in Berlin des Verbandes deutscher Unternehmerinnen e.V. vertreten sein, und zwar Dank unserer Partnerin Sabine Grosser aus Düsseldorf.

Das Thema des VdU-Jahreskongresses: „Innovation im Mittelstand – Chancen erkennen, Potenziale nutzen“.

Das Motto des Kongresses „Innovation im Mittelstand – Chancen erkennen, Potenziale nutzen“ passt in mehrfacher Hinsicht sehr gut zu DNLA.

Erstens ist DNLA gerade bei kleinen und großen mittelständischen Unternehmen im Einsatz und hier auch besonders erfolgreich. Zweitens geht es bei den DNLA-Projekten praktisch immer auch um Innovation und um Veränderungsprozesse im Unternehmen. Und drittens geht es – logischerweise – auch immer um die Potenziale von Menschen und von Unternehmen.

Auf der Webseite des VdU heißt es zu den Inhalten der Veranstaltung: „Mit unserer Jahresversammlung zum Schwerpunktthema „Innovation im Mittelstand – Chancen erkennen, Potenziale nutzen“ werden wir uns an zwei Konferenztagen Innovationen als Schlüssel für nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit widmen.

Insbesondere für den Mittelstand, den Motor der deutschen Wirtschaft, spielt Innovation eine herausragende Rolle, um sich den Herausforderungen einer sich schnell verändernden Geschäftswelt anzupassen.

Das Programm wird sich inhaltlich um die Bedeutung von Digitalisierung, Unternehmerinnengeist, Vernetzung und Zusammenarbeit für eine erfolgreiche Innovationskultur im Mittelstand drehen. Denn nur durch innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle können mittelständische Unternehmen sich vom Wettbewerb abheben und neue Märkte erschließen. Neben den Bühnen stehen dabei wie immer die vielseitigen Möglichkeiten des Netzwerkens und Ihres Zusammenkommens im Mittelpunkt.“

(Grafiken: © Screenshots von der Webseite des VdU).

Die Veranstaltung ist absolut hochkarätig besetzt. Prominente Referent*innen sind zum Beispiel Bundeskanzler Olaf Scholz, DIW-Präsident Prof. Marcel Fratzscher und die Unternehmerin und Autorin Tijen Onaran.

Vor Ort beim VdU-Jahreskongress 2024 in Berlin: Sabine Grosser (IKOS – Institut für Kommunikation, Organisation, Selbstführung) und Alexander Tychy (DNLA GmbH).

Eine spannende Veranstaltung und ein exzellentes Umfeld sind also geboten. Die DNLA GmbH wird am 29.05. vor Ort durch Alex Tychy vertreten sein. Er unterstützt dort DNLA-Partnerin Sabine Grosser aus Düsseldorf, vom IKOS – Institut für Kommunikation, Organisation, Selbstführung, die mit einem eigenen Messestand bei der Tagung in Berlin präsent ist, und die Initiatorin für den gemeinsamen Messeauftritt ist.

Partnerinnen Katrin Ziehm und Stefanie Munzert mit entwickelt haben, von Sabine Grosser präsentiert.

Präsentiert wird dabei – passend dazu, dass der Kongress vom Verband deutscher Unternehmerinnen ausgerichtet wird, das Female Leadership Programm, bei dem Sabine Grosser mit den beiden DNLA Partnerinnen Katrin Ziehm und Stefanie Munzert kooperiert.

Sabine Grosser ist Expertin für Veränderung von Unternehmen, Organisationen, Mitarbeiter*innen, Führungskräften und Privatpersonen. Sie arbeitet nach dem Motto »Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte« von Gustav Heinemann.

Alexander Tychy ist kaufmännischer Leiter bei DNLA GmbH. Er betreut Partner und Kunden von DNLA bei ihren Projekten in den Bereichen Personalauswahl, Personalentwicklung und Potenzialanalyse.

Der VdU – Unternehmerinnen aus Leidenschaft

Wer oder was ist der VdU? Wenn Sie den gastgebenden Verband noch nicht kennen, dann stellen wir ihn hier kurz vor.

Derzeit repräsentiert der VdU über 1.800 frauengeführte, insbesondere mittelständische Unternehmen aus Industrie, Handwerk, Handel und Dienstleistung. Die Mitglieder des VdU erwirtschaften zusammen einen Jahresumsatz von 85 Milliarden Euro und beschäftigen 500.000 Menschen.

Der Verband deutscher Unternehmerinnen e.V. vertritt seit 1954 als Wirtschaftsverband branchenübergreifend die Interessen von Unternehmerinnen. Seit über 65 Jahren setzt sich der VdU für mehr weibliches Unternehmertum, mehr Frauen in Führungspositionen und bessere Bedingungen für Frauen in der Wirtschaft ein.

Unternehmen und Mitarbeiter*innen stehen vor großen Herausforderungen. Fachkräftemangel, tiefgreifende Veränderungen, und als Folge davon hohe Stressbelastung am Arbeitsplatz – gut, dass es Beraterinnen und Berater gibt, die hier qualifizierte Lösungen und Hilfen anbieten. Damit die Beraterinnen und Berater mit ihren Angeboten in den Unternehmen in die Umsetzung kommen und damit diese sich trauen, das nötige an Kapital und Zeit zu investieren, um dann in der Folge vielfach von diesem Invest zu profitieren, gibt es Fördermittel. Doch welche Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung gibt es? Wie findet man die richtigen Programme und Fördermitteltöpfe und was wird gefördert? Wir zeigen hier die wichtigsten Infos im Überblick.

Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung: Wir zeigen, welche Programme und Möglichkeiten es gibt und geben weitere Infos.

Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung: Diese Fördermittelprofis geben Orientierung

Fördermittel und Programme gibt es unzählige. Die Voraussetzungen, um über ein bestimmtes Programm Förderung zu erhalten, ändern sich immer wieder – als Laie bzw. als Unternehmen, das Fördergelder nutzen möchte, ist es schwer, hier den Überblick zu behalten. Gut, dass es „Fördermttelprofis“ gibt.

Kommerzielle Anbieter:

Verschiedene kommerzielle Anbieter bieten ihre Dienste an:

https://www.deutschland-startet.de/festigung/personalwesen-forderungsmoglichkeiten
https://www.deutsche-foerdermittelberatung.de/foerdermittelcheck/

Und auch wenn die Namen wie „Deutsche Fördermittelberatung“ oder „Deutschland startet“ etwas anderes suggerieren: Es handelt sich hier um Privatunternehmen und nicht um öffentliche Einrichtungen.
Auch die Banken bieten natürlich, in Verbindung mit Finanzierungsberatung und Finanzierungsberatung, Fördermittelberatung an.

Beratung bei der lokalen Wirtschaftsförderung:

Ebenfalls Beratung bietet die lokale Wirtschaftsförderung. Sie erfolgt in der Regel kostenlos und hat zum Ziel, möglichst viele der zur Verfügung stehenden Fördergelder zu den Unternehmen vor Ort zu lenken

Die Fördermittelseite des Bundeswirtschaftsministeriums:

Wer möchte, kann sich auch direkt auf der Fördermittelseite des Bundeswirtschaftsministeriums einen ersten Überblick verschaffen. Hier kann man zum Beispiel gezielt nach Fördermöglichkeiten für KMU suchen oder nach Fördermitteln im Bereich Personalentwicklung. Die Suche kann anschließend noch weiter verfeinert werden, zum Beispiel nach Regionen. So findet man dann Information zu relevanten Förderprogrammen wie zum Beispiel der Mittelstandsförderung – B.I.3 – Betriebsberatung/Coaching in Sachsen oder zur Förderung Zukunftweisender Projekte zur Unterstützung der dualen Ausbildung in Schleswig-Holstein. Auch bundesweit verfügbare Programme wie das ESF-Bundesprogramm – „Wandel der Arbeit sozialpartnerschaftlich gestalten: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Unternehmen, die das Weiterbildungsangebot in ihrem Unternehmen ausbauen und damit die Gleichstellung von Männern und Frauen fördern oder auch Fachkräfte sichern wollen Förderung erhalten können werden hier aufgeführt und näher erläutert.

Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung: Diese Programme gibt es.

Wer nicht lange recherchieren oder auf eine Fördermittelberatung warten möchte, bekommt hier einen ersten Überblick über relevante Programme.

1. BAFA Programm „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“

Im Programm „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“ gibt Zugang zu Fördergeldern des Bundeswirtschaftsministeriums und des Europäischen Sozialfonds.

Grafik: Screenshot von der Webseite des Bundeswirtschaftsministeriums, https://www.bafa.de/DE/Wirtschaft/Beratung_Finanzierung/Unternehmensberatung/unternehmensberatung_node.html

In der offiziellen Erläuterung zum Programm heißt es: Ziel des Bundesprogramms „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“ ist, die Erfolgsaussichten, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sowie die Beschäftigungs- und Anpassungsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen zu stärken. Um dies zu erreichen können sich Unternehmen von qualifizierten Beraterinnen und Beratern zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung beraten lassen. Die entstehenden Kosten werden durch einen nicht rückzahlbaren Zuschuss durch das Förderprogramm reduziert.“

Innerhalb der Geltungsdauer der Förderrichtlinie (bis 31. Dezember 2026) kann jedes förderberechtigte Unternehmen maximal fünf in sich abgeschlossene Beratungen gefördert bekommen.

Berater*innen, die das Programm nutzen, müssen sich zuvor beim BAFA registrieren.

2. Das Nachfolgeprogramm für das erfolgreiche Programm „Unternehmenswert Mensch“: INQA-Coaching.

Viele kennen sicher noch das sehr erfolgreiche Programm „unternehmenswert Mensch“. Diese Programme werden nun ersetzt bzw. fortgeführt durch das neue Programm „INQA-Coaching“ der Initiative neue Qualität der Arbeit.

Das Programm INQA-Coaching soll KMU auf ihrem Weg in die digitale Zukunft unterstützen. Mit der Hilfe des Programms können KMU Prozesse erarbeiten, die sich an den Bedürfnissen der Beschäftigten orientiert und gleichzeitig zukunftsweisend die Herausforderung der digitalen Transformation umsetzt. Speziell ausgebildete und zertifizierte INQA-Coaches stehen Ihnen dabei zur Seite.

Das Programm zielt darauf ab, Lern- und Entwicklungsprozesse zu entwickeln, um den digitalen Wandel innovativ zu gestalten. Hierzu wurden vorhandene Beratungsprogramme aus der unternehmensWert:Mensch-Welt neu aufgelegt und weiterentwickelt […].

Informationen zum INQA-Coaching finden Sie hier. Auf der Webseite heißt es: „Für viele Betriebe ist es eine Herausforderung, beim Tempo der Veränderungen der Arbeitswelt mitzuhalten. INQA-Coaching hilft Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigten, passgenaue Maßnahmen zu finden. Bis zu 80 Prozent der Beratungskosten können übernommen werden. Erfahren Sie hier alles, was Sie zu INQA-Coaching wissen müssen!“

Grafik: Screenshot von der Webseite der INQA https://www.inqa.de/DE/angebote/inqa-coaching/uebersicht.html

3. Regionale Angebote, zum Beispiel der „Bildungsscheck NRW“.

Grafik: Screenshot von der Webseite des mags NRW https://www.mags.nrw/bildungsscheck.

Mit dem Bildungsscheck NRW unterstützt die Landesregierung die Teilnahme an beruflicher Weiterbildung. Der Bildungsscheck finanziert bis zur Hälfte der Weiterbildungskosten aus Mitteln der Europäischen Union.

Weitere Informationen zum Programm finden Sie hier.

Da der Bildungsscheck letztlich Fördergeder aus dem ESF nutzt sind vergleichbare Programme, mit leicht unterschiedlichen Voraussetzungen, in vielen anderen Regionen und Bundesländern ebenfalls erhältlich.

Fördergeld für Beratungsunternehmen: KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige.

Berater können aber nicht nur Fördergelder für ihre Kundenunternehmen nutzen, sondern auch für ihre eigene unternehmerische Tätigkeit Fördergelder erhalten. Durch das Programm KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige sollen hauptberuflich tätige Solo-Selbstständige mit max. 1 Vollzeitäquivalent […] an Beschäftigten bei der Erhöhung der Bestandsfestigkeit ihres Geschäftsmodells unterstützt werden.

Schlüssel dazu soll ein unbürokratisches und niedrigschwelliges Verfahren für den Zugang zu Qualifizierungsleistungen sein, um Perspektiven für eine zukunftssichere Solo-Selbstständigkeit zu schaffen.

Im Kern sollen Programmteilnehmende durch zentrale Weiterbildungsmaßnahmen in die Lage versetzt werden, ihr Geschäftsmodell nach Möglichkeit krisenfest(er) und zukunftsfähiger zu gestalten. Nach Beendigung der Förderung sollen die Teilnehmenden über erweiterte Kompetenzen für ihr Unternehmen verfügen, um ihr Geschäftsmodell erfolgreich(er) weiterzuführen.

Das Programm wird mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds ESF gefördert. Weitere Informationen finden Sie hier.

Eine Chance für erfolgreiche Beratungsangebote für Ihre Kunden: Direkte Integration von Fördermitteln in Ihre Beratungsangebote an die Kunden

Für die Beraterinnen und Berater ergibt sich durch die verschiedenen Fördergelder und Programme vertrieblich und wirtschaftlich eine hervorragende Möglichkeit: Sie können Fördermittel und Förderprogramme direkt in ihre Beratungskonzepte für die Kundenunternehmen integrieren.

Ein Beispiel für solch eine gelungene Integration ist der Zertifikatslehrgang „Loyale Führung“ (IHK) unserer DNLA-Partnerin Miriam Engel. Das Zertifikat „Loyale Führung“ wird direkt gefördert von ESFplus – durch das Programm KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige. Wer am Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK) teilimmt, kann als Solo-Selbständige*r über das KOMPASS-Programm bis zu 90 % (!) der Kosten erstattet bekommen.

So wird es für die Klient*innen leicht, sich dafür zu entscheiden, dieses Beratungsangebot für ihre persönliche und unternehmerische Weiterentwicklung zu nutzen.

Ein gelungenes Beispiel für die Integration von Fördermitteln in die eigenen Beratungsangebote. Davon profitieren alle: Die Dienstleister, die ihre Beratung anbieten und dabei direkt Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung nutzen und integrieren und die Unternehmen, die sich, ihre Führungskräfte und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterbringen und die nicht mehr lange überlegen müssen, ob sie die nötigen Investitionen dafür aufbringen können.

Gallup hat gerade wieder die neuesten Zahlen für den HR-Engagement-Index in Deutschland veröffentlicht. Diese liefern – leider – das altbekannte Bild. Wir schauen auf die Ergebnisse und wir zeigen Wege auf, die endlich aus dieser schon seit Jahrzehnten andauernden Misere führen. Dabei schauen wir vor allem auf den Zusammenhang von Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung und geben Tipps, wie eine dauerhaft gute, angenehme und erfolgreiche Zusammenarbeit gelingen kann.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die aktuellen Zahlen.

Seit 2001 wird die Langzeitstudie „Gallup Engagement Index“ jährlich erhoben, in Deutschland und in vielen verschiedenen Ländern weltweit. Der Gallup Engagement Index ist dadurch Deutschlands renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität. Kernziel der Studien ist es, herauszufinden, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von MitarbeiterInnen an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit […] und wie sich die emotionale Mitarbeiterbindung auf Leistung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirkt.

Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung: Der Hauptgrund für Frust am Arbeitsplatz, Motivationsverlust und (innere) Kündigng sind - die Führungskräfte.

Der Index misst also unter anderem, wie sehr sich Mitarbeitende an ihre Arbeitgeber emotional gebunden fühlen. Und dieser Wert ist auf einem Zehn-Jahres-Tiefstand: Fast jeder Fünfte sagt, dass er sich „überhaupt nicht gebunden“ fühlt. Vier von zehn Befragten, die weniger als ein Jahr im Unternehmen sind, schauen sich schon wieder nach einer neuen Stelle um. Nur 14 Prozent sind „emotional hoch gebunden“ an ihre Firma und „erleben ein durch gute Führung geprägtes Arbeitsumfeld“; mehr als 7,3 Millionen Beschäftigte haben laut der Studie bereits innerlich gekündigt.

Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung: Nur wenn wir die Führungskräfte weiterbringen und ihnen helfen, einen besseren Job zu machen, können wir auch zufriedenere Mitarbeitende und eine höhere (emotionale) Mitarbeiterbindung erreichen.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die bisherige Entwicklung.

Das ist ein katastrophaler Befund. Das eigentlich Erschreckende sind aber nicht die derzeit hohen Zahlen, sondern die Tatsache, dass sich hier, abgesehen von kleinen Verschiebungen und von leichten Schwankungen von Jahr zu Jahr kaum etwas verändert hat.

(Quelle: Eigene Darstellung. Die verwendeten Zahlen stammen von Gallup).

Anders als die Artikel zum Thema nahelegen, haben wir es hier also nicht mit einem aktuellen Trend zu tun sondern mit tiefer liegenden Problemen und einer Entwicklung die schon länger besorgniserregend ist und auch besorgniserregend stabil. Egal ob gute Konjunktur oder schlechte, Coronapandemie oder nicht – in den Unternehmen scheint grundsätzlich etwas schief zu laufen, das sich über all die Jahre nicht gebessert hat.

Die Problemursache Nummer 1: Unzufriedenheit mit den Führungskräften

Forscht man nach, was das ist, dann stößt man auf viele Aspekte, macht aber schnell ein zentrales Thema aus: Die Führungskräfte. Diese sind oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden. Und das hat Folgen:

Nur ein Viertel [der Befragten] ist mit der direkten Führungskraft rundum zufrieden. Das Problem ist also weniger die fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber, dem Unternehmen an sich oder mit den Arbeitsinhalten. Der „Motivationskiller“ ist ein anderer: „Der Vorgesetzte ist der Grund“ für die Mehrzahl der Fälle von (innerer) Kündigung. Der entscheidende Faktor für Wechselwilligkeit, [ist] die erlebte Führung. Tatsächlich mangelt es vor allem hinsichtlich der Unterstützung des Vorgesetzten, nur ein Drittel der Befragten sagt, dass er ausreichend unterstützt werde. Inspiriert für Dinge, die man sich zunächst nicht zugetraut hätte, fühlen sich sogar nur 14 Prozent. Defizite, über die wir auch an anderer Stelle schon ausführlich gesprochen haben.
Darüber hinaus haben Beschäftigte nicht das Gefühl, dass ihre Führungskräfte ihre Stärken wahrnehmen und wertschätzen. Nur gut ein Viertel gibt an, dass diese in ihrem Arbeitsalltag im Mittelpunkt stehen.

Studienleiter Marco Nink von Gallup sieht „schlechte Führung“ folglich auch als großen Risikofaktor für den Unternehmenserfolg: „Trotz Dauerkrisenmodus sehen Deutschlands Beschäftigte für sich persönlich gute Chancen in einer für sie weiterhin vorteilhaften Lage.“ Sprich: Gerade die besten Arbeitskräfte warten nicht ewig ab. Sie suchen sich im Zweifelfall andere Führungskräfte, indem sie in andere Abteilungen oder gleich in ein anderes Unternehmen wechseln.

Mangelnde Führungskompetenz kommt die Unternehmen teuer zu stehen:

Fühlt sich ein Mitarbeiter nicht erfüllt und ist der Kündigung nahe, hat das zunächst Folgen für die Arbeitsqualität und -motivation. Fast 70 Prozent machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Doch auch finanziell zeigen sich diese Produktivitätseinbußen. Im Rahmen der Gallup Studie wird eine jährliche Summe zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro vermutet. Das macht deutlich: Arbeitgeber müssen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, um finanzielle Einbußen zu vermeiden.

Geringeres Engagement und geringe Mitarbeiterbindung kann die Unternehmen teuer zu stehen kommen.

Neben den unmittelbaren Einbußen an direkter Produktivität, die durch geringeres Engagement, eine geringere Bereitschaft, eigene Ideen einzubringen, höhere Krankenstände etc. verursacht werden, ist vor allem die geringere Bindung und, damit einhergehend, die höhere Wechselbereitschaft, ein großes Problem.

Nur 55 Prozent sehen sich in einem Jahr noch beim gleichen Arbeitgeber – zum Vergleich: 2019 lag diese Quote noch bei 75 Prozent, so die Gallup Studie. Blickt man noch weiter in die Zukunft, sehen sich nur noch 39 Prozent in drei Jahren noch bei ihrem aktuellen Unternehmen. Vor vier Jahren waren das noch zwei von drei Arbeitnehmern.

Die Lösung: Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung

Führungskräfte-Bashing hilft aber auch niemandem weiter. Die Führungskräfte sind, wie gesagt, oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden.

Und oft fangen die Probleme ja bereits bei der Führungskräfteauswahl an und bei der Motivation derjenigen, die sich um eine Führungsposition bewerben. Sowohl von Seiten der Bewerber*innen als auch von Seiten derjenigen, die die Auswahl vornehmen, spielen oft Kriterien eine Rolle, die wenig mit der tatsächlichen Eignung für eine Führungsrolle zu tun haben.

Wir sind also weit davon entfernt, einfache Schuldzuweisungen vorzunehmen. Und dennoch muss uns klar sein, dass wenn wir beim Thema Mitarbeiterbindung endlich vorankommen wollen – und das müssen wir, der Fachkräftemangel lässt uns doch gar keine andere Wahl – wir endlich neue Wege in der Führungskräfteentwicklung und auch bei der Führungskräfteauswahl beschreiten müssen.

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören zusammen: So können wir die bekannten Probleme in den Griff bekommen.

Wenn sich etwas ändern soll an den beschriebenen Problemen, dann müssen die Unternehmen und auch die Führungskräfte selbst endlich etwas ändern.

Was also kann man tun?

Führungskompetenzen kann man gezielt trainieren und fördern. Und Mitarbeiterbedürfnisse kann man erkennen und sichtbar machen. Man kann ihre Stärken und Potenziale in den Blick nehmen und zusehen, dass diese optimal eingesetzt werden und man kann die Bereiche sichtbar machen, in denen es Defizite gibt und nicht gut läuft und in denen Förderung notwendig ist.

Für all das gibt es professionelle, wissenschaftlich fundierte Analyseverfahren wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Mit ihrer Hilfe kann man sich sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeiter*innen ein Bild von den vorhandenen Kompetenzen und von Lern- und Entwicklungsfeldern machen.

Wenn diese dann strukturiert und systematisch bei der F ührungskräfteauswahl und beim Talent Management, bei der Führungskräfteentwicklung und bei der Mitarbeitendenentwicklung eingesetzt werden, dann entsteht ein Klima im Unternehmen, das die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit dauerhaft erhöht und eine Art der Führung und Zusammenarbeit, die die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum erblühen bringt und dafür sorgt, dass sie alle ideal eingesetzt werden.

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führung verbessern - mit DNLA Management. — Führungskompetenz entwickeln

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führungskräfteauswahl verbessern - mit DNLA. — Führungskompetenz entwickeln

Wenn dies dann noch umfassend und regelmäßig gemacht wird, dann sprechen wir von der sogenannten „Personalbilanz“. Die Personalbilanz ist ein Organisationsentwicklungskonzept mit dem insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen die Führung und ihre interne Zusammenarbeit verbessern und die Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitenden auf allen Ebenen entwickelt werden – nachweislich und nachhaltig. Und in solchen Unternehmen, das zeigen Untersuchungen, ist auch die Mitarbeiterbindung deutlich höher als im allgemeinen Durchschnitt.

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören also zusammen.

Bessere Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung auf einem hohen Niveau: Elementar für den Wirtschaftsstandort Deutschland

Das alles zeigt: Überforderte, nicht wirklich für ihre Aufgabe qualifizierte Führungskräfte und unzufriedene und damit auch unproduktive(re) Mitarbeitende – das muss nicht sein. Es geht auch anders, besser. Wie wichtig das ist, für die einzelnen Unternehmen aber auch für den Standort Deutschland insgesamt, das zeigen die folgenden Zahlen:
Schlechte Führung und, als Folge davon, Frustration und innere Kündigung kosten enorm viel Geld. Die Produktivitätseinbußen, die dadurch verursacht werden schätzt die Gallup Studie in Deutschland auf in Summe zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro – pro Jahr! Das macht deutlich: Arbeitgeber müssen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, um finanzielle Einbußen zu vermeiden.

Also: Packen wir´s an denn: Die Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeitenden stecken voller Potenzial!

Start-Ups: Der Start ins Unternehmertum.

Immer mehr Start-ups nutzen Crowdfunding, um das für Wachstumspläne erforderliche Kapital einzusammeln. Hierbei handelt es sich um eine Finanzierungsform, bei der eine Vielzahl an Kleininvestoren in das Unternehmen investieren. Ein großer Vorteil für Start-ups besteht darin, dass sie dadurch unabhängiger von Banken sind, die oftmals nicht bereit sind, das Risiko eines Investments in ein junges Unternehmen einzugehen.

Wie Crowdfunding Start-ups bei der Kapitalbeschaffung unterstützt

Die Beschaffung von Kapital stellt für viele Start-ups eine große Herausforderung dar. Grund hierfür ist, dass das Unternehmen jung ist und sich noch nicht am Markt etablieren konnte. Dementsprechend ist eine Investition für Anleger und Banken mit großem Risiko verbunden. Beim Crowdfunding müssen Start-ups aber keine einzelnen Großinvestoren oder Banken von einem Investment überzeugen. Stattdessen haben junge Unternehmen auf spezialisierten Crowdfunding-Plattformen die Möglichkeit, ihr Geschäftsmodell einer großen Anzahl an potenziellen kleineren Investoren zu präsentieren. Zwar fallen die Investments einzelner Anleger in diesem Fall in der Regel nicht besonders hoch aus, insgesamt kann aufgrund der Menge an Investoren aber trotzdem eine stattliche Summe zusammenkommen.

Start-Ups: Businessidee und Startkapital: Kapitalbeschaffung durch Crowdfunding.

Crowdfunding-Plattformen – Diese Anbieter gibt es

Es gibt verschiedene Anbieter von Crowdfunding, die es Start-ups ermöglichen, ihre Plattform zu nutzen, um Kapital zu beschaffen. Dabei gilt es, einige Faktoren zu berücksichtigen, um sicherzustellen, dass die Plattform den eigenen Ansprüchen genügt. Hierzu zählt unter anderem die Bekanntheit der Crowdfunding-Plattform. Je mehr Menschen die Plattform kennen und hier regelmäßig nach neuen Investmentchancen suchen, desto größer fällt die Wahrscheinlichkeit aus, dass viele potenzielle Investoren auf das eigene Start-up aufmerksam werden. Auch die Zielgruppe der Plattform sowie die Gebührenstruktur sollten bei der Auswahl eines passenden Anbieters berücksichtigt werden. Da jede Plattform gewisse Vor- und Nachteilen bietet, sollte ein umfangreicher Vergleich angestellt werden. Zu den im deutschsprachigen Raum besonders bekannten Crowdfunding-Plattformen zählen:

Kickstarter
Indiegogo
Inkubato
Startnext
100-Days
Visionbakery
(*Die Plattform VisionBakery hat Anfang 2020 den Betrieb eingestellt und ist nicht mehr aktiv.)

Beispiele für erfolgreiches Crowdfunding

Es gibt einige bekannte Beispiele dafür, dass es Start-ups im Rahmen einer Crowdfunding-Finanzierung geschafft haben, das Kapital für ihre Wachstumspläne einzusammeln und diese anschließend erfolgreich umzusetzen. Hierzu zählt unter anderem das Unternehmen Oculus, das auf Kickstarter 2,5 Millionen Dollar einnehmen konnte. Nur zwei Jahre später wurde das Unternehmen von Facebook für zwei Milliarden Dollar aufgekauft. Auch Pebble Technology konnte über Kickstarter einen zweistelligen Millionenbetrag von Investoren einsammeln. Dabei lag das ursprüngliche Ziel zur Finanzierung der Wachstumspläne des Unternehmens mit 100.000 Dollar deutlich niedriger. Solche Erfolgsbeispiele zeigen das immense Potenzial von Crowdfunding, sofern es richtig umgesetzt wird.

Darauf muss bei einer erfolgreichen Crowdfunding-Kampagne geachtet werden

Eine Erfolgsstory entsteht nicht über Nacht, sondern wird lange geplant. Zudem ist die korrekte Umsetzung von großer Bedeutung. Um mittels Crowdfunding eine große Menge an Kapital einsammeln zu können, müssen somit gewisse Faktoren berücksichtigt werden.

Aufmerksamkeit für das Projekt generieren

Im ersten Schritt beim Start einer Crowdfunding-Kampagne geht es darum, das eigene Projekt bekannt zu machen. Es ist empfehlenswert, eine bekannte und etablierte Plattform für die Kapitalbeschaffung zu nutzen, da diese bereits andere Projekte erfolgreich herausgebracht hat und somit interessant für potenzielle Investoren ist. Hier gilt es, das eigene Projekt möglichst genau vorzustellen. Details sollten nicht ausgelassen werden, da Anleger einen guten Überblick über das Vorhaben des Start-ups erhalten möchten. Bei komplexeren Sachverhalten können Videos und Bilder genutzt werden, um das jeweilige Produkt oder die Dienstleistung verständlicher zu erklären. Es gilt, das Finanzierungsziel sowie die Finanzierungsdauer zu kommunizieren.

Effizient Kapital beschaffen

Im nächsten Schritt geht es darum, möglichst viele Anleger von einem Investment in das eigene Start-up zu überzeugen, damit das Finanzierungsziel erreicht werden kann. Es gibt eine Vielzahl an Werbemaßnahmen, die umgesetzt werden können. Da das Geld bei Start-ups in der Regel knapp ist, lohnt sich Social-Media-Marketing aller Voraussicht nach am ehesten. Grund hierfür ist, dass durch den Aufbau einer Social-Media-Präsenz kostengünstig neue Investoren für das Projekt gewonnen werden können. Optimalerweise wird eine Marketingkampagne für alle Plattformen erstellt.

Die richtige Umsetzung

Wird das Finanzierungsziel erreicht, kommt es zur Auszahlung der eingesammelten Gelder an das Start-up. In einem solchen Fall gilt es, die Wachstumspläne umzusetzen und gemachte Versprechen einzuhalten. Wird die Firma erst mit Erreichung der Finanzierungsziele gegründet, ist die Lektüre eines E-Books mit Tipps zur Gründung von Start-ups zu empfehlen, um sich optimal auf die kommenden Herausforderungen vorbereiten zu können.

Erfolgsfaktoren für Start-Ups: 20 Gründe, warum Start-Ups scheitern und wie die gezielte Förderung von „weichen“ Erfolgsfaktoren dies verhindern kann.

In diesem Artikel haben wir das wichtige Thema „Finanzierung“ und hier insbesondere die Möglichkeiten bei der Kapitalbeschaffung für Start-Ups durch erfolgreiches Crowdfunding betrachtet.
Mit Erfolgsfaktoren und Risiken für Start-Ups haben wir uns schon vor fast 10 Jahren immer wieder eingehend beschäftigt (siehe dazu diese Präsentation und den Fachartikel Start-ups in Deutschland: So bunt wie die Ideen ist auch der kulturelle Hintergrund der Gründer*innen).

Hier wurde deutlich, dass neben den „harten“ Erfolgskriterien wie Finanzierung, Geschäftsmodell und Marktsituation auch „weiche“ Erfolgsfaktoren, wie ein motiviertes, richtig zusammengestelltes und geführtes Team, die richtige Harmonie und Zusammenarbeit auf Ebene der Verantwortlichen und Investoren und „Misserfolgsfaktoren“ wie Überforderung und Burnout oder ein Missverstehen und Ignorieren der Kundenbedürfnisse eine große Rolle für den Erfolg von Start-Ups spielen.

Aus diesem Grund werden auch die DNLA Analyse- und Entwicklungsverfahren in verschiedenen Gründerzentren und bei der Begleitung von Gründer*innen und Start-Ups eingesetzt. (Mehr dazu erfahren Sie hier auf unserer Webseite und hier, unter diesem Link).

Und so – wenn die „harten“ UND die „weichen“ Erfolgsfaktoren gut aufgestellt sind – sind die idealen Voraussetzungen für den Erfolg eines Start-Ups gegeben!

DNLA kommt gut an und ist seit über 30 Jahren erfolgreich. Viele Partnerinnen und Partner, HR-Fachleute und Berater*innen starten neu mit uns in die Zusammenarbeit. Doch wie erleben die, die DNLA zum ersten Mal kennen lernen, unsere Tools? Was schätzen Sie an DNLA, und was missfällt ihnen vielleicht auch? Wie schildern Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen ihre DNLA Erfahrung? Dazu hier mehr. Im Folgenden werden Berater*innen, die neu angefangen haben, mit DNLA zu arbeiten ihre Eindrücke schildern, genauso wie Kandidatinnen und Kandidaten, die die Analyse für ihre persönliche und berufliche Weiterbildung nutzen und die sie zum ersten Mal erleben.

DNLA Erfahrung von erstmaligen Nutzerinnen und (Privat)kundinnen:

Anne Dölling: „Mit der DNLA-Analyse konnte ich meine beruflichen Erfolgsfaktoren herausfinden, analysieren und an Stärken und Schwächen arbeiten. Die Erläuterung der Ergebnisse der Potentialanalyse durch Frau Heike Langer war sehr ausführlich, professionell und wertschätzend. Herzlichen Dank für diese Form der Unterstützung für meinen beruflichen Alltag in der Selbständigkeit.“

Dr. Christoph Peter: „Im digitalen Zeitalter nimmt die Bedeutung von Sozialkompetenz stark zu. Vor allem Führungskräfte sind gefordert, sich diesbezüglich Klarheit zu verschaffen, welche Komponenten und Treiber die Sozialkompetenz stärken und wie sie in ihrem Führungsalltag im Umgang mit Kunden und Mitarbeitenden diese verstärkt einsetzen können. Die Teilnehmenden in den Seminaren schätzen es heute sehr, wenn sie im Rahmen Ihrer Weiterbildung auch eine persönliche Standortbestimmung erhalten. Assessments haben stark an Bedeutung gewonnen, weil dies die Präsenzveranstaltungen und das Team-Learning optimal ergänzt. Das Angebot wird sehr geschätzt. Meine eigenen Erfahrungen mit der Analyse sind sicher positiv, teilweise war ich auch überrascht. Vieles war schon bekannt, weil ich schon einige Assessments gemacht habe, einige Aspekte waren neu für mich oder so habe ich es bisher nicht gesehen. Vor allem die Diskussion mit Vertrauenspersonen ist diesbezüglich wichtig, um eine gute Einschätzung zu erhalten. Die vorgeschlagenen Maßnahmen waren gut nachvollziehbar. Aus der Analyse und dem Feedbackgespräch dazu konnte ich für mich mitnehmen, dass die persönliche Reflexion wichtig ist und dass es zwei bis drei Themen gibt, an denen ich selbst arbeiten kann und will. Diesbezüglich hat sich auch schon eine Verbesserung gezeigt. Dr. Christoph Peter, Executive Director Digital Insurance an der Universität St. Gallen und Gründer des St. Galler Smart City Lab.“

Verena Christl: „Lieber Herr Gaugler, vielen Dank nochmal für die Möglichkeit, den DNLA selbst ausfüllen zu dürfen und Ihre Zeit für das gestrige Feedback-Gespräch. Für mich persönlich war es eine Bereicherung, den DNLA selbst einmal ausfüllen zu können. Als angehende Psychologin freut es mich sehr, einen so wissenschaftlich fundierten Test kennenlernen zu dürfen. Nicht nur, dass alle Gütekriterien zufriedenstellend sind, sondern auch die ausführliche Erklärung zu den Antworttendenzen und sozial erwünschtem Antwortverhalten überzeugten mich. Das Testergebnis spiegelt meine Selbsteinschätzungen wider, was für den geringen Zeitaufwand, der für das Ausfüllen des DNLA benötigt wird, prima ist. Besonders gefreut hat mich die Möglichkeit, meine Ergebnisse nochmals mit Ihnen durchzugehen, die ein oder andere (sehr verständliche 😊) Erklärung zu bekommen und auf meine Fragen stets kompetente Antworten zu erhalten. Vielen Dank dafür! Ich würde mich freuen, später selbst mal mit dem DNLA arbeiten zu dürfen und verbleibe bis dahin mit besten Grüßen Verena Christl.“

…und Personen, die selbst als Berater*in oder HR-Verantwortliche mit DNLA arbeiten gibt es natürlich reichlich.

DNLA Erfahrung von Schulungsteilnehmer*innen und neuen Partnern:

Berichtet hier von ihrer DNLA Erfahrung: Mona Kloninger.

Mona Kloninger: „Vielen herzlichen Dank an den Dozenten, der uns auf eine Reise durch Softskills, Methoden, Fallbeispiele und Erfahrungen mitgenommen hat. Was mir am besten gefällt: Die Konsistenz. Von meinem ersten Kontakt mit DNLA über die Tools bis zu dieser Schulung erlebe ich ein kongruentes Leitbild, in dem die Werte spürbar sind, die sich DNLA auf die Fahnen schreibt: Wertschätzung auf voller Linie. Dafür möchte ich mich ganz herzlich bedanken.“

Berichtet hier von ihrer DNLA Erfahrung: Annelie Rennen.

Annelie Rennen: „Der Dozent hat die Schulung sehr gut gemacht. Er brachte eigene Beispiele ein und in der Gruppe herrschte eine sehr positive Atmosphäre. Ich kann die Schulung für alle, die sich für Eignungsdiagnostik interessieren, nur empfehlen.“

Berichtet hier von seiner DNLA Erfahrung: Matti Varoga.

Matti Varoga: „Der Dozent hat uns sehr strukturiert und mit viel Freude durch die beiden Tage begleitet. Ich persönlich finde die Verfahren super. Sehr empfehlenswert.“

Berichtet hier von ihrer DNLA Erfahrung: Anastasija Ratnikova.

Anastasija Ratnikova: „Ich möchte mich herzlich für die DNLA Ausbildung bei dem ganzen Team bedanken. Klasse! Eine sehr hohe Inhaltsqualität! Markus Gaugler, der die Schulung geführt hat, ist ein absoluter Experte. Er konnte sehr kompetent jede Frage beantworten und was das wichtigste ist, er konnte für das DNLA Verfahren alle Berater begeistern. Man fühlt sich von den ersten Minuten bei den DNLA Mitarbeitern super aufgehoben und herzlich betreut. Die E-Mails werden gleich gelesen und schnell beantwortet. Noch es ist beeindruckend, wie viele Materialien für einen Berater zur Verfügung gestellt werden, das ist eine riesige Unterstützung. Was ich noch toll finde, ist die Möglichkeit 6 kostenlose Übungstests durchführen zu können. Damit kann man richtig fit werden und eventuell sogar eine Tür bei einem neuen Kunden öffnen. Ich freue mich sehr auf die Zusammenarbeit!“

Berichtet hier von seiner DNLA Erfahrung: Thomas Schlichting.

Thomas Schlichting: „Inhalt? Passt! – Durchführung auch, Kompetenz trifft Routine! Dank an den Referenten für zwei Tage Schulung, Einblick, Praxisbeispiele, Geduld, Spiegeln, ‚Push & Pull‘, und das trotz Zeitdrucks trotzdem perfekte Timing. Zeitdruck? Absolut, weil es bei aller Simplizität – das Konstrukt überzeugt einfach – doch ein komplexes Thema ist, und weil es Menschen, weil es um Liebe zum Detail geht. Die dreifache Quintessenz: Zum einen, hier wird inhaltlich der Beweis angetreten, dass das Prinzip ’so standardisiert wie möglich, aber so individuell wie nötig‘ verstanden, angewandt, gelebt wird. Zum anderen, der Dozent weiß definitiv, wovon er spricht, führt souverän, auf Basis Kompetenz und Routine, durch diese Schulung. Moderation? Hut ab! Im Ergebnis, Danke, überdurchschnittliche Erfahrung, aber vor allem PRAXISRELEVANT!“

Berichtet hier von ihrer DNLA Erfahrung: Ruth Pomelek.

Ruth Pomelek: „Gute Unternehmenskultur macht sich bezahlt. Nicht nur finanziell. Die DNLA Analyse unterscheidet Fähigkeit und Wille bei der Erfüllung von Aufgaben und ermöglicht auf Basis von wissenschaftlichen Daten einen vernünftigen Handlungsplan. Das perfekte Entwicklungscockpit für Unternehmen für deren wichtigste Ressource Mensch.“

Berichtet hier von ihrer DNLA Erfahrung: Elke Panhans.

Elke Panhans: „Da die eigenen Analyseergebnisse die Grundlage für die Ausbildung zum zertifizierten DNLA-Berater sind, war mir von Anfang an die Kombination aus Struktur und freiem, aber eben auch strukturierten Gespräch bekannt. Daran schätze ich die wissenschaftsbasierte Grundlage auf der einen Seite, aber auch das empathische Nachfragen auf der anderen Seite. Die Einführung in die im Verfahren abgefragten Kompetenzen findet in einem kleinem Rahmen statt, der sehr gut die Möglichkeit nachzufragen bietet. Überhaupt ist die Unterstützung vonseiten der DNLA GmbH ein wesentliches Merkmal der Ausbildung und der Zusammenarbeit. Ich fühle mich gut vorbereitet. Und sollte ich selbst Unterstützung benötigen, weiß ich, dass ich alle Fragen stellen darf. Für mich definitiv eine extrem wertschätzende und unterstützende Ausbildung.“

Berichtet hier von ihrer DNLA Erfahrung: Stefanie Ludwig.

Stefanie Ludwig: „Die wissenschaftlich fundierten Potentialanalysen von DNLA geben mir eine wertvolle Basis in einer interdisziplinären Konzernstruktur Mitarbeitende in SCRUMS zu organisieren und zu entwickeln. In diesem Zusammenhang ist die Benchmark basierte Datenauswertung im Querschnitt und besonders im Längsschnitt essentiell, damit wir zusammen den Weg in das digitale Zeitalter menschlich und effektiv gestalten können. Der Austausch und Schulung mit Herrn Gaugler, von der DNLA GmbH, die Kommunikation mit dem gesamten Team und die individuelle Anpassung runden das Angebot ab. Herzlichen Dank – die Potentiale sind wahre Diamanten! :-)“

Daniel Stanislaus: „Eine kompakte und dichte Einführung in das Thema Potenzialanalyse, die mit ausführlichen Unterlagen hinterlegt ist. Mit der transparenten Ankündigung, dass es auf den ersten Blick viel erscheint, jederzeit jedoch die Fragen gestellt werden können, die gestellt werden wollen. Diese Ankündigung wurde vollumfänglich in die Tat umgesetzt. Durch den Kurs erhält man die „Lizenz zum üben!“, um eine Zertifizierung zu erhalten. Für mich ein stimmiges, und für eigenverantwortlich lernende Menschen, gutes Konzept!“

Unser DNLA-Netzwerkpartner Thorsten Ebeling und seine Partnerin Sandra Schlenker haben die Initiative „Stars@work“ ins Leben gerufen. Wir haben mit Thorsten über ihre Ideen und Ziele gesprochen.

Interview mit Thorsten Ebeling über Stars@work:

Thorsten, wie ist die Idee zu „Stars@work“ entstanden?

Thorsten:

Vor 6 Jahren hat mich mein Kunde, die Lieblingsbar in Hannover, damit beauftragt für ihre Auszubildenden Persönlichkeitsentfaltung für eigendynamische Gastfreundschaft zu trainieren.
Das habe ich die ersten 2 Jahre gemeinsam mit den Inhabern entwickelt und auf Basis Blended Learning in Kombination mit strukturierter Begleitung durch Mentoren (Ausbildern).
Mit den ersten 8 Teilnehmenden haben wir tolle Erfolge und Stories erzielt, die allerdings nicht oder nur teilweise messbar die gewünschten Ergebnisse brachten.
2020 habe ich mit Sandra beruflich eine Weiterbildung auf Mallorca angeboten. Weil die Pandemie begann, haben wir letztlich 3 Wochen fast allein dort verbracht und die Zeit genutzt, das Programm zu verfeinern.
Die Kernideen sieht man hier im Bild:

Ein völlig neuer Ansatz? Stars@work ist anders!

Die einzelnen Phasen im Stars@work-Programm.

Der Weg bei Stars@work (Grafik von der Stars@work-Webseite www.wertvoll-ausbilden.de).

Mit einigen kleineren Kunden und Einzelpersonen haben wir DNLA als Evaluations- und Kern-Entwicklungs-Tool eingeführt. Den begleitenden Online-Kurs haben wir so konzipiert, dass die Inhalte und Themen für jeden Menschen in jeder Situation anwendbar ist (bis jetzt sind nur unsere persönlichen Grenzen hinderlich).
Seit 2 Monaten sind wir in der letzten Testphase. Unsere Eigentests laufen hervorragend. Die ersten Pilotprojekte sind gestartet und die Ergebnisse übertreffen unsere Erwartungen.
Unser Produkt „WERTvoll ausbilden“ hat nun einen Reifegrad zur Skalierung.

Danke Thorsten, das klingt super spannend, und bringt mich direkt zu Punkt 2: Was sind eure Ziele für dieses Jahr?

Thorsten:

Unsere Ziele in 2024? Nun, mit „WERTvoll ausbilden“ wollen wir bis zum 1.9. 500 Teilnehmende akquirieren. Die dafür nötigen DNLA-Gutachten und Feedbacks, die Betreuung, das bekommen wir von unseren Ressourcen abgebildet.
Während der Fertigstellung von „WERTvoll ausbilden“ ist zudem noch ein „Nebenprodukt“ entstanden. „start@work“, unser Berufsorientierungskurs.
Hier können wir das Potential noch nicht ganz abschätzen. Die ersten beiden Kandidaten, die gerade im Kurs aktiv sind, machen unterschiedliche Fortschritte. Das liegt daran, dass wir gerade einen Kandidaten nur Online mit telefonischer Begleitung betreuen und den anderen real mit tiefergehenden Methoden versorgen.
Die Ergebnisse in 3 Monaten werden mehr Erkenntnisse bringen. Wir sind davon überzeugt, dass das Produkt noch viel mehr Potential hat. Dazu sind wir in vorbereitenden Gesprächen mit der Wirtschaftsförderung Hannover und der Regierung der Region Hannover, um ein erstes gemeinsames Projekt dazu zu starten.

Das klingt nach einer Menge Arbeit – aber auch nach einer Menge Spaß. 🙂 Welche konkreten Schritte stehen nun an, woran arbeitet ihr derzeit bei Stars@work?

Thorsten:

Ja, natürlich ist viel zu tun, um so etwas ans laufen zu bringen. Unsere Prioritäten dabei sind derzeit:

1. Die Akquise unserer ersten 500 Teilnehmer*innen.
2. Die Fertigstellung der Landingpage (www.wertvoll-ausbilden.de) und der Homepage (www.starsatwork.de)
3. Die Vollendung der „bürokratischen“ Unternehmensgründung in Spanien
4. Bis Ende April wollen wir unsere erlebten Highlights verfilmen und in Stories verpacken, die wir gemeinsam für unsere Aussenwirkung nutzen können. Wir planen 2 x im Jahr eine Produktion, die dann Content für 12 Monate oder mehr bietet.

Gibt es schon konkrete Erlebnisse, die ihr mit uns teilen wollt?

Wir haben zahlreiche Erlebnisse, die wir mit anderen teilen wollen. Hierfür haben wir schon vieles vorbereitet. Das wird im Moment noch professionell aufbereitet, um die verschiedenen Zielgruppen gut „abzuholen“. Folgt uns in den Sozialen (Business-)Netzwerken und seid gespannt, auf die Geschichten, die wir mit euch teilen werden!

Da bahnt sich etwas Großes an. Das ist nicht alleine zu schaffen. Welche Unterstützer und Partner habt ihr bereits und welche Art von Verstärkung könnt ihr noch gebrauchen?

Thorsten:

Zuallererst sehen wir natürlich euch, also DNLA, als strategischen Partner, weil DNLA die optimalsten Einstiegsbedingungen bietet für unsere Arbeit mit den Jugendlichen.
Ebenfalls strategischer Partner bei Stars@work ist Blinkit als Lernplattform-Anbieter.
Und als Mitstreiter sehen wir derzeit auch unsere Kunden, die ja das Programm mitgestalten sollen.

Darüber hinaus, da unsere Ressourcen begrenzt sind, suchen wir „externe Mentoren“, Coaches, Trainer, Berater, die unsere Produkte in Lizenz nutzen wollen. Zwei davon befinden sich schon bei uns in der Mentoren-Ausbildung.

Wenn nun Interessenten – Unternehmen oder junge Leute / Auszubildende, aber auch Kolleginnen und Kollegen aus dem DNLA-Partnernetzwerk euch kontaktieren wollen, wie seid ihr am besten zu erreichen?

Thorsten:

Jeder Interessent hat die Möglichkeit uns über Telefon, WhatsApp oder E-Mail zu kontaktieren. Über unsere Landingpage kann ein Informationsgespräch gebucht, Info-Material angefordert oder direkt der Kurs betreten werden.

Wer mit Thorsten Ebeling in Kontakt treten und mehr über Stars@work erfahren möchte, findet hier weitere Informationen:

Thorsten Ebeling
thorsten@starsatwork.de

Büro: +49 511 353 969 888

Ein Partnerportrait und weitere Informationen zu Stars@Work findet ihr hier: https://www.dnla.de/dnla_partner/thorsten-ebeling-trainer-coach-berater/

Über Thorsten Ebeling und Sandra Schlenker, die Initiatoren von Stars@work:

Thorsten Ebeling

Mensch & Mentor

Thorsten Ebeling ist erst Installateur, wird dann Unternehmer und Investor, Buchautor, Trainer, Mentor, Berater und Coach. Er ist Prüfungsverantwortlicher, Strategie- und Kulturentwickler, Weiterbildner und leidenschaftlicher Lerndidaktiker und vor allem eins: Thorsten Ebeling ist Mensch. Sein Herz schlägt für Menschen und deren Entwicklung. Für seine Kinder, deren Freunde, die ihm anvertrauten Auszubildenden, die unter seinen nervenden Fragen auch schon mal den Kopf schütteln. Und dadurch den nötigen Stupser bekommen, um über sich hinauszuwachsen. Mehr als zehn Jahre beim Kinderschutzbund mit Jugendlichen aktiv und selbst Inhaber eines Ausbildungsbetriebs, kennt er nicht nur die hellen, sondern auch die Schattenseiten. Und daher weiß er ziemlich genau, wie man junge Menschen zum Strahlen bringt.

Mensch & Mentor

Sandra Schlenker ist Personal- und Organisationsentwicklerin. Mehr als 25 Jahre im Coaching, Training, Mentoring. Akademieaufbau in Konzernen. Entwicklung eines Knigge für Auszubildende. Assessment- Profi, E-Learning-Fachfrau und Virtual-Reality- Expertin. Frohnatur, die mit Humor und Herzlichkeit selbst härteste Brocken zum Lachen bringt. Detailverliebt. Kann mit ihrer Power Menschen zu Höchstleistungen motivieren und das auf allen Ebenen – vom Auszubildenden bis zum Vorstand. Weil sie über alle Hierarchien hinweg wirkt, gewinnt sie tiefe Einblicke in die Organisation und sieht das große Ganze. Passionierte Netzwerkerin und absolute Fachfrau in der Persönlichkeitsdiagnostik.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Der Randstad Workmonitor 2024

Das Unternehmen Randstad ist in rund 40 Ländern vertreten und damit der größte Personaldienstleister weltweit. In Studien werden in regelmäßigen Abständen globale HR-Trends beleuchtet. Die Studie „workmonitor: the voice of talent in 2024“ zeigt HR-Trends im internationalen Vergleich und bietet interessante Einsichten und den Vergleich zwischen 34 verschiedenen Ländern. Es geht vor allem darum, herauszufinden, was den Mitarbeitenden wichtig ist – und ob sie das auch von ihren Arbeitgebern bekommen, oder in welchen Punkten es noch den größten Nachholbedarf gibt. Die wichtigsten Inhalte stellen wir hier vor.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Die Situation in Deutschland.

Karriereorientierung, Ambitionen und Werte: Sicherheit und Zufriedenheit sind wichtiger als Karriere und Aufstieg.

Die Mitarbeitenden in Deutschland sind durchaus ambitioniert. 47% bezeichnen sich zwar als ambitioniert im beruflichen Bereich – das sind deutlich weniger als die 56% im globalen Vergleich – andererseits sagen aber auch 58% der Befragten, dass sie, wenn sie eine Stelle und Aufgabe, die ihnen entspricht, gefunden haben, diese auch dann gerne behalten, wenn sie keine weiteren Aufstiegs- oder Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Dies würden global gesehen nur 51% der Befragten befürwortet.
Die beruflichen Ambitionen der Befragten haben aber nicht unbedingt das Ziel, mehr Führungsverantwortung zu übernehmen. Dies streben nämlich nur 31% der Befragten an, was deutlich weniger ist als die 47% der Befragten, die dies im globalen Vergleich angeben.
Angst vor Arbeitsplatzverlust empfinden ganze 38% der Befragten. Das ist absolut gesehen viel – aber auch viel weniger als die 47% der Befragten, die im globalen Vergleich Angst vor dem Arbeitsplatzverlust haben.
Als die drei wichtigsten Faktoren bei der Arbeitsplatzwahl geben die Befragten die folgenden Punkte an:

Einkommen (93% in Deutschland, was genau dem entspricht, was auch die Befragten weltweit angeben).
Arbeitsplatzsicherheit (91% in Deutschland, was deutlich mehr ist als die 83% weltweit).
Work-life-balance, Urlaubsanspruch und Unterstützung der psychischen Gesundheit (85% in Deutschland, 83% weltweit)

-> Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszufriedenheit, und ein „gesunder“ Arbeitsplatz sind den Befragten mehrheitlich also wichtiger als die klassische Karriere und ungebremster Aufstieg.

Weiterbildung und Kompetenzerwerb:

Diese Prioritäten zeigen sich auch bei den Weiterbildungswünschen der Befragten.

Die Inhalte, an denen die Mitarbeitenden am meisten Interesse zeigen kommen an erster Stelle aus dem Bereich Gesundheit und Wellbeing und aus dem Bereich der Achtsamkeit. Sie stehen für die Deutschen mit 33% an Platz 1 und sind den befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Deutschland damit auch bedeutend wichtiger als dem weltweiten Durchschnitt (hier wird das Thema nur von 23% der Befragten genannt).
Die anderen Themen wie Künstliche Intelligenz, (26%), IT-Skills und Technikkenntnisse (24%), Kommunikations- und Präsentationskompetenzen (21%) sowie Coaching und Mentoring (19%) werden deutlich weniger genannt.
Die Rollenverteilung ist dabei aus Sicht der Deutschen Arbeitnehmer klar: Weiterbildung und Kompetenzaufbau werden als etwas gesehen, für das primär der Arbeitgeber verantwortlich ist, so dass erwartet wird, dass die Unternehmen hier entsprechende Angebote machen. 46% der Befragten sehen das so und nur 14% der Befragten sehen hier die Mitarbeitenden selbst in der Pflicht. Im globalen Vergleich sehen sich hier mehr Befragte selbst für ihre Weiterentwicklung verantwortlich (23%) und 46% sehen hier den Arbeitgeber in der Pflicht.
Doch wenn der Arbeitgeber die gewünschten Entwicklungsmöglichkeiten nicht bietet, dann ist das nicht gleich ein Grund, sich neu zu orientieren und beim alten Arbeitgeber zu kündigen. Diesen Schritt würden in Deutschland nur 22% der Befragten vollziehen – deutlich weniger als die 29% der Befragten im globalen Vergleich.

Flexibilität: Wichtig, aber nicht der große Problembereich

Flexibilität ist für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus wichtig.

34% sagen, dass sie eine Arbeit nicht annehmen würden, wenn diese keine Flexibilität bietet in der Frage wo / von wo aus gearbeitet werden soll (insgesamt bei allen Befragten weltweit: 37%)
Wichtiger noch sind aber flexible Arbeitszeiten: 40% sagen, dass sie eine Arbeit nicht annehmen würden, wenn diese keine flexibilen Arbeitszeiten bietet (insgesamt bei allen Befragten weltweit: 41%)
Besonders die Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten, scheint hoch im Kurs zu stehen. Für 34% der Befragten (weltweit: 39%) ist sie unabdingbar geworden.
Die Situation scheint hierzulande im globalen Vergleich aber schon sehr gut zu sein. Während weltweit 42% der Befragten angeben, dass die Arbeitgeber nicht genug Flexibilität in Sachen arbeiten aus dem Home Office bieten, sehen das in Deutschland nur 32% der Befragten so.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Flexible Arbeitszeiten und arbeiten aus dem Home Office.

-> Viele Mitarbeitende in Deutschland scheinen – zumindest noch – ganz zufrieden zu sein mit den bestehenden Arbeitsmodellen. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, (auch) von zuhause aus zu arbeiten, werden aber immer wichtiger.

Gleichberechtigung, Werte und kulturelle Fragen:

Ebenfalls abgefragt wurden „kulturelle“ Aspekte: Welche Werte haben die Arbeitgeber und die Arbeitnehmer? Und wie gut passen diese zusammen?

Wenn ein Unternehmen sich nicht wirklich aktiv um die Verbesserung von Diversität und Gleichberechtigung bemüht, so ist das für die meisten noch kein Grund, kein Jobangebot bei diesem Unternehmen anzunehmen. Nur 27% der Befragten würden diese Konsequenz ziehen. Weltweit gesehen sind das mit 37% der Befragten deutlich mehr.
Ähnlich verhält es sich, wenn ein Unternehmen in sozialen und ökologischen Fragen nicht dieselben Werte hat, wie die Bewerberinnen und Bewerber. Nur 31% der Befragten in Deutschland würden für solch ein Unternehmen nicht arbeiten. Weltweit sind es mit 38% der Befragten wiederum deutlich mehr.

Wichtiger als diese generellen Werthaltungen und Aktivitäten sind den Befragten konkrete Maßnahmen und zwar:

Die gleiche Bezahlung von Mann und Frau (74% der Befragten in Deutschland, und 65% der Befragten weltweit)
Corporate Social Responsibility (CSR), also unternehmerische gesellschaftliche Verantwortung ist immerhin noch 49% der Befragten wichtig (und 36% der Befragten weltweit).

Ähnlich wie beim Thema Weiterbildung sehen auch bei diesen Fragen die Mehrheit der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland die Arbeitgeber in der Pflicht und weniger sich selbst. Die Förderung von Gleichberechtigung am Arbeitsplatz sehen 67% der Befragten als Verantwortung des Unternehmens und nur 8% der Befragten als die Verantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch bei der Förderung der Work-Life-Balance sehen 48% der Befragten die Arbeitgeber in der Pflicht und nur 14% der Befragten sich selbst. Lediglich die Förderung der Motivation der Mitarbeitenden sehen diese überwiegend als ihre eigene Pflicht an (44%) und nur 20% sehen dies überwiegend als Pflicht des Arbeitgebers an.

Fazit: Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus den HR-Trends im internationalen Vergleich für die Arbeitgeber, für Personalerinnen und Personalberaterinnen ziehen?

Wir haben hier HR-Trends im internationalen Vergleich betrachtet. Dabei wurde deutlich, in welchen Punkten sich die Situation und die Haltung der Arbeitnehmer*innen in Deutschland sich von der in anderen Ländern unterscheidet.

Klar geworden ist zweierlei:

In vielen Punkten, wie Weiterbildung, Gleichberechtigung und sozialer Verantwortung sehen die Mitarbeitenden vor allem ihre Arbeitgeber und weniger sich selbst in der Pflicht.
Bei allen Durchschnittswerten und allgemeinen Tendenzen wird aber auch klar, dass es in den Präferenzen und Sichtweisen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter große Unterschiede gibt – und das gilt umso mehr für Unternehmen, die international ausgerichtet und in verschiedenen Ländern aktiv sind.

Für die Personalarbeit und für die Arbeit von externen Berater*innen, Trainer*innen und Coaches heißt dies, dass individuelle Begleitung und Förderung, sowie Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung und im Bereich der Organisationsentwicklung in Zukunft noch wichtiger werden.

Analyse- und Entwicklungsinstrumente wie die von DNLA stellen hier eine wertvolle Hilfe dar. Sie ermöglichen ein klares Bild der aktuellen Situation und sie helfen dabei, passgenaue Entwicklungsempfehlungen abzuleiten.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Informationen zur Studie

Der Randstad Workmonitor wird seit 21 Jahren durchgeführt. Er untersucht die Meinungen und Ansichten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 34 Ländern weltweit in Europa, Nord- Mittel- und Südamerika, Asien, Australien und Neuseeland. Insgesamt wurden 27,000 Personen befragt, zwischen Oktober und November 2023, mindestens 500 in jedem der 34 Länder.

Lange Zeit war es so, dass Menschen, die nicht in eine bestimmte „Schublade“ passen und die zu sehr von der Norm – die sich meist dadurch definiert, was für die Mehrheit der Menschen in einer Gesellschaft „normal“ ist bzw. scheint – abweichen, bestimmte Wege und Möglichkeiten verschlossen blieben. Das galt auch und gerade im beruflichen Bereich, und in vielen Unternehmen ist das leider auch heute noch so. Aber langsam setzt ein Umdenken ein: Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit dem Thema „Neurodiversität“.
In diesem Beitrag beleuchten wir, was „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“ sind und warum diese Themen für unsere Arbeitswelt immer wichtiger werden. Außerdem geben wir Tipps für die Praxis und zeigen, wie die Arbeit für alle besser organisiert werden kann.

Was versteht man unter „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“?

Neurodivergenz: Was bedeutet neurodivergent? Wenn die kognitiven Gehirnfunktionen eines Menschen von denjenigen abweichen, welche die Gesellschaft als innerhalb der Norm liegend (also als «normal» oder «neurotypisch») definiert, dann wird dieser Mensch als neurodivergent bezeichnet.

Diagnosen wie Autismus (bzw. eine Ausprägung auf dem sehr breiten Spektrum von Autismus) und AD(H)S, aber auch Angststörungen und die neurologischen Auswirkungen von Traumata sind defizitär ausgelegt. Sie beschreiben in der Regel eine Abweichung von der Norm und machen diese Abweichung zu etwas schlechtem, krankhaftem. Außerdem werden sie in der Gesellschaft meist so gebraucht, dass Menschen auf einen einzigen Aspekt reduziert werden – „der da ist ein Autist“. Andere Eigenschaften und Fähigkeiten dieser Personen werden ausgeblendet, andere „Rollen“ scheinen für diese Personen nicht mehr vorgesehen.

Statement zum Thema "Neurodiversität": Jeder Mensch ist anders.

„Neurodiversität“ dagegen begreift Autismus, AD(H)S und Co nicht als psychische Störung, sondern als eine Variante des Seins. Neurodiverse Menschen sind demnach nicht schlechter, nicht unnormal, nicht kaputt oder krank. Sie sind nur anders.

Neurodiversität ist ein Fachbegriff aus einem Konzept, in dem neurobiologische Unterschiede als eine menschliche Disposition unter anderen angesehen und respektiert werden; atypische neurologische Entwicklungen werden als natürliche menschliche Unterschiede eingeordnet. Nachdem das Konzept Menschen jedweden neurologischen Status umfasst, sind alle Menschen als neurodivers zu betrachten. Der Begriff Neuro-Minderheit („neurominority“) verweist auf Menschen, die als Minderheit nicht neurotypisch sind.

Zum Konzept der Neurodiversität werden unter anderem Autismus, Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS), Dyskalkulie, Legasthenie, Dyspraxie, Synästhesie, die bipolare Störung und Hochbegabung gezählt. Diese verschiedenen Neuro-Typen können also, genauso wie andere Merkmale einer Person, als natürliche Formen der menschlichen Diversität angesehen werden und nicht als pathologische, „krankhafte“ Erscheinungsformen.

Das bedeutet konkret: Neurodiversität steht für neurologische Vielfalt. Jeder Mensch, jedes Gehirn ist anders. Neurodiversität meint, dass es nicht den einen neurobiologischen Bauplan gibt, sondern viele verschiedene. Autismus, AD(H)S und andere Entwicklungsstörungen oder psychische Krankheiten sind nichts weiter als neurologische Varianten. Es sind Gehirne, die anders verdrahtet sind, anders geschaltet. Und die sich dementsprechend anders entwickeln, anders wahrnehmen und kommunizieren.

Neurodivergenz und Neurodiversität im Unternehmen:

Nach dieser Begriffsklärung und inhaltlichen Einordnung zum aktuellen Stand der Debatte wollen wir nun darüber sprechen, wie sich Neurodivergenz und Neurodiversität zum Alltag und den Anforderungen in den Unternehmen verhalten.

Dazu starten wir mit einem kleinen Experiment:

Bitte betrachten Sie das folgende Bild aufmerksam und überlegen Sie, welche der 4 abgebildeten Personen „neuronormal“ ist/sind und welche „neurodivergent“?

Symbolbild für Vielfalt im Unternehmen: Welche der 4 Personen am Tisch ist „neuronormal“ und wer vielleicht „neurodivergent“?

…und, wie lautet ihre Antwort? Ist der Mann im T-Shirt neuronormal oder neurodivergent? Und die Frau, die das Bild hochhält, ist sie neurodivergent, oder nicht? Und die beiden anderen Personen auf dem Bild?
Die Auflösung unseres kleinen Experiments: Ich weiß die Antwort auf die oben gestellte Frage genauso wenig wie Sie. Warum? Na, ganz einfach: Ich kenne die Personen auf diesem Foto genauso wenig wie Sie. Und genauso wenig wie Sie, weiß ich, ob eine der Personen auf diesem Bild in Wirklichkeit ADHS diagnostiziert bekommen hat, oder eine Form von Autismus, oder ob eine dieser Personen hochbegabt ist, oder hochsensibel.
Und genau das ist der springende Punkt an diesem Experiment: Wir wissen nicht wer „wie“ ist, und wir sehen den Menschen, mit denen wir bei der Arbeit zu tun haben nicht an, wie es in ihnen aussieht, wie ihre Neuronen strukturiert sind und wie ihre Gefühls- und Gedankenwelt aussieht.

Vielfalt in Unternehmen: Ein Thema mit vielen Facetten.

„Vielfalt im Unternehmen“ – das ist ein Thema, mit dem wir uns hier in dieser Artikelserie schon öfter beschäftigt haben.

Wir haben von den Potenzialen der über 60-Jährigen berichtet.
Wir haben auch das andere Ende des Altersspektrums betrachtet und von der „Generation Z“ und von Berufsanfängern berichtet und darüber gesprochen, wie der Start ins Berufsleben gut gelingen kann und welche Skills hier wichtig sind.
Wir haben thematisiert, wie (jungen) Menschen geholfen werden kann, die Therapie- und Beratungsangebote benötigen, und die diese nicht, nicht ausreichend oder nicht schnell genug bekommen.
Und leider wird auch das Thema „Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann“ bzw. generell „Stressbelastung reduzieren und Krankheiten verhindern“ immer wichtiger, da immer mehr Berufstätige von beruflicher Stressbelastung in einem Maß betroffen sind, das krank macht.
Menschen mit Migrationsgeschichte, Geflüchtete und Menschen, die aus verschiedenen Gründen Schwierigkeiten haben, direkten Zugang zum ersten Arbeitsmarkt zu finden, brauchen und erhalten ebenfalls spezielle Unterstützung.
Und auch wenn man vielleicht zuerst einmal denken würde, dass diese spezielle Gruppe doch traumhafte Bedingungen und Zukunftsaussichten haben müsste, ist es tatsächlich auch für Hochbegabte im Berufsleben alles andere als leicht, so dass wir und die Partner aus unserem Netzwerk uns bereits mit den Herausforderungen für Hochbegabte – und für deren Führungskräfte beschäftigt haben.
Das Thema „Vermeidung von ungerechter Diskriminierung, Fairness und Gerechtigkeit am Arbeitsplatz“ ist also ein stetiger Begleiter unserer Arbeit und zieht sich wie ein roter Faden durch viele unserer Projekte durch. Gerade die Führungskräfte sind hier oft die Adressaten, da sie großen Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und die Kultur im Unternehmen haben.

Und genauso wie Menschen verschiedenen Alters, verschiedenen kulturellen Hintergrundes, mit verschiedenen Begabungen und mit unterschiedlich hoher Stressbelastung und Resilienz unterschiedliche Bedürfnisse haben und dem Unternehmen verschiedene Potenziale bieten aber auch verschiedene Herausforderungen stellen, so ist es auch mit neurodivergenten Menschen.

Neurodivergente im Arbeits- und Unternehmensalltag:

Der Anspruch hier soll und kann daher gar nicht sein, dem Thema „Neurodivergenz“ umfassend gerecht zu werden. (Für alle, die tiefer in das Thema eintauchen wollen hier eine Leseempfehlung).

Das Thema soll hier daher ganz pragmatisch vom Ende her gedacht werden, und daher stellt sich die Frage: „Wie kann man sicherstellen, dass alle – egal, wie ihre „Ausgangsbedingungen“ aussehen – die (für sie) optimalen Arbeitsbedingungen bekommen, unter denen sie möglichst ihr volles persönliches Potenzial entfalten können?

1. Bewusstsein schaffen und sensibilisieren

Wichtig ist zunächst einmal, sich bewusst zu werden, dass es bei der Art, wie Menschen denken und handeln und wie sie ihre Umwelt wahrnehmen nicht einfach nur eine Erscheinungsform gibt, sondern eine große Bandbreite. Das ist erst einmal nichts Besonderes, sondern genauso wie bei anderen Attributen.
Nehmen wir als Anschauungsbeispiel und zur plakativen Illustration einmal die Körpergröße: Die meisten Erwachsenen in Deutschland sind zwischen ca. 160 cm und 185 cm groß. Aber natürlich gibt es auch Menschen, die noch größer oder noch kleiner sind, und die deshalb nicht in diese Kategorie fallen, die für die Mehrheit der Bevölkerung in Deutschland zutrifft.

Besondere Vorteile - aber auch besondere Herausforderungen: Groß gewachsener Mensch als Profibasketballer. - Analog übertragbar auch auf das Thema "Neurodiversität".

Besonders groß zu sein kann Vorteile haben – zum Beispiel für Profisportler, die als Fußballtorwart oder Basketballspieler*in aktiv sind. Besonders groß zu sein kann aber auch Nachteile haben: Jemand, der 2,05 Meter groß ist, wird vielleicht nicht einfach Möbel (Stühle, Tische, Betten) oder Schuhe „von der Stange“ kaufen können, sondern eine spezielle Maßanfertigung benötigen. Auch der Abstand der Sitzreihen im Flugzeug wird sicher nach anderen Maßstäben berechnet und ist für jemanden, der so groß ist, viel zu eng bemessen. Und die Kehrseite von besonders guten Voraussetzungen, in einer Sportart wie Basketball erfolgreich zu sein, ist vielleicht das erhöhte Risiko für Gelenkschäden und andere körperliche Schwierigkeiten im Alter.
In anderen Sportarten ist es hingegen vorteilhaft, besonders klein und zierlich zu sein (zur Anschauung kann man sich zum Beispiel diese Bildergalerie über die „extremsten“ Olympia-Athleten ansehen).

Bei der Körpergröße ist es – im wahrsten Sinne des Wortes – offensichtlich, bei den Neurostrukturen in unserem Gehirn ist es das nicht, weil sie eben, für andere, aber auch für uns selbst, nicht direkt sichtbar sind: Wir alle unterscheiden uns, mal mehr, mal weniger stark voneinander. Die Folge davon ist, dass wir uns in mancherlei Hinsicht in einer bestimmten Umgebung sehr wohl fühlen und mit ihr besonders gut zurechtkommen, in einer anderen hingegen weniger – genauso wie ein extrem groß gewachsener Basketballprofi auf dem Spielfeld oder in einem engen Flugzeug.

Es ist wichtig, sich dieser Tatsache bewusst zu sein. Wir alle sind verschieden, und wir fühlen und unter verschiedenen Bedingungen wohl.

2. Schwierigkeiten und Bedürfnisse erkennen

Aus dieser Tatsache folgt, dass wir alle auch unterschiedliche Bedingungen haben, die wir brauchen, um unsere beste Leistung abrufen zu können. Und das bedeutet, dass eine „typische“ Arbeitsumgebung, beispielsweise ein Büro, das man sich mit anderen teilt, für viele Mitarbeitende einfach „okay“ sein wird, weder besonders toll noch besonders störend. Für einige, denen zum Beispiel soziale Interaktion besonders wichtig ist, ist solch eine Umgebung vielleicht geradezu ideal und unverzichtbar, um mit dem eigenen Potenzial die besten Leistungen bei der Arbeit erbringen zu können. Und für andere wiederum ist solche eine Arbeitsumgebung geradezu „Gift“ und sie können ihr Potenzial unmöglich ausschöpfen, weil sie mit der Geräuschkulisse, mit den vielen Menschen auf engem Raum und mit der Flut an Informationen und Sinneseindrücken nicht gut klar kommen.

Inspirierend, weil man eng mit anderen zusammenarbeitet und Ideen mit ihnen austauschen kann? – oder anstrengend und herausfordernd, weil viele Reize auf einen einstürzen? Die Arbeit in einem modernen Coworking-Space.

Wichtig für die Praxis in den Unternehmen und für gute und erfolgreiche Zusammenarbeit ist daher, nicht einfach anzunehmen, dass das, was für die meisten passend ist, automatisch auch für alle gut ist. Es ist also wichtig, genau hinzusehen – beginnend bei sich selbst und bei den eigenen Bedürfnissen. Man muss herausfinden, was für einen selbst wichtig ist, um auf Dauer gute Arbeit machen und gute Leistungen erbringen zu können. Und genauso wichtig, ist es natürlich, gerade für diejenigen von uns, die Führungsverantwortung in den Unternehmen haben, dass sie sich mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beschäftigen.

Selbstreflexion, eine hohe Personenorientierung und vor allem die Prinzipien empathische Führung helfen hier, und tragen dazu bei, den verschiedenen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und gleichzeitig auch den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens gerecht zu werden.

Was „empathische Führung“ bedeutet und welchen Prinzipien die empathische Führung folgt, das haben wir im Artikel „Empathische Führung muss zum neuen Standard in der Arbeitswelt werden!“ geschildert.

Das ist umso wichtiger, als viele Betroffene Bedenken haben, offenzulegen, wenn sie, zum Beispiel, ADHS oder ADS diagnostiziert bekommen haben – vor allem bei der Arbeit erscheint ihnen das riskant und nachteilig. Und das obwohl ADHS in der öffentlichen Wahrnehmung viel präsenter und anerkannter ist als zum Beispiel Zwangsstörungen.

„Verbaue ich mir da nicht noch irgendwelche Wege? Weil es sind natürlich bestimmte Stereotypen darüber im Umlauf und die da schon mal gelesen haben: Das sind so hibbelige Leute, Struwwelpeter oder so. Aber das bin ich gar nicht. Ich könnte dadurch Überlegungen provozieren oder wachtreten, die ich dann irgendwann auch nicht mehr im Griff habe. Ich bin immer noch derselbe Mensch“, sagt ein Mitarbeiter mit ADS über seine Situation.

Dabei könnte der offene Umgang dabei helfen, dass eine neue Normalität entsteht – in der Menschen im autistischen Spektrum, mit ADS, Zwangsstörungen und anderen neurodivergenten Ausprägungen ganz selbstverständlich dazugehören und mit ihren speziellen Sichtweisen und Fähigkeiten den Alltag für alle besser machen.

Reflexion: Wie ist es bei dir selbst: Bist du denn noch „ganz normal“?

Ein weiterer Aspekt beim Thema „Neurodivergenz“ ist, dass viele „Abweichungen“ vom „Normal“ bei den Betroffenen gar nie diagnostiziert wurden – und wenn, dann oft spät, erst im Erwachsenenalter, beispielsweise, wenn Eltern bei ihren Kindern feststellen, dass diese sich in bestimmten Lebenssituationen schwertun und dann Parallelen zu sich selbst erkennen. Ein aktuelles, prominentes Beispiel dafür ist der Mediziner, Fernsehmoderator, Kabarettist, Wissenschaftsjournalist und Schriftsteller Eckart von Hirschhausen. Er hat sich im Zuge einer Reportage intensiv mit dem Thema ADHS auseinandergesetzt – und im Zuge dieser Recherchen für die Reportage wurde bei ihm selbst auch ADHS diagnostiziert – was ihm eine neue Perspektive auf sich selbst und auf verschiedene Situationen im Beruf und im Alltag ermöglicht. Er selbst sagt zum Thema „Neurodiversität“: „Im Gesundheitswesen gibt es nur zwei Möglichkeiten, entweder man ist krank oder nicht. Im wirklichen Leben gibt es immer ein weites Spektrum von Fähigkeiten und Macken, von Leidensdruck und Laufbahnen. Menschen sind unterschiedlich, vor allem im Kopf. Diese Idee von ‚Neurodiversität‘ finde ich total spannend. Und genau dafür mache ich mich mit dieser Reportage stark.“

Ganz nebenbei: Das Beispiel „Eckhard von Hirschhausen“ zeigt ganz deutlich, dass neurodivergente Menschen, wie zum Beispiel jemand mit ADHS, genauso wie „neuronormale“ sehr erfolgreich und sehr leistungsfähig sein können.

Und gerade diese Tatsache, die in der Diskussion um Neurodivergenz manchmal noch zu sehr untergeht, ist auch ein Grund dafür, warum es höchste Zeit ist, dass sich auch die Arbeitgeber und Unternehmen stärker diesem Thema widmen und öffnen. Denn in Zeiten des extremen Fachkräftemangels finde ich meine zukünftig besten und wertvollsten Mitarbeiter*innen vielleicht genau da, wo ich sie zunächst nicht vermutet hätte (und wo andere, konkurrierende Unternehmen vielleicht noch aus Ignoranz nicht genau hinsehen).

3. Pragmatische, einfache Lösungen suchen

Im Umgang mit Neurodiversität im Unternehmen ist es letztlich wie im Umgang mit anderen Personengruppen und mit den besonderen Herausforderungen, die sich für sie und durch sie ergeben.

Der Grundsatz ist also derselbe. Der große Unterschied in der Praxis ist aber, dass es für andere Gruppen, zum Beispiel für AZUBIS und Berufsanfänger oder für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen in der Regel schon spezielle Unterstützung und entsprechende Programme gibt.

Für Hochbegabte, für Menschen mit ADHS, für Menschen mit Autismus und für andere neurodivergente Personengruppen gibt es solche Programme und Unterstützungsmaßnahmen aber nicht.

Dabei könnten schon Kleinigkeiten viel ausmachen. Ein gutes Beispiel beschreibt :

„Zum Beispiel jemand, der wirklich eine große Reiz-Schwäche hat im Großraumbüro. Der zum Beispiel dann eine extra Kopfhörervorrichtung haben darf. So. Dann ist da vielleicht eine Mama, die wirklich weiß, wenn ich jetzt aus der Arbeit komme, habe ich wieder drei Kinder und so würde es mir auch mal guttun, solche Noise-Cancelling-Sachen zu haben“, sagt Kristina Meyer-Estorf. Sie ist Job-Coach insbesondere für hochsensible, andersbegabte MIT-Menschen aus dem ADHS und Autismus-Spektrum und somit eine echte Neurodiversity-Expertin.

„Für mich ist das Inklusion“, sagt sie: „Wenn die Mama keine Autistin ist, dass sie trotzdem die gleichen Bedingungen haben darf wie der Mensch aus dem Autismusspektrum. Und dass der Autist, der ADHSler nicht extra fragen muss: Weil ich so anders bin, kann ich bitte das und das bekommen?“

Neurodiversität als Herausforderung und Chance in Unternehmen

Für unsere Arbeit in der Personalentwicklung ist Neurodiversität ein wichtiger Aspekt. Fassen wir also zusammen:

Neurodiversität stellt Unternehmen und Führungskräfte und Mitarbeitenden im Einzelfall durchaus vor Herausforderungen. Diese sind aber nicht so groß, dass sie nicht bewältigt werden könnten.
Am Ende des Tages ist es aber wie mit anderen individuellen Charakteristiken, zum Beispiel dem Alter, auch: Auch hier gibt es vielleicht besondere Situationen, Herausforderungen, die es zu meistern gilt und Bedürfnisse, die berücksichtigt werden sollten. Wenn man sich die Mühe macht und auf die Bedürfnisse aller eingeht und für die bestehenden Herausforderungen pragmatische, praktikable Lösungen findet, dann ist allen geholfen und alle im Unternehmen können ihre persönlichen Potenziale bestmöglich einbringen und alle im Unternehmen können von den Potenzialen profitieren.
Wichtig ist dabei, dass es keine „Pauschallösungen“ gibt: Genauso wenig, wie alle Azubis oder alle älteren Mitarbeitenden dieselben Bedürfnisse und Herausforderungen haben, kann man generell für beispielsweise „die ADHSler“ eine bestimmte Maßnahme anbieten, die dann für alle gleich gut funktioniert.
Auch wenn es mühsam ist: Es kommt immer auf den Einzelfall an. Diesen muss man genau betrachten und man muss sich, wenn man Personalentwicklung und Organisationsentwicklung vernünftig betreiben will, die Mühe machen, auf diesen Einzelfall zu schauen.

(Neuro-)diversität im Unternehmen - Akzeptieren, verstehen und lieben.

Und bei diesem Blick auf die konkrete Situation der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und im Unternehmen insgesamt, da helfen die DNLA-Potenzialanalysen und die dazugehörigen Feedbackgespräche.
Die Standortbestimmungen und Analyseergebnisse von DNLA, vor allem aber das Feedbackgespräch zu den Ergebnissen, laden zur (Selbst-)reflexion und zum Gespräch miteinander ein.
Sie bauen Brücken und zeigen, wie die Zusammenarbeit besser gelingen kann.
Und vielleicht müssen die Beteiligten in diesen Gesprächen vermehrt auch im Hinterkopf haben, dass manchmal, gerade wenn die aus anderen Zusammenhägen bewährten Erklärungsmuster nicht greifen, andere Dinge eine Rolle spielen können als man (der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter) auf den ersten Blick ansieht.

Das alles führt am Ende zu unserem Leitsatz „in jedem Mensch steckt Potenzial“. Oder, anders gesagt: Ein Mensch ist keine Diagnose, sondern ein Wesen mit Stärken, Bedürfnissen und Schwächen. Die Stärken gilt es zu erkennen, zu fördern und zu bewahren und auch die Bedürfnisse und „Schwächen“ gilt es zu erkennen und Lösungen zu finden, die dafür sorgen, dass die Potenziale der Mitarbeitenden möglichst voll zur Geltung kommen.

Als Kunde beurteilt man ein Produkt natürlich auch nach der Verpackung. Und wenn es etwas gab an DNLA, das in der Vergangenheit ab und zu auch einmal etwas kritischer gesehen wurde, dann war es das Aussehen der Gutachten und Fragenkataloge. Daher gibt es nach dem Gutachtenfacelift nun auch die DNLA-Fragenkataloge in neuem Design!

Neues, modernes Design bei den DNLA-Fragenkatalogen und neue Nutzerführung:

Nach Monaten „Beta-Version“ und Testphase ist es soweit: Die DNLA-Fragenkataloge sind in einem neuen „Look“ verfügbar.

Zu finden sind die DNLA-Fragenkataloge für das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz, für DNLA-Management, für DNLA VKP und für DNLA Jobstarter / AZUBI und im neuen Design unter der URL https://next.dnla.com/

Hier findet man die DNLA-Fragenkataloge in neuem Design! https://next.dnla.com/

Hier einige Beispielansichten:

DNLA-Fragenkataloge in neuem Design: Verbesserte Menüführung und User Experience

Die Optik und Farbgebung sind modernisiert. Ebenso die Hintergrundbilder, die nach einigen Dutzend Fragen wechseln. Doch nicht nur das: Bei der Überarbeitung der Nutzerführung ist sehr auf die Bedienfreundlichkeit für die Nutzer geachtet worden. So entfallen künftig mehrere Eingabemenüs.

DNLA wird also einfacher zu bedienen und dabei noch optisch ansprechender.

So macht DNLA noch mehr Spaß: Verbesserte User Experience …damit zukünftig nicht nur der „Inhalt“ – sondern auch die „Verpackung“ passt! 🙂

Macht unsere Kunden glücklich: DNLA-Fragenkataloge in neuem Design!

Das Entwicklerteam hinter den DNLA-Fragenkatalogen im neuen Design:

Und wir möchten uns an dieser Stelle bei unserem Entwicklerteam, a coding project aus Münster, bedanken.

Haben Sie Fragen zu den DNLA-Fragenkatalogen in neuem Design?

Weitere Infos und Antworten auf Ihre Fragen hat Max Haddick, technischer Leiter der DNLA GmbH und Ansprechpartner für alle technischen Fragen:

Max Haddick
Techn. Leiter (BWL B. Sc.)

DNLA GmbH
Münsterstraße 11

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

In diesem Gastbeitrag ziehen wir Bilanz: Wie ist es um Female Leadership in Deutschland bestellt?

Woran hapert es – und was können SIE SELBST tun, um die Situation zu verbessern? Wir zeigen, wie sich Female Leadership konkret voranbringen lässt und wir zeigen, wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities dazu beiträgt.

Female Leadership in Deutschland: Die Lage im Jahr 2024

Wir schreiben das Jahr 2024 und noch immer sind weibliche Führungskräfte in Deutschland flächendeckend unterrepräsentiert. Unsere skandinavischen Nachbarländer zum Beispiel, sind diesbezüglich bereits seit mehreren Jahren deutlich fortschrittlicher unterwegs. Im europäischen Vergleich positioniert sich Deutschland auf Platz 19 und somit klar unter dem EU-Durchschnitt. (Quelle: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/Zahl-der-Woche/2023/PD23_10_p002.html)

Was sind die wahren Hintergründe für diese langwierige Entwicklung in Deutschland und was kann getan werden, um diesem Dilemma entgegen zu wirken, sodass eine mittelfristige Veränderung erzielt werden kann? Dies und mehr erfahren Sie in diesem Beitrag!

Herausforderungen in Sachen „Female Leadership“: Darum sind Frauen in Führungspositionen immer noch massiv unterrepräsentiert.

In der heutigen Arbeitswelt ist Female Leadership ein weiterhin brisantes und wichtiges Thema, denn trotz der kleinen Fortschritte in Sachen „Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen“, gibt es noch immer gravierende Herausforderungen, die im Jahr 2024 aus unserer Sicht keinen Raum mehr haben sollten.

Vorurteile gegenüber Frauen, die fortwährend bestehende gläserne Decke in Unternehmen, fehlende Frauen-Netzwerke, mangelndes Selbstbewusstsein von Frauen und flexiblere Arbeitszeitmodelle sind nur ein paar Stichpunkte, die zu diesen Herausforderungen gehören und dringend verändert werden müssten!

„Wir haben in den vergangenen Jahren viele Frauen in Seminaren und Coachings kennen gelernt und begleitet. Dadurch haben wir viele wahre Hintergründe erfahren dürfen, weshalb wir in Deutschland noch einen verhältnismäßig geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen haben. Außerdem haben wir beide eigene Erfahrungen als jahrzehntelange Konzernmitarbeiterinnen sammeln dürfen und wissen genau, was Frauen und Unternehmen in diesem Kontext bewegt.“
Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts)

Unser Fazit, kurzgefasst: Die Verantwortung für die aktuelle Rollenverteilung und den Status Quo in Sachen Female Leadership liegt gleichermaßen bei den Unternehmen als auch bei den Frauen selbst.

Viele Unternehmen führen viele Aktionen und Maßnahmen durch, um Gleichberechtigung in allen Facetten voranzutreiben. Aktionen wie, Elternzeit, Mutter-/Kind Büro, Homeoffice, etc. sind sehr wichtige Schritte, aber was macht wirkliche Veränderung aus?

Es sind die innere Haltung, Einstellung und damit einhergehend die Kultur eines Unternehmens. Wenn die gläserne Decke weiterhin Bestand hat und Männer schlichtweg besser vernetzt sind, verändert sich noch lange nicht der Kern eines Unternehmens.

Wenn Frauen weiterhin unter ihren Möglichkeiten bleiben, weil sie zu wenig Selbstvertrauen haben oder der eigene Wunsch, anerkannt zu werden, unterbewusst mitschwingt und sie dadurch zu wenig delegieren, sich selbst zu wenig positionieren, zu blumig kommunizieren, dann verändert sich auch hier im Kern nichts.

Aus diesen Gründen haben wir, von GROW Experts, ein individualisiertes und sehr erfolgreiches Weiterentwicklungskonzept für Unternehmen und Frauen entwickelt. Wir wollen beide Seiten dabei begleiten, ein neues, bewusstes Verhalten zu entwickeln, um mehr weibliche Führung zu ermöglichen.

„Manchmal kommt es uns so vor, als wäre es ein dauerhaft währender, völlig verstaubter, Rollenkampf zwischen den vermeintlich Stärkeren und Schwächeren. Ausgetragen unter einer gläsernen Decke, die unserer Ansicht nach in der heutigen Zeit gar keinen Bestand mehr haben sollte. Vielmehr sollten wir Synergien der unterschiedlichen Kompetenzen schaffen und Wertefreiheit forcieren.“

Zitat von Stephanie Munzert und Katrin Ziehm, Expertinnen für Female Leadership

Wie können Unternehmen von Female Leadership profitieren?

Ein Unternehmen, das auf Female Leadership setzt und Frauen in Führungspositionen fördert, kann von zahlreichen Vorteilen profitieren. Studien haben gezeigt, dass gemischte Führungsteams, die sowohl Männer als auch Frauen umfassen, zielführendere Entscheidungen treffen und innovativer sind. Frauen bringen oft unterschiedliche Perspektiven und Herangehensweisen ein, die zu kreativeren Lösungen führen können. Darüber hinaus können Frauen in Führungspositionen dazu beitragen, ein diverses und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Dies kann die Mitarbeiterbindung stärken und das Engagement der Belegschaft erhöhen. Frauen gelten oft als empathischer und kommunikativer, was einer besseren Teamarbeit und einem positiven Betriebsklima zu Gute kommen kann.

Unternehmen, die auf Female Leadership bauen, können zudem von einem größeren Talentpool profitieren. Indem sie Frauen aktiv fördern und unterstützen, können sie sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren und qualifizierte Fachkräfte für sich gewinnen. Dies kann, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, langfristig zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs führen.

Insgesamt ist es also klar ersichtlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen nicht nur für die individuellen Karrieren der Frauen von Vorteil sind, sondern auch für Unternehmen zahlreiche positive Effekte mit sich bringt. In einer Studie von McKinsey konnte belegt werden, dass eine hohe Gender-Diversität eine um 21% größere Wahrscheinlichkeit ergibt, überdurchschnittlich profitabel zu sein. (Quelle: https://www.mckinsey.com/de/news/presse/neue-studie-belegt-zusammenhang-zwischen-diversitat-und-geschaftserfolg) Es ist an der Zeit (oder es ist überfällig?), dass Unternehmen die Potenziale von Female Leadership erkennen und gezielt daraufsetzen, um langfristig noch erfolgreicher zu sein.

Die Voraussetzungen für Female Leadership: Sind Frauen denn wirklich in der Lage, Führungsverantwortung zu übernehmen?

Wenn wir uns die Fakten genauer ansehen, ist festzuhalten, dass mehr Frauen nachweislich im durchschnittlichen Geschlechtervergleich von ihrer Grundqualifikation her leicht die Nase vorn haben und qualifizierter sind als Männer. Das belegen die folgenden Zahlen:

53% Frauen und 47% Männer machen Abitur
an den Universitäten studieren 51% Frauen

Allerdings scheint diese Grundqualifizierung nicht ausschlaggebend für die Besetzung von Führungspositionen zu sein. Denn nachweislich sind nur 28% aller Führungspositionen weiblich besetzt. Im mittleren Management beträgt die Frauenquote nur 15%, betrachten wir das Top Management finden wir nur 4% weibliche CEO´s in Deutschland. (Quelle: https://www.frauen-in-fuehrungspositionen.de/zahlen-daten-fakten-2022/ in Anlehnung an den Allbright Bericht)

Was sind also die wahren Gründe, weshalb Frauen in Führungspositionen so unterrepräsentiert sind? Aus unserer Erfahrung ist die innere Haltung ausschlaggebend für diese Entwicklung. Wir erleben es immer wieder, dass Frauen ein nicht so stark ausgeprägtes Selbst-Bewusstsein haben, wie es bei ihren männlichen Kollegen der Fall ist.

Sie neigen z.B. häufig dazu, nach Anerkennung im Außen zu suchen. Sie streben danach, alles perfekt zu machen, um diese zu erhalten, denn oftmals fällt es ihnen schwer, sich selbst für ihre Leistungen wert zu schätzen.

Dieser sogenannte „Wertemangel“ kann dazu führen, dass Frauen übermäßig selbstkritisch sind und sich ständig unter Druck setzen, um den Erwartungen anderer gerecht zu werden. Sie neigen dazu, Perfektion anzustreben und haben Schwierigkeiten damit, Schwächen zu zeigen. Dies kann zu einem hohen Stresslevel führen und die eigene Gesundheit sowie die Effektivität als Führungskraft beeinträchtigen. Diesen Teufelskreis haben wir bereits in der Zusammenarbeit mit mehreren Klientinnen erlebt.

Es ist wichtig, dass Frauen lernen, sich selbst anzuerkennen und ihre eigenen Werte und Stärken für sich anzunehmen. Je mehr sie in der Lage sind, achtsamer mit sich und ihren Bedürfnissen umzugehen, desto gezielter können sie ein gesundes Selbstwertgefühl aufbauen.

Daher ist es entscheidend, dass Unternehmen Frauen dabei unterstützen, ihren eigenen Wert zu erkennen und Selbstakzeptanz weiter auszubauen. Durch zum Beispiel gezielte Trainings und Coachings können Frauen lernen, mit ihrem inneren Kritiker positiver umzugehen und ein gesundes Selbstbewusstsein aufzubauen. Auf diese Weise können sie als souveräne und authentische Führungskräfte agieren und ihr volles Potenzial entfalten.

Dürfen Female Leader Emotionen zeigen? Wenn ja wie viele?

Als Führungskraft ist es wichtig, Emotionen angemessen zu zeigen und zu steuern. Frauen werden oft als emotionaler wahrgenommen als Männer, was sowohl Vor- als auch Nachteile haben kann. Emotionen können dazu beitragen, eine Verbindung zu den Mitarbeitern aufzubauen und Empathie zu zeigen, was wiederum das Teamklima stärken kann.

Zu viel Emotionalität kann allerdings als Schwäche interpretiert werden und die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft beeinträchtigen. Hier gilt immer noch der alte Glaubenssatz, Frauen können ihre Emotionen nicht so gut im Zaum halten wie Männer. Ob das wirklich der Wahrheit entspricht, konnte eine Studie der Jobvermittlungsagentur Totaljobs von 2020 zeigen (Quelle: https://www.totaljobs.com/advice/emotions-at-work) – und das gängige Klischee widerlegen. Demzufolge haben männliche Führungskräfte emotionaler als ihre weiblichen Kolleginnen reagiert, wenn sie sich vor allem kritisiert oder in ihrem Stolz verletzt gefühlt haben.

Es ist Zeit die Klischees aufzubrechen und zu hinterfragen. Für beide Geschlechter gilt es, ihre Emotionen wie Wut oder Frustration nicht impulsiv zu zeigen, sondern sie konstruktiv zu kanalisieren und in angemessener Weise zu kommunizieren.

Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass sie Vorbilder für ihr Team sind und ihre Emotionen einen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre haben. Indem sie ihre Emotionen reflektieren und lernen, sie gezielt einzusetzen, können Frauen sowie Männer als starke und einfühlsame Leader agieren. Durch eine ausgewogene Balance zwischen Empathie und Entschlossenheit können Führungskräfte erfolgreich führen und eine positive Unternehmenskultur fördern.

Wir wollen erneut deutlich betonen, dass Emotionen an sich nicht negativ sind und dass es wichtig ist, sie angemessen auszudrücken und zu regulieren. Sowohl Männer als auch Frauen können von einem bewussteren Umgang mit ihren Emotionen profitieren und diese als Ressource für zwischenmenschliche Beziehungen und Führungskompetenz nutzen.

Frauen als Networking-Amateure!?

Es ist bekannt, dass Frauen oft vor Herausforderungen stehen, wenn es darum geht, effektive Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Nachfolgend gehen wir auf ein paar mögliche Hinderungsgründe ein.

1. Fehlende Sichtbarkeit:
Frauen sind oft in beruflichen Netzwerken unterrepräsentiert und haben möglicherweise weniger Zugang zu informellen Kommunikationskanälen und Netzwerken. Dies kann dazu führen, dass Frauen weniger Chancen haben, von beruflichen Möglichkeiten frühzeitig zu erfahren oder Unterstützung von anderen zu erhalten.

2. Zeitmangel:
Viele Frauen übernehmen immer noch den größten Teil des Familien- und Haushaltsmanagements und haben daher möglicherweise weniger Zeit für berufliche Netzwerkaktivitäten. Dies kann es schwieriger machen, an Networking-Veranstaltungen teilzunehmen oder regelmäßig Kontakte zu pflegen.

3. Geringes Selbstvertrauen:
Frauen neigen manchmal dazu, sich selbst zu unterschätzen oder trauen sich nicht, aktiv auf andere zuzugehen und Beziehungen aufzubauen. Dies kann sich negativ auf den Aufbau beruflicher Beziehungen auswirken. Die Gefahr besteht, dass ihre Außenwirkung mit ihrer fachlichen Qualifizierung gleichgesetzt wird und sie dadurch an Überzeugungskraft verlieren.

4. Stereotype und Vorurteile:
Frauen interpretieren häufig und treffen schnell Annahmen, ohne sich zu vergewissern, ob sie mit ihren Gedanken richtig liegen. Hier kommt der innere Kritiker erneut zur Geltung. Die Gefahr besteht, dass sie in den Annahmen verharren und sich in den Situationen unfrei und unsicher fühlen. Vor allem wenn es darum geht, sich vor einer Gruppe von Menschen zu präsentieren.

5. Gefahr der missverständlichen Anmache:
Viele Frauen gehen sehr achtsam damit um, auf männliche Kollegen zu zugehen, weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass einige Männer dazu neigen, die Kontaktaufnahme als vermeintlichen Annäherungsversuch zu verstehen. Eine klare Positionierung fällt nicht jeder Frau leicht und kann auch von Männern missverstanden werden. Gerade dann, wenn es sich um höhergestellte Führungskräfte handelt, ist die Sorge, dass es der eigenen Karriere schaden könnte.

Aus diesen Gründen ist auch hier unsere Empfehlung am Selbstvertrauen und dem persönlichen Auftreten und der Wirkung der Frauen zu arbeiten – wozu sich eben auch wunderbar die DNLA-Potenzialanalyseverfahren wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz eignen. Des Weiteren ist wichtig, dass Unternehmen und Organisationen Maßnahmen ergreifen, um Frauen dabei zu unterstützen, erfolgreiche Netzwerke aufzubauen. Dazu gehören beispielsweise Mentoring-Programme, Networking-Veranstaltungen speziell für Frauen oder Seminare und Coachings zur Stärkung der eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen. Indem Frauen ermutigt werden, sich aktiv in beruflichen Netzwerken zu engagieren und ihre Kontakte gezielt zu nutzen, können sie ihre Karrierechancen verbessern. Dieses sollte bereits, geschlechterunabhängig, bei Nachwuchsführungskräften Berücksichtigung finden.

Was bringen alle Maßnahmen, wenn die Unternehmenskultur für den Wandel noch nicht bereit ist?

Das offene Geheimnis der gläsernen Decke

Es gibt sie auch heute noch, die „gläserne Decke“ in Unternehmen. Sie bezieht sich auf unsichtbare Barrieren oder Hindernisse, die Frauen und andere unterrepräsentierte Gruppen daran hindern, in Führungspositionen aufzusteigen oder ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Der Begriff spielt auf das Konzept des „gläsernen Daches“ an, das besagt, dass Frauen zwar bis zu einem gewissen Punkt in ihrer Karriere aufsteigen können, aber dann an eine unsichtbare Barriere stoßen, die sie daran hindert, weiter nach oben zu gelangen.

Es ist wichtig für Unternehmen, sich dieser unsichtbaren Barrieren bewusst zu sein und Maßnahmen zu ergreifen, um die gläserne Decke zu durchbrechen. Dazu gehören die Förderung von Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz, die Implementierung von transparenten Beförderungs- und Vergütungsrichtlinien sowie die Schaffung eines unterstützenden Umfelds für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Indem Unternehmen aktiv gegen die gläserne Decke vorgehen, können sie sicherstellen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleiche Chancen haben, erfolgreich zu sein und ihr volles Potenzial ausschöpfen. An dieser Stelle wird deutlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen im besten Fall mit einer systematischen Organisationsentwicklung einhergehen sollte. Einzelne Maßnahmen bergen die Gefahr, schnell im Sande zu verlaufen.

Fazit:

Wir können es drehen und wenden wie wir wollen, es liegt nicht nur an den Unternehmen und deren gewachsener Kultur, sondern auch häufig an den Frauen selbst, weshalb weibliche Führungskräfte in Deutschland weiterhin sehr unterrepräsentiert sind.

Female Leadership: An vielen Orten tut sich etwas! Konkrete Programme und Initiativen:

Mit DNLA haben wir weibliche Führungskräfte und weibliche Nachwuchsführungskräfte schon lange begleitet. Die Potenzialanalysen, und die Programme, in die diese eingebettet sind,

Fördert Female Leadership: DNLA - Discovering Natural Latent Abilities.

…helfen den Teilnehmerinnen und den Menschen in ihrem beruflichen Umfeld, ihre Potenziale klar zu sehen.
…sie tragen dazu bei, diese Potenziale und (Soft-)Skills weiter zu entwickeln und möglichst voll zu nutzen, und die vorhandenen Potenziale zu erhalten.
…und sie zeigen, wo noch Förder- und Entwicklungsbedarf besteht – und zwar sowohl bei den Teilnehmerinnen selbst (=individuelle Ebene) als auch im Unternehmens-Umfeld (= übergeordnete Führungsebenen und Organisationsebene)

Weitere Informationen und Beispiele zu diesen Programmen finden Sie hier bzw. beim Klick auf das oben stehende Bild.

Das Horizonte-Programm:

Eines der besten Beispiele, und besonders interessant, weil hier weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen und aus Einrichtungen im öffentlichen Sektor unternehmensübergreifend und gemeinsam gefördert werden ist das HORIZONTE-Programm im Land Niedersachsen. DNLA wird hier bereits seit über 10 Jahren (seit 2013) eingesetzt.

Abbildung aus einer Broschüre zu „Horizonte“

Das Programm läuft bis heute erfolgreich weiter und wurde auch schon mehrfach ausgezeichnet.

Das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts:

Das aktuellste Beispiel für Programme, bei denen – auch mit Hilfe der DNLA Analyse- und Entwicklungsverfahren – Frauen und Organisationen begleitet und in ihrer Entwicklung gezielt unterstützt werden, ist das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts.

Die GROW-Experts Katrin Ziehm und Stephanie Munzert sind Expertinnen in der Personal- und Organisationsentwicklung, die veränderungsbereite Unternehmen bei dieser Entwicklung unterstützen!

Aus diesem Grund haben sie ein Programm für Unternehmen entwickelt, welches sich mit beiden Parametern gleichermaßen beschäftigt. Denn eine signifikante Erhöhung des Anteils der Female Leaders im Unternehmen erfolgt im Idealfall mit einer ganzheitlichen Herangehensweise.

Die beiden Ausrichtungen des Programms:

Zum einen haben die GROW Experts mit ihrer langjährigen Praxiserfahrung, spezielle Methoden entwickelt, welche Frauen dabei unterstützen, die eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen innerhalb kurzer Zeit weiter auszubauen und zu verfeinern. Eine gezielte Analyse der Führungskompetenzen mit dem DNLA Potentialanalyseverfahren ermöglicht einen sichtbaren Vergleich zum Start der Maßnahme und zum Ende.

Zum anderen bietet das Programm der GROW Experts den Unternehmen an, gezielt Entwicklungsfelder aufzuzeigen, die die gläserne Decke durchlässiger werden lassen. Dabei wird sehr individuell auf die Unternehmensbedürfnisse und auf die Unternehmenskultur eingegangen. Beispielsweise kann die Etablierung von Führen in Teilzeit oder die Verdeutlichung von Hinderungsgründen für die finanzielle Gleichstellung von Männern und Frauen gleicher Führungsebene hilfreich für einen nächsten Entwicklungsschritt sein.

Wenn ihr Unternehmen für Führung 5.0 bereit ist, dann nutzen Sie die Expertise der GROW-Experts und sprechen Sie sie an.

Zu den Autorinnen, Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts):

Katrin Ziehm:

Meine Erfahrungen

15 Jahre Führungstätigkeit in der Personalentwicklung bei einem Handelsunternehmen der Continental AG (Vergölst GmbH) und einem internationalen Technologieführer im Maschinen- und Anlagenbau (KONE GmbH)
15 Jahre Tätigkeit als Krankenschwester, Klinikum Region Hannover
Personalbetriebswirtin, Leibniz Akademie Hannover
Dipl. Arbeits- und Organisations-
psychologin, Universität Bremen
Systemischer Management Coach, Corporate Work, Hamburg
Coach der Wirtschaft, CA Coaching Akademie Hannover

Stephanie Munzert:

Während ihrer langjährigen Tätigkeit als Filialleiterin, in den Filialen in Gießen und Bad Nauheim, bei der Reifenhandelskette Vergölst GmbH (Tochtergesellschaft der Continental AG, Hannover), hat Stephanie Munzert unter anderem fundierte Erfahrungen in den Bereichen Vertrieb und Mitarbeiterführung gesammelt. Mit großer Freude hat sie dabei junge Menschen ausgebildet. Stets nach dem Motto: „Fördern und fordern“ und auf jeden Fall immer selbst dazu lernen und weiter wachsen!

Nach mehr als 10 Jahren Vertrieb wechselte Stephanie Munzert innerhalb des Unternehmens in die Personalentwicklung und qualifizierte sich dort zur Verkaufs- und Kommunikationstrainerin. Von 2010 bis 2022 führte sie mehr als 400 Schulungen, mit insgesamt mehr als 3000 Teilnehmer*innen durch.

Das neue Jahr ist schon wieder einige Tage alt. Höchste Zeit also, auf die HR-Trends 2024 zu blicken: Was erwarten uns den Experten*innen zufolge für HR-Trends 2024? Und noch wichtiger: Was bedeutet das für die Arbeit der HR-Abteilungen im Unternehmen und der externen HR-Spezialistinnen? Welche Herausforderungen kommen auf sie zu? Und was kann helfen, diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern? Darauf blicken wir in diesem Artikel.

[1] Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz

KI-Anwendungen werden zunehmend Teil unseres Arbeitsalltags. Das eröffnet Chancen, stellt aber die Menschen und Unternehmen auch vor neue Herausforderungen. In jedem Fall ist KI eine Quelle von tiefgreifenden Veränderungsprozessen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Egal ob im Recruiting oder im Bereich HR-Analytics: KI-basierte Instrumente werden bald verstärkt Teil der Personalarbeit werden. Das eröffnet sicherlich neue Möglichkeiten und macht einige Prozesse effizienter. Andererseits bedeutet es für die Mitarbeiterinnen in den HR-Abteilungen, dass sie sich in die Nutzung der neuen Technologien einarbeiten müssen.
Wie den Mitarbeitenden in den HR-Abteilungen geht allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen: Der regelmäßige Einsatz von KI im Arbeitsalltag ist für die meisten Neuland, weitergehende Entwicklungen, die von einigen prophezeit werden, wie der Einsatz von KI als Führungskraft, hätten sogar noch weitreichendere Konsequenzen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Auf jeden Fall können diese tiefgreifenden Veränderungsprozesse nur mit professioneller Begleitung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden gelingen.
Die DNLA-Analyse- und Entwicklungsinstrumente sind wertvolle Hilfsmittel für das Change Management in Unternehmen.

[2] Die veränderte Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess: Unternehmen bewerben sich um Fachkräfte

Fachkräftemangel und größere Möglichkeiten für Bewerberinnen und Bewerber durch moderne Technologien führen dazu, dass wir es mit einem Bewerbermarkt zu tun haben. Die Bewerberinnen und Bewerber begegnen den Unternehmen, die Fachkräfte suchen, also eher auf Augenhöhe als früher. Sie bewerben sich bei den Unternehmen, sie werden außerdem direkt vom Unternehmen angesprochen und egal, von welcher Seite der erste Schritt erfolgt – das Unternehmen muss sich bei den Mitarbeiter*innen in spe bewerben und seine Vorzüge als Arbeitgeber herausstellen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Personalauswahl im heutigen Arbeitnehmermarkt heißt längst nicht mehr nur „ich suche mir ganz einfach die Besten aus“. Personalauswahl heute gleicht viel eher der Suche nach Rohdiamanten: Wer scheint vielleicht im Moment noch nicht so hell, hat aber viel Potenzial, so dass – um in diesem Bild zu bleiben – mit dem richtigen „Schliff“ der ganze Wert sichtbar wird, der in ihm steckt?
Außerdem rückt das Thema Arbeitgeberattraktivität immer mehr in den Fokus. Und Arbeitgeberattraktivität macht sich nicht an Äußerlichkeiten fest – Mitarbeiterorientierung, Flexibilität, ein motivierendes, attraktives Arbeitsumfeld und vor allem auch fähige Führungskräfte, das alles sind Faktoren, die aus Bewerber*innen und Mitarbeitenden richtiggehend Fans des Unternehmens machen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Die (aktivere) Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess / Ihre verbesserten Möglichkeiten -> Die Personalbilanz hilft, eine ideale, für Bewerber*innen attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen.

Potenzialanal yseinstrumente, eingebettet in einen professionellen Feedback- und Beratungsprozess, sind bei der Mitarbeiter*innenauswahl im heutigen Bewerbermarkt von großem Nutzen.
Und auch wenn es um Mitarbeiterführung, die Stimmung im Unternehmen, ein gutes Klima und um gute Zusammenarbeit geht, sind die verschiedenen DNLA-Instrumente wie DNLA-Management oder die Teamanalyse und natürlich auch die Personalbilanz als Analyseinstrument und als Organisationsentwicklungskonzept sehr hilfreich und verbessern nachweislich die Zusammenarbeit, die Stimmung im Unternehmen und die Unternehmensperformance.

[3] Internationales Recruiting

Der gerade schon angesprochene Fachkräftemangel in Verbindung mit neuen Technologien und Arbeitsformen (hier vor allem: Remote-Arbeit) führt auch dazu, dass die Unternehmen – und zwar nicht nur große Firmen, sondern auch Mittelständler, Handwerksbetriebe und Kleinunternehmen – sich überregional und international auf die Suche nach Fachkräften machen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Große Unternehmen, die ohnehin weltweit mit Standorten vertreten sind, sind hier normalerweise gut aufgestellt. Kleineren Unternehmen fehlen aber oft die Zugangswege und die nötigen Mittel, um weltweit Talente zu finden und sie an sich zu binden. Mit den richtigen HR-Partnern wie den Beraterinnen und Beratern aus dem DNLA-Netzwerk als Dienstleistern und den in über 20 Sprachen verfügbaren Analyseinstrumenten aus dem DNLA-Portfolio können sie diesen Nachteil ausgleichen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Internationales Recruiting. DNLA und die DNLA-Partner helfen hierbei auch kleinen und mittleren Unternehmen.

DNLA bietet ein internationales HR Experten-Netzwerk, mit Partnern in ganz Europa, in Indien, und in anderen Regionen. Mit ihren Dienstleistungen und ihrer Erfahrung unterstützen sie ihre Kunden im Recruiting und in der talent acquisition, im talent development, im internationalen Recruiting und mehr.
Die DNLA-Verfahren helfen zudem bei der Integration der Mitarbeitenden und bei der Entwicklung von Interkultureller Kompetenz und internationaler Zusammenarbeit.

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:
Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen

Formale Qualifikationen und Abschlüsse sind wichtig, keine Frage. Aber in Zeiten des Fachkräftemangels in denen verstärkt auch Quereinsteiger Chancen bekommen, zählen in vielen Positionen mehr die Skills, die erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen, sowie das Potenzial der Bewerberinnen und Bewerber. Das klassische „Degree Based Hiring“, mit Blick auf möglichst gute formale Bildungsabschlüsse wird zunehmend abgelöst vom „Skill Based Hiring“. Das ist gut für die Kandidat*innen, stellt aber die HR im Unternehmen vor einige Herausforderungen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Wenn formale Qualifikationen und Abschlüsse an Bedeutung verlieren und es immer stärker darauf ankommt, welche Fähigkeiten die Bewerber*innen aktuell schon mitbringen und welches Potenzial sie in Zukunft besitzen, dann wird es noch wesentlich wichtiger – und schwieriger – sich ein genaues Bild von den Bewerberinnen und Bewerbern zu machen.
Bei den bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besteht die Aufgabe darin, kontinuierlich zu überprüfen, welche (Hard und Soft) Skills schon vorhanden sind, und welche noch (weiter) entwickelt werden müssen und dann entsprechende Bildungsangebote zu machen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Fähigkeiten im Vordergrund (Fähigkeiten sind wichtiger als Abschlüsse) und lebenslanges Lernen. DNLA hilft bei der Personalauswahl.

Fachkompetenzen lassen sich meist relativ einfach erkennen und überprüfen. Beim Einschätzen von Bewerber-Potenzialen, bei allen Soft Skills aus dem Bereich der Sozialen Kompetenz, beim Führungspotenzial und bei Meta-Faktoren wie „Lernfähigkeit“ oder „Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft (Adaptabilität)“ sind die Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities Gold wert. Sie erlauben einen objektiven Blick auf bereits vorhandene und auf künftige Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten und kommen daher in der Bewerberauswahl im Talent Management, im Coaching und bei der beruflichen Neuorientierung zum Einsatz.

Dementsprechend profitieren nicht nur die Unternehmen, sondern auch Einzelpersonen von den DNLA-Analysen: Auch Existenzgründer und Menschen in einer Phase der beruflichen Neuorientierung profitieren von einer Standortbestimmung und Beratung mit DNLA.

[5] Blended Workforce und Flexible Arbeit: Eine Mischung aus unterschiedlichen Arbeitsmodellen bleibt beliebt

Flexibilität ist Trumpf – das gilt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie für die Unternehmen. Die Wahl zwischen verschiedenen Arbeitsformen (remote, von unterwegs oder von zuhause aus, kombiniert mit arbeiten in Präsenz) und Arbeitsmodellen (Vollzeit, Teilzeit, als Freelancer*in, …) ist daher ein wichtiges Kriterium für Arbeitssuchende bei der Wahl ihres nächsten Arbeitgebers.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Um den verschiedenen Bedürfnissen und Lebenssituationen der Mitarbeitenden gerecht zu werden, werden die meisten Firmen, bei denen das möglich ist, beide Arbeitsformen anbieten (müssen): Arbeiten in Präsenz und remote. Die Vielfalt der Arbeitsformen und -modelle hat unbestreitbar Vorteile. Sie stellt aber auch neue Herausforderungen, gerade in den Bereichen Arbeitsorganisation, Teamzusammenhalt und Teamintegration. Und auch die Führungskräfte müssen sich und ihre Rolle in einer geänderten Arbeitswelt anpassen und neu definieren.

Für die Personaler*innen und für die Führungskräfte stellt sich verstärkt und in anderer Weise als früher die Aufgabe der Integration der einzelnen Teammitglieder.

Außerdem muss das Unternehmen seinen Beitrag dazu leisten, dass das Arbeitsumfeld auch am Remote-Arbeitsplatz für Wohlbefinden sorgt. Und es muss Regeln definieren, die sicherstellen, dass die verschiedenen Arbeitsformen nicht zu Stress, erhöhter Belastung und Selbstausbeutung führen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz führ zu tiefgreifenden Veränderungen im Unternehmen -> Daher ist professionelles Change Management nötig.

Mit DNLA haben die HR-Verantwortlichen im Unternehmen ein wunderbares Set von Instrumenten in der Hand, um Überlastung und Überforderung, Identifikations- und Motivationsprobleme, erste Anzeichen von berufsbedingter (oder auch anderweitig verursachter) ungesunder Stressbelastung und andere Probleme frühzeitig zu erkennen.

[6] Altersdiverse Belegschaften; Diversität ermöglichen, Inklusion erreichen.

Stärker als früher treffen in Zukunft verschiedene Alterskohorten und „Generationen“ im Unternehmen aufeinander. Unterschiedliche Erfahrungen, Prägungen, Präferenzen und Werthaltungen der „Generation X“, „Generation Y“, „Generation Z“ und der Generation Alpha“ stellen auch die HR im Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Es geht um das Management von altersdiversen Belegschaften und darum, die Potenziale der Mitarbeitenden optimal zu nutzen.

Auch hier geht es ein weiteres Mal um das Thema Integration. Es reicht nicht, einfach Personen auszuwählen, die die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen fachlich bestmöglich erfüllen können. Um aus den verschiedenen Individuen ein funktionierendes Ganzes zu schaffen, so dass etwas entsteht, das größer ist als die Summe der „Einzelteile“, braucht es gemeinsame Werte und Ziele und ein gemeinsames Verständnis davon, wofür das Unternehmen stehen soll und welche Prinzipien für das Handeln des Unternehmens, zum Beispiel gegenüber den Kunden oder gegenüber der Gesellschaft, wichtig sind.
Und nicht nur die Altersdiversität der Belegschaften, auch Diversity, Gleichstellung und Inklusion generell als wichtige HR Themen gewinnen an Bedeutung für die Personalarbeit.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Die verschiedenen DNLA-Instrumente wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen dabei, die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen und ihnen genau die Förderung und die Impulse zu geben, die sie für eine optimale persönliche und berufliche weitere Entwicklung brauchen. Vielfalt und unterschiedliche Ausgangsbedingungen sind somit also kein Problem mehr, sondern ein Trumpf.
Die DNLA-Verfahren mit ihrer gesamten Ausrichtung und im speziellen auch mit Aspekten wie Gender- und Diversitykompetenz sind wertvolle Werkzeuge zur Förderung von Diversity und Gleichstellung am Arbeitsplatz.

Insbesondere mit der DNLA-Teamanalyse gelingt es, Reibungspunkte und Probleme in der Zusammenarbeit frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu finden. Die DNLA-Teamanalyse hilft dabei, gemeinsame Werte, Ziele und Perspektiven zu entwickeln und aus Spezialist*innen mit Talenten unterschiedlichster Art echte, funktionierende Teams zu machen.
Mit Hilfe der Mitarbeiterbefragung DNLA PWA können ebenfalls unterschiedliche Standpunkte sowie Bereiche im Unternehmen, bei denen noch Handlungsbedarf herrscht, sichtbar gemacht werden.

[7] Die Bedeutung der Employee Experience und der Faktor „B“ wie „Belonging“: Wie die Mitarbeitenden ihr Unternehmen positiv erleben

Die Employee Experience hat in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erhalten. Die Employee Experience ist die Summe aller Erfahrungen, Interaktionen, Eindrücke und Emotionen, die die Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen sammeln – von der Bewerbungsphase und dem ersten Arbeitstag an bis zum letzten Arbeitstag und darüber hinaus.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Ein positives Arbeitsumfeld hat einen wesentlichen Einfluss auf das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter (Employee Wellbeing) – und damit auch auf deren Loyalität, Motivation, Engagement und Produktivität und auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Wenn man noch einen Schritt weiter denkt, dann geht es nicht nur darum, wie das Unternehmen nach innen und außen auftritt und darum, wie es kommuniziert und all die anderen Faktoren, die für die Arbeitsumgebung und die Atmosphäre am Arbeitsplatz wichtig sind – es geht auch um die Haltung und die Werte aller im Unternehmen. Diversity, Equity und Inclusion als Akronym DEI kennen wahrscheinlich viele. Zu „DEI“ kommt nun noch „B“ wie „Belonging“ als ein weiterer wichtiger Aspekt der Personalarbeit.
„Belonging“ beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit am Arbeitsplatz. Es geht um eine Kultur am Arbeitsplatz, die die Mitarbeitenden in ihrer Individualität anerkennt und wertschätzt. Unternehmen, denen es gelingt, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter ihre Individualität anerkennen und schätzen können, sind sehr attraktiv als Arbeitgeber.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Anerkennung und Wertschätzung der Vielfalt und Individualität der Mitarbeiter, Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie Wertschätzung, gute Führung und gute Zusammenarbeit – die Instrumente von DNLA und die Arbeit, die die Beraterinnen und Berater sowie die Personaler*innen in den Unternehmen damit leisten fördern all diese Dinge in vielfältiger Weise.

Mit dem Thema „Was uns bei der Arbeit glücklich macht“ haben wir uns schon sehr sehr oft beschäftigt – in den Artikeln und Textbeiträgen hier auf der Seite, vor allem aber in der täglichen Arbeit, die wir und vor allem unsere DNLA-Partner jeden Tag in den Unternehmen leisten.

Gute Arbeitsbedingungen, gute Führung(skräfte) und ein Umfeld am Arbeitsplatz, das dazu beiträgt, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen ihr Potenzial voll entfalten können – das ist ein Kernthema ganz vieler unserer Projekte.
Wenn möglich gehen wir dabei Top-Down vor und beginnen mit der (Organisations-)entwicklungsarbeit bei den Führungskräften, denn diese haben entscheidenden Einfluss für die Kultur im Unternehmen, die Arbeitsbedingungen und den Arbeitsalltag.

Auch die Mitarbeitenden sollen möglichst alle Zugang zu einer Standortbestimmung mit DNLA und zu individueller Förderung erhalten.
So schaffen wir Schritt für Schritt Arbeitsbedingungen, die es allen ermöglichen, ihr individuelles Potenzial möglichst voll zu entfalten und so zusammenzuarbeiten, dass gemeinsame Ziele erreicht werden und gemeinsame Erfolge gefeiert werden können.
Und all das steigert wiederum auch die Mitarbeiterbindung, das Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen, die Loyalität und Mitarbeiterbindung.

[8] Wirtschaftlicher Druck: HR-Arbeit als messbarer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

All diese Entwicklungen spielen sich in einem Umfeld ab, das von Unsicherheit, von Krisen und Katastrophen und unvorhergesehenen, tiefgreifenden Veränderungen in der Welt geprägt ist. Eine Konsequenz daraus für nahezu alle Unternehmen ist wirtschaftliche Unsicherheit und wirtschaftlicher Druck.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Die HR-Abteilung im Unternehmen muss noch mehr als bisher klar machen, dass sie Werte schafft und dass sie ein Treiber von wirtschaftlicher Entwicklung und von greifbaren Mehrwerten im Unternehmen ist.
Daher gewinnt auch der Bereich HR-Analytics immer mehr an Bedeutung: Die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht es Unternehmen, umfassend Daten mit HR-Bezug zu sammeln und zu analysieren. HR-Analytics geht dabei über herkömmliche HR-Praktiken hinaus, indem es moderne Datenanalyse- und KI-Technologien nutzt, um tiefergehende Einblicke in verschiedene HR-Bereiche zu gewinnen. Von der Optimierung von Recruiting-Prozessen über die Identifizierung von Leistungstrends bis hin zur Vorhersage von Mitarbeiterbedürfnissen – HR-Analytics ermöglicht datenbasierte Entscheidungen, die die Effizienz steigern und das Mitarbeitererlebnis verbessern.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Die DNLA-Verfahren zeigen Bereiche auf, in denen ungenutzte Potenziale liegen, sie liefern Entwicklungsimpulse und sie machen Veränderungen und Potenzialzuwachs sichtbar, auch das auch in Bereichen, die sonst schwer zu greifen wären.
Das gilt insbesondere auch für die Personalbilanz von DNLA.
Mit unseren Instrumenten und mit der Beratung auf Basis der DNLA-Daten erhöhen und sichern wir langfristig und auf Dauer die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden im Unternehmen.
All das ermöglicht die Kompetenzfortschrittsmessung und ein professionelles Kompetenzmanagement im Unternehmen.

Alle HR-Trends 2024 zeigen: Der „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ und die systematische Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen (und damit automatisch auch des Potenzials, das im gesamten Unternehmen steckt) werden wichtiger denn je. Denn Zustände wie in der Vergangenheit und bis heute, mit dauerhaft niedrigen Werten in emotionaler Bindung und mit hoher Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit den Führungskräften in den Unternehmen und den daraus resultierenden Einbußen in Sachen Motivation, Engagement und Produktivität sind für die Unternehmen unter den derzeitigen Bedingungen noch kritischer und noch weniger tragbar als bisher, ja, sie können sogar über die „Überlebenschancen“ und Zukunftsperspektiven des Unternehmens mit entscheiden.

Unfortunately, stress, strain and health problems are becoming increasingly common in the workplace. Fortunately, an instrument that can be used to measure, combat and, if possible, prevent stress in the workplace is now also available in English – the DNLA MSS – Managerial Stress Survey.

We have now translated the various text blocks (old and new ones) for the „Evaluation Participant“ into English.

This way, the DNLA MSS can be used to assess occupatonal stress in its various forms. To get a clear picture of the situation and to have an objective basis for discussing various aspects of the workplace with regard to their effects on the individual stress burden of employees and managers is the frst step towards improving working conditions and avoiding problems. This way, DNLA MSS can help to reduce stress and health-problems in the worklpace and can make a positive contribution to the health of employees.

Content of the DNLA MSS – Managerial Stress Survey:

DNLA MSS measures the current stress-burden in 6 main areas. These are

Influence of working environment & workload
Subjectively perceived stress triggers
Social environment, organisation, remuneration
Signs of acute stress
Symptoms of chronic stress
Changes in personality and behaviour

DNLA MSS - Managerial Stress Survey factors.

In total, 29 different aspects and subtypes of stress in the workplace are taken into account.

How can I get more information about the DNLA MSS – Managerial Stress Survey?

Would you like to learn more about the DNLA MSS? Further information for download is available here:

DNLA MSS - Managerial Stress Survey - factsheet

Factsheet „DNLA MSS – Managerial Stre ss Survey“.

Factsheet DNLA field of application:
Health management and stress-prevention.

DNLA MSS - Managerial Stress Survey - sample report.

Sample report DNLA MSS: Available for download here.

If you would like to learn more about the DNLA MSS, please get in touch.

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

In diesem Beitrag zeigen wir, wie groß die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Führungskräften ist. Wir werfen die Frage auf, ob KI Führungskräfte bei ihren Aufgaben entlasten kann oder ob eine KI inzwischen schon, wie durchaus postuliert wird, den meisten menschlichen Führungskräften überlegen ist.
Im Fazit am Ende des Artikels ziehen wir Bilanz und zeigen, welcher Weg Stand heute der zukunftsträchtigste ist.

„Ich wünsche mir bessere Chefs“ – die Unzufriedenheit mit den eigenen Vorgesetzten.

Es ist ein altes Lied, und es ist ein Klagelied, das die Mitarbeitenden anstimmen, wenn es um den Großteil der Führungskräfte geht: Die meisten Mitarbeitenden sind unzufrieden mit ihren direkten Vorgesetzten, und das massiv und zwar seit Jahren.

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind - trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.

Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind – trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.

Woran mangelt es aber konkret? Was beklagen die Mitarbeitenden, was vermissen sie bei ihren Chefinnen und Chefs? Dazu gibt es interessante Zahlen: Im Beitrag „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ wird eine Studie vorgestellt, in der über 2000 Fachkräfte dazu befragt wurden, was sie sich von ihren Vorgesetzten wünschen. Das sind vor allem

1. Fachkompetenz des Vorgesetzten: Gewünscht von 87,2% der Mitarbeitenden.

2. Wertschätzung für die Mitarbeitenden und für deren Arbeit: Gewünscht von 86,1% der Mitarbeitenden.

3. Rückhalt geben und Vertrauen: Gewünscht von 84,4% der Mitarbeitenden.

Das folgende Schaubild zeigt, wie viele der Befragten bei derselben Befragung angeben, diese erwünschten Dinge auch von ihren Vorgesetzten zu bekommen:

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Was Mitarbeitende sich von ihren Vorgesetzten erhoffen.

Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.

Weiterhin erwünscht sind die folgenden drei Punkte:

1. „Er / Sie hilft mir, besser zu werden:“

2. „Er / sie motiviert mich:“

3. „Er / sie hat meine Arbeitsbelastung im Blick:“

…und auch hier gibt es eine gewaltig große Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit:

Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.

Warum erfüllen Führungskräfte ihre Aufgaben so schlecht?

Ein Grund dafür dürften die Kriterien sein, nach denen Führungskräfte ausgewählt werden. Laut einer Studie von Gallup „wählen Unternehmen in 82% der Fälle eine Führungskraft, die nicht die richtigen Talente für die Funktion hat. Grund für Beförderungen in die Management-Ebene sind:

Guter Erfolg in einer vorherigen Rolle (nicht im Management)
Lange Firmenzugehörigkeit

Weder das eine, noch das andere sagt etwas darüber aus, ob Personen über Fähigkeiten verfügen, die in Führungsaufgaben gefragt sind.“

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Ein Grund dafür sind sicherlich die Defizite in der Führungskräfteauswahl. — Einfach immer weiter nach oben? Das kann leider eine sehr wackelige Angelegenheit sein… .

Also bleibt festzuhalten, dass es bei der Führungskräfteauswahl hapert und dass viele Führungskräfte – zumindest aus der Sicht ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihre Führungsaufgaben äußerst unzureichend erfüllen.

Kann eine KI hier kompetenter sein? Ist eine KI als Führungskraft besser geeignet?

Wenn man manchen Fachleuten glaubt, so fällt diese Antwort sehr eindeutig aus: „Ja!“.
Niels Van Quaquebeke, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg, beispielsweise geht in seinem gemeinsam mit Fabiola Gerpott veröffentlichten Artikel mit dem Titel: „The Now, New, and Next of Digital Leadership: How Artificial Intelligence Will Take Over and Change Leadership as We Know It“ davon aus, dass Technik künftig immer mehr Führungsaufgaben in Firmen übernehmen wird.
Ja mehr noch: Nicht nur in Zukunft sieht er KI (künstliche Intelligenzen) menschlichen Führungekräften in vielen Punkten überlegen – auch heute schon, so seine Einschätzung, ist „KI besser als durchschnittliche Führungskräfte“.

Letztlich sieht er drei Phasen:

Das Heute: („Now“): „Lange Zeit wähnten sich Berufsgruppen, die keine körperliche Arbeit verrichten, sicher. Man dachte, es braucht den Menschen, sein Wissen und seine Kreativität. Inzwischen werden bei Banken, Versicherungen und Medien längst Tools eingesetzt, die auf KI basieren. Wir erleben mit, wie die Algorithmen täglich besser werden. Immer mehr Tätigkeiten lassen sich automatisieren. Künstliche Intelligenz wird auch nicht vor der Führungsetage haltmachen. […] Im Now wird die traditionelle Führung in den digitalen Raum verlagert; dieser Prozess hat mit der Pandemie an Dynamik gewonnen. Hybride Arbeitsmodelle sind seitdem verbreiteter, und Führung findet verstärkt über digitale Kanäle statt.„
Es wird zudem beschrieben, dass es schon „digitale Vorgesetzte“ gäbe, die heute schon zur Anwendung kämen. Wenn man hier aber genauer schaut, dann ist die „Chefin KI„, die hier beschrieben wird nichts anderes als ein Teamanalyse- und Teamentwicklungsprogramm, das ebenfalls, wie DNLA, auf einem System von Vergleichsdaten (hier: aus über 1000 Teams) aufbaut.
Insgesamt scheint das beschriebene Programm sogar etwas weniger „smart“ zu sein als DNLA. Eine KI als echte Führungsinstanz ist es aber auf keinen Fall.
Die nahe Zukunft („New“): „Das New hat bereits begonnen; in dieser Phase ist KI ein Werkzeug für Führungskräfte, es unterstützt und berät sie im Arbeitsalltag, macht Prozesse effizienter.“
Die weitere Zukunft („Next“): „Im Next wird künstliche Intelligenz schließlich Führungskräfte ersetzen.“

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Kann KI eine Antwort und eine Lösung für die bestehenden Probleme sein?

Diese Sicht ist sicher etwas einseitig, wird aber im weiteren Text mit interessanten Beispielen und Indizien belegt. „Wenn wir ehrlich sind, sind nicht alle Führungskräfte grandios. Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, überhaupt Leute zu finden, die führen wollen und können. Wenn wir also fair vergleichen – eine KI mit einer durchschnittlichen Führungskraft –, dann wird die KI vermutlich besser abschneiden. […] Zum einen trifft sie schnell analytische, datengetriebene Entscheidungen. Aus strategischer Sicht ist das im Normalfall besser.“

KI haben sicherlich einige Vorteile:

Eine KI ist absolut neutral und unbestechlich (damit aber nicht automatisch auch fair – denn wenn bestimmte Informationen fehlen, um einen Sachverhalt, beispielsweise die Leistung einer Mitarbeiterin richtig beurteilen zu können, dann wird die Beurteilung, zu der eine KI kommt zwar bezogen auf die Informationen, die der Beurteilung Zugrunde liegen, objektiv richtig sein, und dennoch falsch bzw. unfair)
KI sind sehr gut in der Analyse, sie kann auf enorm viel Wissen (und damit auch „Erfahrung“) zurückgreifen.

Probleme bei „digitaler Führung“ bzw. „virtueller Führung“

Bezogen auf die oben genannten Wünsche der Mitarbeitenden, könnte sie also möglicherweise in Sachen Fachkompetenz in einigen Bereichen mithalten und den Mitarbeitenden vielleicht auch dabei mithelfen, (fachlich) besser zu werden.

Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus? Mit echter Wertschätzung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für die von ihnen geleistete Arbeit? Mit Rückhalt und Vertrauen? Mit Motivation und Begeisterung? Und mit der Beachtung der persönlichen Situation und der persönlichen (Arbeits-)belastung?

Auch hierzu sieht Niels Van Quaquebeke eine KI bereits in der Lage: Sie [die KI] „kann, das ist unsere These, auch die klassische Führungsrolle besser ausfüllen. Sie kann also besser auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen, kann ein persönlicher Coach und Motivator sein […, denn] eine KI kann die psychologischen Bedürfnisse des Menschen befriedigen, die für intrinsische Motivation nötig sind, nämlich die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Besser als gestresste Führungskräfte. Aus mehreren Gründen: Erstens hat eine KI schlicht mehr Zeit. Sie ist rund um die Uhr für mich da; ich kann meine Anliegen direkt klären und dadurch autonomer arbeiten. Zweitens hat sie ein besseres Gedächtnis; sie wird einbeziehen können, was ich ihr vor Jahren mal gesagt habe. Drittens kann sie meine individuelle Kommunikation analysieren, darauf eingehen und ihr Vokabular daran anpassen.“

Kann ich also von einer Maschine tatsächlich besser Wertschätzung, Rückendeckung und Motivation vermittelt bekommen als von einem Menschen? Wer diese Frage für sich guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet, der hat dringend bessere Vorgesetzte verdient.

Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, die wichtig gerade „weiche“ Faktoren wie die emotionale Bindung ans Unternehme n, Inspiration und gemeinsame Werte, Untertützung, gegenseitiges Vertrauen und loyale Führung und eine positive, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sind.
Und diese „weichen“ Erfolgsfaktoren lassen sich nicht einfach durch technische Lösungen herbeiführen.

Und selbst bei dem dann immer noch übrig bleibenden Vorteil, dass eine KI ganz vorurteilsfrei und „objektiv“ Entscheidungen trifft, sind Zweifel angebracht. So merkt beispielsweise Sabine Köszegi, Seit Juli diesen Jahres Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI, an:

„Können wir von einer Technologie, die von Menschen entwickelt wurde, überhaupt erwarten, dass sie wertfrei ist? Technologien sind immer ein kulturelles Artefakt und damit ein Spiegel unserer Werte und unserer Vorstellungen. Bei Personalentscheidungen versuchen wir beispielsweise, mögliche Verzerrungen bei der Auswahl auszuschließen, sie so fair und objektiv wie möglich zu machen. Und genau so können wir auch KI-Technologien gestalten. Ein Trugschluss, dem jedoch viele Menschen erliegen: Viele glauben, dass eine objektive, neutrale Technologie einem Menschen vorzuziehen ist. Das ist eine Illusion, weil auch KI-Systeme werden von Menschen entwickelt – und sind damit fundamental von den gleichen Problemen geplagt wie wir.“

Sabine T. Köszegi, Professorin an der TU Wien – Mensch-Arbeit-Technologie, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI. (Bildquelle: Linkedin-Profil von Sabine T. Köszegi).

Mensch oder Maschine (KI): Wer macht den besseren Job als Führungskraft?

Um Missstände erkennen zu können, muss die KI auch mit den richtigen Daten gefüttert werden.

Dazu ein einfaches Beispiel: Eine gute Chefin / ein guter Chef merkt – durch viele kleine, subtile Anzeichen, dass eine Mitarbeiterin / ein Mitarbeiter gerade überlastet ist oder anders drauf als sonst. Sie wird dann darauf eingehen und praktikable Lösungen finden. Und das wiederum lohnt sich für alle:

Solch eine Haltung schafft Bindung und Vertrauen. Als Mitarbeiter fühle ich mich gut aufgehoben und gut betreut, und das wiederum erzeugt Loyalität und führt zu einer geringen Wechselbereitschaft, und einer hohen Einsatzfreude und Leistungsbereitschaft. Mittel bis-langfristig zahlt sich diese momentane „Investition“ – die Unterstützung, die ich als Mitarbeiter in einer stressigen Situation erhalte – also aus.
Außerdem wird durch diese gute, mitarbeiterorientierte Führung das Risiko vermieden, dass der Mitarbeiter ernsthafter erkrankt und dann erst recht für längere Zeit ausfällt, was ebenfalls im Interesse des Unternehmens ist.

Natürlich kann eine KI sehr gut anhand vorliegender Daten erkennen, welche Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen Anzeichen von Überarbeitung und Stressbelastung zeigen – vorausgesetzt
a) man gibt ihr den Auftrag dazu (womit wir bei der interessanten und hochrelevanten Frage wären: Wer „führt“ eigentlich die KI? Wer entscheidet, in welchen Bereichen sie eingesetzt wird? Wer bestimmt, welche Fragen mittels KI beantwortet werden? Und ist im Nachhinein noch für alle transparent, auf welcher Datenbasis das geschieht?) und
b) der KI stehen die dazu nötigen Daten zur Verfügung. Das würde aber voraussetzen, dass die Mitarbeitenden – und zwar regelmäßig und immer wiederkehrend, an sich sogar täglich! – Fragen zu ihrem Gesundheitszustand und zu ihrer persönlichen Stressbelastung gestellt bekommen.
Geht das so einfach? Möchte ich das? Darf ich das überhaupt? Wieviel Zeit nimmt das in Anspruch? Und sollte ich nicht sowieso besser, wenn ich die Mitarbeiter*innen, die vielleicht überlastet sind und bei denen eine gesundheitliche Gefährdung vorliegen könnte, rechtzeitig herausfiltern möchte, deren Kolleginnen und Kollegen fragen, weil die vielleicht objektiver sind als die Betroffenen selbst?

…schwierige Fragen und viel Aufwand, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen.
Da ist also vielleicht die oder der Vorgesetzte, die meine Augenringe bemerken und die mitbekommen, dass ich hustend und schniefend im Büro sitze, und die dann wie im oben geschilderten Beispiel reagieren mit ihrer Emotionalen Intelligenz der Künstlichen Intelligenz doch noch deutlich überlegen.

Ganz abgesehen davon gibt es noch etliche ernstzunehmende Bedenken und Akzeptanzprobleme beim Einsatz von KI in Unternehmen – und das sogar schon bei viel weniger „sensiblen“ Anwendungen als im Bereich der Mitarbeiterführung.

KI-Risiken: Von fehlender IT-Sicherheit bis mangelnder Akzeptanz der Beschäftigten.

Denjenigen, die eine KI als Chance einstufen, steht immerhin ein Fünftel (21 Prozent) gegenüber, das die Technologie vornehmlich als Risiko betrachtet. Bei den angegebenen Bedenken stehen die Sorge vor neuen IT-Sicherheitsrisiken (79 Prozent), Verstöße gegen Datenschutzvorgaben (61 Prozent) und mögliche Anwendungsfehler bei der Nutzung (59 Prozent) im Vordergrund. Fast jedes zweite Unternehmen (49 Prozent) erwähnt überdies die mangelnde Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse sowie Fehler bei der Programmierung und die mangelnde Beherrschbarkeit von KI-Systemen (jeweils 48 Prozent). Fast genauso viele (47 Prozent) haben Bedenken, dass Fehlerquellen in den Lerndatenbeständen nur schwer erkennbar sind.

Nach derzeitigem Stand kann eine KI als alleinige Führungsinstanz also nicht als praxistaugliche Lösung angesehen werden.

Wie lautet nun die Antwort auf die weit verbreitete Unzufriedenheit mit Führungskräften?

Wenn überhaupt, dann kann eine KI nur als ein Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindung dazu beitragen, die Leistung der Führungskräfte zu verbessern. Ein „best of both worlds“, sozusagen, aus menschlichen Kompetenzen und Erfahrungen und technischer Unterstützung. Die Idee ist: Der Mensch bleibt der Pilot, die KI assistiert als Co-Pilot. Das sogenannte Co-Piloting ist ein hehres Ziel – in der Praxis aber schon wieder mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden.

Auf die Frage, ob KI unsere Arbeit in Zukunft eher erleichtern können wird, statt uns zu ersetzen, antwortet Sabine Köszegi, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI: „Das ist immer eine Frage des Designs. KI-Systeme können so gestaltet werden, dass sie die Autonomie einschränken oder dass sie Menschen ermächtigen. Um Fragen wie diese zu klären, müssen Ethikrichtlinien und Regulierungen erarbeitet werden. Nur dann können Potenziale ausgeschöpft und Risiken gemindert werden. Den kompletten Ersatz von Menschen durch KI halte ich außerdem für problematisch, weil wir damit sehr viele Kompetenzen und Entscheidungen aus der Hand geben und Autonomie einbüßen.„

Auch wenn abzusehen ist, dass KI-Anwendungen in immer mehr Lebens- und Arbeitsbereichen Einzug halten werden: Unproblematisch sind sie nicht. Und ein „Allheilmittel“ erst recht nicht.

Unzufriedenheit mit Führungskräften - KI kann Führung verbessern, ist aber kein "Allheilmittel" für die bestehenden Führungsprobleme.

Die Lösung: Veränderungen bei der Führungskräfteauswahl und Verbesserungen bei der Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel, sozial kompetentere Führungskräfte zu bekommen.

Eine Lösung: Besser, als menschliche Führungskräfte durch technische Lösungen zu ersetzen ist also tatsächlich immer noch, die menschlichen Führungskräfte besser zu machen – und „menschlicher“ oder, in anderen Worten: Sozialkompetenter. Denn wenn wir an die Wünsche und Anforderungen denken, die die Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte haben, dann sind dies neben der Fachkompetenz, die selbstverständlich gegeben sein muss, vor allem emotionale und soziale Kompetenzen, die hier gefordert werden: Wertschätzung zeigen, Vertrauen und Rückhalt geben, die Mitarbeitenden motivieren, ihnen dabei helfen, sich zu entwickeln und fachlich und persönlich besser zu werden, und bei alledem noch die Mitarbeitergesundheit und die Arbeitsbelastung nicht aus dem Blick zu verlieren.

Das alles klingt nicht gerade nach Aufgaben, die eine Kernkompetenz von künstlicher Intelligenz sind.
Vielmehr geht es hier um emotionale Intelligenz – die vielen derzeitigen, „klassischen“ Führungskräften (um nicht zu sagen: „Chefs“) – noch abgeht.

Eher klingt es danach, dass die Unternehmen sich von den vielleicht immer noch vorhandenen und von stereotypen Denkmustern in Bezug auf Führungsaufgaben und Führungseignung verabschieden müssen und statt nach klassisch eher als „männlich“ assoziierten Eigenschaften eher nach klassisch eher als „weiblich“ assoziierten kommunikativen und integrativen Führungsfähigkeiten schauen sollten.

Sie passen wesentlich besser in die Anforderungen der heutigen Zeit, in agile Arbeitsumgebungen und zu Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Z“ als klassische Führungsleitbilder und -verhaltensweisen.

Zumindest bis KI wirklich zweifelsfrei so weit sind, dass sie wirklich besser führen können als echte Menschen, sollten wir aufhören, sie als „Feigenblatt“ dafür zu benutzen, uns nicht um die seit Jahren (bzw. eher seit Jahrzehnten) bestehenden Führungsdefizite zu kümmern. Und so sollten wir sie als sinnvolles Hilfsmittel im Blick haben und für ihren Einsatz durchaus aufgeschlossen sein, andererseits aber unsere eigenen Defizite nicht einfach versuchen „auszulagern“. Denn KI kann erstaunlich viel leisten, auch im Bereich von klassischen Führungsaufgaben. Gute Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden [motivieren, integrieren, weiterentwickeln, besser machen] ersetzen sie jedoch nicht.

Instrumente, um neue Führungskräfte und eine neue Führungskultur im Unternehmen zu entwickeln

Um vorhandene Kompetenzen (und Kompetenzdefizite) besser erkennen zu können, um Coaching-Impulse in Richtung bestimmter Management- und Führungskompetenzen wie Einbeziehung, Mitarbeiter-Entwicklung, Kooperation und anderer setzen zu können und um bei der Führungskräfteauswahl nicht nach dem Augenschein oder nur nach einem möglichst dominanten, souveränen Auftreten zu urteilen, können Diagnostik- und Entwicklungsinstrumente wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz nützlich und Gold wert sein.

Und: Ja, auch die benchmarkbasierte Datenauswertung bei DNLA kann man als eine KI-gestützte Komponente sehen, das ist richtig. Aber genau aus dem Grund, weil wie nie einfach nur „blind“ Daten aus einer Befragung und daran anschließender Datenauswertung Glauben schenken wollen und weil aus solchen Daten keine einfachen, „automatischen“ Schlussfolgerungen gezogen werden sollen, vertreten wir bei DNLA – Discovering Natural Latent Abilities die Philosophie die Daten immer („nur“) als Gesprächsbasis und als wertvolle Unterstützung der laufenden Entwicklungs- oder Auswahlprozesse zu sehen, niemals aber als fertiges „Urteil“.

Unzufriedenheit mit Führungskräften - Entwicklungsmaßnahmen mit DNLA, in der Kombination mit persönlichen Feedback- und Entwicklungsgesprächen, helfen.

Viele Unternehmen möchten gute Leistungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter belohnen. Das aber richtig zu machen, ist gar nicht so einfach, wie man denkt. Was an den „Klassikern“ Dienstwagen und Gehaltserhöhung durchaus problematisch ist und wie man es besser machen kann, so dass mit weniger finanziellem Aufwand mehr „Belohnungswirkung“ bei den Mitarbeitenden ankommt, das zeigen wir hier.

„Wenn das Sparschwein Urlaub hat…“ …warum „mehr Geld“ für Arbeitnehmer und für Arbeitgeber nicht immer das ist, was auch am besten als Belohnung wirkt – und welche Alternativen es gibt.

Mitarbeiter belohnen – heute wichtiger denn je.

Mitarbeiterbindung – in Zeiten des Fachkräftemangels ein Thema, das die Verantwortlichen in den Unternehmen stets beschäftigt. Ein Mittel, um sich das Wohlwollen und die Loyalität der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sichern, sind sicher Belohnungen und Incentives.

Jemanden für gute Leistungen belohnen – eine ganz einfache Sache. Oder etwa doch nicht?

Die häufigsten Fehler beim Mitarbeiter belohnen

Leider kann man einiges falsch machen, wenn man Mitarbeiter belohnen will. Die zwei häufigsten Fehler:

1. Man belohnt an den Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbei.
Ein schicker Dienstwagen – sieht gut aus, aber ist es auch das, was dem Mitarbeiter wirklich gefällt? Kann er ihn wirklich gut nutzen? Ist es das, was ihn motiviert? Im schlimmsten Fall geht man von falschen Voraussetzungen aus und erzielt dann eine geringe oder sogar enie negative Belohnungswirkung.
2. Man wählt zwar die richtige Belohnung, aber nur ein Bruchteil dessen, was das Unternehmen aufwenden muss, kommt auch bei den Mitarbeitern an.
Das gilt insbesondere für Lohnerhöhungen. Hier wird das Mehr an Bruttogehalt durch Steuern und Abgaben geschmälert und das, was netto noch bei den Mitarbeitern ankommt, ist deutlich weniger als das, was das Unternehmen ausgeben muss.
Im Extremfall kann eine Lohnerhöhung sogar per Saldo eine negative finanzielle Wirkung für den Mitarbeiter haben, wenn sich für diesen durch die Lohnerhöhung der Steuersatz erhöht – das Problem der Steuerprogression. Dann würde von der Lohnerhöhung nur der Staat profitieren und sonst niemand.
Auch andere Ausgaben und finanziellen Belastungen könnten durch eine Lohnerhöhung zunehmen. Kitabeiträge zum Beispiel werden in der Regel gestaffelt nach dem Einkommen der Eltern festgesetzt. Und wenn man eine gewisse Gehaltsgrenze überschreitet, dann steigen die Beiträge.

Der Effekt ist, dass man unnötig Geld „verbrennt“ oder zumindest mit den eingesetzten finanziellen Mitteln nicht die gewünschte, optimale Belohnungswirkung erzielt. Eine „lose-lose“-Situation für Mitarbeiter und Unternehmen.

Symbolbild für einen verfehlten Besuch, Mitarbeiter zu belohnen: Ein Berg von Geld wird eingesetzt, die Motivationswirkung ist gering.

Symbolbild: Viel Geld – wenig Wirkung.

Mitarbeiter belohnen: So kann man es besser machen

Zunächst einmal zu alternativen Möglichkeiten, Mitarbeitern einen materiellen Mehrwert zu bieten:

1. Förderung von Gesundheitsmaßnahmen

Viele betriebliche Gesundheitsmaßnahmen, aber auch Kosten für Sportkurse oder den Besuch eines Fitnessstudios können gefördert werden. Wenn der Arbeitnehmer einen Teil der Kosten übernimmt, dann kann er dies in einer Höhe von 500,- EUR pro Jahr tun, ohne Steuern oder Sozialabgaben zahlen zu müssen. Dies gilt für alle Maßnahmen und Präventionsprogramme, die der Verbesserung oder Erhaltung des eigenen Gesundheitszustandes dienen.

2. Unterstützung bei der Kinderbetreuung und der Pflege; Übernahme von Kindergartenbeiträgen

Unternehmen können die Kindergartenbeiträge ihrer Angestellten übernehmen, ohne dass diese dieses zusätzlich zum Lohn gezahlte Geld versteuern müssen. Und da die Beiträge für die Betreuung in der Krippe, im Kindergarten oder in der Kita und für die Verpflegung der Kinder sehr teuer sein können, ist dieser steuerfreie „Zusatzlohn“ für Eltern sehr attraktiv.

Ähnlich angelegt, allerdings nur für kurzzeitige „Notsituationen“ vorgesehen ist die Möglichkeit, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter unterstützen, indem sie Kosten für Babysitter oder, wenn die Mitarbeiter pflegebedürftige Angehörige versorgen, für die Pflegekräfte, in den Fällen übernehmen, in denen die Mitarbeiter kurzfristig bei der Arbeit benötigt werden, beispielsweise, weil eine wichtige Messe ansteht und ein Kollege ausgefallen ist. Bis zu 600 Euro pro Jahr und Mitarbeiter darf das Unternehmen steuerfrei für Dienstleister wie Pflegekräfte oder Babysitter bezahlen, die dann Kinder unter 14 Jahren oder pflegebedürftige Angehörige kurzfristig betreuen.

3. Arbeitsmittel, Technik

Technische Geräte, die für die Arbeit, aber auch privat genutzt werden können, wie zum Beispiel Laptops oder Mobiltelefone werden steuerlich ebenfalls günstiger behandelt als der Monatsarbeitslohn. Das Unternehmen zahlt auf solche Anschaffungen pauschal 25% Steuern, für die Arbeitnehmer sind sie steuerfrei.

4. Mobilität fördern: Dienstwagen, Dienstfahrrad, Fahrtkostenzuschuss, Bahn Card

Die meisten Möglichkeiten, den eigenen Mitarbeiter*innen etwas Gutes zu tun und dabei Steuern und Sozialversicherungsbeiträge zu sparen gibt es im Bereich Mobilität:

4.1: Fahrtkostenzuschuss und Jobticket

Günstig für Arbeitnehmer und Arbeitgeber sind auch Zuschüsse für die täglich anfallenden Fahrten ins Büro. Der Arbeitgeber kann so die Fahrten der Mitarbeitenden mit dem privaten PKW mit 30 Cent pro Kilometer steuerfrei bezuschussen.

Mitarbeiter belohnen - zum Beispiel mit einem Jobticket.

Benutzt der Mitarbeiter öffentliche Verkehrsmittel, kann der Arbeitgeber auch diese Kosten übernehmen bzw. bezuschussen. Für den Arbeitnehmer ist diese Form des Arbeitslohns ebenfalls steuerfrei, der Arbeitgeber zahlt pauschal 15% Steuern auf diese Beträge und kommt somit günstiger weg als wenn Steuern und Abgaben auf den Arbeitslohn zu zahlen sind.

Außerdem kann der Arbeitgeber Monats- oder Jahreskarten der Verkehrsunternehmen für die Mitarbeiter*innen erwerben und diese unentgeltlich oder verbilligt an diese weitergeben. Auch das ist steuerfrei.

4.2 Bahncard

Mitarbeiter belohnen - auch Bahncard und Fahrtkostenzuschuss sind hier eine Möglichkeit.

Unternehmen können den Mitarbeitenden eine Bahncard für die private Nutzung überlassen. Das ist dann rechtens, wenn die Bahncard für dienstliche Fahrten zum Einsatz kommt und wenn dadurch der Nutzen, der durch geringere Kosten für die Dienstreisen mit der Bahn entsteht, die Kosten für die Anschaffung der Bahncard übersteigt.
Ist das erfüllt, dann darf der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin dieselbe Bahncard auch für private Fahren steuerfrei nutzen.

4.3 Dienstwagen und Jobfahrrad

Auch hier gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Mitarbeiter belohnen und Mobilität erleichtern - mit dem Jobfahrrad.

Die Überlassung des Dienstwagens für die rein berufliche Nutzung ist steuer- und sozialversicherungsfrei.
Wenn der Dienstwagen auch privat genutzt wird, dann muss entweder ein Fahrtenbuch geführt werden, um zu dokumentieren, wie groß der private und wie groß der dienstliche Anteil der Dienstwagennutzung ist. Oder aber die Mitarbeitenden müssen ihren geldwerten Vorteil monatlich mit einem Prozent des Bruttolistenpreises des Dienstwagens (bei Elektroautos wird´s unter Umständen etwas günstiger – dann fallen nur 0,5 Prozent des Bruttolistenpreises angesetzt werden) versteuern.
Bei JobRad als Gehaltsextra trägt der Arbeitgeber die kompletten Kosten zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn. Seit dem 1. Januar 2019 sind diese Jobräder für Mitarbeiter steuerfrei (der geldwerte Vorteil ist nicht zu versteuern).

5. Fortbildungen

Mitarbeiter belohnen - mit dem Jobfahrrad.

Unternehmen können Fortbildungen und Weiterbildungsmaßnahmen sponsern. Diese sind komplett steuer- und abgabenfrei – vorausgesetzt, sie haben Bezug zur Arbeit der Mitarbeitenden und führen dann dazu, dass die Mitarbeitenden besser oder vielfältiger einsatzbar sind.

6. Finanzielle Unterstützung, Darlehen

Manchmal braucht man für unvorhergesehen mehr Geld als man noch in Reserve hat, etwa wenn das Auto kaputt ist und ein neues angeschafft werden muss. Oder das Konto ist öfter in den Miesen und man muss hohe Dispozinsen bezahlen. Eine kostengünstigere Alternative zum Bankkredit kann dann ein Arbeitgeberdarlehen sein. Der Arbeitgeber kann Mitarbeitern zinsgünstig oder sogar zinsfrei bis zu 2.600 Euro leihen, ohne dass dabei Steuern oder sonstige Beiträge fällig werden. Erst bei höheren Darlehen werden in einem gewissen Umfang Steuern auf die Differenz von marktüblichem Zins und effektiv gezahlten Zins fällig.

Zusammengefasst: Materielle Vorteile für die Mitarbeiter*innen

Mobilität, Weiterbildung, Mitarbeitergesundheit und Unterstützung bei familiären und bei finanziellen Notsituationen – der Staat fördert und begünstigt also Dinge, von denen die Mitarbeitenden, die Arbeitgeber und insgesamt gesehen auch die Gesellschaft profitieren.

Die genannten Leistungen sind also gute Alternativen zu einer Erhöhung des Bruttoarbeitslohns und somit finanziell und auch von der Motivationswirkung her vorteilhafter.

Es gibt aber noch weitere Aspekte, die zu beachten sind, um die Mitarbeiter*innen wirklich richtig zu belohnen und damit die maximale Belohnungswirkung zu erzielen.

Unerlässlich, um Mitarbeiter richtig zu belohnen: Die Motivation der Mitarbeiter kennen:

Denn manchmal ist der gesamte Bereich der geldwerten Vorteile und der materiellen Anreize gar nicht der, der auf der persönlichen Prioritätenliste der Mitarbeitenden ganz oben steht. Wenn Vorgesetzte dies vermuten, dann kann das falsch sein, manchmal schließen diese vielleicht zu schnell von sich auf andere.

Wie aber kann man herausfinden, ob materielle Anreize die größte Motivationswirkung entfalten, oder ob nicht andere Dinge in Sachen Motivation eine viel größere Rolle spielen?

Eine Möglichkeit, genau dies zu tun, bieten die Analyseverfahren von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities, konkret die Analyse DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

Abbildung: Ausschnitt aus einer Teilnehmerauswertung DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.
Auffallend hier ist, dass der Faktor „Motivation“ (gemessen wird hier die intrinsische Motivation) sehr stark ausgeprägt ist, der Faktor „Statusmotivation“ (bei dem es um verschiedene Arten von materiellen und extrinsischen Anreizen geht) jedoch deutlich geringer und auch unter dem Durchschnitt der erfolgreichsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dieser Berufsgruppe.

Was aber, wenn – wie hier – extrinsische Anreize viel weniger wichtig für eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter sind, verglichen mit den Dingen, die die intrinsische Motivation befeuern?

Werfen wir also noch einen genaueren Blick auf diesen Bereich:

Wertschätzung, sinnvolle Aufgaben und mehr – Elemente der intrinsischen Motivation.

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Eine ausreichende und faire Bezahlung ist immer wichtig. Die Dinge, die wir hier gerade diskutiert haben, gehören ja in den Bereich zusätzlicher materieller Leistungen über diesen ohnehin selbstverständlich notwendigen Rahmen hinaus.

Und genau dieses über das normale Maß hinausgehende muss nicht unbedingt materieller Art sein.
Andere Dinge können für die einzelne Mitarbeiterin oder den einzelnen Mitarbeiter unter Umständen wichtiger sein und daher für sie eine individuell größere Belohnungswirkung entfalten.
Dies könnten zum Beispiel sein:

Berufliche Perspektiven, Aufstiegschancen. Diese könnten zum Beispiel greifbar werden dadurch, dass die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter in ein internes Talent Management Programm aufgenommen wird.
Flexible Arbeitszeiten, flexible Arbeitsformen, Flexibilität des Arbeitsortes. Auch Flexibilität, Vertrauensarbeitszeit, unkomplizierte Home-Office-Regelungen und überhaupt jegliche Form von Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung werden heute von sehr vielen Mitarbeitenden sehr geschätzt und können gerade angesichts familiärer Verpflichtungen „Gold wert“ sein.
Mitbestimmung bei den Arbeitsinhalten, eigene Projekte: Wer vermehrt über die eigenen Arbeitsinhalte mitbestimmen kann, wird dies nicht nur als Signal der Wertschätzung und als Vertrauensbeweis erleben, sondern auch als echte Belohnung empfinden: Wenn man sich verstärkt die Arbeitsinhalte und Projekte aussuchen kann, an denen man am meisten Spaß hat, dann stärkt das die Motivation und die innere Bindung.

Fazit: So belohnen Sie richtig

Man sieht: Das Thema „Mitarbeiter belohnen“ ist komplexer als es auf den ersten Blick erscheint. Es lohnt sich, über die Ausprägung und Stärke der extrinsischen Motivation und der intrinsischen Motivation Bescheid zu wissen und auch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in einen Dialog zu treten: Was genau ist für Sie ein greifbarer Mehrwert? Was stellt einen wirklichen Anreiz, eine Belohnung dar und was nicht? Wenn man sich diese Mühe macht, dann wird man mit wenig viel erreichen:
Ein wenig Zeit, ein wenig Aufmerksamkeit und Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, dazu dann die Dinge, die von jemandem wirklich als Belohnung und als Signal der Wertschätzung empfunden werden – mehr braucht es gar nicht und man wird das, was man hier investiert hat in Form von Loyalität und guter Leistung zurückgezahlt bekommen.

Stress, Burnout und psychisch bedingte Arbeitsausfälle nehmen drastisch zu. Daher möchten wir uns gemeinsam mit dem Bundesverband betriebliches Gesundheitsmanagement für „gesunde Führung“, gute Arbeitsbedingungen und gesundes Arbeiten engagieren. Lesen Sie hier, welche Chancen es eröffnet, dass der BBGM und DNLA betriebliches Gesundheitsmanagement gemeinsam voranbringen möchten.

Der BBGM: Ein Verband im Dienste der Gesundheit von Mitarbeiter*innen und Führungskräften.

„Der Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V. [BBGM] ist ein selbständiger und unabhängiger Fachverband. Der BBGM steht für alle Themen der betrieblichen Gesundheit mit dem Ziel der Stärkung, Erhaltung und Wiederherstellung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden und Führungskräften durch Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements.“, so der BBGM in der Selbstbeschreibung auf der eigenen Webseite.

Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement?

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) basiert auf einem salutogenetischen und biopsychosozialen Gesundheitsverständnis. Als offener Managementansatz befähigt es Individuen und Organisationen mit dem Ziel, gemeinsam Gesundheitspotenziale nachhaltig zu entwickeln.

Diese systematische und zielorientierte Steuerung aller betrieblichen Prozesse soll die Gesundheit und Leistung aller Beschäftigten erhalten bzw. fördern, um langfristig im Unternehmen erfolgreich zu sein.

BGM ist somit die strukturierte Durchführung von gesundheitsförderlichen und gesundheitspräventiven Maßnahmen zugunsten der Mitarbeitenden in einem Unternehmen.

Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es

die Mitarbeiter im Unternehmen gesundheitlich zu fördern
Präventionsmaßnahmen zum Erhalt der Mitarbeitergesundheit zu treffen
und Eingliederungsmaßnahmen nach einer Krankheit durchzuführen

Langfristig ist das Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements die nachhaltige und eigenständige Selbstverantwortung der Mitarbeitenden gegenüber ihrer Gesundheit. […] Die durchführenden Unternehmen möchten Mitarbeiter in ihrer Gesundheit stärken und fördern, um weniger Krankheitsausfall und eine höhere Leistungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft zu erzielen. Schließlich sind gesunde Mitarbeiter die Basis für ein erfolgreiches Unternehmen!

BBGM und DNLA:

Diese Definition der Inhalte, Aufgaben und Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) zeigt schon, warum das Themenfeld für uns von DNLA und für alle DNLA-Partner relevant ist:

Bei unseren verschiedenen Beratungsmandaten und Kundenprojekten haben wir es zunächst mit vielen „ungesunden“ Entwicklungen im Unternehmen zu tun: Wir erkennen, auch mit Hilfe der verschiedenen DNLA-Analysen wie dem Erfolgsprofil Soziale Kompetenz (ESK), der DNLA Teamanalyse (TA), DNLA Management (MM) und natürlich auch anhand der Ergebnisse in der Personalbilanz, Führungsfehler, Anzeichen für einen Mangel an Wertschätzung, für fehlendes Feedback und fehlende Einbeziehung, für permanenten Leistungsdruck und für (Selbst)überforderung. Wir identifizieren „Motivationskiller“, Konfliktursachen und Umfeldbedingungen am Arbeitsplatz, die krank machen.
Wir erkennen die Ursachen für die geschilderten Probleme…
…und wir sehen Anzeichen für das Vorliegen von besonderen Belastungen und von Stressauslösern, mit dem DNLA Erfolgsprofil Soziale Kompetenz (ESK) und mit Hilfe des DNLA Managerial Stress Survey (MSS), das eine detaillierte Analyse verschiedener Arten beruflicher Stressbelastung bietet.
In den Analyseergebnissen und in den DNLA-Feedbackgesprächen bekommen die DNLA-Partner es mit Themen wie „Burnoutgefährdung“, psychisch bedingten Erkrankungen, permanenter Überforderung und ungesundem, krankmachendem Führungsverhalten zu tun.

Einerseits haben wir also häufig Berührungspunkte mit „Gesundheitsthemen“, andererseits sind viele von uns aber auf andere Themen spezialisiert.

Das Thema „Mitarbeitergesundheit“ sowie das Thema „gesunde Führung“ sind aber viel zu wichtig, als dass man sie nur „nebenbei“, parallel beispielsweise zu einem Coaching, im Blick haben darf.

Gemeinsame Ziele und Perspektiven des BBGM und des DNLA-Partnernetzwerks:

Das Thema „gesunde Arbeit“ wird immer wichtiger. Der Bedarf an Fachwissen, an Lösungen, an Erfahrungsaustausch und an funktionierenden Konzepten ist groß wie nie.

Den Wert der Kooperation mit dem BBGM für unsere Partner sehen wir in vielerlei Hinsicht:

Wir wollen unsere Partner und Kunden sensibilisieren für Themen wie Mitarbeitergesundheit, gesunde Führung und gesundes Arbeiten.
Wir wollen denen, die noch nicht so viel mit diesen Themen zu tun haben die Scheu nehmen, sich mit Mitarbeitergesundheit und mit Bausteinen des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu beschäftigen.
Wir möchten ihnen eine Möglichkeit geben, beim BBGM Antworten auf Fachfragen zu bekommen, inhaltliches Know How und Vernetzung mit Akteuren und Spezialisten für betriebliche Gesundheit.
Wir erhoffen uns von der Kooperation mit dem BBGM auch ein Zusammenwachsen, und dass „unsere“ Themen bei DNLA – der Faktor „Mensch“ bei der Arbeit, und eben auch Themen wie Mitarbeiterführung, Mitarbeiterbindung und Potenzialentwicklung künftig stärker gemeinsam mit Gesundheithemen in Unternehmen „gedacht“ und angegangen werden.
So soll für eben auch umgekehrt für Akteure, die zwar Spezialisten sind für Themen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, die aber selbst weniger Erfahrung mit Sozialkompetenzthemen, Soft Skills, Coaching und dergleichen haben ein neues Themenfeld zugänglich gemacht werden.

Wir wollen uns mit unseren Partnern und gemeinsam mit verschiedenen Akteuren des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM-Beauftragte, Personaler*innen, Verantwortliche in den Unternehmen, Krankenkassen, …) zukünftig verstärkt Themen wie „gesundes Arbeiten“, „gesunde Führung“, „Belastungsfaktoren bei der Arbeit erkennen und vermeiden“, „Stressprävention“ und „betriebliche Gefährdungsanalyse“ widmen und so dazu beitragen, das Umfeld und die Bedingungen am Arbeitsplatz so zu gestalten, dass in Zukunft gesünder, zufriedener, ausgeglichener und besser (und damit auch: erfolgreicher) gearbeitet werden kann.

Mehr Infos zum BBGM? Gibt es hier:

Wer mehr über den Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement wissen möchte, kann sich an uns (DNLA GmbH) wenden oder direkt an Sophie Lampé vom BBGM:

Sophie Lampé
Geschäftsleitung
Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V. [BBGM]

Französische Straße 20
10117 Berlin
bbgm.de/

E-Mail: lampe@bbgm.de
Tel.: 0170 209 68 98

In der sich rasch wandelnden Geschäftswelt von heute ist es für Human Resources (HR) unerlässlich, innovative Strategien zu implementieren, um Talente effektiv zu managen und zu fördern. Eine unerwartete, aber leistungsstarke Ressource, die HR-Profis in diesem Bestreben unterstützen kann, ist die Digitalfotografie. Durch visuell ansprechende Darstellungen können HR-Teams die Unternehmenskultur bereichern, die Kommunikation verbessern und ein lebendiges Portfolio des Talentpools eines Unternehmens erstellen. Dieser Artikel beleuchtet, wie die Digitalfotografie als effektives Werkzeug in verschiedenen Bereichen des Talentmanagements eingesetzt werden kann.

Die Essenz des Talents einfangen: Fotografie in Mitarbeiterportfolios nutzen

Mitarbeiter-Digitalfotografie: Ein wichtiger Baustein im Talent Management.

Ein gut gestaltetes Mitarbeiterportfolio kann eine authentische Darstellung der Fähigkeiten, Erfahrungen und des Charakters eines Individuums bieten. Digitalfotografie spielt hierbei eine zentrale Rolle. Professionelle Porträtfotos können dabei helfen, ein klares Bild des Mitarbeiters zu vermitteln und einen positiven ersten Eindruck zu hinterlassen. Zudem können Fotos von Mitarbeitern bei der Arbeit oder bei Teamveranstaltungen die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur in einer authentischen und ansprechenden Weise darstellen.

Darüber hinaus können Fotoprojekte als Teambuilding-Übungen dienen und gleichzeitig wertvolles visuelles Material für interne und externe Kommunikationsinitiativen bereitstellen. Mitarbeiter können durch die Erstellung von visuellen Portfolios, die ihre beruflichen Reisen und Erfolge dokumentieren, auch ein Gefühl der Anerkennung und des Wertes erfahren.

Ein makelloser Einarbeitungsprozess: Die Rolle der Digitalfotografie bei der Einführung neuer Talente

Die ersten Tage eines neuen Mitarbeiters sind entscheidend für dessen langfristige Bindung und Erfolg im Unternehmen. Ein visuell ansprechend gestalteter Einarbeitungsprozess kann eine einladende und unterstützende Umgebung schaffen. Digitalfotografie kann hierbei eine entscheidende Rolle spielen: Durch professionelle Fotografien des Arbeitsplatzes, der Teams und der Unternehmenskultur können neue Mitarbeiter ein klareres Bild von ihrem neuen Umfeld erhalten.

Fotos können auch verwendet werden, um wichtige Unternehmensereignisse, Meilensteine oder Teamaktivitäten zu dokumentieren und den neuen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, die Geschichte und die Werte des Unternehmens besser zu verstehen. Darüber hinaus können fotografische Dokumentationen von Arbeitsprozessen oder sicherheitsrelevanten Verfahren eine visuelle Unterstützung für Schulungen und Einführungsprogramme darstellen, die den Lernprozess erleichtern und beschleunigen.

Momentaufnahmen: Verbesserung von Leistungsbewertungen durch visuelle Dokumentation

Leistungsbeurteilungen sind ein zentraler Bestandteil des Talentmanagements. Sie bieten eine Gelegenheit, die Fortschritte, die Leistungen und die Bereiche für Verbesserungen bei jedem Mitarbeiter zu evaluieren. Durch die Integration der Digitalfotografie in diesen Prozess können HR-Teams eine visuelle Chronik der Mitarbeiterleistung erstellen. Fotos können dabei helfen, besondere Momente, Projekterfolge oder auch Herausforderungen festzuhalten und zu illustrieren. Diese visuelle Dokumentation kann eine objektivere und ganzheitlichere Sicht auf die Leistung des Mitarbeiters bieten und eine konstruktive Diskussion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern fördern.

Durch die Aufnahme von Fotos in Mitarbeiterbewertungen können auch bestimmte Situationen oder Ereignisse besser kontextualisiert werden, was zu faireren und genaueren Bewertungen führen kann. Darüber hinaus können diese visuellen Aufzeichnungen auch zur Selbstbewertung und Reflexion durch die Mitarbeiter genutzt werden, was letztendlich zur persönlichen und beruflichen Entwicklung beiträgt.

Rahmen der Organisationskultur: Die Auswirkung der Fotografie auf die Arbeitgebermarke

Die Arbeitgebermarke ist das Fenster durch das potenzielle Talente in die Organisationskultur blicken können. Eine starke Arbeitgebermarke kann Talente anziehen und binden. In diesem Zusammenhang kann die Digitalfotografie eine wertvolle Ressource sein, um die einzigartigen Aspekte der Unternehmenskultur visuell darzustellen. Professionelle Fotos können die Arbeitsumgebung, Teamdynamik und Unternehmensveranstaltungen authentisch präsentieren und so ein klares Bild der Organisationskultur vermitteln.

MPB verfügt über eine Reihe von Kameras, die sich hervorragend für die Aufnahme hochwertiger Bilder eignen, die die Essenz Ihrer Unternehmenskultur einfangen können. Diese Bilder können auf der Unternehmenswebsite, in sozialen Medien oder in Rekrutierungsmaterialien verwendet werden, um ein attraktives und authentisches Bild des Unternehmens zu präsentieren.

Die Visualisierung der Organisationskultur durch Fotografie kann auch die interne Bindung und das Engagement fördern, indem sie den Stolz und die Zugehörigkeit zur Organisation stärkt. Darüber hinaus können Fotos von Unternehmensveranstaltungen oder Teamprojekten eine gemeinsame Erfahrung dokumentieren und teilen, was die Zusammengehörigkeit und die Teammoral fördert.

Erfolg visualisieren: Wie die Digitalfotografie bei der Festlegung und Erreichung von HR-Zielen hilft

Das Setzen und Verfolgen von Zielen ist ein wesentlicher Bestandteil des HR-Managements. Mit der Digitalfotografie können HR-Teams den Fortschritt in Richtung Unternehmensziele visuell dokumentieren und präsentieren. Durch die Erstellung von visuellen Berichten über Projekte, Teamleistungen oder individuelle Erfolge können sowohl die Teams als auch die Unternehmensleitung den Fortschritt leichter nachvollziehen und feiern.
Fotos können auch genutzt werden, um wichtige Meilensteine auf dem Weg zur Erreichung der Unternehmensziele festzuhalten. Dies schafft nicht nur eine visuelle Chronik des Erfolgs, sondern fördert auch die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter durch die Anerkennung ihrer Beiträge zum Gesamterfolg des Unternehmens.

Darüber hinaus können visualisierte Erfolge in den sozialen Medien oder auf der Unternehmenswebsite geteilt werden, um die externe Wahrnehmung des Unternehmens positiv zu beeinflussen und eine Kultur des Erfolgs und der Anerkennung zu fördern.

Fokus auf Lernen und Entwicklung: Fortschritte durch Fotografie festhalten

Lernen und Entwicklung sind Kernaspekte der Personalentwicklung. Durch die Digitalfotografie können HR-Teams den Fortschritt der Mitarbeiter in Schulungsprogrammen oder bei der Erreichung von Entwicklungszielen dokumentieren. Fotos von Schulungssitzungen, Workshops oder Teamprojekten können helfen, den Lernprozess zu illustrieren und die Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen zu zeigen.

Die fotografische Dokumentation von Lern- und Entwicklungsinitiativen kann auch zur Weiterentwicklung von Programmen und Strategien genutzt werden, indem sie Rückmeldungen und Einsichten in die Wirksamkeit von Schulungsansätzen liefert. Diese visuellen Aufzeichnungen können auch den Mitarbeitern helfen, ihre eigene Entwicklung zu sehen und zu schätzen, was wiederum die Motivation zur Weiterentwicklung fördert.

Außerdem können durch Fotografie festgehaltene Erfolgsgeschichten und Fallstudien als inspirierende Beispiele für andere Mitarbeiter dienen und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung fördern.

Von der Wichtigkeit Sozialer Intelligenz in Zeiten künstlicher Intelligenz

Ob man will oder nicht – an den Themen Künstliche Intelligenz (KI), Digitalisierung und Automatisierung kommt man nicht vorbei, wenn man sich mit der Arbeitswelt beschäftigt. Und dabei geht es längst nicht mehr nur um die Zukunft der Arbeit, um die Frage, wie wir morgen arbeiten werden – Künstliche Intelligenzen und digitale Prozesse spielen schon heute in unserer Wirtschafts- und Arbeitswelt eine viel größere Rolle, als viele vielleicht wahrhaben mögen. Das Thema beschäftigt viele, und es beunruhigt und verunsichert sie auch. Höchste Zeit also, einmal ganz konkret zu fragen : « Wie wahrscheinlich ist es, dass ich in Zukunft von einer KI ersetzt werde? » « Ist da sein realistisches Szenario? » Wenn nein: Wir könnte dann die Arbeitswelt von morgen aussehen? Und wenn ja – was kann mir helfen, meinen Platz in der Arbeitswelt der Zukunft zu behaupten? Oder anders gesagt : Welche (Soft) Skills schützen mich davor, « wegdigitalisiert » zu werden? Mit diesen Fragen im Spannungsfeld zwischen künstlicher Intelligenz und Emotionaler Intelligenz beschäftigt sich dieser Beitrag.

Was ist künstliche Intelligenz – KI – überhaupt?
Und wo begegnet sie uns heute schon?

Um sich richtig mit diesem Thema auseinandersetzen zu können, muss zunächst klar sein, was KI überhaupt ist. Eine auch für Laien verständliche Erklärung liefert die Webseite des EU-Parlaments:

Künstliche Intelligenz ist die Fähigkeit einer Maschine, menschliche Fähigkeiten wie logisches Denken, Lernen, Planen und Kreativität zu imitieren.
KI ermöglicht es technischen Systemen, ihre Umwelt wahrzunehmen, mit dem Wahrgenommenen umzugehen und Probleme zu lösen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Der Computer empfängt Daten (die bereits über eigene Sensoren, zum Beispiel eine Kamera, vorbereitet oder gesammelt wurden), verarbeitet sie und reagiert.
KI-Systeme sind in der Lage, ihr Handeln anzupassen, indem sie die Folgen früherer Aktionen analysieren und autonom arbeiten.

(Quelle: Was ist künstliche Intelligenz und wie wird sie genutzt? | Aktuelles | Europäisches Parlament (europa.eu))

Hier erfährt man auch, dass KI an sich gar nichts wirklich Neues ist. Einige der Technologien, die zu den heutigen KI-Anwendungen beitragen, gibt es bereits seit über 50 Jahren, doch Fortschritte bei der Rechenleistung sowie die Verfügbarkeit großer Datenmengen und neue Algorithmen haben in den letzten Jahren zu bahnbrechenden Durchbrüchen – und damit auch zu neuen Anwendungsmöglichkeiten – in der KI geführt.

Auch wenn KI in unserem Alltag bereits präsent ist, dürften neue Anwendungen in der Zukunft enorme Veränderungen mit sich bringen.

Wo nutzen wir schon KI, vielleicht ohne es zu ahnen?

Bei der Internetrecherche
Bei Übersetzungsprogrammen
Bei Online-Shopping und personalisierter Werbung
In der Medizin und Diagnostik
Beim autonomen Fahren
Bei „intelligenten“ Häusern und Haushaltsgeräten
Bei Waffentechnologie, wie zum Beispiel Luftaufklärung und Kampfdrohnen
In der Strafverfolgung, zum Beispiel im Bereich Internetkriminalität.

Auch die DNLA-Datenbank und die Algorithmen, die zur Auswertung im „Benchmarking with the best“ herangezogen werden sind ein lernendes System, das sich anhand der neuen Vergleichsdaten weiterentwickelt. Nimmt man zu KI im engeren Sinne noch alle Arten von digitalen Prozessen hinzu, dann wird klar, dass die Digitalisierung heute schon allgegenwärtig ist und dass sie, und auch künstliche Intelligenzen, unser Leben und unseren Arbeitsalltag heute schon stark beeinflussen.

Auswirkung von KI (künstlicher Intelligenz) auf die Arbeitswelt:

Mit jeder technischen Innovation entstehen neue Berufsbilder. Andere Berufe verschwinden dafür oder verlieren an Bedeutung. Wir können das im Alltag sehen: Die meisten Bankgeschäfte laufen heute online, einen „Kassierer“ oder Schalterangestellte, die einem Geld, das man vom eigenen Konto abhebt, auszahlt, braucht heute niemand mehr. Auch das Personal an der Zapfsäule oder an der Supermarktkasse verschwindet immer mehr.

Auswirkungen auf Jobs

Es wird erwartet, dass die Nutzung von KI am Arbeitsplatz zur Einsparung von Arbeitsplätzen führen wird. Das kann auch eine Chance sein, gerade angesichts des Fachkräftemangels. Für einige wird es aber neue Herausforderungen geben. Eines jedoch ist sicher: Obwohl künstliche Intelligenz auch mit der Schaffung neuer Jobs in Verbindung gebracht wird, werden Bildung und Weiterbildung eine entscheidende Rolle dabei spielen, Langzeitarbeitslosigkeit zu verhindern und qualifizierte Arbeitskräfte auszubilden.

14 % der Arbeitsplätze in den OECD-Ländern sind hochgradig automatisiert, und weitere 32 Prozent könnten erhebliche Veränderungen erfahren (Schätzung, EP Think Tank 2020, Quelle: Künstliche Intelligenz: Chancen und Risiken | Aktuelles | Europäisches Parlament (europa.eu)).

Damit ist klar, dass das Thema Weiterbildung und Kompetenzaufbau in Zukunft für viele eine noch größere Rolle spielen wird als heute schon.

Konkrete Auswirkungen: Wie wahrscheinlich ist es, dass Teile meines Berufes in Zukunft von Maschinen oder von einer künstlichen Intelligenz übernommen werden?

Doch wie sieht das Ganze für mich persönlich, für meinen Beruf aus? Lässt sich schon sagen, wie sich die Digitalisierung auswirken wird, beispielsweise auf die Arbeit von Personalberatern?

Eine Antwort auf solche Fragen liefert der „Job-Futuromat“ des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit.

Dieses Webangebot kann man nutzen, um eine aktuelle Einschätzung zu bekommen, in welchem Grad verschiedene Tätigkeiten und Teilaspekte eines Berufsbildes automatisierbar sind. [1]

Wir haben den „Job-Futuromat“ ausprobiert, und zeigen hier die Ergebnisse für vier Berufsbilder und zwar für

Personalberater
Fliesenleger
Krankenschwestern bzw. Krankenpfleger
und Arbeitspsychologen.

Zukunftscheck: Wie wahrscheinlich ist es, dass bestimmte Berufsbilder in Zukunft ganz oder teilweise automatisiert und digitalisiert werden?

2 der 4 Kerntätigkeiten in diesem Beruf sind – Stand heute – automatisierbar.

50%

Das kann ein Vorteil sein, zum Beispiel, wenn Roboter Ihnen schwere oder monotone Arbeit abnehmen.
Ob Ihr (Wunsch-)Beruf tatsächlich automatisiert wird, ist damit nicht gesagt. Menschliche Arbeit kann zum Beispiel flexibler, wirtschaftlicher oder von besserer Qualität sein.

Eine der 5 Kerntätigkeiten im Berufsbild „Fliesen- Platten- und Mosaikleger“ ist – Stand heute – automatisierbar.

Das kann ein Vorteil sein, zum Beispiel, wenn Roboter Ihnen schwere oder monotone Arbeit abnehmen.
Ob Ihr (Wunsch-)Beruf tatsächlich automatisiert wird, ist damit nicht gesagt. Menschliche Arbeit kann zum Beispiel flexibler, wirtschaftlicher oder von besserer Qualität sein.

Keine der 5 Kerntätigkeiten im Berufsbild „Krankenschwester / Krankenpfleger“ ist – Stand heute – automatisierbar.

1 der 3 Kerntätigkeiten in diesem Beruf ist – Stand heute – automatisierbar.

33%

Das kann ein Vorteil sein, zum Beispiel, wenn Roboter Ihnen schwere oder monotone Arbeit abnehmen.
Ob Ihr (Wunsch-)Beruf tatsächlich automatisiert wird, ist damit nicht gesagt. Menschliche Arbeit kann zum Beispiel flexibler, wirtschaftlicher oder von besserer Qualität sein.

Man sieht an diesen Beispielen:

Von Automatisierung sind akademische Berufe genauso betroffen wie nicht-akademische.
Manche Tätigkeiten werden automatisiert werden (oder wurden es bereits). In einigen Bereichen wird menschliche Arbeit daher durch maschinelle Arbeit ersetzt.
Für einige Berufe bedeutet das, dass hier zunehmend weniger Arbeitskräfte gebraucht und eingesetzt werden.
Für die meisten Berufe aber bedeutet Automatisierung jedoch nicht, dass sie ganz verschwinden, sondern dass sich die menschliche Tätigkeit stärker auf bestimmte Tätigkeitsfelder verlagert und konzentriert.
Diese sind insbesondere Tätigkeitsfelder, die man als „Arbeit am Menschen und Arbeit mit Menschen“ bezeichnen könnte. Sie erfordern verschiedene Kompetenzen; Soft Skills sind hierbei aber von besonderer Wichtigkeit.

Kompetenzaufbau und Nutzung der eigenen Potenziale: Mit unverwechselbaren, „undigitalisierbaren“ Skills gut aufgestellt für die Arbeitswelt der Zukunft

Die Beispiele gerade eben zeigen, dass insbesondere bestimmte Soft Skills Schlüsselqualifikationen für die Arbeitswelt der Zukunft darstellen. Sie waren und sind auch in der heutigen Arbeitswelt schon von großer Wichtigkeit für den beruflichen Erfolg. Genau diese Faktoren werden in einer Arbeitswelt, in der bestimmte Prozesse und Tätigkeiten digitalisiert und automatisiert werden und daher nicht mehr nur (allein) von Menschen, sondern (auch) von Maschinen ausgeführt werden besonders wichtig.
Im Folgenden nun einige Beispiele für Soft Skills, die in diesem Zusammenhang besonders wichtig sind:

Welche Soft Skills gelten als wichtig im Zeitalter von KI?

Welche Eigenschaften müssen Kandidat*innen und Mitarbeitenden im Zeitalter von KI mitbringen? Was macht sie unverwechselbar und schwer zu ersetzen? Hier nur einige der wichtigsten Schlüsselfaktoren:

Kreativität: Sie wird meist an erster Stelle genannt. Und „Kreativität“ bedeutet hier bei Weitem nicht nur, dass Designer oder Künstler gefragt sind. „Kreativität“ bedeutet, neue Problemlösungen für komplexe Problemstellungen zu finden, neue, innovative Lösungsansätze zu entwickeln und auszuprobieren.
Emotionale Intelligenz und Empathie: Sich in andere hineinversetzen können, die Belange zum Beispiel von Kunden oder Kooperationspartnern verstehen, passende Lösungen und Angebote finden, die genau auf die Kundenbedürfnisse passen und Kompromisse finden, die verschiedene Anforderungen und Interessen unter einen Hut bekommen – all das ist enorm wichtig in der heutigen Geschäfts- und Arbeitswelt und geht nur mit den genannten Sozialkompetenzen. Das gilt übrigens auch für die Führung der Mitarbeitenden im Unternehmen durch die Führungskräfte.
Kommunikative Fähigkeiten, interpersonelle Kompetenzen: Und es kommt ja nicht nur auf den Inhalt einer Lösung oder eines Angebotes an: Damit Angebote und Lösungen Akzeptanz finden und als passend erkannt werden, sind kommunikative Fähigkeiten enorm wichtig.
Auch innerhalb eines Teams und in der Teamführung sind interpersonelle Kompetenzen und kommunikative Fähigkeiten gefragt.
Kritisches Denken: So gut KI auch im Erkennen von Mustern sind: Bei vielen Bereichen ist es unerlässlich, dass eine „zweite Meinung“ hinzukommt, und zwar die eines menschlichen Experten, der – datenbasiert und unterstützt von der KI – letztlich eine Entscheidung trifft und dabei eben auch einmal die Empfehlung der KI überstimmt.
– Das gilt beim Einsatz von Kampfdrohnen ebenso wie in der Medizin, und in einem weitern Bereich, nämlich unserem eigenen Tätigkeitsfeld, der Eignungsdiagnostik: Die DNLA-Potenzialanalysen helfen ungemein, ins Gespräch zu kommen, und ein tiefgehendes, differenziertes Bild von Mitarbeitenden und Bewerbern zu erhalten. Aber genau dieses Gespräch ist eben wichtig, um nicht nur aufgrund von vorliegenden Eckdaten und Potenzialwerten oder aufgrund von automatisch vom Programm generierten Entwicklungsempfehlungen falsche Entscheidungen zu treffen.
– Situative Einflüsse, die Berücksichtigung besonderer Umstände, und manchmal auch die Entscheidung aufgrund von langjährigem Erfahrungswissen (das, wenn es sich im implizites, schwer in knappe Worte zu fassendes Erfahrungswissen handelt, gerne auch mit dem Begriff „Bauchgefühl“ bezeichnet wird) – all das ist wichtig für eine differenzierte und korrekte Entscheidungsfindung.
Initiative: Die heutigen KI leisten bereits Erstaunliches: Übersetzungen in überzeugender Qualität, Textbeiträge zu bestimmten Fachthemen, die von einer studentischen Hausarbeit nicht mehr zu unterscheiden sind. … dankenswerterweise kommt diese „Rechenpower“ von ChatGPT, deepl und Co. aber erst zum Einsatz, nachdem jemand entschieden hat, dass ein bestimmter Text erstellt oder übersetzt werden muss. Und genau diese Initiative, ein bestimmtes Problem anzupacken oder eine bestimmte Sache zu bearbeiten – die kommt Gott sei Dank noch vom Menschen.
Führungs- und Entscheidungsfähigkeit: Überhaupt ist gerade in einer immer unübersichtlicher werdenden, sich immer schneller wandelnden Welt, die Aufgabe, Orientierung und eine Richtung geben, immer wichtiger. Das gilt in allen gesellschaftlichen Bereichen, in der Politik genauso wie im Bildungsbereich oder in den Unternehmen: Gemeinsame Ziele und Werte zu finden, definieren und vorzuleben, eine Strategie zu entwerfen, eine Vision davon, wohin eine Organisation oder ein soziales System steuern soll, diese Visionen und Strategien zu vermitteln und (siehe „kommunikative Fähigkeiten“) in verständliche, überzeugende Worte zu fassen. Durch all dies Menschen zusammenzubringen und mitzunehmen, zu integrieren, eine Richtung, Halt und Orientierung zu geben – all das wird umso wichtiger, je größer Veränderungstempo und Unsicherheit sind.

[Die hier vorliegende Auflistung ist sicher nicht vollständig. Sie wurde bewusst knapp gehalten und könnte noch weiter ergänzt werden um andere Kompetenzen. Sie ist eine eigene Zusammenstellung, inspiriert von dem Beitrag „10 gefragte Soft Skills im Zeitalter von KI — Job & Karriere Blog (jobundkarriereblog.ch)„].

Sozialkompetenzen und Führungskompetenzen gezielt fördern: Mit DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.

Wie kann man die gerade genannten Faktoren gezielt trainieren und stärken? Ein geeignetes Mittel dazu sind wissenschaftlich fundierte Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Mit Ihnen kann man Soft Skills – Sozialkompetenzen und Management- und Führungspotenziale – analysieren, um zu sehen, wie stark sie derzeit ausgeprägt sind, und die Skills, die im Moment geringer ausgeprägt sind, gezielt fördern und trainieren. Denn bei den Skills und Sozialkompetenzen, um die es hier geht, wie zum Beispiel „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“, „Selbstvertrauen“, „Initiative“ oder „Flexibilität“ sind allesamt Potenziale, die wir Menschen von Natur aus in uns tragen (= „Natural Abilities“). Durch Stress, Über- oder Unterforderung, Mängel in der Zusammenarbeit und in der Mitarbeiterführung, Orientierungslosigkeit und Unklarheit über Ziele, Aufgaben und Zuständigkeiten werden diese Potenziale bei vielen Menschen zurückgedrängt. Latent vorhanden sind sie aber noch. Daher lassen sie sich auch wiederentdecken bzw. reaktivieren – und die Methode und der Ansatz dazu heißt passenderweise „DNLA – Discovering Natural Latent Abilities„.

Die Analyse- und Entwicklungsverfahren Discovering Natural Latent Abilities (DNLA) basieren auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren Max-Planck-Institut von Prof. Dr. mult. J. Brengelmann. „Alle DNLA-Verfahren verfolgen das Ziel, die Potenziale eines Menschen in einem konkreten beruflichen Kontext zu erfassen“^[2] und enthalten dabei alle wesentlichen Faktoren im Bereich sozialer Kompetenz, die den Berufserfolg beeinflussen“^[3]

Mit den DNLA-Instrumenten kann man Potenziale und Kompetenzen in ihrer aktuellen Ausprägung messen, zum nachhaltigen Kompetenzaufbau und „[…], damit eine gezielte Aus- und Weiterbildung (Training / Coaching) durchgeführt werden kann.“^[4]

Mit den Verfahren von DNLA kann man also Management- und Führungsfähigkeiten sowie Soft Skills gezielt entwickeln. Empathiefähigkeit, Interpersonelle Kompetenz, Eigeninitiative, Entscheidungs- und Führungsfähigkeiten lassen sich durch die Analysen und durch darauf aufbauende Entwicklungsempfehlungen, Lernmaterialien und individuelle Beratung gezielt fördern und nachweislich stärken.

Die Wirkung: Fit für die Zukunft durch Soft Skills, Sozial- und Führungskompetenzen.

Man hört es immer und überall, und nicht ohne Grund. Soft Skills bilden die absolute Grundvoraussetzung für die Berufe unserer heutigen Informationsgesellschaft. Ohne [sie] bringen noch so beeindruckende „Hard Skills“ – also die für den jeweiligen Beruf erforderlichen Fachkenntnisse – rein gar nichts. Soziale Fähigkeiten sind deshalb von so grundlegender Bedeutung, weil sie den Erfolg der Teamarbeit und so letzten Endes die Ziele des Unternehmens sicherstellen.

Soziale Kompetenzen, bzw. Tätigkeiten, die ein hohes Maß an Sozialkompetenz und an zwischenmenschlicher Interaktion erfordern, werden daher häufig an erster Stelle genannt, wenn die Frage aufkommt, welche Tätigkeiten auf Dauer erhalten bleiben und nicht einfach digitalisiert und automatisiert werden. Zu diesem Schluss kommt auch der Beitrag „OECD-Studie – Roboter bedrohen die Karrieren Tausender Teenager“:

Soziale Komponenten kaum durch Roboter zu ersetzen

Um das individuelle Automatisierungsrisiko abschätzen zu können, haben die Forscherinnen Glenda Quintini und Ljubica Nedelkoska analysiert, wie der Arbeitsalltag von Arbeitnehmern in den OECD-Ländern aussieht und welche ihrer Tätigkeiten potenziell von Maschinen erledigt werden könnten. Dafür nutzten sie Daten der repräsentativen PIAAC-Untersuchung der OECD, bei der in jedem Land rund 5000 Menschen dazu befragt wurden, welche Tätigkeiten sie in ihrem Beruf ausüben. Das Ergebnis deckt sich mit den oben aufgeführten Beispielen aus dem „Job-Futuromat“ des IAB und zeigt, dass die Zukunft vor allem für die Berufe bzw. Tätigkeiten gut aussieht, bei denen besonders viel Soziale Kompetenz und Emotionale Intelligenz gefragt ist.

Dabei geht es um Tätigkeiten, wie beispielsweise andere Menschen zu beraten, zu verhandeln oder anderen etwas beizubringen. […] In Norwegen beispielsweise sei das Risiko für Arbeitnehmer, durch Roboter ersetzt zu werden, auch so gering, weil die tägliche Arbeit vieler Menschen solche sozialen Komponenten enthielten – und die dürften sich in den kommenden Jahrzehnten kaum durch Algorithmen ersetzen lassen.

Fazit: Digitalisierung als Herausforderung und Chance

Die Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen und Weiterbildung, nicht nur in fachlicher Hinsicht, bezogen auf „Hard Skills“, sondern auch was die eigenen Soft Skills angeht, ist also ein Mittel, um nicht in Zukunft einfach „wegdigitalisiert“ zu werden.
Und wenn man die Auswirkungen von Digitalisierung und Automatisierung betrachtet, dann sollte man das nicht einseitig tun: Sie sind weder gnadenloser „Jobkiller“ noch technologisches Wunder- und „Allheilmittel“.

Fest steht: Digitalisierung und Automatisierung verändern bereits heute unsere Arbeitswirklichkeit. Und sie werden sie in naher Zukunft noch sehr viel stärker verändern.

Wichtig ist, dass man selbst als Individuum und dass die Unternehmen als Ganzes gut auf diesen Wandel vorbereitet sind. Dann nämlich können sie ihn als Chance nutzen. Wie dies gehen kann, zeigt das Beispiel eines unserer Kunden, des Eichsfelder Leckortungs und Bautrocknungsservice, wo die Einführung einer echten 4-Tage-Woche nur möglich war mit Hilfe der konsequenten Digitalisierung bzw. Automatisierung vieler Routinevorgänge wie Auftragsvergabe, Einsatzplanung , Dokumentation und Abrechnung.

Der Weg dorthin war durchaus schwierig und verlangte dem Unternehmen, den Verantwortlichen dort und den Mitarbeitern einiges an Umstellungen ab. Auch Kompetenzaufbau und persönliche Weiterentwicklung, gerade bei den eigenen Sozial- und Führungskompetenzen war ein Schritt zum Erfolg.

Die Wirkung: „20% weniger Arbeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß“, wie es Unternehmensinhaber Rocco Funke treffend zusammenfasst.

Dieses Beispiel zeigt: Menschliche Arbeitskraft kann und soll nicht eins zu eins durch automatisierte Prozesse und durch künstliche Intelligenz ersetzt werden. Die Arbeitsabläufe werden sich künftig aber verlagern, und der „Faktor Mensch“ wird gerade dadurch, dass bestimmte Routinetätigkeiten künftig verstärkt wegfallen, in anderen Bereichen umso wichtiger. Diese Veränderungen sind eine große Herausforderung für uns alle – aber, wie das Beispiel gerade gezeigt hat, auch eine große Chance.

_____________________________________________________

Quellen:

[1] Die Automatisierbarkeit einer Tätigkeit gibt an, ob diese Tätigkeit von einem Computer oder einer computergesteuerten Maschine vollautomatisch erledigt werden könnte. Da sich die technologischen Möglichkeiten verändern, wird die Einschätzung zur Automatisierbarkeit von Tätigkeiten regelmäßig aktualisiert. Die aktuelle Version des Job-Futuromat zeigt die Automatisierbarkeit von Tätigkeiten auf Basis der technologischen Möglichkeiten im Jahr 2019.

Ob tatsächlich automatisiert wird, hängt von vielen Faktoren ab. Wenn menschliche Arbeit wirtschaftlicher, flexibler oder von besserer Qualität ist, wird eher nicht automatisiert. Auch rechtliche oder ethische Hürden können einer Automatisierung entgegenstehen.

[2] Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann, Prof. Dr. Frank Tubbesing: „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“, Haufe-Verlag, 1. Auflage, 2021, S.54f.

[3] Simon, Walter: „Gabals großer Methodenkoffer Persönlichkeitsentwicklung“, Gabal Verlag, Offenbach, 3. Auflage 2012, S.66

[4] Veith, Horst, in Simon, Walter (Hrsg.) „Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitstests – 15 Persönlichkeitsmodelle für Personalauswahl, Persönlichkeitsentwicklung, Training und Coaching“, Gabal Verlag, Offenbach, 2006, S. 185.

Wir haben Teilnehmerfeedbacks für Sie gesammelt und ausgewertet.

Neu ausgebildete DNLA-Beraterinnen und Berater üben nach den Schulungen zu den Inhalten der DNLA-Analysen die Interpretation und die Gesprächsführung zu den Ergebnissen in den DNLA-Analysen, und zwar mit Übungskandidatinnen und Übungskandidaten.
Diese wiederum geben uns Feedback zur Qualität der DNLA-Analysen und zu der Beratung, die sie erlebt haben. …und diese Feedbacks der Übungskandidat*innen aus der letzten Zeit haben wir einmal für Sie analysiert. Welches Echo bekommt DNLA? Kritik oder Lob, Ablehnung oder Zustimmung? Das erfahren Sie hier!

Die Teilnehmerfeedbacks zu DNLA:

„Eine gute Möglichkeit um eigenes Potenzial zu erkennen und in Bezug auf Mitarbeitende eine gute Möglichkeit, Themen aufzudecken.“
„Sehr, sehr emphatische Beratung – auf den Punkt gebracht!“
„Umfangreich und inspirierend“
„Positiv und motivierend.“
„Ein sehr gut erarbeitetes Analyse-Programm bei dem man sich nicht durchmogeln kann, wenn man es zügig und ohne viel Überlegung beantwortet! Ich kann es nur jedem empfehlen für seine persönliche/ berufliche Weiterentwicklung zu nutzen. Es ist auf alle Lebensbereiche anwendbar. Auch super als Paar, wenn man z.B. ein gemeinsames Unternehmen besitzt und/oder immer wieder an die selben Grenzen stoßt . Am Ende auch mehr Verständnis für sich selbst hat und für den anderen.“
„Der eigenständige Test und die spätere persönliche Betreuung durch den Berater der die Situation versucht vollumfänglich zu begreifen, ergänzen sich sehr gut.“
„Interessante Analyse.“
„Sehr interessant, man wird ja nicht direkt befragt“
„Ein erfolgreiches Beratungsgespräch funktioniert nur mit dem entsprechenden Berater. Bei mir war es Dietmar Böhm. Aufgrund seines Erfahrungsschatzes und seiner empathischen Art vermittelte er die einzelnen Themen verständlich.“
„Ich bin positiv überrascht von der Auswertung und habe den Eindruck, dass die Ergebnisse absolut zutreffend sind und den Ist-Zustand meiner aktuellen Kompetenzen widerspiegeln. Die Beratung war sehr detailliert und persönlich.“

Die Wirkung von DNLA:

Dementsprechend positiv wird auch die Wirkung der DNLA-Analysen und des dazugehörigen Beratungsgesprächs eingeschätzt:

„Mir persönlich hat das Gespräch mit meiner Beraterin sehr geholfen und ich würde es definitiv weiter empfehlen. Mir wurden einige Dinge klar, die ich zuvor nicht in Zusammenhang sah und freue mich auf das weitere Material um an meinen förderempfohlenen Aspekte zu arbeiten.“
„Ich bin begeistert von der Analyse. Die Ergebnisse waren für mich nicht überraschend, weil sich alles mit meinem Gefühl gedeckt hat. Durch das Gespräch mit meiner Beraterin Valerie Neipp konnten wir meine Gefühlslage mit dem konkreten Ergebnis verknüpfen und so für mich unglaublich wertvolle Erkenntnisse generieren. Ich bin richtig motiviert an mir zu arbeiten, in den Bereichen in denen ich unterdurchschnittlich abgeschlossen habe. Vermutlich wäre ich ohne diese Analyse nicht zu dieser Erkenntnis und vor allem nicht in die Motivation und Umsetzung gekommen. Ich bin gespannt, wo ich bei der nächsten Analyse stehe.“

„Mir persönlich hat das Verfahren, als auch die Beratung sehr weitergeholfen und waren absolut schlüssig. Meine Beraterin ist von Anfang an sehr aufmerksam gewesen und hat sich ein Bild von meiner aktuellen Lage gemacht, um im Nachgang Verknüpfungen mit den Ergebnissen zu finden. So wurde Ursachen schnell deutlich und somit auch Lösungswege, die ich im Darauffolgenden zugesendet bekomme. Für mich ist das Verfahren ein absolutes sinnvolle gute Sache, die vor allem nachhaltig ist. Ich war gleich nach dem Gespräch motiviert, die folgenden Fördermaterialien, seien es die Videos, die Audiodateien oder die schriftlichen Dateien in Anspruch zu nehmen und umzusetzen. Meinerseits kann ich das DNLA Verfahren und meine Beraterin vollstem Vertrauen weiterempfehlen.“

„Der Wert liegt in der dauerhaft positiven Veränderung und Verbesserung der Lebensqualität. Hinsichtlich beruflicher Ebene oder auch privater.“
„Frau Hellmold hat mir mit Ihrer Fachkompetenz und dem persönlichen Einfühlungsvermögen sehr geholfen. Ich habe nun eine gute und andere Sichtweise auf viele Dinge in meinem Berufsleben bekommen. Vielen Dank!“

Kritik zu DNLA:

Aber auch eine kritische Stimme gab es und diese wollen wir nicht verschweigen. Ein Teilnehmer schrieb:

„Mir mit meinem norddeutschen Charakter waren einige Fragen zu intim.“

Fazit von Lob und Kritik: So gut kommt DNLA an.

Unterm Strich kann man eindeutig sagen, dass DNLA sehr gut ankommt. Die Qualität der Analysen und die Wirkung, die die Analysen und die darauf basierenden Reflexions- und Beratungsprozesse entfalten, werden überaus positiv eingeschätzt. Darüber freuen wir uns außerordentlich.

Und die positiven Feedbacks hier sind noch umso höher einzuschätzen, wenn man bedenkt, dass die Analysen und die Gespräche dazu nicht von erfahrenen DNLA-Berater*innen durchgeführt wurden, sondern von „Neulingen“ in Sachen DNLA, zu Übungszwecken und zum sammeln von Praxiserfahrung nach den DNLA-Einführungsschulungen!

Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, sowie den Termin für den Jahreskongress 2024:

„Es war wieder sehr kurzweilig, bei Euch in Emsdetten sein zu dürfen. Ihr seid wunderbare Gastgeber. Danke für die vielen Dinge, die Ihr möglich gemacht habt: Die guten Gespräche mit auch vielen neuen Gesichtern, den Raum zum Netzwerken, die Einblicke in andere Projekte im Rahmen der Awards, die geschichtlichen Einblicke zu DNLA uvm.“ so hat ein Teilnehmer die eineinhalb Tage DNLA-Jahreskongress 2023 zusammengefasst. Solch eine Rückmeldung freut uns natürlich sehr, und wir finden, damit ist die Veranstaltung schon sehr gut beschrieben. 🙂 Wer sich für noch mehr Details interessiert, der findet diese im folgenden Beitrag:

DNLA-Jahreskongress 2023:

Der DNLA-Jahreskongress 2023 war etwas Besonderes. Wir durften zurückblicken auf 30 Jahre DNLA! Dabei wurde Interessantes und Heiteres aus (über) 30 Jahren DNLA-Geschichte präsentiert. Aber natürlich blicken wir auch nach vorn: Aktuelle, spannende Projekte, zukunftsträchtige, wegweisende Initiativen – der Kongress bot wieder jede Menge Information und gute Unterhaltung.

Für alle, die nicht dabei sein konnten, zeigen wir hier den Kongress mit allen Inhalten sowie den Präsentationen zum Herunterladen in der Zusammenfassung.

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses durften wir gut 30 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Die Atmosphäre war wieder einmal locker, angenehm und familiär und alle hatten erkennbar Freude am Austausch untereinander. Dazu trug in jedem Fall auch das Buffet mit feinsten kleinen Köstlichkeiten und die mit viel Liebe zum Detail gestaltete Raumdekoration bei.

– An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle, die sich um die Organisation gekümmert haben, allen voran Marlies Haddick und Ferdag Peschke, die hier schon Tage und Wochen vor dem Kongress hinter den Kulissen bienenfleißig aktiv waren.

Impressionen vom Get-Together am Vorabend des Kongresses: Kleine Köstlichkeiten am kalten Buffet – Messeaufsteller von damals und heute (Thomas Loitsch mit einem damals eigens angefertigten, hölzernen Messeaufsteller, der 1:1 die damals eingesetzten DNLA-Computer nachbildet) – gute Unterhaltung – die „Welt“ vor 30 Jahren und eine Urkunde für uns als Geschenk zum 30jährigen Firmenjubiläum.

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Auftakt: DNLA gestern – heute – und morgen.

Über 40 DNLA Gäste kamen zum DNLA-Jahreskongress 2023 im Hotel Wefers in Emsdetten zusammen. In seiner kurzen Einführungsrede blickte Klaus Haddick zurück auf seine Anfänge mit DNLA und auf 30 Jahre Firmengeschichte in Emsdetten. Wichtiger noch als das Gestern war ihm der Blick in die Zukunft – und der Beitrag, den DNLA hier leisten kann, wie man an den Award-prämierten Projekten bei Transnet BW / Südlink, bei der absolut beeindruckenden Transformation im absolut bodenständigen und zugleich hochmodernen Handwerksunternehmen ELBS und bei der Young-Pro-Academy, die jungen Menschen und Auszubildenden hilft, ihre Potenziale zu entdecken und zu entwickeln, sehen wird.

30 Jahre DNLA – damals, heute und morgen.

Als lockere, launige Eröffnung gab es einen kurzen Rückblick auf 30 Jahre DNLA, bei dem immer die Dinge von damals direkt den heutigen Möglichkeiten gegenübergestellt wurden. Klar, dass in Sachen Technik, Design, Inhalten Kooperationen und Vertrieb Welten liegen zwischen dem, was damals vor 30 Jahren möglich war und dem, womit wir heute arbeiten können.

Die Präsentation finden Sie hier zum Download.

Ehrung langjähriger Partner

Dass sich in 30 Jahren enorm viel verändert hat und dass wir heute in Sachen Technik, Netzwerke und (Online-)Marketing ganz andere Möglichkeiten haben als früher, liegt auf der Hand. Viel bemerkenswerter ist aber nicht die Veränderung, sondern die Kontinuität, die es auch gibt: Unser Partnernetzwerk ist in den letzten Jahren viel größer geworden. Neben zahlreichen „Newcomern“ gibt es aber auch etliche Partner, die schon seit 20, 25, ja über 30 Jahren mit dabei und uns immer noch verbunden und geschäftlich aktiv sind. Und das ist wirklich etwas Besonderes! Es zeigt, wie verbunden unsere Partner uns sind und wie gut der Zusammenhalt innerhalb der „DNLA-Familie“ ist.

Um das zu würdigen, wurden die langjährigsten Partner unter den Anwesenden ausgezeichnet:

Helmut Heinemeyer, GHTI – The Power of People, Willich. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Thomas Loitsch, GMP Berlin. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Jan-Eric Danielsson, IHRS – Intelligent HR Systems, Helsinki (FIN) – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Dick Schotgerrits, DNLA Expertisecentrum, Zutphen (NL)
Ulrich Heuke, DNLA-Handlungsbevollmächtigter, Grube, Holstein
Anita Brandt, leadandmeet, Weilheim
Isabel Makko, Landeshauptstadt München
Herbert Müller-Rossbach, der Potenzialanalyst

Wurden geehrt: Thomas Loitsch, Helmut Heinemeyer, Ulrich Heuke, Jan-Eric Danielsson, Dick Schotgerrits, Anita Brandt, Herbert Müller-Rossbach und Isabel Makko.

DNLA-Jahreskongress 2023: Die Awards.

DNLA-Award 1: Transnet BW / Suedlink

Transnet BW ist ein Unternehmen, das ganz direkt mit einem großen Zukunftsthema zu tun hat: Der Energiewende. Und die wird bei Transnet BW / „SuedLink“ direkt greifbar und erlebbar: Denn SuedLink hat den Auftrag, eine Stromleitung mit insgesamt 15 cm Durchmesser über eine Strecke von insgesamt 700km aus dem windreichen Norden zu den Industriezentren im Süden zu verlegen.
Eine Aufgabe, die mit Hochdruck angegangen wird, und dieser wurde durch den Angriffskrieg in der Ukraine nicht gerade geringer.

Um diesen Auftrag zu erfüllen, musste das Unternehmen zunächst in rasantem Tempo Personal gewinnen uns aufstocken. Und dieses Personal muss nun perfekt zusammenarbeiten, wenn dieses ohnehin schon komplizierte Projekt nicht noch schwieriger werden soll.

Im Vortrag berichtete Michael Gutzeit, als Direktor der verantwortliche Leiter von SuedLink von den Herausforderungen, ein solch vorher nie dagewesenes Projekt zu organisieren, die verschiedenen Experten und Spezialisten so einzusetzen, dass ihre Potenziale voll zum Tragen kommen und dass sie ihre Stärken bestmöglich einbringen können und von den Transformationsprozessen, die im Lauf des Projektes gemeistert werden mussten. Heute ist eine funktionierende Einheit geschaffen. Es heißt nicht mehr „wir“ und „die Anderen“. Bis heute hat sich, auch wegen der Einzelanalysen und Gespräche sowie den Teamanalysen mit DNLA und Dank der fachkundigen und bedarfsgerechten Begleitung durch Sandra und Stefan Kemser von unserem Partnerunternehmen Kemser² ein funktionierendes Projektteam entwickelt, in dem alle gemeinsam an Problemlösungen arbeiten.

Und so kann Michael Gutzeit heute das Fazit ziehen: „Herzlichen Dank! Der DNLA Award 2023 ehrt und freut uns sehr! Damit wird sichtbar, dass DNLA die Menschen und ihre Leistungsfähigkeit spiegelt und die Entwicklung unterstützt.“

Sandra und Stefan Kemser sowie Michael Gutzeit von SuedLink (*online zugeschaltet und im Bildhintergrund auf der Leinwand zu sehen) erhalten den DNLA-Award 2023 für ihr ausgezeichnetes Personalprojekt.

Sandra und Stefan Kemser während der Präsentation über das Projekt bei Transnet BW / SuedLink vor Ort in Emsdetten.

Hier finden Sie die Präsentation von SuedLink am DNLA-Jahreskongress zum Download.

DNLA-Award 2: Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS): 20% weniger Arbeitszeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß!

Wenn das ZDF, Arte, der WDR und Thüringens Ministerpräsident Bodo Ramelow unserer Kunden „auf der Matte stehen“, dann ahnt man schon: Hier tut sich Außergewöhnliches!

Alles begann mit dem festen Vorsatz und dem Versprechen von Firmeninhaber Rocco Funke an seinen jüngsten Sohn, als dieser auf die Welt kam, künftig richtig für ihn da zu sein, und nicht mehr wie bisher bis abends um 11 oder am Wochenende in der Firma zu sitzen und zu arbeiten.

Eine andere Art zu arbeiten musste also her. Dabei wurde vieles ausprobiert, und vieles auch wieder verworfen, weil es zwar zunächst nach einer guten Idee aussah, sich dann in der Praxis aber doch nicht recht durchsetzen konnte. Eine Idee, die sich dann letztlich durchgesetzt hat, war die Einführung einer echten 4-Tage-Woche.

Freitags ist generell frei (außer bei Notfällen – was dann natürlich durch andere Frei-Zeit ausgeglichen wird) und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Zeit für die Familie, für Behördengänge, Arztbesuche, Einkäufe – für all das, was man sonst irgendwie „dazwischenquetschen“ und rund um die Arbeit herumorganisieren muss.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten genauso viel Gehalt wie vor der Einführung der 4-Tage-Woche.
Die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden berücksichtigt: Wenn´s zuhause mal „brennt“, dann haben die Mitarbeitenden von Seiten des Unternehmens den Rücken frei, um sich dort um alles kümmern zu können. Das stellt ein Gleichgewicht her, denn wenn umgekehrt einmal beim Kunden Not am Mann ist – was bei einem Leckortungs- und Bautrocknungsbetrieb ja vorkommt – dann sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eben ihrerseits auch hier flexibel.

20% weniger arbeiten, bei gleichem Lohn, wie kann das gehen? Die Leute sind doch vorher auch nicht ein Fünftel ihrer Zeit einfach nur „herumgesessen“, sondern haben rund um die Uhr fleißig gearbeitet?

Möglich wurde dies durch eine konsequente Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen im Bereich Logistik und Gerätemanagement sowie Dokumentation und Rechnungsstellung – alles Dinge, die vorher viel Zeit in Anspruch genommen haben.

Und möglich wurde dies auch dank DNLA, denn die Umstellung auf die heutige Arbeitsweise und die 4-Tage-Woche waren kein Selbstläufer, sondern ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der durchaus auch mit Ängsten, Skepsis, Widerständen und zwischendurch mit Rückschlägen verbunden war.

Eine Teamanalyse von DNLA (TA) und die Beratung unserer DNLA-Partnerin Yvette Schaldach haben geholfen, alle wirklich „mitzunehmen“ im Veränderungsprozess und auf ein neues, gemeinsames Ziel einzuschwören, Ängste zu nehmen und Widerstände erfolgreich zu überwinden.

Das Resultat: Mehr Umsatz, weniger Stress und gesünderes Arbeiten – 30% weniger Krankheitstage – zufriedene Kunden, zufriedene und loyale Mitarbeiter (was gerade in Zeiten geringer Mitarbeiterbindung nicht einfach und nicht selbstverständlich ist) …und stapelweise Initiativbewerbungen. 🙂

Wir freuen uns, dass wir dieses exzellente und zukunftsweisende Projekt mit einem DNLA-Award auszeichnen durften.

Klaus Haddick (rechts) überreicht Yvette Schaldach und Rocco Funke den DNLA-Award 2023.

Hier finden Sie die Präsentation von polaris Coaching und Beratung und von ELBS zum Download.
Und hier einen Fernsehbeitrag zum Unternehmen und zur Einführung der 4-Tage-Woche:

Bericht von Arte „4-Tage-Woche-im-Handwerk“

DNLA-Award 3: YPA – Young Pro Academy: Ausbildung mit „PEP“, am Beispiel der Firmengruppe H. Gautzsch.

Die H. Gautzsch Firmengruppe hat immer schon großen Wert darauf gelegt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und ihnen innerhalb der Firmengruppe interessante Perspektiven und Karrierewege anzubieten. -> Mehr zum Unternehmen, seinen Innovationsprojekten und zu Ausbildungsprogrammen finden Sie hier in einer kleinen Präsentation.

Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch Firmengruppe beim Vortrag am DNLA-Jahreskongress.

Worum geht es bei PEP und was ist Bestandteil des Programms?

Gut war der H. Gautzsch Firmengruppe aber nicht gut genug, und daher nutzt das Unternehmen bereits seit mehreren Jahren auch die Angebote der Young Pro Academy YPA aus Münster wie das „Professional Empowerment Program“ (PEP).

Das „PEP“- Programm wurde uns präsentiert von Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA aus Münster. Es beinhaltet verschiedene Bausteine wie Online-Lerninhalte, Präsenzworkshops und Tagesseminare und eben auch, begleitend über die gesamte Ausbildungszeit, einmal am Anfang, einmal in der Mitte und einmal kurz vor Ende der Ausbildung, DNLA-Potenzialanalysen (Jobstarter / AZUBI).

Die Vorgehensweise kommt gut an, wie in dem folgenden Videobeitrag zu sehen war:

Also – ein durchweg erfolgreiches Konzept, das sehr gut angenommen wird und das aktuell von verschiedenen Firmen hier aus der Region bereits für 200 Auszubildende pro Jahr genutzt wird.

Das alles verdient einen DNLA-Award. Wir beglückwünschen die H. Gautzsch Firmengruppe, die YPA und alle Beraterinnen und Berater, die dort mit DNLA aktiv sind, zur Verleihung des DNLA-Awards 2023!

Award-Verleihung an Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch-Firmengruppe (links) und an Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA.

DNLA in Finnland: More (!) than 30 years of history and the joy of making business – and good prospects for the future.

Sehr spannend und sehr unterhaltsam war die Präsentation unseres Kollegen Jan-Eric Danielsson von Intelligent HR Expert Systems (IHRS) aus Finnland. Auch für uns von der DNLA GmbH war das sehr interessant, da wir in der Präsentation von Jan-Eric Danielsson Dinge aus der Anfangs- und Entwicklungszeit von DNLA erfahren haben, die noch die Entwicklungsschritte und Ideen betreffen, bevor es dann vor 30 Jahren mit DNLA in der Form, wie wir es heute kennen, losging.
Jan-Eric präsentierte Bilder, Infos und Geschichten aus der Frühzeit von DNLA, und zudem interessante Einblicke in eine Zeit, als technische und inhaltliche Vorläuferprodukte am Markt waren, die alle direkt oder indirekt zur Entwicklung von DNLA beigetragen haben.
Die Präsentation finden Sie hier zum Download.

Neben interessanten Infos und Einblicken in die „Frühgeschichte“ von DNLA haben wir vor allem eines gelernt: Projekte und Geschäfte machen im vor-digitalen Zeitalter: Das hatte noch einmal eine Qualität – und einen zwischenmenschlichen (Spaß- :-))faktor, den man sich heute manchmal kaum noch vorstellen kann.

Und zum Schluss gab uns Jan-Eric-Danielsson noch eine Lektion für das Leben mit auf den Weg:
Life-Lesson: https://youtu.be/n5rr6sHOtUE („Amazingly Simple Theory for a Happy Life“).

Sein Kollege und „Nachfolger“ für das DNLA-Business in Finnland, Tatu Pätiälä, entwarf anschließend eine Vision einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit: Gemeinsam nach vorne schauen, Hindernisse überwinden und Dinge, die für einen allein unmöglich scheinen, möglich machen.
Wir freuen uns auf die gute Zusammenarbeit mit Tatu Pätiälä und auf neue, spannende DNLA-Projekte in Finnland!

Gemeinsam für eine gesündere Arbeitswelt: DNLA und der BBGM

Eigentlich sollte alles ganz anders laufen: Erst war ein Vortrag vor Ort von Sophie Lampé, der Geschäftsleiterin des BBGM – Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement – geplant, was dann leider unmöglich war, weil sie kurzfristig in einer dringenden Angelegenheit unabkömmlich war. Dann fiel auch noch kurzfristig der Mitarbeiter aus ihrem Team erkrankt aus, der sie bei dem Vortrag vertreten sollte, und so, nachdem „Plan A“ und „Plan B“ gescheitert sind, kam dann „Plan C“ zum Zug: Wir haben improvisiert, das Programm umgestellt und als letzten Programmpunkt den Vortrag von Sophie zum BBGM drangenommen – in Form eines Onlinevortrags von zuhause aus.

Sophie Lampe beim Onlinevortrag zum BBGM am DNLA-Jahreskongress.

Bei so viel hin und her und Stress durch unvorhergesehene Ereignisse sind wir aber an sich schon ganz genau bei dem Thema, um das es hier geht: Stressbelastung und Gesundheit bei der Arbeit – und das im Umfeld einer immer dynamischer und schneller werdenden Arbeitswelt.

„Wie schaffen wir es, die Arbeit der Zukunft gesund zu gestalten?“, „Wie geht gesunde Führung?“ „Wodurch entstehen Belastungen bei der Arbeit?“, „welche Faktoren begünstigen Stress und wie kann man Stressbelastung und ihre Auswirkung reduzieren?“, „inwiefern genügen die DNLA-Analysen zur psychologischen Gefährdungsbeurteilung (§ 6 Abs. 1 ArbSchG)?“

Diese und ähnliche Fragen stellen sich unseren DNLA-Berater*innen zunehmend in ihren Projekten. Und genau deshalb hat sich die DNLA GmbH auch entschieden, Mitlied beim BBGM zu werden.

Am Jahreskongress konnte Sophie Lampé den BBGM leider nur kurz und aus der Ferne vorstellen (-> die Präsentation finden Sie hier zum Download). Aber die gemeinsamen Ziele, die der BBGM und DNLA verfolgen und die Themen, die sich daraus für unsere praktische Arbeit ergeben, werden uns, in Form von Beiträgen hier auf der Webseite, in unserem Linkedin-Kanal, durch Know-How-Transfer und direkten Austausch und möglicherweise auch durch gemeinsame Projekte in nächster Zeit weiter begleiten. Unsere Partner sind auf jeden Fall interessiert an dem Thema und viele haben direkt vor Ort signalisiert, dass die hier gerne noch tiefer eintauchen möchten.

Wir freuen uns darauf!

Rückblick auf den DNLA-Jahreskongress 2022: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos. -> aktueller Stand heute

Beim DNLA Jahreskongress 2022 haben wir die Idee, neue Lernvideos zu den DNLA ESK-Faktoren zu kreieren (an der Stelle nochmal ein herzliches Dankeschön an Stefanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics, die das Projekt damals mit auf den Weg gebracht haben) vorgestellt, zusammen mit einem ersten Beispielvideo zum Faktor „Systematik“.
Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Videos, neben dem zum Faktor „Systematik“ auch zur „Arbeitszufriedenheit“, zu Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz sowie zur Eigenverantwortlichkeit. Die nächsten Videos, zu Leistungsdrang und Selbstvertrauen erscheinen in Kürze, und die Reihe wird fortgesetzt, bis wir zu allen 17 ESK-Faktoren passende Videos verfügbar haben.
Die vorhandenen Videos finden DNLA-Nutzer im Backend, unserer Onlineplattform, unter „Inhalte“ -> „Videos“.

DNLA-Jahreskongress 2024: Am Fr. 27.09.2024. Save the date!

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2024 haben bereits begonnen. Veranstaltungsort wird wieder Emsdetten sein, und auch wieder im Hotel Wefers, da wir zu Wefers als Veranstaltungsort viele positive Rückmeldungen bekommen haben.

Das genaue Datum steht bereits fest:

Der DNLA-Jahreskongress 2024 wird am Freitag den 27.09. in Emsdetten stattfinden.
Am Vorabend, am Donnerstag den 26.09., wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Anmeldungen bitte bei Frau Peschke (peschke@dnla.de).

Auch an Programm arbeiten wir bereits. Wenn Sie hierfür Wünsche und Vorschläge haben, dann melden Sie sich gerne bei uns.

„Soft Skills“ – vom Wortsinn her sind das „weiche“ Erfolgsfaktoren. Wie wichtig sie aber wirklich sind, gerade wenn es hart auf hart kommt, das zeigen wir hier. Sie sind sogar, das zeigen Studien und Beispiele aus der Praxis, DER Erfolgsfaktor in Studium und Beruf. Wir erklären, warum das so ist, und zeigen euch, wie ihr eure eigenen Soft Skills stärken könnt. Macht euch hier schlau in 5 Minuten – es lohnt sich, denn damit könnt ihr eure Karrierechancen und Zukunftsaussichten entscheidend verbessern!

Warum sind Soft Skills ein wichtiger Erfolgsfaktor in Studium und Beruf?

I Soft Skills als Erfolgsfaktor in der Ausbildung / im Studium

Egal, welchen Weg man nach der Schule einschlägt: Damit man, auch in schwierigen Phasen und bei Rückschlägen, durchhält und sich immer wieder neu motiviert, sind Soft Skills sehr wichtig. Hierzu zählen zum Beispiel Resilienz, Umgang mit Misserfolgen und mit Kritik, aber auch Eigeninitiative und Flexibilität. Faktoren wie „Selbstvertrauen“, „Auftreten“ und „Leistungsdrang“ helfen dir, mit Belastungen und Prüfungsstress klarzukommen und dich von diesen Herausforderungen nicht zu sehr einschüchtern zu lassen. Und Skills wie „Einsatzfreude“ und eine positive Emotionale Grundhaltung helfen dir, über lange Zeit am Ball zu bleiben und auch dann durchzuhalten, wenn es mal „zäh“ wird.
Wichtige „Zutaten“ also für den Studien- und Ausbildungserfolg.

Potenzial erkennen - mit den Potenzialanalyseverfahren DNLA - Discovering Natural Latent Abilities. — Sozialkompetenzen / Soft Skills – ein wichtiger Erfolgsfaktor in Ausbildung, Studium und Beruf. *In diesem Beispielprofil sieht man Erfolgsfaktoren wie „Initiative“, „Misserfolgstoleranz“ und „Systematik“.*

Gott sei Dank wird heute in Ausbildungsbetrieben und an Hochschulen nicht mehr nur darauf geachtet, Fachwissen zu vermitteln – auch Soft Skills und Persönlichkeitsentwicklung werden gefördert. (Beispiele für solche Projekte findest du hier, hier und hier und in der folgenden Präsentation).

II Soft Skills als Erfolgsfaktor im Beruf

Wie wichtig Soft Skills während der Ausbildung und während des Studiums sind, haben wir gesehen. Und auch danach, im Job, verlieren sie nicht an Bedeutung.

Kurz gesagt gibt es drei Säulen, die für den Erfolg im Berufsleben entscheidend sind:

Fachkompetenz („Hard Skills“), Wissen
Erfahrung, Praxis
Sozialkompetenz („Soft Skills“)

Ausbildung und Studium vermitteln dir vor allem Fachwissen, und, idealerweise, auch noch erste Praxiserfahrung. Soft Skills werden aber (abgesehen von den gerade genannten guten Initiativen) meist nicht gezielt geschult. Dabei fehlt es später im Job oft genau daran, wie die folgenden Zahlen [1] zeigen:

Bis zu 50% der Berufsanfänger (Hochschulabsolventen) scheitern im ersten Jahr oder müssen innerhalb eines Jahres wieder entlassen werden!
Insgesamt scheitern zwischen 5 und 25% aller Neueinstellungen; das heißt, die Mitarbeiter*innen verlassen das Unternehmen nach maximal 2 Jahren (entweder aus eigenem Antrieb oder weil sie entlassen werden)
Weitere 10 bis 15% der Neueingestellten erweisen sich als “bad choice”(= “Fehlbesetzung”), werden aber aus Kontinuitätsgründen oder aus Mangel an Alternativen behalten.

Aber woran fehlt es? Dies sind die wichtigsten Soft Skills aus Sicht der Unternehmen:

[Quelle: Eigene Darstellung; Umfrage der DIHK]

Auch heute noch haben viele gerade in Sachen Soft Skills noch Defizite. Dabei sind Themen wie Kommunikationsfähigkeit – also guter Kontakt und Austausch mit Anderen, Teamfähigkeit, Engagement, Belastbarkeit und Flexibilität in jedem Beruf elementar. Für 48 Prozent der Personalverantwortlichen spielen sie eine sehr wichtige Rolle bei der Auswahl neuer Mitarbeiter*innen.

LinkedIn hat mit einer Studie herausgefunden, welche Skills 2020 bei Unternehmen am gefragtesten waren. Untersucht wurden dabei die Daten aus dem eigenen globalen Netzwerk, bestehend aus über 660 Millionen Fachkräften und über 20 Millionen Jobs. Dabei kamen als Top-3-Kompetenzen

Kreativität, also die Fähigkeit, Zusammenhänge zu sehen, und Ideen und neue Problemlösungen zu entwickeln
Durchsetzungsvermögen, also sicheres, souveränes Auftreten, aber auch die Fähigkeit, sich von Rückschlägen nicht entmutigen zu lassen
sowie Teamfähigkeit und Kooperation

heraus.

Kann man Soft Skills gezielt trainieren?

Die gute Nachricht ist: Soft Skills KANN man gezielt trainieren, und, was noch besser ist: Sie stecken schon in uns, sind in uns allen angelegt!

Jeder gesunde Mensch kommt mit einer bestimmten „Ausstattung“ zur Welt. Dazu gehören nicht nur unsere fünf Sinne, unsere Organe, Muskeln usw. sondern auch bestimmte soziale und emotionale Fähigkeiten. Zu diesen zählen auch bestimmte Sozialkompetenzen wie z.B. Empathie und Einfühlungsvermögen. Schon kleine Babys lernen, die Reaktionen und die Stimmung von Menschen in ihrer Umgebung zu deuten und reagieren darauf. Auch Neugier und Eigeninitiative sind uns angeboren – kleine Babys erkunden ihre Umgebung, wir sind neugierig, experimentieren und lernen dazu. Wir bringen also alle von Natur aus gewisse Sozialkompetenzen mit. Und wie gut diese Faktoren („Natural Abilities – von Natur aus vorhandene Fähigkeiten und Potenziale“) derzeit ausgeprägt sind, ob bestmöglich, oder derzeit nur zum Teil, latent, das lässt sich analysieren.

Und diese natürlich vorhandenen, im Moment vielleicht aber nur latenten Skills und Potenziale, kann man analysieren – und gezielt entwickeln – mit DNLA – Discovering Natural Latent Abilities – von Natur aus vorhandene Fähigkeiten und Potenziale entdecken und entwickeln.

Die Analyse- und Entwicklungsverfahren Discovering Natural Latent Abilities (DNLA) basieren auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren Max-Planck-Institut von Prof. Dr. mult. J. Brengelmann. „Alle DNLA-Verfahren verfolgen das Ziel, die Potenziale eines Menschen in einem konkreten beruflichen Kontext zu erfassen.“^[2] Im Mittelpunkt steht dabei die soziale Kompetenz. […] Dieses Basismodell [DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz] enthält alle wesentlichen Faktoren im Bereich sozialer Kompetenz, die den Berufserfolg beeinflussen“^[3]

Mit einem Verfahren wie DNLA – einem onlinegestützten Fragenkatalog, der dann passend zu deinem gewünschten beruflichen Profil ausgewertet wird – kann man also Soft Skills gezielt entwickeln.

Im Internet gibt es, basierend auf dieser Methode, verschiedene Angebote, die ihr kostenlos nutzen könnt:

Berufliche Orientierung: Videostories zu über 7000 Berufen und dazu ein cleveres Matching, unter Berücksichtigung deiner Vorlieben, Talente und Kompetenzen (einschließlich Soft Skills) bietet whatchado: kostenloser Berufstest online | Persönlichkeitstest | whatchado
Einen Sozialkompetenz-Schnellcheck, mit dem du eine erste Standortbestimmung machen kannst, bietet die Plattform „kursfinder“: Wo liegen deine Stärken? Und wo kannst du dich noch entwickeln? Finde es heraus!
Auch UNICUM, die Karriereplattform für Studierende und Berufseinsteiger bietet einen Jobtest, bei dem es insbesondere um deine Soft Skills geht.

Wie profitiere ich von meinen Soft Skills im Beruf?

Man hört es immer und überall – aber nicht ohne Grund. Soft Skills bilden die absolute Grundvoraussetzung für die Berufe unserer heutigen Informationsgesellschaft. Ohne Kritikfähigkeit, die Fähigkeit zur klaren Kommunikation, Ausdauer, Teamfähigkeit und Zuverlässigkeit bringen dir noch so beeindruckende „Hard Skills“ – also die für den jeweiligen Beruf erforderlichen Fachkenntnisse – rein gar nichts. Soziale Fähigkeiten sind deshalb von so grundlegender Bedeutung, weil sie den Erfolg der Teamarbeit und so letzten Endes die Ziele des Unternehmens sicherstellen.

Soft Skills als Erfolgsfaktor im Beruf: In Zukunft sogar noch wichtiger!

Soft Skills sind heute schon enorm wichtig. Und sie gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die Gründe:

Globalisierung und Internationalisierung führt dazu, dass wir mit Menschen aus anderen Kulturkreisen aus der ganzen Welt zu tun haben. Für die gute Zusammenarbeit mit internationalen Kollegen und einem guten Draht zu Kunden und Kooperationspartnern aus aller Welt sind Soft Skills unverzichtbar!
Soft Skills sind eine wichtige Voraussetzung, wenn man als Führungskraft Verantwortung für Projekte und für Menschen übernehmen möchte.
Sie helfen uns zudem, mit Veränderung und dem immer schnelleren Wandel in der Arbeitswelt klar zu kommen.
Fachwissen / Studienwissen hat unter Umständen eine sehr kurze „Halbwertszeit“ – während deine Soft Skills dir erhalten bleiben und dir einen dauerhaften (Wettbewerbs)vorteil bieten.
Last but not least: In Zeiten von KI wie ChatGPT wird der Faktor „Mensch“ bei der Arbeit immer wichtiger. Klingt erst mal paradox? Ist aber an sich ganz einleuchtend! Während beispielsweise Fremdsprachenkenntnisse und Übersetzungsfähigkeiten als Qualifikation immer mehr an Bedeutung verlieren bleiben Soft Skills wie Initiative und die Fähigkeit zu kreativen Problemlösungen gefragt. Auch „interpersonelle“ Kompetenzen wie Einfühlungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, ein guter, persönlicher Kontakt und ein souveränes, angemessenes Auftreten werden in der Interaktion mit Kunden und Geschäftspartnern wichtiger denn je!

Wir wünschen euch viel Erfolg bei eurem Weg, mit Soft Skills als Erfolgsfaktor in Studium und Beruf!

_____________________________________________________

[1]: Quelle: DIHK Unternehmensbefragung 2004
(Befragt: 2154 Unternehmen, 19% bis 20 MA, 8% bis 50 MA, 25% bis 200 MA, 29% bis 1000 MA, 17% > 1000 Mitarbeitende).

[3] Simon, Walter: „Gabals großer Methodenkoffer Persönlichkeitsentwicklung“, Gabal Verlag, Offenbach, 3. Auflage 2012, S.66

Wer beruflich Erfolg haben will, muss heutzutage nicht zwangsläufig ein umfangreiches Wissen mitbringen. Die Zeiten, in denen erworbene Qualifikationen für Jahrzehnte unveränderter Tätigkeit ausreichten sind vorbei. Mitarbeitende und Führungskräfte heute brauchen eher die Bereitschaft, ständig dazu zu lernen, Neues aufzunehmen und auch vermitteln zu können. Nur so gelingt eine Neuausrichtung vom Alten zum Innovativen, und zwar ohne Angst, Stress und Unsicherheiten. Ratgeber dazu gibt es wie Sand am Meer – doch welche von ihnen taugen wirklich? Wir stellen Ihnen Bücher zu Management und Führung, die man kennen sollte, vor:

Unternehmensführung und Management, Transformation

Detlef Lohmann: …und mittags geh ich heim: Die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen

Führen ohne Anwesenheitspflicht. Alles, was man an der Universität über Wirtschaft lernt all das macht Detlef Lohmann nicht. Hierarchien? Abteilungen? Chefs, die Entscheidungen treffen? Damit hat der Unternehmenschef gehörig aufgeräumt und hat die klassische Pyramide der Organisation auf den Kopf gestellt. Nach den Maßstäben der BWL kann dieses Unternehmen gar nicht existieren. Doch die Realität beweist das Gegenteil: Der Laden läuft nicht nur, er ist auch extrem erfolgreich, flexibel, robust. Lohmann hat herausgefunden: Wenn man die richtigen Strukturen schafft und die Mitarbeiter dann einfach machen lässt, müssen Führungskräfte nichts mehr tun. Sie haben jede Menge Zeit für das, was Führung eigentlich sein sollte. Und mittags? Gehen sie einfach heim … …ein Buch über ein agiles Unternehmen, aus einer Zeit, als man das so vielleicht noch gar nicht nannte.

Und mittags geh ich heim

Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit

Führung ist Dienstleistung und kein Privileg

Ein erfolgreicher Mensch ist nicht unbedingt glücklich, aber ein glücklicher Mensch ist erfolgreich. Eine Lebensweisheit, die Bodo Janssen auf die harte Tour gelernt hat: Als Student wurde er entführt – eine Grenzerfahrung, die den Unternehmersohn auf seine schiere Existenz zurückgeworfen hat. Als er später ins elterliche Unternehmen einstieg, ergab eine Mitarbeiterbefragung niederschmetternde Ergebnisse: ein anderer Chef sollte her. Bodo Janssen begann umzudenken, radikal. Und er entwickelte völlig neue Formen der Unternehmensführung – Grundsätze, die genug Sprengstoff in sich tragen, um unser Verhältnis zueinander in der gesamten Gesellschaft zu verändern. Einer seiner Glaubenssätze: »Wenn jemand als Führungskraft etwas verändern möchte, ist er gut damit beraten, zunächst und ausschließlich bei sich selbst anzufangen.«

Bodo Janssen: Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit

Reinhard K. Sprenger: Radikal führen

Kenner der Management-Literatur schätzen den Verfasser und sein Buch bereits seit einem Jahrzehnt. Denn Sprenger bringt mit seiner radikalen Annäherung wichtige Fragen rund ums Management auf den (wunden) Punkt. Er will Führungskräfte wegholen vom Mikromanagement und ihnen aufzeigen, wie sie es schaffen, sich auf die wirklichen Kernaufgaben zu konzentrieren. Dazu beschreibt der Autor aktuelle und branchenübergreifend anwendbare Fälle, Tasks und Probleme, die Leser und Leserinnen tatsächlich in die Praxis umsetzen können, sei es bei der Administration, bei der Problemlösung oder bei der Entwicklung von Strategien.

Reinhard K. Sprenger – Radikal führen – ein Standardwerk über Führung, aktualisiert und ergänzt um Homeoffice und New Work.

Oliver Haas u.a.: Transformation

Transformation, noch vor wenigen Jahren eine Neuigkeit, wird angesichts aktueller Herausforderungen zur Normalität. Mit Transformation müssen sich alle Ebenen der Gesellschaft auseinandersetzen. Sie zu begreifen, zu strukturieren und andere Menschen durch die Transformation zu führen ist inzwischen eine Kernkompetenz, ohne die Führungskräfte in Politik und Wirtschaft nicht mehr auskommen. Dass es dafür kein Patentrezept gibt, stellen die Autoren klar heraus, und ebenso, dass Transformation ein laufender Prozess ist – und ein Mindset.

Oliver Haas, Klaus North, Claus-Bernhard Pakleppa: Transformation – Tiefgreifende Veränderungen verstehen, ermöglichen und gestalten

Anja Förster: Vergeude keine Krise!

Krisen als Chance, jedenfalls nach dieser Autorin – denn jede Krise rüttelt auch auf und zwingt alle Betroffenen, Selbst- und Weltbilder in Frage zu stellen. Wo sowieso das Unterste zuoberst gekehrt wird, lohnt es sich, es auf Verwendbarkeit abzuklopfen, anstatt einfach nur weiterzumachen wie bisher!

Anja Fürstner und Peter Kreuz: VERGEUDE KEINE KRISE!: 28 rebellische Ideen für Führung, Selbstmanagement und die Zukunft der Arbeit.

Psychologie und Soft Skills

Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken

Vom Nobelpreisträger Kahneman stammt eine lesenswerte Abhandlung über das Denken und seine Facetten. Kahnemann illustriert die Abläufe im Gehirn, die Entscheidungsfindung und was sie beeinflusst. Der Leser lernt, dass der vermeintliche „Sapiens“ längst nicht so rational denkt und agiert, wie er das selbst gerne hätte. Ein Buch, das mit vielen, teils geliebten Vorstellungen aufräumt und erstaunliche Einblicke in mentale Strukturen bietet – unbedingt lesenswert.

Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken

Andreas Patrzek, Stefan Scholer: Die Kraft des Fragens

Eine neue Gesprächskultur wünschen sich die Verfasser und betrachten vermeintliche Gespräche allzu oft als Monologe, bei denen kein wirklicher Austausch stattfindet. Veränderungen und Einsichten anstoßen können nur Fragen – und die Formulierung von Fragen will gelernt sein. Das fesselnde Thema wird mit Beispielen vermittelt, die Leser und Leserinnen unmittelbar ansprechen. Ohne einen erhobenen Zeigefinger gelingt die Vermittlung von Gesprächs- und Fragekultur mit einem echten Dialog.

Andreas Patrzek, Stefan Scholer: Die Kraft des Fragens – Schlüsselkompetenz für Teams, Coaching und Führung

Annette Dernick: Der Peace-Faktor – endlich Frieden im Büro

10 Schritte für friedvolle Kommunikation im Unternehmen. Erleben Sie jetzt, was den PEACE-Faktor in Ihrer Kommunikation und in Ihrem Unternehmen ausmacht- wie Sie den Respekt am Arbeitsplatz bekommen, den Sie sich wünschen- und wie Sie mit einfachen Mitteln zu mehr ZuFRIEDENheit im Job gelangen.

Annette Dernick: Der Peace-Faktor – endlich Frieden im Büro

Zeitmanagement

Lucius Annaeus Seneca: De Brevitate Vitae (Von der Kürze des Lebens)

Der römische Philosoph Seneca, unter anderem Tutor des Kaisers Nero, gilt als führender Vertreter der römischen Stoa. Die Gelassenheit im Umgang mit den Höhen und Tiefen des Lebens bezieht der Stoiker aus einer abgeklärten Distanz. Zu den erfolgreichsten, zeitlosen Schriften Senecas gehört die Abhandlung über die Kürze des Lebens. Hier geht es um Zeitmanagement – denn wie Seneca feststellt, ist das Leben nie zu kurz, aber leider oft in hohem Maß verschwendet. Anschaulich und nachvollziehbar sind die Gedankengänge des Römers bis heute. Seneca war nicht nur ein zu Lebzeiten erfolgreicher Autor, sondern außerdem ein schwer reicher Geschäftsmann und kluger Investor.

Lucius Annaeus Seneca – De Brevitate Vitae (Von der Kürze des Lebens)

Ivan Blatter: Arbeite klüger, nicht härter

Schöne neue Arbeitswelt: In Zeiten schneller Informationen, neuer Technologien und Digitalisierung funktionieren viele traditionelle Methoden des Zeitmanagements nicht mehr. Mit der Erreichbarkeit rund um die Uhr verschwimmt die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben.

Doch der Tag hat nur 24 Stunden – und wir brauchen neue Strategien, diese optimal zu nutzen und Freiräume zu schaffen.

Ivan Blatters Ratgeber „Arbeite klüger – nicht härter“ weitet den Blick auf das Zeitmanagement. Er gibt sofort umsetzbare Tipps, Tools und Methoden, die helfen, sich mehr Zeit für die wichtigen Dinge im Leben zu schaffen. Denn ein gutes Zeitmanagement findet primär im eigenen Kopf statt!

Ivan Blatter – Arbeite klüger, nicht härter

David Allen: Wie ich Dinge geregelt kriege: Selbstmanagement für den Alltag. Zum Erfolg mit der Getting Things Done Methode (GTD) – das Original!

Ein künftiges Standardwerk, ergänzt um ein gleichnamiges Workbook – eignet sich gut für alle, die es ernst meinen mit der künftigen verbesserten Effektivität. Das beste an Allens „Getting Things Done“ Methode ist, dass sie vollkommen nachvollziehbar und umsetzbar ist. Ab der ersten Seite können Leser an sich arbeiten – mit messbaren Erfolgen.

David Allen – Wie ich Dinge geregelt kriege

Ein Buch führt zum nächsten…

Leser begeben sich auf eine innere Entdeckungsreise – vor allem, wenn sie sich auf wertvolle Bücher einlassen. Die hier vorgestellten Titel sind Beispiele dafür, wie Denkanstöße gelingen. Die Ergebnisse, die man aus der Lektüre dieser Bücher mitnimmt, wirken nach, noch lange Zeit, nachdem die letzte Seite umgeschlagen wurde. Oft macht das Appetit auf weitere, ähnliche Bücher und stößt so einen wirklichen Entwicklungsprozess an. Die besten Bücher zum Thema Transformation, Führung und Psychologie dürfen gern weiter empfohlen werden. Sie eignen sich als Geschenke, zum Weiterreichen oder für die Erwähnung in eigenen Präsentationen oder eigene wissenschaftlichen Arbeiten wie Diplom, Master oder Dissertation zu verwandten Themen. Und vielleicht wird aus dem einen oder anderen Leser schließlich ein Autor, der seinerseits wichtige Beiträge und Denkanstöße für die Unternehmens- und Führungskultur der Zukunft liefert. Und bei der Umsetzung Ihrer Buchidee, bei Lektorat, Korrektorat, Transkription und Textformulierung, helfen Dienstleister wie https://wirschreiben.ch/

Buchempfehlung: Bücher unserer DNLA-Partner

Im Kreis der DNLA-Berater*innen gibt es schon einige, die bereits selbst Autor*innen sind und die Bücher zu Management-Themen verfasst haben. Viele dieser Bücher finden Sie bereits auf unserer Webseite, im Bereich Buchveröffentlichungen und wissenschaftliche Arbeiten. Weitere haben wir hier für Sie zusammengetragen*:

(*Sie sind DNLA Berater*in und Ihr Buch taucht hier noch nicht auf? Das lässt sich ändern! Melden Sie sich gerne bei uns, dann nehmen wir auch ihr Werk in die folgende Liste auf. Bei fast 400 Kolleginnen und Kollegen haben wir leider nicht auf Anhieb im Blick, wer alles schon ein Buch zu einem spannenden Management-Thema veröffentlicht hat).

Bernd Ahrendt / Ulrich Heuke / Wolfgang Neumann / Frank Tubbesing: Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln

Mitarbeiter und ihre Kompetenzen werden immer wichtiger für Unternehmen und können sogar einen Wettbewerbsvorteil bedeuten. Daher ist es wichtig, ein Kompetenzmanagement zu etablieren, das ein systematisches Vorgehen gewährleistet. Doch die Identifizierung und Kontrolle der persönlichen und sozialen Kompetenzen stellt die Verantwortlichen im Vergleich zur fachlichen Kompetenz vor eine große Herausforderung, da es über die bewusste Abfrage von Wissen hinausgeht. Das Controlling sozialer Kompetenzen wird so zum Engpassfaktor eines Kompetenzmanagements.
Mit einem fundierten Theorieteil und mit Praxiskapiteln mit anschaulichen Best-Practice-Beispielen zum Kompetenzmanagement in ganz unterschiedlichen Unternehmen – von BMW bis zur Caritas, vom Mittelständler bis zur Landeshauptstadt München – zeigt das Buch, wie Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung gelingen können.

Bernd Ahrendt / Ulrich Heuke / Wolfgang Neumann / Frank Tubbesing: Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln

Joachim Studt (mit Mitarbeit von Andreas Heuberger): Change Management – Neue Berufswege erschließen, planen und gestalten.

Äußere Umstände wie akuter Stellenabbau, aber auch wachsende persönliche Unzufriedenheit erfordern häufiger denn je auch bei gestandenen Arbeitnehmern im mittleren Alter den Umstieg auf einen alternativen beruflichen Lebensplan. Joachim Studt macht Mut, sich auf diese große Herausforderung einzulassen, sich nachhaltig neu zu orientieren sowie den Wechsel und den neuen Berufs- und Lebensweg selbst zu gestalten.Viele Praxisbeispiele, Handlungsanweisungen und Reflexionsübungen erschließen die Kompetenzen und Potenziale des Lesers, um einen tragfähigen persönlichen Neuansatz zu entwickeln. Zu den äußeren Erfolgsfaktoren gehört dabei gutes Networking.

Joachim Studt (mit Mitarbeit von Andreas Heuberger): Change Management – Neue Berufswege erschließen, planen und gestalten.

Heike Höf‑Bausenwein: Crashkurs Personalarbeit

Personalarbeit ist heute viel mehr als nur die Verwaltung von Mitarbeiterunterlagen und die Entgeltabrechnung. Dieses Buch bietet einen kompakten Rundumblick in das Human Resources Management und hilft, sich schnell ins Thema einzuarbeiten. Sie erhalten das komplette Handwerkszeug für die täglichen Personalaufgaben. Analog des Werdegangs eines Beschäftigten im Unternehmen erfahren Sie alles über Personalbeschaffung und -betreuung, Personalentwicklung sowie arbeitsrechtliche Themen der Freisetzung. So sind Sie vom ersten Tag an immer auf der sicheren Seite.
Neu in der 5. Auflage: digitale Krankmeldung, Betriebsrätemodernisierungsgesetz, Homeoffice und mobile Arbeit sowie die E-Signatur.

Heike Höf‑Bausenwein: Crashkurs Personalarbeit

Heike Höf-Bausenwein: Arbeitswelten transformieren – Der Wegweiser für Entscheider – Wandel aktiv gestalten

Ein Buch für Entscheider, Geschäftsführer/-in und Personalverantwortliche. Wie gestalte ich den Wandel der Arbeitswelt 4.0? Hierunter fallen Themen, wie z.B. Homeoffice, mobile Arbeit oder wie setze ich die Digitalisierung um? Das Buch verschafft Ihnen einen Überblick über die Transformation der Arbeitswelt 4.0 und gibt Ihnen zeitgemäße Strukturen, Methoden sowie Kompetenzen an die Hand.

Eine ausführliche Darstellung der Methode „Faszination Metamorphose“ dient zur Umsetzung der o.g. Punkte. Sorgen Sie für zufriedene und gesunde Mitarbeiter und minimieren Sie Fehlzeiten der Angestellten.

Heike Höf-Bausenwein: Arbeitswelten transformieren – Der Wegweiser für Entscheider – Wandel aktiv gestalten

Hier wird verständlich erklärt, was das Konzept der Selbstführung wirklich im Kern bedeutet, warum jede und jeder von uns davon nur profitieren kann, und wie man Selbstführung erlernen und trainieren und Schritt für Schritt in der Praxis umsetzen kann.

Selbstführung hilft uns, im Beruf endlich glücklicher, freier und erfolgreicher das eigene „Koordinatensystem“ zu finden. Sie hilft uns, unser Handeln im beruflichen Alltag zu steuern und den eigenen Weg zu gehen. Wir lernen, zu erkennen, was uns selbst bei der Arbeit (und im privaten Bereich) wichtig ist, und wie wir diese Dinge am besten in Einklang bringen mit den Anforderungen unseres Berufs, unserer Arbeitsumgebung oder unseres Arbeitgebers. Selbstführung ist also „unser innerer Kompass auf dem Weg in die Zukunft“ – doch was genau bedeutet das? Und kann das jeder einfach so? Wie kann man Selbstführung erlernen und was hilft einem dabei?

Diesen Fragen gehen wir hier auf den Grund.

Unzufriedenheit im Beruf und Suche nach Orientierung und nach Wegen aus der beruflichen Sackgasse – Ist Selbstführung der Schlüssel zur Lösung?

Wir haben immer mehr Möglichkeiten: Unzählige Ausbildungen und Studiengänge stehen uns heute offen, ein globaler Arbeitsmarkt, Möglichkeiten, sich selbständig zu machen. Hinzu kommen neue Arbeitsformen (Stichwort „New Work“, Home Office, 4-Tage Woche) – in der schönen neuen (Arbeits-)Welt gibt es unzählige Wege, die uns offen stehen.
Andererseits hören wir bei unseren Kundenterminen und Coachings oft „ich bin mit meiner beruflichen Situation unzufrieden“, „mein jetziger Job / mein Arbeitgeber bietet mir keine geeigneten Perspektiven“ und „ich suche Orientierung“.

Symbolbild: Suche nach Orientierung, nach den richtigen Koordinaten für das eigene (Berufs-)leben.

Unendliche Möglichkeiten einerseits – zahlreiche Menschen, die sich beruflich in der Sackgasse fühlen andererseits. Wie passt das zusammen? Offensichtlich können viele Unternehmen ihren Mitarbeiter*innen nicht die Arbeitsumgebung und die Inhalte und Perspektiven bieten, die diese sich wünschen und die sie brauchen, um ihr volles Potenzial zu entfalten.

Bietet hier das Konzept der „Selbstführung“ eine Antwort? Müssen die Mitarbeitenden heute ihren eigenen Weg zum beruflichen Glück, zum „Traumjob“ finden? In den folgenden Abschnitten erklären wir das Konzept der „Selbstführung“ und geben einfache und konkrete Tipps zur praktischen Umsetzung.

„You are capable of amazing things – Du bist zu erstaunlichen Dingen fähig“: In jeder / jedem von uns steckt unendlich viel an Potenzialen. Wenn wir sie erkennen und eine Arbeitsumgebung oder Richtung für uns finden, in der wir sie optimal nutzen können, dann dürfen großartige Dinge entstehen.

Selbstführung – was ist das überhaupt?

Wenn wir von Selbstführung sprechen, müssen wir zunächst einmal klären, was Selbstführung ist – und was nicht.

Oftmals wird der Begriff der Selbstführung mit Zeitmanagement assoziiert. Zeitmanagement ist natürlich ein Aspekt – aber Selbstführung ist mehr und nicht einfach nur ein Synonym für „Zeitmanagement“, „Effizienz“ und Selbstorganisation.
Auch „Selbstreflexion“ und Selbstregulierung oder Selbststeuerung werden oft genannt, wenn es um Selbstführung geht. Das trifft den Kern der Sache schon wesentlich besser, reicht aber an sich immer noch nicht aus.
Wir verstehen unter „Selbstführung“ oder „Selbstmanagement“ die Kompetenz, die berufliche und persönliche Entwicklung selbständig und weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten, um die eigene Motivation zu erhöhen, eigene Ziele zu klären und diese besser zu erreichen. Erfolgreiche Selbstführung erhöht die eigene Selbstwirksamkeit und die Umsetzungskompetenz. Sie versetzt uns in die Lage, die eigenen Ressourcen zu kennen, diese zu aktivieren und gezielt für unsere Ziele und das, was uns im (Berufs-)leben wichtig ist, einzusetzen.

Selbstführung für Anfänger – kann jede*r Selbstführung erlernen, und wenn ja, wie geht das?

„Die persönliche und berufliche Entwicklung selbständig gestalten“, dadurch die Motivation und die Selbstwirksamkeit erhöhen – mal ehrlich: Klingt toll, aber auch ganz schön kompliziert. Beziehungsweise ganz schön ungenau. Wie soll das denn nun konkret gehen? Kann ich als Laie das einfach anpacken? Oder brauche ich dazu wieder einen teuren Coach oder andere Helfer, die mich anleiten und „führen“, damit ich das mit der Selbstführung dann (hoffentlich…) irgendwann hinbekomme? Was ja dann nicht im Sinne der Sache wäre… .

So oder ähnlich denken vermutlich die meisten, die das hier lesen. Und das ist auch ganz vernünftig.

Schauen wir uns also an, wie das mit der Umsetzung klappen kann: Selbstführung ist ein Prozess, der einen kontinuierlich durchs Berufsleben begleitet, und nicht etwas, das man einmal kurz und zwischendurch praktizieren muss. Das folgende Schaubild zeigt, in welchen Phasen und Schritten Selbstführung abläuft:

Im Folgenden erläutern wir einige Details zu dieser Übersicht.

Selbstführung lernen, in drei Schritten:

1. Die Analyse: Prägungen und Potenziale ermitteln

Bevor man „loslegt“, ist es wichtig, sich erst einmal selbst ein genaues Bild der Situation zu machen und sich klar zu werden, was einen derzeit und aus der Vergangenheit her prägt und steuert und auch, was man sich erwartet, wo die Reise hingehen soll, sozusagen.
Um die eigenen Prägungen, das was einen an- und umtreibt kennen zu lernen und genauer zu analysieren und zu reflektieren, bieten sich wissenschaftlich fundierte Potenzialanalysen an. Eine Analyse, die die Potenziale im beruflichen Bereich in ihrer derzeitigen Ausprägung sehr schön aufzeigen kann, und die gerade auch im Umfeld der beruflichen Orientierung, der persönlichen Entwicklung und des Talent Managements* stattfindet, ist DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.

(*Kurze Factsheets dazu siehe unten am Ende des Artikels).

Mit Hilfe von DNLA lässt sich hervorragend analysieren, wo jemand im Moment steht, wo es starke Ausprägungen gibt, und wo mögliche Handlungsfelder.

Betrachten wir das einmal kurz an einem Beispiel-Profil:

Es zeigt überdurchschnittlich gute Werte beispielsweise in „Kritikstabilität“ und „Misserfolgstoleranz“,
aber geringe Ausprägungen in „Selbstvertrauen“ und in „Initiative“.
Damit einhergehend: Eine geringe Ausprägung im Indikator für „Führungswille“.

Ein bestens geeignetes Instrument zur Analyse der Ausgangssituation und um Selbstführung erlernen zu können: DNLA ESK - Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

2. Im Feedbackgespräch: Hinterfragen und reflektieren

Die Analysedaten sind aber nur der Ausgangspunkt. Diese Ergebnisse der DNLA-Analyse sind Grundlage für ein persönliches Feedbackgespräch. Hier wird, unter Berücksichtigung der beruflichen Biographie, der aktuellen Situation und der Motive und persönlichen Ziele, die sich auf die Zukunft beziehen, bei der Teilnehmerin / dem Teilnehmer hinterfragt, welche Einflussfaktoren für die geringer ausgeprägten Potenziale (hier in den Faktoren „Selbstvertrauen“ und „Initiative“) mit verantwortlich sind.

Das Feedbackgespräch berührt Punkte wie die aktuelle Arbeitssituation, derzeitige Herausforderungen und besondere Belastungen sowie die Zukunftsperspektiven und die persönlichen Wünsche genauso wie das Selbstbild und die Selbstwahrnehmung (und damit einhergehend: Selbstsicherheit, Selbstwert und Selbstakzeptanz), Gefühle und emotionale Reaktionsmuster in bestimmten Arbeitssituationen (z.B. beim Umgang mit Kritik oder mit Misserfolgen) und natürlich Verhaltensweisen und Handlungsmuster.

(Vgl. Schaubild oben „Elemente auf dem Weg zur erfolgreichen Selbstführung“).

3. Im Anschluss an das Feedbackgespräch: Konkrete Handlungsempfehlungen mit in den Alltag nehmen, um Selbstführung zu erlernen und zu praktizieren

Sich dieser Prägungen und Muster bewusst zu werden und sie zu erkennen ist als erster Schritt bereits sehr wertvoll: Je genauer man weiß, wo man steht, wo man noch seine „Baustellen“ oder Herausforderungen hat und wo man sich noch weiterentwickeln kann, desto besser kann man an den richtigen Stellen ansetzen. Damit ist schon viel erreicht. Der nächste wichtige Schritt nach der Analyse und der Reflexion ist die Entwicklung.

Zur weiteren Umsetzung und zur Arbeit an den eigenen Kompetenzen und Potenzialen hat man möglicherweise „Sparringspartner“ an der Hand, in Person von unternehmensinternen Mentor*innen oder Personalentwickler*innen, durch geschulte DNLA-Berater*innen und durch Menschen, die einen im privaten Umfeld begleiten und die einem helfen, die eigenen Potenziale weiter zu entwickeln und beruflich voranzukommen in Richtung der eigenen Ziele.

Um diese Entwicklung jedoch auch selbst konsequent vorantreiben zu können, ist es wichtig, die eigenen Gedanken, Gefühle und Verhaltensmuster zu reflektieren und auf dieser Basis das eigene Verhalten in Richtung der eigene Ziele zu steuern.

Fragen, die dabei helfen können, die Selbstführung zu erlernen und umzusetzen, sind beispielsweise:

1. Die jetzige Situation, die eigenen Werte und die eigenen Ziele betreffend

Was mache ich hier und warum tue ich das?
Das ist die schwierigste und vielleicht wichtigste Frage gleich vorweg – die nach dem Sinn. Wenn sie sich nicht wirklich gut beantworten lässt, dann schließt die nächste Frage an: Was möchte ich stattdessen tun und warum? Verwandt ist damit auch die nächste Frage:
Was möchte ich verändern/verbessern?
Denn es muss ja nicht immer gleich der komplette Job / die komplette Arbeitssituation sein, die man ändern möchte. Vielleicht ist es nur der derzeitige Aufgabenzuschnitt, bestimmte Arbeitsabläufe oder die Arbeitsaufteilung, die nicht passen? Oder man möchte gerne ein anderes, besseres Verhältnis zu bestimmten Kollegen oder Vorgesetzten? Auch Arbeitsumstände und Arbeitsformen (Teilzeit, hybrid, remote, familienfreundlicher, …) können eine wichtige Rolle spielen.
Was ist mir wichtig bei der Arbeit? Was treibt mich an?
Auch die Klärung dieser Frage hilft, zu erkennen, warum bestimmte Dinge an der aktuellen Arbeitssituation für einen unbefriedigend sind und was einem derzeit noch „fehlt“. Punkte wie „mich weiterentwickeln, dazulernen“, „einen angemessen hohen materiellen Gegenwert für meine Arbeit erreichen“, „andere unterstützen“, „etwas tun, in dem ich einen Sinn sehe“ oder auch ´einfach` ´nur` „endlich Anerkennung bekommen für das, was ich tue und in einem positiven und wertschätzenden Umfeld arbeiten“ können hier für den Einzelnen relevant sein.
Wo will ich hin?
Wie soll meine berufliche (und damit verbunden häufig auch: private) Zukunft idealerweise aussehen?

Wo liegen meine Wurzeln? Was beeinflusst mich derzeit, und wo will ich hin?

2. Den bisherigen Weg und die Zukunft betreffend:

Was habe ich bisher (im beruflichen Bereich) erreicht? Auf welche Dinge in meinem (Berufs-)leben bin ich wirklich stolz?
Diese Frage hilft einem ebenfalls noch einmal, zu merken, was einem wirklich wichtig ist, und wann / wodurch man sich wirklich wohl fühlt.
Was hindert mich daran, mehr davon/in dieser Richtung zu tun?
Um „Blockaden“ und Hindernisse auf dem eigenen Weg zu überwinden ist es wichtig, diese erst einmal zu erkennen. Eng damit verwandt ist auch die folgende Frage:
Was muss passieren, damit ich in meinem beruflichen Alltag möglichst oft das tun kann, was mir am meisten liegt / was mir am wichtigsten ist / was ich am besten kann?
Die Hürden auf dem Weg zu den eigenen Zielen liegen ja nicht nur bei uns selbst. Daher ist es wichtig, das (aktuelle und zukünftige) berufliche Umfeld einmal unter diesem Gesichtspunkt zu betrachten und zu schauen, welche Faktoren aus dem beruflichen Umfeld hemmend und welche unterstützend wirken.
Wer oder was könnte mir dabei helfen, hier weiter zu kommen?
Sich dieser Ressourcen und „Unterstützer“ bewusst zu werden ist wichtig – denn Selbstführung heißt nicht, alles auch alleine machen oder schaffen zu müssen!
In welchen Punkten habe ich mich bereits weiterentwickelt? Was mache ich schon besser als früher?
Selbstführung heißt ja auch immer „innerer Monolog“ und „Feedback an sich selbst“. Und bei diesem Feedback ist es, wie bei jeder Art von Feedback, wichtig, ausgewogen zu sein und nicht nur auf das zu schauen, mit dem man noch unzufrieden ist und das man besser machen möchte, sondern immer auch auf das zu schauen, was man schon erreicht hat; auf das, was man schon gut oder zumindest besser als früher macht.
Und wo kann / will / sollte ich mich noch weiterentwickeln?
Was würde mir dabei helfen?
Was sind meine Kompetenzen? Was kann ich besonders gut?
Das müssen nicht nur konkrete fachliche Dinge sein. Auch „abstrakte“ oder breiter angelegte Dinge wie „einfache Lösungen für komplexe Probleme finden“, „unterschiedliche Positionen und Meinungen zusammenbringen / integrierend wirken“ oder „mit einer neuen Sichtweise an ein Problem herangehen und so kreative Lösungen finden“ sind hier relevant).

3. Ressourcen, Lernen und Entwicklung betreffend:

Nachdem der „Kompass“ eingestellt ist und man Orientierung hat, bezüglich sich selbst, des Weges, den man gehen möchte und der Ziele, die man anstrebt, gelten die weiteren Fragen den konkreten, kleinen Handlungs- und Entwicklungsschritten im beruflichen Alltag:

Was habe ich heute gut gemacht? Worauf kann ich stolz sein?
Wofür bin ich dankbar?
Was hätte ich heute gerne anders gemacht?
Was möchte ich als nächstes lernen / wo möchte ich mich als nächstes verbessern? Mit wem möchte ich einen Konflikt beilegen?
Welches Verhaltensmuster, welche Reaktionen möchte ich gerne „verlernen“ und nicht mehr praktizieren?
Was habe ich heute lernen können?
Worüber habe ich mich von Herzen gefreut?
Was hat mich bewegt? (Im positiven wie im negativen Sinne). Was war emotional wichtig für mich?
Was gibt mir Kraft?

Hier entsteht also Tag für Tag mehr als nur eine simple „To-Do“-Liste oder eine „Stop-Doing“-Liste. Es geht einfach darum, regelmäßig kurz innezuhalten und bei Aller Arbeit und Aktivität immer wieder zu schauen: „Was mache ich hier genau?“ „Möchte oder sollte ich das so weitermachen?“ „Was kann ich mir bewahren und was möchte ich gerne hinter mir lassen?“ „Warum mache ich das so, wie ich es mache?“ und „bringt mich das meinen Zielen näher – oder nicht?“

Es kann zudem hilfreich sein, all diese Dinge nicht nur gedanklich durchzugehen, sondern sie konkret festzuhalten – in einem Tagebuch, digital, in einer selbstdefinierten „Balanced Scorecard“ – was hier für Sie am besten funktioniert, ist egal, Hauptsache, es funktioniert.

„Tagebuch“ als Hilfsmittel der Selbstführung.

Die regelmäßige Beschäftigung mit diesen Fragen hilft Ihnen, Ihren Zielen näher zu kommen und im Beruf zufriedener zu sein. Und diese Art der Selbstführung hilft nicht nur Ihnen: Auch Ihre Kolleg*innen und die Mitarbeitenden in Ihrem Team werden davon profitieren.

Zusammenfassung: So kann man Selbstführung erlernen und das bringt sie uns

„Studien konnten zeigen, dass die erfolgreiche Ausübung von Selbstführung mit höherer Leistung und stärkerer Bindung an das Unternehmen zusammenhängt. Vermutlich, weil Selbstführung zu einem Gefühl von Autonomie und Authentizität beiträgt, dem Gefühl, mitbestimmen zu können, wie bei bestimmten Projekten und im Unternehmen allgemein vorgegangen wird. Auch geht aus den Ergebnissen hervor, dass Mitarbeitende in teilautonomen Arbeitsgruppen zufriedener mit ihrer Arbeit sind, wenn ihre Führungskräfte auf das Konzept der Führung durch Selbstführung setzen.“ (Zitiert aus „Selbstführung: Warum sie jetzt besonders wichtig ist und wie man sie erlernen kann“).

Erfolgreiche Selbstführung erhöht die eigene Selbstwirksamkeit und die Umsetzungskompetenz. Sie versetzt uns in die Lage, die eigenen Ressourcen zu kennen, diese zu aktivieren und gezielt für unsere Ziele und das, was uns im (Berufs-)leben wichtig ist, einzusetzen. Durch effektive Selbstführung können Sie berufliche Herausforderungen besser meistern und sind zufriedener im Job und es fällt Ihnen leichter, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden und den Fokus auf das Wesentliche nicht zu verlieren.

Außerdem hilft Selbstführung Ihnen dabei, Konflikte zu lösen, und auch bei Schwierigkeiten und in stressigen Situationen einen Weg zu finden, der hilft, Probleme zu lösen. Ihre Konfliktfähigkeit und Ihre Resilienz profitieren also ebenfalls, wenn Sie Selbstführung erlernen und erfolgreich praktizieren.

Fußnote: Potenzialaufbau, Talent Management und Berufliche Orientierung mit DNLA:

Kompakte Informationen zu den gerade genannten Einsatzbereichen der Potenzialanalyse- und Potenzialentwicklungsverfahren DNLA – Discovering Natural Latent Abilities bekommen Sie durch Klick auf die nachfolgenden Grafiken:

Der DNLA – Jahreskongress 2023 steht unter dem Motto „Orientierung beim Weg in die Zukunft“. Dabei spannen wir den Bogen aus der Vergangenheit – wir blicken stolz auf 30 Jahre DNLA zurück, stellen aktuelle, aber zukunftsweisende Projekte vor – und werfen einen Blick auf den Weg in die Zukunft.

Hier die letzten aktuellen Infos für die Teilnehmer:

Do. 28.09. Vorabendprogramm

ab 18:30 Uhr „Get together“ Gemütliches Beisammensein
Austausch – Networking – kennen lernen!
Bei uns in den Räumen in der Münsterstraße 11,
Gespräche und Networking in gemütlicher Atmosphäre, bei Häppchen und Getränken.

Fr. 29.09. DNLA-Jahreskongress

Ort: Hotel Wefers in der Emsstraße 19 48282 Emsdetten
Das Hotel liegt fußläufig zum Bahnhof Emsdetten und zu unseren Büroräumen.
Beginn: 10 Uhr
Programm: Hier das Programm zum Download.

DNLA-Jahreskongress: Programm-Highlights

Das komplette Programm finden Sie weiter unten zum nachlesen. Hier nur einige Highlights. Freuen Sie sich auf hochkarätige Referentinnen und Referenten! Zum Beispiel:

Sophie Lampé, Geschäftsleiterin Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V.

Michael Gutzeit, Programmdirektor „Südlink“, Unternehmen Transnet BW

Dipl.-Ing. Rocco Funke, Geschäftsführer und Inhaber des Handwerksunternehmens Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice. (Für die Neugierigen sei der SPIEGEL-Artikel „4-Tage-Woche im Handwerk – Rocco Funke aus Thüringen kämpft für neue Arbeitsmodelle“) empfohlen.

Ralf Lembeck, Leiter Personalmanagement, H. Gautzsch Firmengruppe, Osnabrück.

Jan-Eric Danielsson und Tatu Pätiälä, Intelligent HR System Finland Oy (DNLA Finnland)

DNLA-Jahreskongress: Das Programm im Überblick.

Wenn Sie sich noch anmelden wollen (oder, zur besseren Planung, auch wenn Sie wissen, dass Sie definitiv nicht teilnehmen können), wenden Sie sich bitte an Frau Peschke.

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108
Mobil: +49 173/ 7000 871
Mail: peschke@dnla.de

Wir freuen uns auf den DNLA-Jahreskongress 2023 – mit Ihnen!

Die DNLA-Analysen bieten den Partnern und Kunden viele Möglichkeiten und werden fleißig genutzt. Allerdings – typisch für jede Art von Software – gibt es auch bei DNLA noch Möglichkeiten der Personalisierung und Auswertungsoptionen, die viele Partner noch nicht kennen oder nutzen. Und es gibt bei der Handhabung im DNLA-Backend Kniffe, die diese noch schneller und effizienter machen.
Um all das wird es in einem Online-Workshop gehen, den wir für unsere Partner und DNLA-Anwender anbieten. Termine und Inhalte finden Sie hier.

Inhalte des Workshops zum DNLA-Backend:

Tipps und Tricks beim Nutzen der „Standardfunktionen“ (z.B. „Teilnehmer einladen“ und „Auswertung abrufen“)
Verwaltung der DNLA-Daten; Unterkonten und unterschiedliche Einstellungen für verschiedene Kunden
Customizing im DNLA-Backend – Anpassung der Gutachten an spezielle Kundenwünsche
Infos und weiterführendes Material (im Bereich „Unterlagen“)
Gesamtauswertungen und weiterführende Analysen
Personalbilanzen erstellen im DNLA-Backend
Schnittstellen mit anderen Programmen

Termine der Workshops zum DNLA-Backend:

Die Workshops sind kostenlos und werden via Microsoft TEAMS durchgeführt.

Sie finden statt

am Mittwoch den 13.09. um 15 Uhr
und am Dienstag den 19.09. um 10 Uhr.

Anmeldung und weitere Fragen:

Wenn Sie sich frühzeitig für einen der beiden Workshops anmelden, hilft uns das bei der Planung.
Nach der Anmeldung erhalten Sie dann den TEAMS-Link für den von Ihnen gewählten Workshoptermin.

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108
Mobil: +49 173/ 7000 871
Mail: peschke@dnla.de

Selbstverständlich können Sie auch noch kurzfristig mit dazukommen.

Bei weiteren Fragen wenden Sie sich gerne an:

Max Haddick
Technischer Leiter

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

Der Veränderungsbedarf in den Unternehmen ist groß – umso mehr in den heutigen, von Umwälzungen geprägten Zeit. Wie kann man diese Veränderungsprozesse gestalten? Und wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Ideen und ihrem Wissen optimal einbeziehen? Eine gute, einfach in der Praxis umsetzbare Idee dazu zeigt dieser Artikel: Eine Vorschlagsbox.

Eine Vorschlagsbox für Ihre Mitarbeiter erstellen: Die besten Wege, um die Stimmung im Büro zu verbessern

Mitarbeiter-Feedback ist ein entscheidender Faktor für das Wachstum und den Erfolg eines Unternehmens. Durch das Sammeln von Meinungen und Einschätzungen der Mitarbeiter können Führungskräfte wertvolle Informationen über die Arbeitsatmosphäre, das Engagement und die allgemeine Zufriedenheit erhalten. Dies hilft, potenzielle Probleme frühzeitig zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um sie zu beheben.

Gestaltung der Vorschlagsbox: Ästhetik und Zugänglichkeit

Eine gut gestaltete Vorschlagsbox ist entscheidend, um das Engagement und die Beteiligung der Mitarbeiter zu fördern. Die Box sollte ästhetisch ansprechend sein, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf sich zu ziehen, und gleichzeitig funktional und benutzerfreundlich sein, um die Eingabe von Vorschlägen zu erleichtern. Die Materialien, Farben und das Design sollten im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen und ein Gefühl von Professionalität und Ernsthaftigkeit vermitteln. Die Zugänglichkeit ist ebenso wichtig, und die Box sollte an einem Ort platziert werden, der sowohl gut sichtbar als auch privat genug ist, damit sich die Mitarbeiter wohl fühlen, ihre Gedanken und Ideen beizutragen.

Wahl des richtigen Standorts: Privatsphäre und Bequemlichkeit sicherstellen

Die Wahl des richtigen Standorts für die Vorschlagsbox ist ein wesentlicher Aspekt, der sorgfältig bedacht werden sollte. Der Standort sollte leicht zugänglich sein, um die Beteiligung zu fördern, aber gleichzeitig eine ausreichende Privatsphäre bieten, damit die Mitarbeiter ihre Vorschläge ohne Bedenken einreichen können. Ein Standort in der Nähe von Gemeinschaftsbereichen wie der Kantine oder den Aufenthaltsräumen kann ideal sein, da er sowohl die Sichtbarkeit als auch die Zugänglichkeit erhöht. Gleichzeitig sollte darauf geachtet werden, dass der Standort nicht so exponiert ist, dass die Mitarbeiter sich beobachtet fühlen, da dies ihre Bereitschaft, Vorschläge einzureichen, beeinträchtigen könnte.

Gestaltung eines Feedback- und Umfrageformulars

Die Gestaltung von Feedback- und Umfrageformularen erfordert Sorgfalt und Überlegung, um sicherzustellen, dass die gesammelten Informationen relevant und aussagekräftig sind. Die Formulare sollten klar strukturiert sein, mit einfach zu verstehenden Fragen, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Interessen des Unternehmens zugeschnitten sind. Probieren Sie diesen Editor aus, um maßgeschneiderte Formulare zu erstellen, die sowohl ansprechend als auch funktionell sind. Die Formulare sollten auch Möglichkeiten zur anonymen Eingabe bieten, um ehrliche und offene Rückmeldungen zu fördern.

Erstellung von Richtlinien: Welche Vorschläge sind willkommen?

Die Erstellung von klaren und umfassenden Richtlinien für die Vorschlagsbox ist ein wichtiger Schritt, um Verwirrung zu vermeiden und die Qualität der eingereichten Vorschläge sicherzustellen. Diese Richtlinien sollten klar definieren, welche Art von Vorschlägen erwünscht und akzeptabel sind, und welche nicht. Sie sollten auch Informationen darüber enthalten, wie die Vorschläge ausgewertet und umgesetzt werden, und welche Rückmeldungen die Mitarbeiter erwarten können. Die Kommunikation dieser Richtlinien sollte sowohl schriftlich als auch mündlich erfolgen, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter die Erwartungen verstehen und sich ermutigt fühlen, teilzunehmen.

Förderung der Beteiligung: Anreize und unterstützende Kultur

Die Schaffung einer Kultur, die die Teilnahme fördert, ist ein weiterer wichtiger Aspekt einer erfolgreichen Vorschlagsbox. Dies kann durch regelmäßige Kommunikation über die Bedeutung und den Wert der Vorschläge erreicht werden, sowie durch die Anerkennung und Belohnung der Mitarbeiter, die sich beteiligen. Anreize können sowohl materiell als auch immateriell sein, von kleinen Geschenken bis hin zu öffentlichen Anerkennungen oder zusätzlichen Verantwortlichkeiten. Wichtig ist, dass die Anreize im Einklang mit den Unternehmenswerten stehen und die Botschaft vermitteln, dass die Meinungen und Beiträge der Mitarbeiter geschätzt werden.

Analyse und Umsetzung von Vorschlägen: Ein schrittweiser Prozess

Die Analyse und Umsetzung der Vorschläge erfordert einen gut durchdachten und organisierten Prozess. Es sollte ein klares Verfahren für die Überprüfung, Bewertung und Priorisierung der Vorschläge geben, sowie klare Kriterien für die Entscheidung, welche Vorschläge umgesetzt werden. Die Mitarbeiter sollten regelmäßig über den Status ihrer Vorschläge informiert werden, um das Vertrauen und das Engagement aufrechtzuerhalten. Die Umsetzung sollte auch sorgfältig überwacht und ausgewertet werden, um sicherzustellen, dass die Änderungen effektiv sind und die beabsichtigten Ergebnisse erzielen.

Überwachung der Auswirkungen: Verfolgung von Moral und Produktivität

Die Überwachung der Auswirkungen der Vorschlagsbox auf die Moral und Produktivität im Büro ist von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert die regelmäßige Sammlung und Analyse von Daten, die den Zustand der Mitarbeitermoral, das Engagement, die Produktivität und andere relevante Faktoren widerspiegeln. Ein Instrument, das genau dies bietet ist die DNLA-Personalbilanz.

Mit Hilfe der Personalbilanz lässt sich auf Teamebene, auf der individuellen Ebene und für das gesamte Unternehmen erkennen, wie es um die Zufriedenheit und die Potenziale der Mitarbeitenden steht und wo noch Handlungsbedarf und Entwicklungspotenzial besteht.

Die Verwendung von Umfragen, Interviews, Beobachtungen und anderen Methoden kann dazu beitragen, ein klares Bild der Auswirkungen zu zeichnen und Bereiche zu identifizieren, in denen Verbesserungen erforderlich sind. Die Ergebnisse sollten auch mit den Mitarbeitern geteilt werden, um Transparenz zu fördern und die kontinuierliche Beteiligung zu unterstützen.

Umgang mit negativem Feedback: Sensibel und transparent reagieren

Negatives Feedback kann eine schwierige und emotionale Herausforderung sein, aber es ist auch eine wichtige Gelegenheit zum Lernen und Wachsen. Der Schlüssel zum Umgang mit negativem Feedback liegt in einer sensiblen und transparenten Reaktion. Dies bedeutet, das Feedback ernst zu nehmen, Fragen zu stellen, um es besser zu verstehen, und konkrete Schritte zu unternehmen, um die angesprochenen Probleme anzugehen. Es bedeutet auch, Empathie zu zeigen und den Mitarbeitern zu versichern, dass ihre Meinungen wichtig sind und dass ihre Bedenken ernst genommen werden. Durch das Zeigen von Respekt und das Ergreifen von Maßnahmen kann negatives Feedback in eine positive Kraft für Veränderung und Verbesserung verwandelt werden.

Fazit

Die Schaffung einer Vorschlagsbox für Mitarbeiter ist ein komplexer, aber lohnender Prozess, der die Unternehmenskultur stärken und die Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter erhöhen kann. Mit sorgfältiger Planung, klaren Richtlinien, wirksamen Anreizen und einer offenen und unterstützenden Kommunikation kann die Vorschlagsbox ein leistungsstarkes Werkzeug sein, um die Meinungen und Ideen der Mitarbeiter zu fördern und in wertvolle Veränderungen und Verbesserungen umzusetzen.

DNLA ist heute schon in über 20 Sprachen verfügbar – zumindest die Fragenkataloge, oft auch die Auswertungsunterlagen und weiteres Material. Auch unser DNLA-Partnernetzwerk erstreckt sich über ganz Europa, und darüber hinaus bis in den Arabischen Raum und bis nach Indien. Davon profitieren unsere DNLA-Partner und -Kunden, auch hier im Deutschsprachigen Raum. Und wie SIE ganz persönlich und unmittelbar davon profitieren, das erfahren Sie am Ende des Artikels.

Reicht von Europa bis nach Indien: Unser jetziges DNLA-Partnernetzwerk.

DNLA im internationalen Rahmen

Die Belegschaften in den Unternehmen, Bewerberinnen und Bewerber, Standorte – all dies ist schon international und dieser Trend verstärkt sich noch. DNLA – Discovering Natural Latent Abilities war von Anfang an international. Um hier auch in Zukunft bestens aufgestellt zu sein, suchen wir für unser DNLA-Partnernetzwerk Verstärkung – und dabei zählen wir auf Sie -und wir zählen auf das sogenannte „Small world“-Phänomen.

„Small World“: Das Jeder-kennt-jeden-Gesetz

Bereits Mitte des letzten Jahrhunderts kam die Idee auf, das jeder Mensch auf der Welt mit jedem beliebigen anderen über lediglich 6 „Ecken“ oder Stationen in Kontakt treten kann – das sogenannte „Jeder-kennt-jeden-Gesetz“.
Diese Idee der „Six Degrees of Separation“ ließ sich auch tatsächlich experimentell nachweisen, in verschiedenen sogenannten „small-world“-Experimenten.
Die Aufgabe: Durch eigene persönliche Kontakte und wiederum die persönlichen Kontakte meiner Kontaktperson …und so weiter in möglichst wenig Stationen Kontakt zu einer bestimmten Zielperson aufzunehmen. Ein Beispiel: Wenn die Aufgabe wäre, Kontakt zu einem bestimmten Hollywood-Schauspieler herzustellen, würde ich zunächst Kontakt aufnehmen mit einer Bekannten und früheren Kollegin in den USA. Diese kennt vielleicht ihrerseits eine Künstlerin, die am Theater in New York als Bühnenbildnerin arbeitet. Diese wiederum hat verschiedene Schauspielerkolleginnen und -kollegen. Jemand davon hat Kontakt nach Hollywood …und am Ende haben wir tatsächlich Kontakt zu unserer Zielperson, dem berühmten Hollywood-Schauspieler (vorausgesetzt natürlich, alle Personen in dieser „Kette“ sind bereit, mitzumachen. Die „Kette“ an sich, die Kontaktmöglichkeiten existieren aber auf jeden Fall).

Menschen sind also weltweit vernetzt, und das bietet – wie das gerade geschilderte Experiment zeigt – großartige Möglichkeiten.

Heute, durch Soziale Netzwerke und die fortschreitende Internationalisierung, wird all dies sogar noch viel einfacher.

„Small World“, DNLA, und unser Partnernetzwerk:

Den gerade geschilderten Effekt, dass jede und jeder jemanden kennt, die / der wiederum jemanden kennt, die / der jemanden kennt, … wollen wir uns zunutze machen.

Das DNLA-Partnernetzwerk umfasst schon heute über 300 Beraterinnen und Berater – überwiegend aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Und an sie, die DNLA-Partner und an unsere Nutzer richtet sich der folgende Aufruf:

Wir suchen internationale Partner, insbesondere (aber nicht ausschließlich) in bzw. aus Spanien, Portugal, Frankreich, in / aus den Niederlanden, in / aus Schweden bzw. ganz Skandinavien, Polen, der Ukraine, Albanien und der Türkei.
Diese sind idealerweise selbst Berater*innen, Trainer*innen, Coaches oder Personaler*innen oder haben sonstwie Bezug zu HR-Themen, beispielsweise als Psychologin, Informatikerin oder Anderes und sprechen, neben anderen Sprachen, auch gut Deutsch oder Englisch.
Wenn diese Personen offen sind für neue Ideen, Kooperationen und Möglichkeiten – dann sollten sie DNLA kennen lernen und mit uns ins Gespräch kommen!

Wie würde das ablaufen?

Der konkrete Weg kann sicherlich unterschiedlich sein. Typisch wären aber eine erste Kontaktaufnahme über Linkedin und natürlich die Möglichkeit, die DNLA-Analysen einmal selbst auszuprobieren.

Den Nutzen der Mitarbeit im DNLA-Bearternetzwerk für die internationalen Partner (in spe) haben wir hier noch einmal zusammengefasst.

Was habe ich davon? Die Voteile für SIE und für alle Beteiligten.

Wir erhoffen uns für DNLA, für unsere Geschäftspartner und für unsere Kunden insgesamt große Vorteile:

Beraterkompetenz in Fremdsprachen, für interantionale Projekte
Die Entwicklung neuer Sprachversionen und die Übersetzung der DNLA-Fragenkataloge und -Programme in weitere Sprachen, und dadurch für alle ein noch höherer Kundennutzen.

Natürlich aber werden diejenigen, die solche Kontakte initiieren, die uns international weiterbringen, als „Tippgeber“ auch ganz direkt belohnt. Durch Provisionen und Prämien werden wir uns hier gerne erkenntlich zeigen!

Sprechen Sie uns an!

Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat

Veränderung gab es schon immer. Nur das Veränderungstempo ist heute derart hoch, dass viele Dinge den Anforderungen hinterherhinken. Das betrifft einmal die großen gesellschaftlichen Themen und Wirtschaftsprozesse – Wie organisieren wir unsere Energieversorgung? Wie unsere Nahrungsmittelproduktion und unseren Handel? Wie sieht unser Bildungswesen aus? Wie unsere Infrastruktur? Wie unsere Sozialsysteme? Es betrifft aber auch den Bereich der Arbeit und der Unternehmen sowie der Unternehmenskultur. Und hier, insbesondere beim Thema Führung, sind wir insgesamt noch 30 Jahre hinter dem zurück, was heute gefragt ist. Einen Lösungsansatz bietet empathische Führung. Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat.

Nichts für Weicheier: Empathische Führung!

Die Herausforderung: Wandel, neue Werte, neue Technologien

Führungskräfte haben es angesichts der Vielzahl an neuen Herausforderungen und Anforderungen nicht leicht. Zu den Faktoren, die die Rahmenbedingungen für die Arbeit der Führungskräfte verändern zählen:

Neue Technologien und Arbeitsformen, wie remote arbeiten und virtuelle Teams
Durch Großereignisse erschwerte wirtschaftliche Rahmenbedingungen in verschiedenen Branchen, wie zum Beispiel in der Hotellerie durch die Coronakrise oder in anderen Branchen durch Preissteigerungen.
Der sich verschärfende Fachkräftemangel.
Neue Werte und Wunschvorstellungen der nun in den Arbeitsmarkt drängenden Generation X.

All diese Aspekte sind anderswo schon ausführlich geschildert und auch empirisch belegt. Daher hier nur diese kurze, sicher auch unvollständige Auflistung.

Lösungsansätze für jedes einzelne dieser Großthemen gibt es reichlich, auch wir haben schon viele davon vorgestellt (siehe https://www.dnla.de/sind-sie-fit-fuer-die-generation-z-ein-dnla-test-fuer-fuehrungskraefte/, https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/, https://www.dnla.de/im-homeoffice-arbeiten-10-vorteile-fuer-arbeitnehmer-und-arbeitgeber/).
Insgesamt ist die heutige Situation aber derart stark von Veränderung gekennzeichnet, dass den Führungskräften eine besondere Bedeutung zukommt.

Anforderungen an Führungskräfte im Jahr 2023: Moderieren, Mitarbeiter weiterentwickeln und auf den gemeinsamen Erfolg hinarbeiten.

„Alte Führungsstile funktionieren nicht mehr.“ sagt Christian Frauen, Vice President und Country Manager DACH bei Workiva. „Führungskräfte, die unflexibel sind und immer noch nicht darauf vertrauen, dass Remote-Mitarbeiter effizient und produktiv sein können, werden nicht die besten Talente anziehen. Das Gleiche gilt für Unternehmen, die sich nicht der Forderung der jüngeren Generation nach einem Arbeitgeber stellen, der eine starke Ökobilanz aufweist. Was früher funktionierte, wird nicht mehr funktionieren – größere Agilität ist gefragt, Geschäftsmodelle müssen überdacht werden. Die stärksten Unternehmen werden diejenigen sein, die in der Lage sind, den Wandel anzunehmen. Sie werden die Gewinner sein.“ (siehe: https://live.handelsblatt.com/eine-neue-aera-fuer-deutsche-unternehmen/)

Christian Frauen (Bildquelle: Linkedin)

Wie aber kann das funktionieren? Was können, was müssen die Unternehmen, und vor allem die Führungskräfte, tun?

„Die Ansprüche der Menschen an Unternehmen und Arbeitgeber*innen steigen. Diesen neuen Herausforderungen muss die Wirtschaft auch entsprechend begegnen. Und zwar mit neuen Methoden. Wir können nicht die Probleme von morgen mit den Lösungen von gestern beheben. Das funktioniert nicht“ so Lunia Hara, Changemaker, Digital-Strategin und Expertin für empathische Führung. Sie plädiert für einen Wandel weg von dem klassischen Führungsstil, der mit Statusdenken, Kontrolle und Machtstreben einhergeht, hin zu einer Führungsrolle, die vor allem an der Weiterentwicklung von Menschen interessiert ist, ihr Wissen weitergeben will und auch sich selbst gut kennt. Dieses Konzept bzw. dieser Führungsstil wird derzeit unter der Überschrift „empathische Führung“ diskutiert.

Luina Hara (Bildquelle: Linkedin)

Was ist empathische Führung? Und was nicht?

Was aber ist empathische Führung genau? Zunächst einmal dazu, worum es nicht geht: Empathische Führung bedeutet nicht, die Mutter- oder Vaterrolle für die Mitarbeitenden einzunehmen. Empathisch führen heißt nicht, allen jeden Wunsch zu erfüllen, für alles Verständnis zu haben und vor allem anderen nur ein „Wohlfühlklima“ herzustellen. Sie bedeutet nicht, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter stets nur wie ein rohes Ei zu behandeln. Empathische Führung ist herausfordernd und aktiv, [sie] braucht ständige Selbstreflexion und sie zielt auf ein „Erfolgsklima“ ab – auf eine Art der Zusammenarbeit, die allen erlaubt, ihre Talente und Fähigkeiten möglichst voll zu entwickeln und bei der Arbeit einzubringen.

Die Grundprinzipien der empathischen Führung:

Die folgenden 5 Aspekte sind die Voraussetzungen und Grundprinzipien für empathisches Führen:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

Empathische Führungskräfte sind aufmerksam und interessiert an ihren Mitarbeiter*innen. Sie identifizieren ihre Bedürfnisse und Ziele. Sie entdecken Talente und Potenziale. Und sie fördern sie.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

Empathische Führung ist ein Auftrag. Empathische Führungskräfte bemühen sich, aktiv den Erfolg ihrer Mitarbeiter*innen zu unterstützen. Die Haltung alleine genügt also nicht – auf das Handeln kommt es an!

3. Spaß daran, andere Menschen weiterzuentwickeln – Wissen weitergeben und befähigen.

In der „alten“ Welt galt oft: „Wissen ist Macht“ – und dementsprechend wurde es auch nicht einfach mit jedem geteilt. Empathische Führungskräfte jedoch horten ihr Wissen nicht – sie teilen es. Als Mentorinnen tragen sie dafür Sorge, dass ihre Mitarbeiterinnen ihr Potenzial entfalten. Sie befähigen sie zu ihrer individuell bestmöglichen Leistung.

4. Kommunikation – eine wertschätzende Feedback-Kultur.

Empathische Führungskräfte sind kommunikationsstark und sie nehmen sich Zeit. Sie sind erreichbar für die Belange und Fragen ihrer Mitarbeiter*innen und sie geben klares, nachvollziehbares, offenes und ausgewogenes Feedback – nicht immer nur lobend, aber immer wertschätzend und mit Blick nach vorne, auf Entwicklung gerichtet.

Kommunikation, Feedback, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen achten - we hear you.

5. Mut und Selbstvertrauen – zwischen verschiedenen Interessen moderieren und abwägen.

Empathische Führung ist herausfordernd. Führung ist immer ein Balanceakt: Ein Balanceakt zwischen Nähe und Distanz. „Nähe einerseits, um Verbindung herzustellen und das Team zusammenzuhalten, aber auch Distanz, um fokussierte Entscheidungen zu treffen und Komplexität zu reduzieren.“ Und ein Balanceakt zwischen den unterschiedlichen Interessen verschiedener Teammitglieder, denen des Unternehmens und der Kunden.
Empathische Führungskräfte müssen sich selbst, die Mitarbeitenden und das Unternehmen (zumindest den eigenen Verantwortungsbereich) führen, und dabei versuchen, die verschiedenen Interessen bestmöglich in Einklang zu bringen. Das bedeutet aber logischerweise auch, dass man nicht jedem alle Wünsche erfüllen kann und auch manchmal, unliebsame Entscheidungen zu treffen.
Das alles erfordert viel Mut, Geschick und Selbstvertrauen.

Wenn Führungskräfte nach diesen Grundsätzen empathisch führen, dann hat das vielfältige gute Auswirkungen, zum Beispiel auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Qualität der Zusammenarbeit und die Produktivität.
Auch die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterbindung steigen, da empathische Führungskräfte Bewerberinnen und Bewerber anziehen, die hochqualifiziert sind und die viel Potenzial haben. (Siehe zum Beispiel: „Mit Wertschätzung gute Mitarbeiter halten“, von Klaus Stiegeler).

Wie kann man empathische Führung lernen?
Was kann den Führungskräften die Umsetzung der empathischen Führung erleichtern?

Viele Gründe also, sich mit dem Konzept der empathischen Führung nicht nur zu beschäftigen, sondern sie auch im Unternehmensalltag in die Praxis umzusetzen. Ist das denn einfach so möglich? Nun, ein bisschen Anstrengung braucht es schon, aber empathische Führung ist etwas, das jede Führungskraft erlernen und praktizieren kann.

Empathie oder „Einfühlungsvermögen“ ist eine Basis-Sozialkompetenz, die bei allen Menschen von Natur aus angelegt ist. Dass sie grundsätzlich vorhanden ist heißt natürlich nicht, dass sie bei allen gleich gut ausgeprägt wäre. Bei wem dieses Potenzial im Lauf der Zeit etwas zurückgegangen ist, dem sei gesagt – Einfühlungsvermögen / Empathie kann man trainieren! Das sieht auch eine Fachfrau wie die Arbeitspsychologin Christine Hoffman aus Wien so. Sie coacht verschiedene Chefinnen und Chefs regelmäßig zu Empathie, also der Fähigkeit, die Perspektive eines anderen Menschen einzunehmen und sich auch emotional in seine oder ihre Gefühlslage hineinzuversetzen, und zu einem empathischen Führungsstil.

Bei der Personal- und Führungskräfteauswahl und bei der Führungskräfteentwicklung hin zur empathischen Führung empfehlen Experten für Führungskräfte und für Executive Search den Einsatz von wissenschaftlich fundierten Analyseverfahren:

„Um das [Fehler bei der Besetzung von Führungspositionen, und in der Folge die Gefahr, dass Führungskräfte, die keinen guten Job machen, das Klima im Betrieb schwer beschädigen und die besten Mitarbeiter „vergraulen“] zu vermeiden ist es bei der Besetzung von Führungspositionen unerlässlich, neben den fachlichen Qualifikationen auch den Führungsstil und die Emotionale Intelligenz zu überprüfen. Letztendlich geht es darum, das beste Führungsteam zu bilden, das nicht nur auf Ihrer Ebene perfekt zusammenarbeitet, sondern auch mit ihren Direct Reports.

Statt sich aber nur mit ein paar Fragen beim Vorstellungsinterview zu begnügen, empfiehlt es sich hier wissenschaftlich fundierte Analysen zu nutzen. Das erhöht nachweislich die Chance enorm, diejenigen Kandidaten herauszufiltern, die Wertschätzung in Ihrer bisherigen Verantwortung bereits gelebt haben.“
(siehe: https://eoexecutives.com/de/blog/mit-wertschatzung-gute-mitarbeiter-halten).

Und diese Verfahren helfen nicht nur bei der Personalauswahl, sondern auch bei den 5 Prinzipien für empathische Führung:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

Die Mitarbeiter*innen, ihre Bedürfnisse, ihre Ziele und ihre Situation kennen lernen – dabei hilft DNLA, den die DNLA-Analyseverfahren Discovering Natural Latent Abilities werden gerade auch zur Mitarbeiter-Potenzialanalyse eingesetzt. Doch nicht nur die Ergebnisse der Online-Potenzialanalyse helfen dabei, die Mitarbeiterinnen, ihre Motive und Prägungen und ihre Situation genau kennen zu lernen. Das Feedbackgespräch zum Ergebnis ist ein hervorragender Anlass, einmal unabhängig von konkreten Projekten und vom Tagesgeschäft auf die Mitarbeitenden einzugehen, so dass hier einmal wirklich nur der Mensch im Mittelpunkt steht.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

DNLA hilft auch ideal beim nächsten Schritt, nämlich wenn es darum geht, aktiv den Erfolg der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Durch die Ergebnisse der DNLA-Analysen werden unerkannte und ungenutzte Potenziale sichtbar und ebenso Bereiche, in denen die Mitarbeitenden noch Unterstützung benötigen, oder in denen sie sich, zum Beispiel, selbst zu viel Druck machen.
Entwicklungsanregungen und gezielte Förderung entstehen unmittelbar aus der DNLA-Analyse und aus dem Gespräch dazu.

Und bei der Umsetzung im Arbeitsalltag werden einerseits grundlegende Dinge angegangen, wie regelmäßige 1-to-1-Abstimmungsgespräche (wöchentlich, häufiger, oder seltener, je nach Bedarf und Situation) und ein stetiger offener Austausch und ein Dankeschön oder ein Lob, wann immer es angebracht ist.
Und diese Dinge werden verknüpft und individuell angereichert mit Inhalten, die sich aus den individuellen Analyseergebnissen ergeben haben (z.B. dass bei einem derzeit verunsicherten Mitarbeiter das Selbstvertrauen gefördert werden muss, bei einer anderen, perfektionistischen und sehr ambitionierten Kollegin hingegen sogar eher darauf hingewirkt werden muss, dass sie sich selbst weniger Druck macht).

3. Spaß daran, andere Menschen weiterzuentwickeln – Wissen weitergeben und befähigen.

Menschen weiterzuentwickeln und zu befähigen ist eine wundervolle Aufgabe – und eine, die von bestimmten Kompetenzen profitiert. Auch diese Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungskompetenzen sind Teil der DNLA-Analyse. Mit ihr werden beispielsweise die Fähigkeit der Führungskräfte zur Einbeziehung und die zur Delegation von Aufgaben und von Verantwortung geschult und entwickelt. Und auch das Thema „Mitarbeiterentwicklung“ ist direkter Teil der Analyse.

4. Kommunikation – eine wertschätzende Feedback-Kultur.

Auch für die Analyse und Entwicklung der sgt. „Interpersonellen Kompetenzen“, wie „Einfühlungsvermögen“, „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ und für Faktoren wie „Kommunikationsbereitschaft“, „Konfliktverhalten“, „Konsensbildung“ und „Personenorientierung“ eignen sich die DNLA-Analysen hervorragend.

5. Mut und Selbstvertrauen – zwischen verschiedenen Interessen moderieren und abwägen.

Auch der Mut und das Selbstvertrauen, schwierige Entscheidungen zu treffen und alle persönlichen Qualitäten, die es braucht, um stets die richtige Balance zu halten – auch das alles wird ebenfalls mit Hilfe von DNLA gefördert.

Fazit: Empathische Führung – das bringt sie und darum ist sie so unglaublich wichtig.

Eine neue Kultur und eine neue Art der Führung alleine ist sicher kein Allheilmittel. Aber empathische Führung nach den gerade geschilderten Prinzipien ist heute wichtiger denn je. Eine neue, empathische Art der Führung ist ein wichtiger „Schmierstoff“, der dafür sorgt, dass alles andere, was im Unternehmen an Veränderung und Neuerungen angestrebt wird, überhaupt eine Chance hat, zu greifen.

Sie ermöglicht bessere Zusammenarbeit, verbessert das Klima im Unternehmen und hilft, die Potenziale der Mitarbeitenden zu erkennen und zu entwickeln. Und sie ermöglicht es, die Mitarbeitenden bei Veränderungsprozessen mitzunehmen und in turbulenten Zeiten richtig zu führen.

CSV-Datenexport über neue Funktion in der DNLA-Auswertungsplattform jetzt für alle Kunden nutzbar.

Schnittstelle (Symbolbild für den CSV-Datenexport im DNLA-Backend)

Schnittstellen zu anderen Programmen werden für unsere Kunden immer wichtiger. Die verschiedenen Programme werden immer stärker integriert und vernetzt. Daher ist die Einbindung von DNLA ein immer wichtiger werdendes Thema (und übrigens auch eines, das bei unserer Kundenumfrage zur Sprache kam: Die stärkere Vernetzung von DNLA und die stärkere Einbindung bzw. Anbindung) neuer Technologien.

Ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist die neue CSV-Exportfunktion, die jetzt neu bei jedem Nutzerkonto im DNLA-Auswertungsbereich Backend für unsere Kunden und Partner hinterlegt ist.

Wie funktioniert der CSV-Datenexport aus der DNLA-Auswertungsplattform Backend?

Die Funktion muss einmalig für Backendnutzer für bestimmte Konten, auf die diese Zugriff haben, aktiviert / freigeschaltet werden (dazu reicht eine kurze, formlose Anfrage per Mail oder per Telefon an die DNLA GmbH) und ist anschließend nutzbar.

Mit Hilfe der CSV-Export-Funktion können Ergebnisdaten aus dem betreffenden Kundenkonto heruntergeladen und mit anderen Programmen geöffnet werden.

Die Aktion „CSV Ergebnis-Export“ (ganz am Ende der Auswahlliste)…

…erzeugt je eine CSV-Datei pro DNLA-Tool (ESK, MM, …), die aus der DNLA-Auswertungsplattform Backend exportiert wird.

Diese Ergebnisse können dann von anderen Programmen (hier als einfaches Beispiel: Excel) gelesen und verarbeitet werden.

So wird die Anwendung von DNLA gerade in großen Projekten und Organisationen noch leichter und noch wertvoller.

Sie haben noch Fragen zur neuen CSV-Datenexportfunktion aus dem DNLA-Backend?

Fragen zum Thema und zur Anwendung beantwortet Ihnen gerne:

Max Haddick
Techn. Leiter (BWL B. Sc.)

DNLA GmbH
Münsterstraße 11

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

Bei DNLA sind zwei Dinge immer ganz entscheidend: Die Analyse der vorhandenen Stärken, Potenziale und Entwicklungsbereiche – und die Entwicklung der Potenziale. Um diesen Aspekt noch zu stärken haben wir ein neues Handbuch mit Entwicklungshinweisen für die Auszubildenden bzw. genauer: Mit Hinweisen, die sich an die Auszubildenden-Betreuer richten, erstellt.

Auf diese Idee gebracht hat uns Eduard Janzen, einer der Inhaber von ausbilderschein24.de. Er hat uns auch tatkräftig bei der Umsetzung geholfen und seine Praxiserfahrung in die Inhalte eingebracht. Wir danken ihm herzlich für diese tolle Unterstützung und für die tatkräftige Mitarbeit!

Inhaltlich gibt es Schnittmengen mit den Inhalten der „Begleiterauswertung“ im DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Allerdings sind die Hinweise hier noch konkreter und praxisorientierter.

Praxisleitfaden Personalentwicklung Auszubildende

Das Ziel des „DNLA-AZUBI-Jobstarter-Handbuch-mit-Praxisempfehlungen“ ist es, den Auszubildendenbetreuer*innen einen Praxisleitfaden und direkt praktisch umsetzbare Hinweise für
den Aufbau von Soft Skills, also Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich, an die Hand zu geben.

Für beide Extreme – für sehr niedrige Ausprägungen und auch für sehr hohe beziehungsweise zu hohe Ausprägungen – bei den verschiedenen Soft Skills und Sozialkompetenzfaktoren gibt es konkrete Tipps und Praxishinweise, die helfen, das Potenzial der Auszubildenden wieder in den Optimalbereich zu entwickeln.

So bieten die Programme DNLA AZUBI/Jobstarter, DNLA AZS (= die Schülerversion von DNLA AZUBI/Jobstarter) und DNLA YP – Young Professionals noch mehr für die Anwender!

HIER können Sie das Handbuch herunterladen.

DNLA-AZUBI-Jobstarter-Handbuch-mit-Praxisempfehlungen Herunterladen

…mit Vorzugskonditionen für DNLA-Partner!

We love to educate you – kursfinder.de und DNLA!

We love to educate you - kursfinder und DNLA! — We love to educate you – kursfinder und DNLA!
(bearbeitetes Originalbild, copyright des Originalbilds: kursfinder.de / Educations Media Group (EMG)).

Partner für Weiterbildung und für das Entwickeln Ihrer Potenziale!

Weiterbildung, Trainings, Seminare und Coachings werden immer wichtiger, für die eigene berufliche Laufbahn und für die Unternehmen. Kursfinder.de als Teil der Keystone Education Group (KEG), des weltweit größten Anbieters für Bildungsmarketing, und DNLA helfen Ihnen, die passenden Weiterbildungsangebote, Seminare, Trainings und Coachings zu finden – und das zum besten Preis!

Neue Wege zur Vermarktung Ihrer Angebote: Riesige Reichweite und satte Rabatte! (20% günstiger für DNLA-Partner).

Unsere DNLA-Partner haben exzellente Programme – Trainings, Seminare und andere Weiterbildungen – im Portfolio. Vom „Professional Empowerment Program“ (kurz: „PEP“), einem Trainingsprogramm für Auszubildende über das Programm „elementare Führung“ oder den Zertifikatslehrgang loyale Führung (IHK) bis hin zur Leaders Academy und zum „Erfolgskraftwerk“ – es gibt jede Menge tolle Angebote unserer Partner – jedoch sicher auch viele, von denen die Kunden, die davon profitieren würden, und selbst wir als Netzwerkpartner noch nichts wissen. Aber: DAS KANN MAN ÄNDERN! Mit Hilfe des weltweit größten Anbieters für ihr Bildungsmarketing! …und das auch noch zum Vorzugspreis, denn alle DNLA-Partner bekommen die Angebote von kursfinder.de 20% günstiger!

Kursfinder – der „Lotse“ für Weiterbildungsanbieter und Weiterbildungssuchende!

Was ist „kursfinder.de“ und wie können Sie von „kursfinder“ profitieren?

„Kursfinder.de ist als Weiterbildungsportal die erste Anlaufstelle für Karrieristen, Sichneuerfinder und alle, die in ihrer Fach- und Führungsposition ihr Potenzial stärken wollen.“ – so beschreiben die Macher des Portals auf der Seite Weiterbildung vermarkten auf kursfinder.de selbst ihr Angebot.

„kursfinder.de“ nimmt Ihnen den größten Teil der Arbeit ab, wenn es darum geht, Weiterbildungsangebote wie Seminare, Trainings und Coachings im Internet sichtbar und bekannt zu machen und mit diesen Angeboten genau für die Menschen und Unternehmen auffindbar zu sein, die von diesen Angeboten und Kursen profitieren – und das alles gebündelt auf einer gut strukturierten Plattform.

Kursfinder.de ist der richtige Partner für Bildungsmarketing – also in allem, was dazu beiträgt, Bildungsangebote wie Seminare, Trainings, Coachings oder Fortbildungen bekannt zu machen und mit diesen Angeboten von Kunden und Interessenten gefunden zu werden.
Kursfinder.de unterstützt die Anbieter dabei sowohl mehr Teilnehmer:innen für Ihre Trainings zu gewinnen, als auch Unternehmen zu erreichen, die nach Trainingsangeboten suchen.

Die Vorteile für Sie und für Ihre Weiterbildungsangebote:

Sichtbarkeit für Ihre Kurse und Angebote
Direkte Kontakte zu Interessenten und späteren Kunden
Suchmaschinenoptimierung
Mehr Bekanntheit für Ihre Angebote, gerade in den für Sie relevanten Zielgruppen
Hilfe bei der Darstellung der Angebote und bei der visuellen Umsetzung

kurz: ein Rundum-Service mit allen Elementen eines modernen und erfolgreichen Bildungsmarketings für Sie!

In Schweden gestartet, heute der weltweit größte Anbieter im Bildungsmarketing: Ein starkes Netzwerk zur Vermarktung Ihrer Weiterbildungsangebote

Die EMG (Educations Media Group) wurde im Jahr 2000 von drei Studenten in einem Stockholmer Wohnzimmer gegründet und ist seitdem zum weltweiten Marktführer für die Suche nach Weiterbildungen, Studiengängen und Freizeitkursen herangewachsen. 2021 fusionierte sie mit der norwegischen Keystone Academic Solutions zur Keystone Education Group (KEG).

Egal, ob Skandinavien, Frankreich, Großbritannien, Spanien, die USA oder Deutschland. Die rund 600 Mitarbeiter:innen aus über 30 Nationen sind vereint in der Überzeugung, dass Bildung die Welt verändern kann. Mit über 460 Portalen rund um den Globus ist Keystone der weltweit größte Anbieter im Bildungsmarketing.

Kursfinder.de und DNLA

Auch wir selbst bieten bei kursfinder.de zum Beispiel die DNLA-Schulungen an und haben mit kursfinder schon sehr gute Erfahrungen gemacht, was zum Beispiel auch dazu geführt hat, dass wir gemeinsam mit und für Kursfinder.de einen Potenzial-Schnellcheck entwickelt haben, den auch unsere Partner nutzen können, um Interesse für das Thema „Soft Skills“ zu wecken.

Weiterbildungsmarketing zum Vorzugspreis für DNLA-Partner

Wir haben kursfinder.de auf die Idee angesprochen, den DNLA-Partnern die Möglichkeit zu geben, ihre Kurse, Seminare, Trainings und Coachings über kursfinder.de zu bewerben und so mehr Sichtbarkeit und Reichweite zu erzielen. Und da die knapp 400 DNLA-Partner (gut 300 in Deutschland + knapp 100 im Ausland, vorwiegend in Österreich und in der Schweiz) eine große Gruppe darstellen) haben wir für die DNLA-Partner, die kursfinder.de nutzen wollen, Vorzugskonditionen aushandeln können.

Folgendes Angebot könenn wir daher gemeinsam mit kursfinder.de machen:

Leistung	Vorzugspreis	Normalpreis	Preisersparnis
Bewerben von 5 Kursen, inklusive Werbung über linkedin	1600,- EUR	2000,- EUR	400,- EUR (-20%)
Bewerben von 10 Kursen, inklusive Werbung über linkedin	2100,- EUR	2700,- EUR	600,- EUR (-22,22%)
Bewerben von 20 Kursen, inklusive Werbung über linkedin	2700,- EUR	3400,- EUR	700,- EUR (-20%)

Bei Interesse wenden Sie sich bitte an

Vadim Kvitko
Senior Account Manager D-A-CH
Tel. 0621/121 857-25
E-Mail: vadim.kvitko@kursfinder

In Ihrem Unternehmen steckt jede Menge Potenzial – und ein großer Teil davon bleibt ungenutzt. Führungsfehler, fehlende Einbeziehung und Bindung, Stress und viele weitere Probleme verhindern, dass die Mitarbeitenden ihr volles Potenzial bei der Arbeit einbringen können – oder das überhaupt noch wollen. Wo genau liegen die Ursachen? Was kann man ändern? Wie kann ich dieses Potenzial erkennen?

Hier erfahren Sie mehr über ein wirkungsvolles Instrument zur Potenzialanalyse und zur Potenzialentwicklung. Und das Beste: Sie dürfen es sogar einmal selbst für sich ausprobieren, wenn Sie möchten!

Unternehmen im – sich immer weiter verschärfenden – Wettbewerb

Steigende Preise, schwankende Märkte, aktuelle und drohende Krisen, teure und knappe Ressourcen, Fachkräftemangel, technologischer Wandel, Klimawandel, Generationenwandel – es war sicher schon einmal einfacher, ein Unternehmen zu führen. Und angebehmer.

Potenzial erkennen im Unternehmen: WAs macht Unternehmen erfolgreich?

Unternehmen und die Menschen, die in den Unternehmen Verantwortung tragen, suchen daher nach neuen Möglichkeiten, wie sie vorhandene Mittel noch besser nutzen können und wie sie sich und ihr Unternehmen gut für die Zukunft aufstellen können.

Im Blickpunkt sind dabei zumeist erst einmal Kosten, Prozesse und Technologien. Die Möglichkeiten, hier noch ungenutzte Potenziale zu finden oder Mittel einzusparen, sind gering.

Es gibt aber eine Ressource, die bei diesen Betrachtungen meist nicht genug beachtet wird: Den Faktor „Mensch“ im Unternehmen.

Kosten von fehlendem Engagement und fehlender Bindung:

Die Befunde von Gallup zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung („Gallup Human Resources Engagement Index“) kennen viele. Für alle Anderen hier kurz die Kernaussage:

Untersuchungen zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung in Deutschland – und in vielen anderen Ländern – zeigt, dass die meisten Mitarbeitenden keine wirkliche innere Bindung zu ihrer Aufgabe und zu ihrem Unternehmen haben. Dies ist aber die Voraussetzung dafür, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter das eigene Potenzial an Ideen, Engagement, Wissen etc. voll abruft und bei der Arbeit ausschöpft.
Wirklich hoch sind innere Bindung und Engagement regelmäßig nur bei etwa 15% der Befragten. Bei ca. 2/3 bis 70% der Befragten bewegen sich diese Werte im mittleren Bereich. Es ist also „okay“ bei der Arbeit, man macht seiner Job und man bekommt sein Geld, einiges an Potenzial bleibt aber ungenutzt und auch weder die Betroffenen selbst noch die Unternehmen können so wirklich zufrieden damit sein, wie es läuft.
Sie sind es aber meist doch, denn ca. 15 – 20 % der Befragten geben an, eine sehr geringe oder gar keine emotionale Bindung zu ihrer Arbeit zu haben. Sie haben bereits „innerlich gekündigt“.

Die Kosten, die dadurch entstehen, sind gewaltig – für die Volkswirtschaft und für die Unternehmen. Der volkswirtschaftliche Schaden in Deutschland wird auf etwa 118,1 bis 151,1 Milliarden Euro jährlich geschätzt.
Auf Unternehmensebene stellt sich das Ganze so dar: Von Gallup gibt es Berechnungen, nach denen Mitarbeiter*innen mit einer mittleren emotionalen Bindung ca. 30 % weniger als die mit der hohen emotionalen Bindung. Dieser Produktivitätsrückgang ist zurückzuführen darauf, dass die betroffenen Mitarbeiter*innen am falschen Platz eingesetzt werden und entweder unterfordert oder aber überfordert sind, darauf, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter falsch geführt werden und dass es an Wertschätzung, Anerkennung und Einbeziehung fehlt. Auch Stressbelastung am Arbeitsplatz spielt eine große Rolle. [1] Die Folge davon sind Frust, Motivations- und Identifikationsprobleme.

Das geht so weit, dass manche Mitarbeitende – wenn überhaupt, das heißt, wenn sie nicht absent sind durch Krankheiten und sonstige Fehlzeiten – nur noch rein physisch am Arbeitsplatz anwesend sind, keinesfalls aber mental, mit dem Kopf, dem Herzen und den eigenen Ideen. Im schlimmsten Fall spricht man dann schon von der sgt. „inneren Kündigung“. Die Betroffenen fahren Engagement und Eigeninitiative fast komplett auf Null herunter und leisten bei der Arbeit nur das absolute Minimum dessen, was sie müssen. Sie wollen oder können in vielen Fällen auch gar nicht mehr leisten. Die offene, formelle Kündigung wird nur aus finanziellen Gründen oder aus Mangel an Alternativen nicht ausgesprochen.
Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung summieren sich die Produktivitätsverluste gegenüber dem, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung leisten auf ca. 60%. Hinzu kommt, dass die Betroffenen natürlich unternehmensintern nicht gerade gute Stimmung verbreiten und so auch andere Kolleginnen mit hinunterziehen und auch Außenstehende, zum Beispiel Kunden oder potenzielle Bewerber, davon abgeschreckt werden.

Beispielrechnungen für KMU zeigen, dass einem typischen Kleinbetrieb mit 100 Mitarbeiter*innen durch die genannten Probleme rein rechnerisch die Produktivität von fast 30 (29,7) Mitarbeiter*innen verloren geht.
Anders gesagt: Fast ein Drittel des Potenzials im Unternehmen bleibt ungenutzt!
Zu den individuellen Schwierigkeiten für die Betroffenen, die ja unter ihrer unbefriedigenden Situation am Arbeitsplatz leiden, kommt also eine handfeste wirtschaftliche Dimension für das Unternehmen.
Wie groß dieses ungenutzte sogenannte Wertschöpfungspotenzial in Ihrem Unternehmen ist, können Sie näherungsweise über einen Wertschöpfungsrechner im Internet in 3 Minuten selbst ermitteln.

Die Folgen von fehlendem Engagement und fehlender Bindung:

Und wer jetzt glaubt, dass das Ganze eine doch eher abstrakte Zahlenbetrachtung sei, die so mit der Wirklichkeit nichts zu tun hat, für den haben wir hier zwei Beispiele:

In einem Büro hier bei uns in der Nachbarschaft arbeitet ein selbständiger Vermögensberater. Der Mann ist sehr erfolgreich, das Geschäft läuft gut. Der Impuls, ein eigenes Unternehmen aufzumachen kam daher, dass der vorherige Arbeitgeber, die örtliche Niederlassung einer großen Regionalbank, wo der Mann als Firmenkundenberater angestellt war, diesen in ein enges Korsett von vertrieblichen Vorgaben pressen wollte. Da damit aber keine gute Beratung im Sinne der Kunden möglich war und sich die Leitung der Bank in dem Punkt nicht gesprächsbereit zeigte, machte er sich selbständig. Die Bank verlor einen ihrer besten Mitarbeiter – und einige Firmenkunden gleich noch mit, da diese lieber bei „ihrem“ Berater blieben als bei ihrer Hausbank.

Wichtig für Kundenorientierung, Kundenbindung, Servicequalität, Kreativität und eine langfristig erfolgreiche Geschäftsbeziehung: Der Faktor „Mensch“ im Unternehmen.

Viele Dienstleistungsunternehmen haben keine Patente, keine Maschinen, keine greifbaren Produkte. Das ganze Kapital, das sie haben, sind die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Stellen Sie sich einmal zwei Werbeagenturen vor, gleich groß, ähnlich ausgerichtet. In der einen gibt es einen guten internen Dialog, die Leute fühlen sich eingebunden und respektiert, die Führungskräfte machen einen guten Job und alle sind zufrieden. Und ich als potenzieller Neukunde merke das – vom ersten Telefonkontakt an. In der anderen Werbeagentur sind viele Mitarbeitende frustriert, genervt, lustlos. Es gibt interne Querelen, unklare oder falsche Vorgaben durch die Führungskräfte. Die besten Leute – die, die leicht Alternativen finden und die am Arbeitsmarkt begehrt sind – gehen nach und nach, was das Ganze für die verbliebenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur noch katastrophaler macht. Zwar nicht im Detail, aber auch das bekomme ich als Außenstehender mit – und suche mir dann doch lieber einen anderen Dienstleister.

Der Faktor „Mensch“ im Unternehmen: Der unterschätzte Erfolgsfaktor

Man sieht: Der „Faktor Mensch“ im Unternehmen ist nicht zu unterschätzen! Er ist einerseits Quelle für jede Menge ungenutztes Potenzial im Unternehmen und im Positivfall ein absoluter Erfolgsfaktor und ein Wettbewerbsvorteil, wie das Beispiel der zwei Werbeagenturen zeigt. Die Probleme in den Unternehmen sind also bekannt. Die gute Nachricht ist: Das alles muss nicht so bleiben.

In jedem Unternehmen steckt noch eine Menge ungenutztes Potenzial, und zwar bei den Mitarbeitenden. Es geht aber nicht darum, diese „auszupressen“. Es geht vielmehr darum, das Potenzial, das „verschüttet“ und ungenutzt ist, weil die Mitarbeitenden nicht einbezogen werden, überlastet sind, frustriert, falsch eingesetzt und falsch geführt werden, zu erkennen und zu reaktivieren – durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.

Wie kann man es besser machen? Wie kann man brachliegendes Potenzial erkennen und nutzen?

Es gibt heute Instrumente, die helfen, die Personalarbeit auf ein ganz anderes Level zu heben. Wichtig sind zwei Dinge:

1. Ein genaues Bild der Situation der Mitarbeitenden und im gesamten Unternehmen zu bekommen und zu analysieren, wo genau die Problemursachen liegen.

2. An diesen Punkten ansetzen und mit den richtigen Förder- und Entwicklungsmaßnahmen die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes weiterbringen.

Ein System, das beides aus einer Hand liefert, ist DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. Es beruht auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren am Max Planck-Institut für Psychologie und hilft, genau die Faktoren zu analysieren und zu entwickeln, die für den beruflichen Erfolg, für gute Zusammenarbeit und für die richtige Mitarbeiterführung entscheidend sind.

Die Potenzialanalyse- und Potenzialentwicklungsverfahren von DNLA haben dabei verschiedene Anwendungsfelder, die alle zur Lösung der oben geschilderten Probleme beitragen:

In all diesen Bereichen ist die grundsätzliche Vorgehensweise die, dass die Teilnehmer*innen zunächst einen oder mehrere Online-Fragenkataloge beantworten.
Die Antworten werden dann ausgewertet und – anhand einer großen, täglich aktualisierten Vergleichsdatenbank mit über 100.000 Vergleichsdatensätzen aus den letzten 5 Jahren – mit den Antworten und Ergebnissen von Menschen verglichen, die auf der betreffenden Person schon sehr gut und erfolgreich arbeiten.
Durch diesen „Benchmark mit den Besten“ wird sichtbar, wo noch ungenutztes Potenzial liegt, und zwar bei Soft Skills oder „Natural Abilities“, die wir alle von Natur aus in uns tragen, die aber im Moment vielleicht nicht voll ausgeprägt, bzw. nicht voll zugänglich, sondern blockiert, zurückgedrängt oder verschüttet sind.

Beispiel: „Eigeninitiative“: Menschen sind von Natur aus aktiv und mit einer gewissen Neugier ausgestattet. Sie handeln, experimentieren, probieren Dinge aus. Wenn sie damit bei der Arbeit aber schlechte Erfahrungen machen, etwa durch eine Unternehmenskultur und Vorgesetzte, die signalisieren „du machst hier, was wir dir sagen und wehe, du tanzt aus der Reihe“), dann wird das eigentlich vorhandene Potenzial im Bereich „Eigeninitiative“ stark zurückgedrängt. Gleiches könnte beispielsweise durch einen sehr hohen Workload und durch hohe Stressbelastung passieren: Wenn ich eh schon ausgelastet bin mit Aufgaben, werde ich nicht unbedingt auch noch selbst aktiv werden und von mir aus Dinge anpacken, von denen ich sehe, dass sie getan werden müssten.

In diesem Beispiel wäre der Lösungsweg klar: Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung hin zu Empowerment und mehr Eigenständigkeit der Mitarbeitenden. Und dadurch können neue Ideen entstehen, neue Geschäftsmöglichkeiten, kreatives Potenzial wird freigesetzt und neue Wege zum Erfolg werden ausprobiert.
Das Unternehmen wird erfolgreiche rund macht mehr aus seinen Möglichkeiten – und die Mitarbeitenden sind viel zufriedener. Sie fühlen sich einbezogen und gewertschätzt und sie sehen ihre berufliche Zukunft hier im Unternehmen – und nicht anderswo, was ja, wenn man immer eingeschränkt und falsch geführt wird, die logische Konsequenz wäre. Die tatsächliche oder die innere Kündigung wird also vermieden.
Und so wie hier gezeigt lassen sich ganz viele kleine und größere Probleme erkennen, und das vor allem rechtzeitig. Und dadurch kann dann gezielt gegengesteuert werden, mit Personalentwicklungsmaßnahmen auf Individual- und auf Teamebene, durch Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.

Richtig angewendet, im Rahmen eines Entwicklungsprozesses, der professionell begleitet wird, bekommen Sie mit den Instrumenten von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und insbesondere mit dem Ansatz der Personalbilanz, der die oben genannten Anwendungsfelder in sich vereint und der ein Konzept zur Organisationsentwicklung und zum nachhaltigen Potenzialaufbau in KMU bietet, also die Chance, das Potenzial, das – zum großen Teil ungenutzt – in ihrem Unternehmen und in ihren Mitarbeitern schlummert zu heben und zu fördern.

DNLA selbst erleben

Der gerade geschilderte Ansatz funktioniert, und das belegen zahlreiche Praxisbeispiele und Referenzen.
Natürlich geht nicht alles von heute auf morgen und natürlich macht es Arbeit, die Dinge, die im Unternehmen ablaufen umzustellen, die Skills der Führungskräfte weiterzuentwickeln, anders zusammenzuarbeiten und so weiter. Aber es lohnt sich. Und das Ganze ist weniger kompliziert und weniger aufwändig, als Sie jetzt denken.

Wenn Sie noch skeptisch sind – was verständlich wäre, da Sie das Ganze ja noch nicht selbst in der Praxis erlebt haben, aber auch neugierig, dann geben wir Ihnen hier die Möglichkeit, das Ganze einmal selbst auszuprobieren. Sind Sie interessiert, die Instrumente von DNLA und die Möglichkeiten, die sie Ihnen bieten, selbst auszuprobieren und kennen zu lernen? Dann nutzen Sie die Möglichkeit, DNLA selbst zu erleben:

________________________________________________________________________________________________________________

[1]: Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann
https://www.kursfinder.de/anbieter/dnla-gmbh/inspiration/berufsbedingte-stressbelastung-wann-arbeit-krank-macht-und-was-man-dagegen-tun-kann-p31057

Die Arbeit im Homeoffice wird immer beliebter. Denn gerade in Zeiten der Digitalisierung macht es für viele Menschen immer weniger Sinn, mit dem Auto oder den öffentlichen Verkehrsmitteln ins Büro zu fahren und hier zu arbeiten. Schließlich können diverse Aufgaben auch von zu Hause aus erledigt werden. Doch welche positiven Aspekte bringt das Arbeiten im Homeoffice mit sich? Nachfolgend verraten wir zehn Vorteile der heimischen Büroarbeit.

1. Flexiblere Zeiteinteilung

Wer im Homeoffice arbeitet, kann seine Zeit flexibler einteilen. So kann man als Arbeitnehmer wichtige private Termine wie einen Handwerkertermin wahrnehmen, ohne einen Urlaubstag dafür einplanen zu müssen. Ebenso lassen sich die Freizeitaktivitäten durch die Arbeit im Homeoffice flexibler planen. Auch die Familie und den Beruf kann man durchs Homeoffice häufig einfacher unter einen Hut bekommen. Das kann die Work-Life-Balance verbessern und somit die Lebensqualität steigern.

2. Mehr Zeit und weniger Kosten

Durch die Arbeit in den eigenen vier Wänden ist die Anreise zum Arbeitsplatz nicht mehr notwendig. Je nachdem wie weit der Arbeitsplatz entfernt ist, haben Arbeitnehmer so teilweise ein bis zwei Stunden mehr Zeit am Tag zur Verfügung. Zugleich werden die Fahrtkosten eingespart. Ebenso entfallen oftmals die Kosten für den Coffee-to-go oder die tägliche Mahlzeit in der Kantine. Doch auch Arbeitgeber können Geld einsparen, wenn die Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten. Denn dadurch sind eventuell weniger Büroräume notwendig oder die Betriebskosten für die entsprechenden Räumlichkeiten fallen geringer aus.

3. Ruhigerer Arbeitsplatz mit weniger Ablenkung und höherer Produktivität

Im Homeoffice wird man seltener durch die Arbeitskollegen und durch Anrufe unterbrochen, da ich dort nur von den Leuten kontaktiert werde, die auch wirklich mit mir persönlich sprechen wollen. Dadurch kann es leichter sein, sich auf die beruflichen Tätigkeiten zu konzentrieren. Die privaten Unterhaltungen können nämlich zu Ablenkungen am Arbeitsplatz führen. Doch auch die Geräuschkulisse in einem klassischen Büro empfinden viele Arbeitnehmer als ablenkend. Im eigenen Heim hat man dagegen oftmals eine ruhigere Umgebung. Das reduziert Stress und kann zu einer erhöhten Konzentration und einer höheren Produktivität führen. Dies kommt auch dem Arbeitgeber zugute. Denn durch die fehlenden Ablenkungen können die Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten freier einteilen und besser nutzen. Zudem ist es im Homeoffice möglich, den Arbeitsplatz nach den eigenen Vorstellungen einzurichten. Das kann ebenfalls dazu beitragen, dass man sich wohler fühlt und produktiver ist.

4. Eine gesündere Lebensweise

Wie bereits beschrieben, lässt sich durch die Arbeit im Homeoffice Zeit einsparen. Diese Zeit können Arbeitnehmer für einen gesünderen Lebensstil nutzen. Viele Menschen, die im Homeoffice arbeiten, bewegen sich mehr oder treiben mehr Sport. Hinzu kommt, dass die heimische Büroarbeit für viele Menschen weniger Stress bedeutet. Auch das kann gesundheitsfördernd wirken. Schließlich kann sich Stress negativ auf den Körper und die Psyche auswirken.

Einer der Homeoffice Vorteile: Eine gesündere Lebensweise.
© Anastasia Bobrova_shutterstock.com_191218886

5. Geringere Kosten für Bürokleidung und Büroausrüstung

In vielen Büros herrscht ein bestimmter Dresscode. Dementsprechend müssen die Arbeitnehmer eine bestimmte Kleidung in ihrem Arbeitsalltag tragen. Arbeitet man hingegen in der eigenen Wohnung, kann man häufig die Kleidung tragen, die man auch in seiner Freizeit anzieht. Dementsprechend können Arbeitnehmer durchs Homeoffice auch Geld bei ihrer Kleidung einsparen. Für Arbeitgeber fallen zudem weniger Kosten für all die Utensilien und Geräte an, die bei einem betrieblichen Arbeiten wichtig wären.

6. Bessere Planung der Mahlzeiten

Menschen, die tagtäglich zur Arbeit pendeln müssen, ernähren sich oftmals ungesünder. Das liegt unter anderem an der begrenzten Zeit, die ihnen abends zum Kochen bleibt. Durch die wegfallenden Fahrtzeiten haben Mitarbeiter im Homeoffice die Gelegenheit, mehr Zeit zum Kochen einzuplanen und somit gesündere Speisen zuzubereiten. Das steigert das Wohlbefinden und die Gesundheit.

7. Niedrigeres Ansteckungsrisiko

Die meisten Ansteckungen mit Krankheitserregern passieren, wenn Menschen auf andere Menschen treffen. Wenn beispielsweise ein erkrankter Mensch im Bus hustet, kann er die Krankheit auf umstehende Personen übertragen. Doch nicht nur auf dem Weg zur Arbeit können sich die Mitarbeiter anstecken. Ebenso ist eine Übertragung innerhalb des Büros durch die Kollegen möglich.

Damit das den Angestellten erspart bleibt, lohnt es sich, ihnen die Arbeit im Homeoffice anzubieten. Das könnte der Gesundheit der Mitarbeiter zugutekommen und zu weniger Krankheitsausfällen führen. Sofern ein Mitarbeiter einen Erreger in sich trägt und es zu spät oder überhaupt nicht bemerkt, kann er sogar für mehrere Ausfälle im Betrieb sorgen. Dies könnte durch die heimische Büroarbeit eingeschränkt werden.

8. Weniger oder keine Kinderkrankentage

Wenn das eigene Kind erkrankt ist, ist es für viele Mütter und Väter notwendig, einen bzw. mehrere Kinderkrankentage in Anspruch zu nehmen. Durch die Kinderkrankentage können sich Eltern von der Arbeit freistellen lassen und somit für ihr Kind da sein. Wer jedoch im Homeoffice arbeitet, benötigt eventuell keine Kinderkrankentage. Denn durch die Arbeit im eigenen Zuhause hat man möglicherweise die Gelegenheit, beides unter einen Hut zu bekommen. So kann man sich um das kranke Kind kümmern und verpasst zugleich keinen ganzen Arbeitstag. Überhaupt berichten viele Eltern von einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch Homeoffice-Arbeit. Arbeiten von zuhause aus ist ganz eindeutig familienfreundlich.

Noch einer der Homeoffice Vorteile: Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
© epiximages_shutterstock.com_1907627170

Noch einer der Vorteile : Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
© epiximages_shutterstock.com_1907627170

9. Geringerer CO2-Ausstoß

Der Klimawandel ist in der heutigen Zeit ein großes und sehr relevantes Thema. Daher ist es wichtig, den CO2-Ausstoß möglichst niedrig zu halten. Ein großer Anteil des CO2-Ausstoßes im Arbeitsalltag sind die An- und Abfahrten. Wer im Homeoffice arbeitet, muss sich jedoch nicht zwei Mal am Tag ins Auto bzw. in die öffentlichen Verkehrsmittel setzen und am Morgen zur Arbeit sowie am Abend wieder nach Hause fahren. Durch die entfallenden An- und Abfahrten wird der CO2-Ausstoß verringert und somit die Umweltbilanz verbessert.

10. Mehr Auswahl bei Jobangeboten

Viele Arbeitnehmer sind örtlich gebunden. Dennoch sind sie heute nicht mehr auf den lokalen Arbeitsmarkt angewiesen. Während früher ein attraktives Jobangebot außerhalb der eigenen Region fast automatisch mit einem Ortswechsel und allen damit verbunden Schwierigkeiten verbunden war, können Arbeitnehmer heute den Arbeitgeber wechseln und trotzdem in ihrem angestammten Umfeld bleiben. Arbeitsstellen mit 100% Remote-Arbeit erhöhen die Auswahl an attraktiven Arbeitsangeboten. Und für die Arbeitgeber bedeutet das, dass sie überregional und sogar weltweit qualifizierte Mitarbeiter anwerben können.

In Zeiten des Fachkräftemangels wird auch die Frage der Personalauswahl noch einmal wichtiger. Je schwieriger und teurer es wird, überhaupt qualifizierte Bewerber*innen auf mein Unternehmen aufmerksam zu machen, umso wichtiger wird es auch, dann die richtigen Personalentscheidungen zu treffen: Stelle ich den Bewerber ein? Passt diese Bewerberin zu uns? Da möchte man keine Fehler machen. Wie man das am besten hinbekommt und welchen Beitrag hier der Einsatz von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl leisten kann, zeigen wir hier im folgenden Beitrag am Beispiel des Sozialkompetenztests von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.

Die richtige Bewerberin oder der richtige Bewerber ist wie ein fehlendes Puzzlestück im Unternehmen. Und um die passende oder den passenden zu finden, helfen Sozialkompetenztests, die zudem auch noch dazu genutzt werden, die bestehenden Potenziale und Kompetenzen weiter zu entwickeln.

Kurz zur Einführung: Auswahlmethoden im Vergleich.

Es gibt verschiedene, häufig verwendete Methoden, die bei der Personalauswahl zur Anwendung kommen. Wir zeigen sie hier kurz im Überblick:

Unstrukturiertes Interview: Informelles Gespräch ohne einheitliche Struktur	– Schnell durchführbar. – einfach, billig.	– Keine Vergleichbarkeit – Geringe Objektivität, Beurteilung sehr subjektiv. – Prognosevalidität gering (es ist also reiner Zufall, ob man die richtige Wahl trifft).
Strukturiertes Interview: (mit festgelegten Inhalten / Interviewfragen)	– Wenigstens teilweise standardisiert. – Ergebnisse besser vergleichbar.	– Fragen inhaltlich oft nicht wirklich auf die zu besetzende Stelle abgestimmt – Ergebnisse immer noch sehr stark subjektiv. – Der äußere Eindruck kann täuschen.
Assessment Center: Auswahlverfahren mit verschiedenen Komponenten und Übungen	Multi-Methoden-Mix; die Einschätzung der Kandidaten fußt auf mehreren Komponenten.	– In der Regel extrem zeitaufwändig und personalintensiv. – Validität in der Praxis sehr stark von der Schulung der Beobachter abhängig; häufig unprofessionelle Durchführung –> immer noch starker subjektiver Einfluss möglich. – AC-Situationen können von den Kandidaten gezielt trainiert werden.
Persönlichkeitstest / Typologieverfahren: Analyse der langfristigen Prägungen (Frage: „Was für ein Mensch ist das?“)	– Je nach Verfahren relativ einfach und schnell durchzuführen. – Hoher Verbreitungs- und Bekanntheitsgrad. – Höhere Objektivität; fußt nicht nur auf dem persönlichen Eindruck.	– Je nach Verfahren fehlende bzw. geringe wissenschaftliche Fundierung und Validität – Die Verfahren / gemessene Faktoren und Persönlichkeitseigenschaften sind recht „statisch“ -> keine Trainierbarkeit. – Praxisbezug / Bezug zur Arbeitssituation bei manchen Verfahren gering. -> Insgesamt geringe Prognosevalidität.
Graphologie: Versuch, Rückschlüsse auf eine Person und ihre Eignung aufgrund ihrer Handschrift zu ziehen	– Anschein von Wissenschaftlichkeit. – Plausibilisierung der eigenen Einschätzung.	– Unwissenschaftlich, nicht valide. – Die vermeintliche Aussagekraft der Ergebnisse beruht weitgehend auf dem sgt. „Barnum-Effekt„.
Sozialkompetenztest: Potenzialanalyse kombiniert mit Feedbackgespräch (strukturiertem Interview): Analyse der aktuellen Ausprägung grundlegender Sozialer Kompetenzen; in Bezug zur aktuellen oder angestrebten Arbeitssituation.	– Von allen Methoden die höchste Prognosevalidität und Aussagekraft. – Hoher Praxisbezug. Nicht nur Betrachtung der Ist-Situation, sondern Einschätzung des Potenzials. – Berachtung der Potenziale in Relation zum Umfeld und zur aktuellen oder zukünftigen Situation.	– Relativ aufwändig. (Befragung & Gespräch).

Wie man sieht gibt es eine Fülle an unterschiedlichen Ansätzen und Methoden. Alle haben ihren Platz und ihre Berechtigung, aber auch bestimmte Nachteile. Einen guten Überblick zu verschiedenen Methoden und Verfahren bietet das Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln„. Hier wird außerdem die Anwendung verschiedener Verfahren anhand von Praxiskapiteln mit Beispielen aus verschiedenen Unternehmen dargestellt.

Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln Bernd Ahrendt / Ulrich Heuke / Wolfgang Neumann / Frank Tubbesing

Bestell-Nr.:	E10625
ISBN:	978-3-648-14818-1
Auflage:	1. Auflage 2021
Umfang:	209 Seiten
Einband:	Broschur

Das übliche Vorgehen beim Einsatz von Testverfahren bei der Personalauswahl:

Da Assessment Center sehr aufwändig sind und noch dazu leider trotzdem nicht die gewünschte Qualität bieten (siehe dazu: „Es ist nicht alles Gold, was glänzt„) und andere Verfahren einfach zu fehleranfällig sind und zu wenig Aussagekraft besitzen, werden dann gerne die gängigen Persönlichkeitstests und Typologien herangezogen, um zu Aussagen über die Eignung von BewerberInnen zu kommen.

Das Problem dabei: Diese Tests sind eigentlich konzipiert, um langfristige Prägungen und typische Persönlichkeitsmerkmale zu erfassen. Damit lässt sich durchaus auch sagen, ob zum Beispiel jemand generell im Vertrieb oder in einer Tätigkeit mit Kundenkontakt gut aufgehoben ist, oder eher nicht.

Aber ob jemand aus dieser generellen Eignung (die nötige Fachkompetenz und Berufserfahrung sei hier einmal als gegeben vorausgesetzt), aus diesem Potenzial auch wirklich etwas macht und erfolgreich in der Position, die neu besetzt werden soll, arbeiten kann, das ist noch einmal eine ganz andere Frage.

Der Vorteil von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:

Und bei der Beantwortung dieser Frage kommen die Sozialkompetenztests (oder „Potenzialanalysen“ / „Potenzialanalyseverfahren“) ins Spiel. Diese scheinen den gängigen Persönlichkeitstests zunächst einmal sehr ähnlich zu sein: 1. Am Anfang steht ein (Online-)Fragenkatalog 2. die Antworten werden ausgewertet und 3. das Ergebnis wird besprochen und interpretiert.

Wo liegen nun die Unterschiede?

Persönlichkeitstests beantworten die Frage: „Was für ein Typ Mensch ist das?“, „Welche langfristigen Prägungen hat er?“.
Bei Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen geht es um etwas Anderes: „Wie gut kann jemand das von Natur aus gegebene Potenzial derzeit schon nutzen?“. Sie beantworten Fragen wie: „Wie reagiert jemand auf Veränderung und auf unvorhergesehene Situationen?“, „Wie gut kann jemand mit Rückschlägen und Misserfolgen umgehen?“, „Welchen Einfluss haben aktuelle Stressbelastungsfaktoren?“
Persönlichkeitstests betrachten recht stabile Faktoren die sich, wenn dann erst im Lauf von mehreren Jahren entwickeln und verändern lassen.
Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen bieten eine Momentaufnahme der derzeit vorhandenen Kompetenzen und Potenziale und geben zudem Anregungen, wie die Faktoren, die im Moment nicht ideal ausgeprägt sind, gestärkt und (wieder) entwickelt werden können, so dass das volle Potenzial eines Menschen wieder zugänglich wird.

Einen Sozialkompetenztest bietet das „Erfolgsprofil Soziale Kompetenz“ (ESK) von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. DNLA „kann […] auf einen fachpsychologisch-wissenschaftlichen Hintergrund verweisen. […] Die DNLA-Verfahren können als durchaus wissenschaftlich fundiert angesehen werden. Fortlaufende, auch externe, Evaluierungen bestätigen dies […]“ heißt es im Fachbuch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ zu den DNLA-Verfahren (S.54). Deshalb stellen wir die richtige Anwendung von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl an diesem Beispiel dar.

Die richtige Anwendung von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:

Wichtig ist, dass solche Sozialkompetenztests in einen professionellen Prozess eingebettet sind, wie ihn zum Beispiel auch die DIN 33430 für berufliche Eignungsbeurteilung vorschreibt.
Ein wichtiger Punkt dabei ist, dass die Ergebnisse aus solch einem Testverfahren nicht einfach unreflektiert als Grundlage für die weiteren Entscheidungsprozesse herangezogen werden. Die Ergebnisse dienen in professionellen Personalauswahlprozessen lediglich als Grundlage für ein Gespräch mit dem Bewerber oder der Bewerberin, das dazu dient, die Person besser kennen zu lernen. Die Testergebnisse dienen dabei als Gesprächsleitfaden oder „Kompass“, der uns sagt, in welchen Bereichen es interessant oder – bezogen auf die Anforderungen, die die zu besetzende Stelle mit sich bringt – auch potenziell kritisch wird. Die Analyseergebnisse zeigen uns also, an welchen Punkten wir nachfragen müssen, um mehr Hintergrundinformationen zu erhalten.

Beispiel für einen Sozialkompetenztest: Ergebnis des DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

Und – ohnehin selbstverständlich, aber der Vollständigkeit halber sei es hier trotzdem erwähnt – sowohl der Sozialkompetenztest als auch das Gespräch auf Basis der Ergebnisse des Tests sind nur zwei Bausteine von vielen, aus denen sich dann letztlich das Gesamtbild und Gesamturteil zusammensetzt.

Die Einschätzung der fachlichen Kompetenz, die relevante Berufserfahrung, sonstige Kenntnisse und Fähigkeiten, der persönliche Eindruck, Gehaltsvorstellungen, die persönliche Verfügbarkeit und der frühestmögliche Zeitpunkt des Wechsels – all das und viele weitere Punkte spielen ebenfalls eine Rolle hierbei.

Die Vorteile von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:

Auch wenn die Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl also nur ein Element von vielen sind, so sind sie doch ein wichtiger Baustein für die Entscheidungsfindung.

Welche Vorteile bieten sie?

Wissenschaftlich fundierte Sozialkompetenztests sind objektiv, valide und reliabel, fair und vergleichbar. Beobachterfehler oder Sympathieeffekte beispielsweise werden durch sie vermieden.
Dadurch, dass die Durchführung der Verfahren und die Interpretation und Besprechung der Ergebnisse einem standardisierten Ablauf folgt, garantieren Sozialkompetenztests auch Gleichbehandlung und Transparenz bei der Bewerberauswahl.
Diskriminierung und Benachteiligung von bestimmten Bewerbergruppen wird somit minimiert. Im Fall des DNLA ESK gilt dies umso mehr, da das Verfahren auch Faktoren wie Gender- und Diversitykompetenz sowie interkulturelle Kompetenz berücksichtigt. Und da die Anwender der verschiedenen DNLA-Verfahren (DNLA: Discovering Natural Latent Abilities), wenn sie als Anwender ausgebildet und zertifiziert werden, selbst die verschiedenen Sozialkompetenztests und Analysen durchlaufen, tragen die Verfahren dazu bei, Gender- und Diversitykompetenz sowie interkulturelle Kompetenz bei den Personalverantwortlichen zu entwickeln.
Sozialkompetenztests geben ein objektives Bild von den Potenzialen und den Entwicklungsfeldern von Bewerberinnen und Bewerbern unter Einbeziehung der aktuellen Situation und mit Blick auf die Anforderungen der Position, die besetzt werden soll. Auch situative Einflüsse und die möglichen Auswirkungen durch Stress und besondere Belastungen werden bei der Messung und bei der Auswertung berücksichtigt.

Bei Sozialkompetenztests gehen Personalauswahl und Personalentwicklung Hand in Hand:

Sozialkompetenztests wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities bieten aber noch weit mehr als nur eine objektive Entscheidungshilfe bei der Personalauswahl. Professionelle Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen bieten gleichzeitig neben dem Bild der aktuellen Situation auch Anregungen zur Potenzialentwicklung.

Die Verfahren zeigen abgelehnten Bewerber*innen auch, woran sie noch arbeiten können, um bei einer späteren Bewerbung mehr Erfolg zu haben.

Das ist ein guter Service, auch gegenüber abgelehnten Bewerber*innen. Und der wird, wie das hier in Auszügen abgebildete Referenzschreiben zeigt, auch von den Bewerber*innen und von den Unternehmen sehr geschätzt.

Die Ergebnisse der Sozialkompetenztests dokumentieren idealerweise auch immer die Stärken der Bewerberinnen und Bewerber. Andererseits zeigen sie immer auch Entwicklungspotenziale auf.
Die Erkenntnisse aus der Analyse und aus der Besprechung der Ergebnisse bieten dadurch auch Hilfe bei der Einarbeitung und im Onboardingprozess.
Sie tragen dazu bei, dass der Start in die Zusammenarbeit von Anfang an gut verläuft. So kann situativ und bedarfsgerecht geführt werden. Auch individuelle Förder- und Entwicklungsmaßnahmen lassen sich, dort wo es nötig sein sollte, wunderbar aus den Analysen ableiten.
Eine derart intensive Beschäftigung mit den neuen Mitarbeiter*innen als Person signalisiert diesen außerdem, dass das Unternehmen sich von Anfang an um die Mitarbeiter*innen und ihre Potenziale kümmert.

Diese Verfahren bieten also einen nahtlosen Übergang von Recruiting und Personalauswahl hin zur Personalentwicklung und zur Mitarbeiterbindung und somit noch wesentlich mehr Möglichkeiten, als es die typischen Persönlichkeitstests mit ihrer statischen Betrachtungsweise tun.

Für weitere Informationen und praktische Testmöglichkeiten können Sie uns gerne kontaktieren.

Menschen neigen dazu, recht allgemein gehaltene Aussagen über ihre eigene Person als zutreffend zu empfinden – der sgt. „Barnum-Effekt“. Welche Rolle spielt er bei den nach wie vor sehr populären Persönlichkeitstests? Und wie könnte man dieses Problem lösen und es besser machen? Damit beschäftigt sich dieser Beitrag.

Was ist der Barnum-Effekt?

Um zu verstehen, worum es sich beim Barnum-Effekt handelt, hilft ein Blick in das Online-Lexikon für Psychologie und Pädagogik, das dieses Thema sehr schön wie folgt zusammenfasst: „Der Barnum-Effekt oder Forer-Effekt bezeichnet die Neigung von Menschen, vage und allgemeingültige Aussagen über die eigene Person als zutreffende Beschreibung zu akzeptieren, daher manchmal auch als – manchmal auch als Täuschung durch persönliche Validierung („personal validation fallacy“) bezeichnet. Der Begriff wurde von Paul Meehl eingeführt und ist nach Phineas Taylor Barnum benannt, der ein riesiges Kuriositätenkabinett unterhielt, das für jeden Geschmack etwas bieten konnte („a little something for everybody“). Typische Barnum-Aussagen nehmen auf bei den meisten Menschen vorhandenen Wünsche und Ängste Bezug, formulieren diese in einem Sowohl-als-auch, verwenden Allgemeinplätze oder Mehrdeutigkeiten, so dass die meisten Menschen auch zustimmen können, denn irgendwie passen die Aussagen ja doch. Solche Aussagen werden dann oft als überraschend oder gar besonders zutreffend erlebt, […].“ (zitiert nach Stangl, W. (2023, 8. März). Barnum-Effekt – Online Lexikon für Psychologie & Pädagogik. https://lexikon.stangl.eu/531/barnum-effekt.)

Aus dem Zirkus und aus dem Kuriositätenkabinett: Der Barnum-Effekt.

Midway between two poles: Eine typische Barnum-Aussagetechnik.

Wie siehst du dich selbst? So kommt es zum Barnum-Effekt

Symbolbild Spiegelbild: Wie (objektiv) siehst du dich selbst?

Wie siehst du dich selbst? Und wie objektiv kannst du dich selbst überhaupt sehen? Das sind wichtige Fragen, wenn es um Persönlichkeitsbeschreibungen geht. „Bin ich eher der Planer, der gut strukturierte Typ?“ „Aber ganz klar, in dieser Beschreibung finde ich mich wieder! Sonst, ohne Planung, würde ich doch den ganzen Familien- und Berufsalltag gar nicht schaffen!“ „Bin ich eher der Improvisationskünstler?“ „Auch ganz klar, in dieser Beschreibung finde ich mich doch auch wieder! Sonst, ohne jede Menge Improvisation, würde ich doch den ganzen Familien- und Berufsalltag gar nicht schaffen!“ Man sieht an diesem kleinen Beispiel schon: Das mit der (objektiven) Selbsteinschätzung bzw. den objektiven Selbstbeschreibungen ist gar nicht so einfach.

Beim Barnum-Effekt geht es also darum, dass wir Menschen dazu neigen, allgemein gehaltene, charakterbeschreibende Aussagen und Aussagen mit einem „sowohl-als-auch“-Anteil so zu interpretieren und auf uns zu beziehen, dass sie uns zutreffend erscheinen. Dies gilt umso mehr, wenn es sich um positive Aussagen handelt. Warum funktioniert das in der Praxis so gut? Hier die wichtigsten Punkte mit Beispielen:

Die Aussagen beschreiben Dinge, die für fast alle Menschen gelten, zum Beispiel: „Erfolgserlebnisse und positive Rückmeldung von Anderen sind ihnen wichtig“ (und, mal ehrlich, wer hat nicht gerne Erfolgserlebnisse?) und Eigenschaften, die jeder gerne besitzen würde (zum Beispiel: „Wenn es hart auf hart kommt, gehören Sie zu denen, auf die man sich verlassen kann“).
Die Aussagen beschreiben Grundängste, die sehr viele Menschen haben – und zwar so, dass sie wie eine individuelle, persönliche Charakterbeschreibung wirken. Zum Beispiel: „Ihren Job und alles, was Sie sich bisher im beruflichen Bereich aufgebaut haben, zu verlieren, wäre eine Katastrophe für Sie.“
Die Aussagen sind so formuliert, dass sie zwei Extreme bzw. Gegensätze miteinander vereinen: Zum Beispiel: „Sie sind gut darin, vorauszudenken und Pläne zu machen, aber wenn es darauf ankommt, können Sie auch sehr gut improvisieren“. Auch damit wird sich fast jede*r gut identifizieren können.
Die Aussagen sind ungenau formuliert und / oder beinhalten ein subjektives Element. Ein Beispiel: „Sie neigen eher als andere dazu, sich Kritik zu Herzen zu nehmen“. Hier haben wir gleich mehrere Elemente vereint:
1. Wen lässt Kritik schon völlig kalt? Dass einen Kritik beschäftigt und dass man sie sich „zu Herzen nimmt“ dürfte – mehr oder weniger – fast für alle Menschen gelten. Ein weiteres Beispiel also dafür, dass hier etwas beschrieben wird, das für fast alle Menschen gilt.
2. Wer sich damit aber noch nicht zu 100% identifizieren kann, für den gibt es hier noch das recht vage und relativierende „eher als andere“. Denn egal, wie ich mich selbst einschätze und selbst wenn ich glaube, mir Kritik nicht so zu Herzen zu nehmen – vielleicht sind andere da ja noch „entspannter“?

Studien zum Barnum-Effekt: Unglaublich zutreffend, mörderisch gut.

Die Studien von Forer:

Nun wird man vielleicht denken: „Na ja, aber ich würde auf so etwas ja nicht hereinfallen?“ Möglich. Wahrscheinlicher aber ist, dass man sich doch davon beeinflussen lässt. Darauf weisen einige klassische Studien und Experimente hin.

Die Studien von Forer: Der US-amerikanische Psychologe Bertram R. Forer ließ bereits 1948 Studierende einen Persönlichkeitstest absolvieren. Anstatt die unterschiedlichen Antworten aber individuell auszuwerten und für jeden ein persönliches Ergebnis zu erstellen, generierte er einen Text voller Aussagen in dem Stile, wie wir sie gerade im vorigen Absatz beschrieben haben. Diesen Standardtext (wer den Originaltext gerne lesen möchte: Hier ist eine gekürzte Version davon zu finden) übergab er anschließend allen Probanden als individuelle Charakter- und Persönlichkeitsbeschreibung. Der Clou: Obwohl alle trotz ihrer unterschiedlichen Antworten denselben Text als Ergebnis und Charakterbeschreibung bekommen hatten, fanden sie sich darin sehr gut wieder, und zwar mit einem Durchschnittswert von 4,26 auf einer Skala von 0 (poor „mangelhaft“) bis 5 (perfect „perfekt“)! Da dies das erste Experiment dieser Art war, wurde der Barnum-Effekt ursprünglich auch als „Forer-Effekt“ bekannt

Das Experiment von Gauquelin:

Der Effekt wurde später noch in zahlreichen anderen Studien bestätigt, unter Anderem in einer weiteren klassischen von Michel Gauquelin, der „persönliche“ Horoskope und „Persönlichkeitsprofile“ anbot – ebenfalls wieder mit einem einheitlichen Text. Die „Kundschaft“, die darum gebeten wurde, einzuschätzen, wie zutreffend diese Profile waren, war begeistert von der Güte der „persönlichen“ Analyse – und das, obwohl als Grundlage für die Persönlichkeitsbeschreibung die Persönlichkeit des französischen Serienmörders Marcel Petiots verwendet wurde.

Persönlichkeit „vermessen“ – keine leichte Aufgabe. (Symbolbild)

Dr. Mai Thi Nguyen-Kim: Die Psychologie der Täuschung.

Aktuelle Experimente: Möglicherweise war das Ergebnis der zuletzt genannten Studie ein Stück weit dadurch verzerrt, dass die Probanden ja selbst ein Horoskop angefordert hatten – also eher dazu neigten, Horoskopen zu glauben, als der Bevölkerungsdurchschnitt.

Aber auch „aufgeklärte“, rationale Menschen sind anfällig für den beschriebenen Effekt: „Maithink X“ – die Wissenschaftsshow im ZDF, die nach eigenem Anspruch „Beste Unterhaltung für Fans des kritischen Denkens“ bietet, hat sich in einer Folge auch mit dem Thema „Die Psychologie der Täuschung“ beschäftigt. („Die Psychologie der Täuschung“: MAITHINK X vom 10. April 2022 mit Dr. Mai Thi Nguyen-Kim“). Auch hier wird zu Beginn dem Studiopublikum in Auszügen eine individuelle, wissenschaftlich klingende Persönlichkeitsanalyse vorgeführt, die dann aber auch gleich als ein Forer-Experiement enttarnt wird.

Der Barnum-Effekt bei Persönlichkeitstests: Das ist doch nicht so schlimm?

Eigentlich handelt diese Folge der Sendung „Maithink X“ überwiegend von Horoskopen und Astrologie. Und dann geht es plötzlich um den MBTI – den Myers-Briggs Typenindikator^®.

Wer sich die Sendung (in der Mediathek) ansieht, bekommt hier (ab Minute 10) anschaulich geschildert, warum der MBTI bzw. die dort charakterisierten „16 Persönlichkeitstypen“ ein wunderbares Beispiel für den Barnum-Effekt sind. Dies wird auch anderswo so gesehen: „[…] gilt auch für den MBTI der Barnum-Effekt. Der Proband erkennt sich in Beschreibungen wieder, obwohl diese eher allgemein gehalten sind und in Wirklichkeit auf die meisten Menschen zutreffen.“

Den MBTI wollen wir hier gar nicht an den Pranger stellen (auch wenn dieser vielfach und in vielerlei Hinsicht kritisiert wird. Für eine Zusammenfassung siehe hier): Dies ist nur ein in der Sendung gewähltes Beispiel, das aber typisch ist für Probleme, die bei allen derartigen Persönlichkeitstypologien entstehen können. Außerdem geht man auch bei anderen Verfahren wie der Graphologie geht man davon aus, dass ein erheblicher Teil ihrer „Passgenauigkeit“ und Aussagegüte auf den Barnum-Effekt zurückzuführen ist.

Es geht uns hier auch nicht darum, das Ganze zu verdammen. Nicht ohne Grund sind Persönlichkeitstests bei der Personalauswahl sehr populär. Und diese Typologien haben ja durchaus, wie kürzlich erst beschrieben, ihren Sinn und ihre Berechtigung. Wichtig ist jedoch, bei allen Instrumenten und Methoden, die bei der Einschätzung von Menschen und Persönlichkeiten eingesetzt werden, kritisch und wachsam zu sein. Das gilt auch für uns selbst als Potenzialanalyseanbieter. Denn „schlimm“ wird es potenziell immer dann, wenn „Gutachten“ und „Analysen“ einfach blind Glauben geschenkt wird, ohne sie genauer zu hinterfragen und zu reflektieren.

Die DNLA-Potenzialanalyse: Was wir versuchen, anders zu machen.

Und hier müssen wir als Anbieter von Potenzialanalyseverfahren natürlich auch aufpassen, dass genau diese gerade zuvor beschriebenen Effekte bei unserer Arbeit in der Praxis keine Rolle spielen oder dass sie zumindest so weit minimiert werden, dass sie die Aussagegüte und Beratungsqualität nicht wesentlich beeinflussen können.

Was ist bei den Potenzialanalysen von DNLA nun also anders als bei einem typischen Persönlichkeitsprofil oder bei einem Typologieverfahren?

Bei DNLA wird nicht versucht, die Persönlichkeit oder den „Typ“ eines Menschen zu erfassen. Es gibt keine Aussagen vom Typ „so und so bist du“.
DNLA möchte keine absolute, allgemeingültige Persönlichkeitsbetrachtung liefern, sondern immer eine Betrachtung der Potenziale / Kompetenzen in einem konkreten Umfeld – und wie dieses sich auswirkt.
Es wird nicht nach bestimmten „Typen“ geschaut, die bestimmte Eigenschaften in Reinform haben (und das zudem unveränderlich und langfristig). Vielmehr werden die Ergebnisse in der Ausprägung der unterschiedlichen Soft Skills als Punkt auf einem Kontinuum angesehen. (Es gibt also zum Beispiel nicht „einfühlsame“ Menschen und „nicht-einfühlsame“, sondern einen Faktor „Einfühlungsvermögen“, den an sich jeder besitzt – daher ja auch die Bezeichnung „Natural Abilities“ – das aber auch bei jedem aktuell unterschiedlich stark ausgeprägt ist). Die Ergebnisse in den einzelnen Faktoren sind dabei quasi normalverteilt.
Statt auf bestimmte Persönlichkeitseigenschaften und -dispositionen wird auf die aktuelle Ausprägung von Soft Skills geschaut, die wichtig für gutes und erfolgreiches Arbeiten sind.
Die Betrachtung der Faktoren ist dabei nicht statisch, sondern entwicklungsorientiert.
Ein Beispiel: In einem Persönlichkeitstest könnte als Ergebnis herauskommen, dass eine Person extrovertiert und der geborene Verkäufer ist. Das mag generell auch stimmen.

Was aber, wenn, zum Beispiel durch eine schweirige Situation im Unternehmen oder im privaten Bereich Faktoren wie die „Kontaktfähigkeit“, das „Auftreten“, die „Motivation“ oder die Fähigkeit, mit Kritik und mit Misserfolgen klarzukommen („Kritikstabilität“ und „Misserfolgstoleranz“), gelitten hat, so wie hier im Beispielergebnis?

Illustration: Beispielergebnis DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz eines Teilnehmers mit aktuell sehr hoher Stressbelastung.

Solche Dinge kommen sehr häufig vor und man hat das vielleicht auch schon einmal bei sich oder bei Freunden oder Kollegen erlebt: Auch wenn jemand eigentlich der „geborene Verkäufer“ ist und gut „mit Menschen kann“, der kann eine Phase haben, in der er die eigenen Kompetenzen und Potenziale nicht oder zumindest nicht voll abrufen kann oder der einen „Durchhänger“ hat.
Nur, wenn man die genauen Problemursachen kennt kann man auch die richtigen Hebel ansetzen, um die Situation zu verbessern und Probleme zu lösen.

Bei der Analyse und bei der Interpretation der Ergebnisse werden situative Effekte und Einflussfaktoren wie (akute) Stressbelastung berücksichtigt – die dazu führen können, dass das aktuelle Ergebnis in einigen Punkten ganz anders ausfallen kann, als sich selbst normalerweise erlebt und einschätzt (Beispiel: „Normalerweise bin ich eher ein optimistischer Typ und ich versuche schon, aus jeder Situation das Beste zu machen. Aber mit dem, was mir in letzter Zeit passiert ist, ist es für mich absolut nachvollziehbar, wenn meine Emotionale Grundhaltung gerade gelitten hat und ich derzeit eher skeptisch an neue Dinge herangehe“).
Und, ganz wichtig: Das Analyseergebnis ist nur die Ausgangsbasis für ein Feedbackgespräch und für einen professionellen Beratungs- und Entwicklungsprozess, in den es eingebunden ist. Die Teilnehmer werden nicht mit dem Ergebnis alleine gelassen und dieses geht auch nicht einfach an Auftraggeber. Lediglich geschulte und zertifizierte – interne oder externe – Feedbackgeber arbeiten mit den Ergebnissen und moderieren den zu den Analysen obligatorisch gehörenden Feedbackprozess. Alle Teilnehmer am DNLA-Prozess haben einen Anspruch auf eine umfassende fachliche Erläuterung der Ergebnisse sowie auf Vorschläge für geeignete Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, wie sie z.B. in der DIN 33430 gefordert werden.

Fazit: Der Barnum-Effekt, Persönlichkeitstests und Alternativen

Man sieht, wie schwer es ist, Menschen und ihre Fähigkeiten und Potenziale korrekt einzuschätzen. Solch eine richtige Einschätzung ist aber wichtig, wenn es zum Beispiel um die passende Förderung und um Entwicklungsmaßnahmen geht. Potenzialanalyseverfahren können hier einen wertvollen Beitrag leisten und sind eine geeignete Alternative zu klassischen Persönlichkeitstests.

Veranstaltung am Donnerstag den 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr, im Medical Park in Hannover

Soziale Kompetenz – Erfolgsfaktor für Unternehmen:

Die soziale Kompetenz von Mitarbeitenden und Führungskräften wird als Erfolgsfaktor für Unternehmen immer wichtiger.

Die Veranstaltung: „Soziale Kompetenzen – ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“:

Die Veranstaltung richtet sich an Personen, die sich über die Studienlage zur Bedeutung sozialer Kompetenzen und den Aktivitäten in der Praxis informieren wollen sowie mehr über konkrete Handlungsmöglichkeiten auch für sich persönlich erfahren möchten.

Ziel ist es, für die Bedeutung des Themas zu sensibilisieren und konkrete Anregungen für die (persönliche) Entwicklung der sozialen Kompetenzen zu geben. Dazu berichten die Referenten über Projekte und Erfahrungen aus der Praxis.

Die Veranstalter GABAL, FOM Hochschule, und Pro Hannover Region freuen sich, Ihnen eine interessante und praxisnahe Veranstaltung anbieten zu können.

Termin der Veranstaltung:

Donnerstag, 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr

Das Programm:

16:00 Uhr Get-together
16:30 Uhr Begrüßung und Moderation Wolfgang Neumann (GABAL e.V.) Prof. Dr. Frank Tubbesing (FOM Hochschule Hannover)
16:45 Uhr Prof. Dr. Bernd Ahrendt (FOM Hochschule Hannover) Soziale Kompetenzen, warum werden sie immer wichtiger?
17:30 Uhr Alex Kuberek (Leiter eines Projektes mit dualen Studenten)
Soziale Kompetenzen von Berufseinsteigern: Anlass und Ziel eines Trainingskonzeptes zur Entwicklung der Selbstführungskompetenz
18:15 Uhr Pause (30 Min.)
18:45 Uhr Werner Kotschenreuther (Interim Personalmanager) An Unternehmenszielen orientierte Entwicklung sozialer Kompetenzen
19:30 Uhr Diskussionsrunde mit Referenten (Moderation: Wolfgang Neumann)
20:00 Uhr Schlusswort u. Verabschiedung Wolfgang Neumann Prof. Bernd Ahrendt

Veranstaltungsort:

Medical Park Hannover
Feodor-Lynen-Str. 27
30625 Hannover

Veranstalter:

GABAL e.V. Regionalgruppe Hannover	FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH	Pro Hannover Region e.V.
Leitungsteam der GABAL-Regionalgruppe Dipl.-Ökon. Wolfgang Neumann Tel. 0511 / 691341 E-Mail: rg-hannover@gabal.de	Maria Hennig M.A. Stellv. Geschäftsleitung Berliner Allee 7 30175 Hannover Tel. 0511 898 404 13 E-Mail: maria.hennig@fom.de	Birgit Feeß Geschäftsführerin Vahrenwalder Str. 7 30165 Hannover Tel. 0511 123 846-0

Veranstaltungshinweise:

World Café: Die Berichte aus der Praxis bieten den Teilnehmenden eine konkrete Einführung wie Kompetenzentwicklung im betrieblichen Umfeld erfolgen könnte und welchen Anforderungen sich Mitarbeitende gegenübersehen werden. Wichtig ist uns daher zu erfahren, welche Fragen den Teilnehmenden am Herzen liegen. Diese möchten wir mit dem ‚get together‘ per World Café festhalten. Auf die dort gesammelten Themen werden wir in den Vorträgen und insbesondere in der Diskussionsrunde eingehen.
Umfrage zum Status Sozialkompetenz: Mit der Umfrage wollen wir noch stärker „in die Praxis schauen“ und erheben, inwieweit die Entwicklung der Sozialkompetenz bereits verbreitet ist. Deshalb an dieser Stelle die Bitte an Sie, sich an der Umfrage zu beteiligen: https://forms.gle/GVfwAj6maXfVp34y9
Die Teilnahme ist bis zum 20.4. möglich.
Verlosung: Der Haufe-Verlag und der GABAL-Verlag haben zu dem Thema jeweils drei Exemplare für eine Verlosung im Rahmen der Veranstaltung zur Verfügung gestellt:

Dennis Fischer: „Future Work Skills – die 9 wichtigsten Kompetenzen für deine berufliche Zukunft“.
Ahrendt / Heuke / Neumann / Tubbesing: „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz: Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“.

Anmeldung:

Sie möchten an der Veranstaltung „Soziale Kompetenzen – ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“ teilnehmen?
Ihre Anmeldung erfolgt über eveeno: https://eveeno.com/105074390
Anmeldeschluss ist der 25.04.2023, 12:00 Uhr.

Teilnahmegebühr:

Nicht-Mitglieder 49 €
Mitglieder der Veranstalter 30 €
Studierende 10 €
Studierende der FOM: kostenfrei

Kooperationspartner:

Diese Veranstaltung wird mit folgenden Kooperationspartnern durchgeführt:

Veranstalter:

GABAL e.V. Regionalgruppe Hannover
Leitungsteam der GABAL-Regionalgruppe
Dipl.-Ökon. Wolfgang Neumann
Tel. 0511 / 691341
E-Mail: rg-hannover@gabal.de

FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH
Maria Hennig M.A.
Stellv. Geschäftsleitung
Berliner Allee 7
30175 Hannover
Tel. 0511 898 404 13
E-Mail: maria.hennig@fom.de

Pro Hannover Region e.V.
Birgit Feeß
Geschäftsführerin
Vahrenwalder Str. 7
30165 Hannover
Tel. 0511 123 846-0

Die Informationen zum Download:

Alle Informationen finden Sie auch hier zu Download (Klick auf den Link oder auf die Grafik):

Einladung_Soziale-Kompetenz-Erfolgsfaktor

„Soziale Kompetenzen - ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“
Veranstaltung am Donnerstag den 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr, im Medical Park in Hannover — „Soziale Kompetenzen – ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“ Veranstaltung am Donnerstag den 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr, im Medical Park in Hannover

„Potentiale von Führungskräften und Mitarbeitern richtig erkennen und entwickeln“ – Eine Vortrags Session im Strategie-Zentrum von Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann

Im neuen Strategie-Zentrum von CPS Schließmann werden ab März diesen Jahres offene Sessions zu verschiedenen Themen rund um Strategie, Leadership und Unternehmensführung stattfinden.

In Session Nummer 3 am 19. April 2023 wird es dabei auch um DNLA gehen:
„Gutes Leadership heißt: Die richtige Person am richtigen Platz mit der zu ihren Fähigkeiten passenden Aufgabe betrauen: Potentiale von Führungskräften und Mitarbeitern richtig erkennen und entwickeln„

so der Titel des Vortrags mit Klaus Haddick, Geschäftsführer von DNLA – Discoverng Natural Latent Abilities.

„In jedem Mensch steckt Potenzial“ – so steht es in der Vortragsankündigung und so lautet auch unser Motto. Worum geht es genau?

Der Inhalt des Vortrags „Potentiale von Führungskräften und Mitarbeitern richtig erkennen und entwickeln“: Das Rezept für gutes Leadership

In der Ankündigung zu der Veranstaltung auf der Webseite des Strategie-Zentrums von Prof. Schließmann heißt es: „DNLA macht Potenziale sichtbar, auch bei denen, die es gar nicht in sich vermutet haben. Die perfekte Mitarbeiter Potenzialanalyse. Nicht immer erkennt man aber das Potenzial der Mitarbeiter und Bewerber auf Anhieb. Manchmal kann dieses Potenzial, das in den Mitarbeitern eigentlich angelegt ist, auch „verschüttet“ sein (= latent) – z.B. durch Stress, durch Verunsicherung, durch Misserfolge oder durch Probleme im Umfeld. Die richtige Personalentwicklung bzw. Potenzialanalyse kann dann helfen. Helfen, das Potenzial zu erkennen, zu reaktivieren und wieder zugänglich zu machen – das ist von unschätzbarem Wert. Für den Einzelnen und natürlich für das gesamte Unternehmen – denn erfolgreiche Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich!

Moderation: Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann

Audio.Info: Hier abspielen.
Prof. Schließmann führt hier schon einmal kurz in das Thema ein und erläutert, worum es bei dem Vortrag geht.

An wen richtet sich der Leadership-Vortrag?

Zielgruppe sind Unternehmer und Führungskräfte.
Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann moderiert die Foren. Dabei stellen er und ein Experte der DNLA GmbH in einem Impulsvortrag neue Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis vor, die danach im Teilnehmerkreis diskutiert und bearbeitet werden.
Titel: „Gutes Leadership heißt: Die richtige Person am richtigen Platz mit der zu ihren Fähigkeiten passenden Aufgabe betrauen: Potentiale von Führungskräften und Mitarbeitern richtig erkennen und entwickeln“.

Termin und Anmeldung:

Ab März 2023 bietet Prof. Schließmann offene Sessions mit jeweils 2,5 Stunden Dauer von 17-19:30 Uhr zu ausgewählte Themen der Unternehmensführung an.
In Session Nummer 3, „Gutes Leadership heißt: Die richtige Person am richtigen Platz mit der zu ihren Fähigkeiten passenden Aufgabe betrauen – Potentiale von Führungskräften und Mitarbeitern richtig erkennen und entwickeln“ wird es dabei um DNLA gehen.
Termin: 19. April 2023, 17:00 – 19:30 Uhr.

Haben Sie Fragen oder benötigen Sie weitere Informationen?
Wir helfen Ihnen gerne weiter:

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108
Mobil: +49 173/ 7000 871

Mail: peschke@dnla.de
Web: www.dnla.d

Wir zeigen, was hinter unsäglichem Führungsverhalten steckt. Und wir zeigen, wie man sicherstellen kann, dass bei der Arbeit alles gut und fair abläuft!

Derzeit häufen sich die Berichte über „Bossing“ – also „Mobbing von oben“. Katastrophales Führungsverhalten ist immer häufiger zu finden, und zwar egal in welcher Branche und in welchem Firmentyp. Für die Betroffenen, die unter ihren Chefinnen und Chefs leiden, macht dies das (Arbeits-)leben zur Hölle. Für sie stellt sich die Frage: „Wieso tut mein Chef / meine Chefin das?“ und „Wie kann sich daran etwas ändern?“. Wir geben hier die Antwort auf diese beiden Fragen und zeigen, wie man Bossing bekämpfen und erkennen kann!

Symbolbild für Bossing - wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter fertig machen.

Bossing – Mobbing durch den Chef: Wie häufig ist das Phänomen?

Mobbing (von engl. „Mob“ – „der Pöbel“ / die Masse von Menschen“) bezeichnet das Phänomen, dass einzelne Personen in ihrer sozialen Gruppe ausgegrenzt, schikaniert und terrorisiert werden. Dieses Phänomen findet sich in der Schule genauso wie am Arbeitsplatz oder in Gefängnissen. Typisch für Mobbing ist, dass die Angriffe oder Schikanen wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen, in der Absicht dem Opfer Schaden zuzufügen. Außerdem typisch für Mobbing ist das Stärkeungleichgewicht zwischen Opfer und Täter(n), so dass das Opfer, das sich nicht wehren kann. Mobbing kann sich direkt, also durch Drohungen, Beleidigungen oder Übergriffe, aber auch subtiler, etwa durch Ausgrenzung oder Schikanen zeigen. [1]

Bossing wiederum ist eine spezielle Form des Mobbings, und zwar „Mobbing von oben“ (downward bullying – von Englisch to bully = jemanden schikanieren oder eben „bossing“) bezeichnet, also der Schikane von oben nach unten [2].

Schätzungen gehen davon aus, dass etwa 40 % aller Mobbingfälle in Deutschland reine Bossing-Fälle sind. Einige Experten gehen sogar von einer Bossing-Quote von 70 Prozent aus. [3] Auch wenn wir von „nur“ 40% ausgehen, bleiben bei derzeit geschätzt ca. 1 Million Beschäftigten, die von Mobbing am Arbeitsplatz betroffen sind, immer noch 400.000 Bossing-Opfer! Umso drängender stellt sich die Frage: Wie kann man Bossing bekämpfen?

Infobox: Merkmale von Bossing:

– Systematisches und absichtliches Fehlverhalten der Führungskräfte
– wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg
– unter Ausnutzung der eigenen Position und des daraus resultierenden Machtgefälles gegenüber den Mitarbeitenden
– mit dem Ziel, die betroffenen Mitarbeitenden zu isolieren, auszugrenzen und – letztlich – „loszuwerden“.

Warum mobbt mich mein Chef? Die Ursachen für Bossing

Fast alle Betroffenen suchen die Schuld erst einmal bei sich. Dabei können die Opfer in der Regel gar nichts dafür, dass sie zur Zielscheibe von Bossing werden.

In der Mobbing-Forschung werden viele Ursachen für Bossing thematisiert. Die vermuteten Gründe für Bossing reichen von gezieltem Kalkül (bei Mitarbeitenden, die das Unternehmen aus welchen Gründen auch immer loswerden möchte, dies aber, aufgrund des Kündigungsschutzes, nicht so einfach kann) über Druck und die wirtschaftliche Situation im Unternehmen – die tatsächlich, das zeigen mehrere Studien, eine Rolle zu spielen scheint, da Bossing in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten nochmals zunimmt – bis hin zu Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskräfte und der gemobbten bzw. „gebossten“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Alle diese Aspekte spielen auch eine Rolle, keine Frage. Aber es kommt noch etwas hinzu, das viel zu selten beachtet wird: Eigene Unsicherheit und fehlende Führungserfahrung.

Was ist noch Unfähigkeit und schlechter Führungsstil, und was schon Bossing?

Gerade eben haben wir ja die Charakteristika von Bossing beschrieben – absichtliches, wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition.

Was aber, wenn das, was aus der Perspektive wie glasklares Bossing aussieht, zwar wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition ist – aber eben keine Absicht? Und wenn der Effekt, dass sich die betroffenen Mitarbeitenden überlegen, zu kündigen, gar nicht beabsichtigt ist, sondern nur ein „Kollateralschaden“ und Folge von Führungsfehlern, wie sie leider überall an der Tagesordnung sind?

Zunächst einmal sind Bossing und falsches Führungsverhalten kaum voneinander zu unterscheiden. Der entscheidende Unterschied ist, ob die Führungskraft wirklich absichtlich schlecht mit den Mitarbeitenden umgeht – oder nicht. Viele Führungsfehler und viele Geschichten aus dem Firmenalltag sind so krass, dass jeder halbwegs vernünftige Mensch denkt „das kann jetzt keine Absicht gewesen sein“. Aber leider ist dem nicht so.

Erfahrung aus der Praxis: Aus der Arbeit mit Führungskräften

In unserer nun 30-jährigen Firmengeschichte haben wir mit DNLA gemeinsam mit unseren Partnern und HR-Spezialisten über 300.000 Menschen in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung begleitet. Darunter waren über 22.000 Führungskräfte. Und wir sprechen hier nicht von den Nachwuchsführungskräften, sondern von den erfahrenen Führungskräften, von denen, die diesen „Job“ eigentlich schon beherrschen sollten.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte

eher nach ihrem Fachwissen und nach ihrer Betriebszugehörigkeit ausgesucht wurden und nicht nach ihren Führungsqualitäten
niemals wirklich auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet wurden
und sich selbst oft alleine gelassen fühlen und ihrerseits Druck durch ihre eigenen, übergeordneten Führungskräfte verspüren.

Könnte es also sein, dass das, was Mobbing von oben zu sein scheint, in Wirklichkeit gar nicht absichtliches „Bossing“ ist, sondern ganz andere Ursachen hat? Das ist eine wichtige Frage, denn nur, wenn man die Ursachen für falsches Führungsverhalten kennt, kann man mit den passenden Mitteln gegensteuern.

Absichtliches Bossing und unabsichtliche Führungsfehler: So kann man sie unterscheiden.

Wie kann man nun zwischen absichtlichem Bossing und unabsichtlichen Führungsfehlern unterscheiden? Nun, die Ursachen für unangemessenes Führungsverhalten herauszufinden, ist weniger schwierig, als man vielleicht denkt.

Heute gibt es etablierte, praxiserprobte und wissenschaftlich abgesicherte Analyseverfahren, mit denen man die Ausprägung verschiedener Soft Skills – Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungsfähigkeiten messen kann.

Wichtig, um Bossing bekämpfen zu können: Die genaue Ursachenforschung. Hier zum Beispiel anhand des Sozialkompetenzfaktors "Einfühlungsvermögen". Ist er sehr gut ausgeprägt, und benimmt sich die Führungskraft dennoch unmöglich - dann muss man von absichtlichem Bossing ausgehen. Ist das Einfühlungsvermögen dagegen zum Beispiel durch Stress und eigene Probleme beeinträchtigt - dann kann man das daraus resultierende schlechte Führungsverhalten ganz anders interpretieren und verbessern.

So kann man also feststellen, ob jemand gar nicht merkt, wie viele Probleme er seinen Mitarbeitern mit seinem Führungsverhalten bereitet…

…oder ob man genau merkt, was man bei den Mitarbeitern anrichtet, sich aber ganz gezielt und ganz BEWUSST so verhält.

Und so wie hier im Beispiel für den Faktor „Einfühlungsvermögen“ lässt sich dies noch für eine Reihe weiterer Faktoren feststellen. Dazu gehören Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Misserfolgstoleranz“, das „Auftreten“ oder die „Statusmotivation“.

Beispiel DNLA-Erfolgsprofil Soziale Kompetenz: Mängel in der Führungsfähigkeit, im Auftreten, in der Eigenverantwortlichkeit, ... - hier muss man also nicht Bossing bekämpfen, sondern gezielt Führungskompetenzen trainieren und aufbauen.

Aus dem Bereich der Management- und Führungsfaktoren lassen sich ebenfalls eine ganze Reihe relevanter Faktoren identifizieren und messen.

Dazu gehört zum Beispiel der Faktor „Delegation“: Wird zum Beispiel zu wenig delegiert (sei es, dass die Führungskraft nicht „abgeben“ kann und ein „Kontrollfreak“ ist) kann dies auf die Mitarbeiter schnell so wirken, als traue man ihnen nichts zu. Sie fühlen sich unterschätzt, unterfordert und nicht respektiert.

Beispiel DNLA-Management: "Delegation". Kann im falschen Maß schnell wie Bossing wirken - bekämpfen muss man aber oft nicht Bossing, sondern mangelnde Führungserfahrung und mangelnde Führungseignung.

Ebensogut kann es aber sein, dass zu viel delegiert wird. Die Mitarbeiter sind dann – insbesondere, wenn die Delegation von Aufgaben und Verantwortung nicht richtig, mit entsprechenden Erläuterungen und einem kontinuierlichen Dialog erfolgt, sondern einfach als ein „übernehmen Sie das mal!“) möglicherweise überfordert und fühlen sich allein gelassen.

Kommt es dann noch zu Fehlern und ist auch der Faktor „Verantwortung für Mitarbeiter“ (-> siehe unten, am Ende des Beitrags stehende Grafik) gering ausgeprägt, fühlen sich diese zurecht schnell allein gelassen.

Hier kommt es also wie so oft auf das richtige Maß an. Und gerade Führungskräfte, denen es noch an der nötigen Erfahrung fehlt, solche, die nie richtig auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet wurden und solche, die selbst unter Druck geraten, finden dieses richtige Maß nicht von allein. Ihr falsches Führungsverhalten ist dann keine böse Absicht und auch kein gezieltes Mobbing von oben. Ihnen fehlt es schlicht und einfach an der nötigen Führungserfahrung und Führungskompetenz.

Bossing bekämpfen: Führungsverhalten verbessern mit konkreten Entwicklungsmaßnahmen

Die Messung, die Feststellung des Status Quo, ist aber nur der erste Schritt. Sie hilft, den Hintergrund für unqualifiziertes Führungsverhalten, das die Mitarbeiter belastet, zu erkennen und besser zu verstehen.

Wichtig ist aber, dass dann auch der zweite Schritt, die Verbesserung des Führungsverhaltens, erfolgt. Auch hier leisten die Analysen einen unschätzbaren Beitrag.

Ein effektives Mittel, um Bossing bekämpfen zu können - Analyse und Entwicklung der Sozialkompetenz und des Führungsverhaltens.

Mit den DNLA-Analysen wurden bereits zahlreiche Organisations- und Führungskräfteentwicklungsprozesse begleitet.

1. Im ersten Schritt erfolgt immer eine Bestandsaufnahme mit Hilfe der DNLA Fragenkataloge Discovering Natural Latent Abilities (meist in den Bereichen DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung).
2. Die Ergebnisse dieser Potenzialanalysen sind Grundlage für individuelle Feedbackgespräche.
3. In diesen werden die Ursachen für fehlende Sozialkompetenzen und für gering ausgeprägte Führungs- und Managementqualitäten ergründet.
4. Individuelle Entwicklungsmaßnahmen, Handlungspläne und Coachings werden direkt aus den Analysen und Gesprächen abgeleitet.
5. Und dies nicht nur für die einzelnen Führungspersonen: Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskompetenz und zur Verbesserung der Zusammenarbeit im gesamten Führungsteam sowie Maßnahmen der Organisationsentwicklung ergänzen die individuellen Entwicklungsschritte.
6. Im Idealfall ergänzt mindestens ein neuer Analyse- und Entwicklungszyklus den begonnenen Entwicklungsprozess, um sicherzustellen, dass die erreichten Verbesserungen nachhaltig sind und dass angemessene, mitarbeiterorientierte Mitarbeiterführung und eine Führungs- und Organisationskultur, die möglichst von Vornherein kaum noch Raum für unangemessenes Führungsverhalten lässt, im Unternehmen praktiziert werden.

Der aktuelle Forschungsstand zu Ursachen und sinnvollen Maßnahmen zur Bekämpfung von Bossing

Dass der hier gewählte Ansatz, zunächst einmal zu schauen, ob „Mobbing von oben“ wirklich bewusstes, gezieltes Bossing ist, oder in vielen Fällen einfach ein Zeichen für die Überforderung und fehlende Reife vieler Führungskräfte, deckt sich mit den Ergebnissen verschiedener Studien zum Thema Mobbing und Bossing.

Hier wird klar, dass es vor allem strukturelle Faktoren sind, die (vermeintliches) „Bossing“ begünstigen. Dazu zählen:

Über- und Unterforderung und mangelnder Handlungsspielraum und unklare Zuständigkeiten [5]
Interner Druck und Konkurrenzkampf [7]
Unsicherheit, eigene Fehler und Mängel in der Fachkompetenz und dadurch ein Gefühl, den eigenen Mitarbeitern unterlegen zu sein, das dann durch abwertendes Führungsverhalten kompensiert wird.
Stress: Wirtschaftliche Schwierigkeiten, Veränderungsprozesse im Unternehmen, Zeiten der Unsicherheit – all das erzeugt Druck, der auch zu Mobbing (auf derselben Ebene oder von oben, als Bossing) führen kann.
Tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen begünstigen Mobbing und Bossing ebenfalls. Das Risiko, gemobbt zu werden, ist in Organisationen, in denen technologischer Wandel oder eine Änderung der Eigentümerstruktur stattfinden, deutlich größer. [8] Solche Veränderungsprozesse können also ebenfalls Führungsverhalten auslösen, das auf den ersten Blick Bossing zu sein scheint.

Man sieht, „Mobbing durch den Chef“ und „Bossing“ werden in den meisten Fällen gar nicht bewusst eingesetzt und absichtlich praktiziert, um Mitarbeiter zu schikanieren oder aus ihrer Position zu vertreiben. Und da diese bewusste Absicht fehlt, handelt es sich bei dem, was als „Mobbing von oben“ oder „Bossing“ wahrgenommen wird, meist schlicht um schlechte Führung durch überforderte Führungskräfte. Das Phänomen Bossing ist ein klarer Hinweis darauf, dass Führungsqualitäten fehlen.

Bossing oder blanke Unfähigkeit? „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie…“.

Eine kleine, wahre Anekdote illustriert das sehr gut: Zu Unizeiten „durfte“ ich einen Vorgesetzten kennen lernen (Gott sei Dank nicht meinen eigenen), der zu einer in Tränen aufgelösten jungen Mitarbeiterin allen Ernstes und tatsächlich auch sehr erstaunt sagte: „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie?“. Man fragt sich tatsächlich, wie man das nicht persönlich nehmen soll.

Nun, diese Führungskraft war offenbar der Ansicht, dass es doch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klar sein müsse, dass er bei all dem Stress und all der Verantwortung, die er zu tragen habe, eben auch mal „Dampf ablassen“ müsse und sich schon „mal im Ton vergreife“.

Hier lag also tatsächlich keine bewusste, systematische, auf bestimmte Personen bezogene Schikane vor, sondern schlicht und einfach schlechtes, cholerisches Führungsverhalten als Ausdruck der eigenen Überforderung.
Gut, dass so etwas, das vor 25 Jahren noch als (unschönes) „Chefgehabe“ vielfach schweigend geduldet wurde, heute nicht mehr toleriert wird.

Bossing bekämpfen: Durch eine neue Organisations- und Führungskultur

Neben den Maßnahmen zur individuellen Kompetenzanalyse und -entwicklung bei den Führungskräften, die wir gerade schon vorgestellt haben, kommt der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten, fairen Organisationskultur eine entscheidende Bedeutung zu [6]. In Unternehmen, in denen Meinungsverschiedenheiten durch Aussprachen und Verhandlungen gelöst werden, kommt schlechtes, „bossinghaftes“ Führungsverhalten weniger vor, verglichen mit Betrieben, in denen eher Positionsmacht und Befehle eingesetzt werden. Auch diese Faktoren, wie „Autorität“, „Einbeziehung“ und „Verantwortung für Mitarbeiter“ kann man mit den DNLA-MM-Verfahren analysieren und gezielt entwickeln.

Für den Aufbau einer Organisations- und Führungskultur, die eine konstruktive Zusammenarbeit garantiert, in der jeder Einzelne von allen wertgeschätzt wird eignen sich sehr gut auch die Mitarbeiterbefragung von DNLA und das Führungskräfte- und Organisationsentwicklungskonzept der Personalbilanz.

Mit diese verschiedenen Analysebausteinen sowie fachkundiger Begleitung und Beratung durch die Expertinnen und Experten in unserem Beraternetzwerk konnten wir schon zahlreichen Menschen und Unternehmen helfen auf ihrem Weg zu einer guten und erfolgreichen Zusammenarbeit!

Fair und gut geführt: Auf gute Zusammenarbeit! — Auf gute Zusammenarbeit!

Quellen und weiterführende Literatur:

[1] Zitiert nach https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/mobbing/9859

[2] Zitiert nach https://karrierebibel.de/bossing/

[3] siehe: ZEIT online: „Psychoterror als Führungsstil“ Mobbing: Psychoterror als Führungsstil | ZEIT ONLINE

[4] BAuA – Repositorium – Der Mobbing-Report – Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

[5] Heinz Leymann: The Content and Development of Mobbing at Work. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 5, 1996, ISSN 1359-432X, S. 165–184.

[6] Peter Randall: Adult bullying – Perpetrators and Victims. Routledge, London 1997, ISBN 0-415-12672-X.

[7] Adrienne B. Hubert, Marc van Veldhoven: Risk Sectors for Undesirable Behaviour and Mobbing. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 10, 2001, ISSN 1359-432X, S. 415–424.

[8] Vittorio Di Martino, Helge Hoel, Cary L. Cooper: Preventing Violence and Harassment in the Workplace (PDF-Datei; 388 kB). Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, Luxemburg 2003, ISBN 92-897-0211-7.

DNLA GmbH jetzt Mitglied im GABAL e.V. – mit neuen Möglichkeiten & Vergünstigungen für DNLA-Partner

Jetzt Hand in Hand: der GABAL e.V. und DNLA.

Der GABAL e.V. – ein Verband mit langer Tradition:

Der GABAL e.V. ist ein Verband mit langer Tradition: Vor bald 50 Jahren, im Jahr 1976 gründeten Praktiker aus Wirtschaft und Hochschule (u.a. Prof. Dr. Hardy Wagner, Speyer) die gemeinnützige GABAL e.V. – Gesellschaft zur Förderung Angewandter Betriebswirtschaftslehre und Aktivierender Lehr- und Lernmethoden in Hochschule und Praxis e.V. – kurz: GABAL mit dem Ziel, das theoretische Wissen an den Hochschulen mit dem Praxiswissen der Wirtschaft zu einer gewinnbringenden Synergie zu vereinigen.

Der GABAL-Verlag:

Vielen ein Begriff ist auch der Gabal Verlag mit Sitz in Offenbach am Main. Schwerpunkt des Verlagsprogramms sind Publikationen für Wirtschaft und Weiterbildung. Der Verlag wurde 1989 von Hardy Wagner und Mitgliedern des Gabal e.V. gegründet. 1995 wurde der Verlag vom Jünger Verlag / Mediengruppe Jünger übernommen.

GABAL e.V. heute: ein lebendiges Netzwerk:

Heute ist der GABAL e.V. ist ein Netzwerk für Menschen, die sich gegenseitig dabei unterstützen, persönlich und unternehmerisch erfolgreicher zu werden. Der GABAL e.V. beschäftigt sich mit den Grundlagen und Methoden des ganzheitlichen Erfolges. „Persönlichkeit stärken“ ist dabei das Credo. Im GABAL Netzwerk engagieren sich Trainer:innen, Coaches und Berater:innen ebenso, wie Führungskräfte und Entscheider:innen. Menschen für die lebenslanges Lernen selbstverständlich ist!

GABAL und DNLA:

„Persönlichkeit stärken“ und „der Mensch im Mittelpunkt“ – die Leitgedanken des GABAL e.V. und der DNLA GmbH passen sehr gut zusammen.
Uns eint das Bestreben, Menschen und Unternehmen voranzubringen und zu entwickeln. Für mehr Spaß und Erfolg im Beruf, und für bessere Zusammenarbeit und mehr wirtschaftlichen Erfolg in den Unternehmen. Dabei handeln wir praxis- und werteorientiert, immer menschlich, mit den Menschen, für die Menschen.

GABAL und DNLA eint außerdem der Grundsatz, auf wissenschaftlicher Basis zu arbeiten und wissenschaftlich fundierte Instrumente und Methoden einzusetzen.

Wichtig ist dabei aber auch, dass alles, was wir tun, nicht „akademisch“ bleibt. Die bloße Theorie bewegt nichts. DNLA und GABAL wollen etwas bewegen, etwas entwickeln und Dinge gestalten.
Daher ist es nur logisch, dass die DNLA GmbH nun Mitglied im GABAL e.V. ist.

Vorteile für DNLA-Partner:

Die Mitgliedschaft bei GABAL bringt uns von der DNLA GmbH und unseren Partnern im DNLA-Beraternetzwerk viele Vorteile

Vorträge und Netzwerk-Events zu aktuellen HR-Themen, bei denen auch DNLA präsent sein wird.
Publikation von Fachartikeln und Büchern, wie zum Beispiel dem Sammelband zum Thema „Adaptabilität“.

Sichtbarkeit für DNLA und für die DNLA-Partner im Netz und die Möglichkeit, sich und die eigenen Beratungsdienstleistungen vorzustellen und zu bewerben (hier als Beispiel ein Partner-Profil zur Ansicht).

Mit hinzu kommt jedoch noch eine tolle neue Möglichkeit: Die Gruppenmitgliedschaft zum reduzierten Beitragssatz.

Durch die Mitgliedschaft der DNLA GmbH bei GABAL e.V. bietet sich den DNLA-Partnern eine tolle, neue Möglichkeit:

Wenn sich mindestens 10 Personen aus unserem Netzwerk finden, die eine GABAL-Mitgliedschaft eingehen wollen, mit allen Vorteilen, die diese bietet, dann können diese – via DNLA GmbH – eine GABAL Mitgliedschaft zu 56,- EUR Jahresbeitrag nutzen (statt zum regulären Beitragssatz von 175,- EUR) – also für weniger als ein Drittel des regulären Beitrags!
Die Abrechnung erfolgt dann mit einer Sammelrechnung einmal jährlich über das Firmenmitglied.
Die Gruppenmitglieder erhalten die Leistungen einer Begünstigten Mitgliedschaft.
Wer daran Interesse hat oder weitere Informationen haben möchte, darf sich gerne bei uns melden(Kontaktdaten: Siehe unten, am Ende des Textes).

GABAL und DNLA: Aktuelle Veranstaltungen und Veröffentlichungen

Die Zusammenarbeit von GABAL und DNLA hat schon viele sichtbare Ergebnisse erbracht.

1.) Veranstaltung „Soziale Kompetenzen – ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“ am Donnerstag den 27.04.2023, 16:30 – 20:00 Uhr, im Medical Park in Hannover

Die Arbeitswelt verändert sich immer schneller und erfordert ein anderes Miteinander. Die Konsequenz daraus ist, dass die Bedeutung sozialer Kompetenzen zunimmt. Dies ist allgemeiner Konsens und das Ergebnis zahlreicher Studien zur Arbeitswelt der Zukunft. Soziale Kompetenzen werden somit für Organisationen und Mitarbeitende zu einem wichtigen Erfolgsfaktor.
Sowohl Organisationen als auch ihre Mitarbeitenden stehen hierbei vor vielfältigen Fragen: Welche sozialen Kompetenzen werden benötigt, auf welche Weise können sie entwickelt werden können, welche Bedeutung haben sie für die Organisation und für die individuelle berufliche Zukunft.
Die Veranstaltung richtet sich an Personen, die sich über die Studienlage zur Bedeutung sozialer Kompetenzen und den Aktivitäten in der Praxis informieren wollen sowie mehr über konkrete Handlungsmöglichkeiten auch für sich persönlich erfahren möchten.
Ziel ist es, für die Bedeutung des Themas zu sensibilisieren und konkrete Anregungen für die (persönliche) Entwicklung der sozialen Kompetenzen zu geben. Dazu berichten die Referenten über Projekte und Erfahrungen aus der Praxis.
Die Veranstalter GABAL, FOM Hochschule, und Pro Hannover Region freuen sich, Ihnen eine interessante und praxisnahe Veranstaltung anbieten zu können.

Das Programm:

16:00 Uhr Get-together
16:30 Uhr Begrüßung und Moderation Wolfgang Neumann (GABAL e.V.) Prof. Dr. Frank Tubbesing (FOM Hochschule Hannover)
16:45 Uhr Prof. Dr. Bernd Ahrendt (FOM Hochschule Hannover) Soziale Kompetenzen, warum werden sie immer wichtiger?
17:30 Uhr Alex Kuberek (Leiter eines Projektes mit dualen Studenten)
Soziale Kompetenzen von Berufseinsteigern: Anlass und Ziel eines Trainingskonzeptes zur Entwicklung der Selbstführungskompetenz
18:15 Uhr Pause (30 Min.)
18:45 Uhr Werner Kotschenreuther (Interim Personalmanager) An Unternehmenszielen orientierte Entwicklung sozialer Kompetenzen
19:30 Uhr Diskussionsrunde mit Referenten (Moderation: Wolfgang Neumann)
20:00 Uhr Schlusswort u. Verabschiedung Wolfgang Neumann Prof. Bernd Ahrendt

Veranstalter:

GABAL e.V. Regionalgruppe Hannover	FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH	Pro Hannover Region e.V.
Leitungsteam der GABAL-Regionalgruppe Dipl.-Ökon. Wolfgang Neumann Tel. 0511 / 691341 E-Mail: rg-hannover@gabal.de	Maria Hennig M.A. Stellv. Geschäftsleitung Berliner Allee 7 30175 Hannover Tel. 0511 898 404 13 E-Mail: maria.hennig@fom.de	Birgit Feeß Geschäftsführerin Vahrenwalder Str. 7 30165 Hannover Tel. 0511 123 846-0

Anmeldung:

Sie möchten an der Veranstaltung „Soziale Kompetenzen – ein Erfolgsfaktor für MitarbeiterInnen und Unternehmen“ teilnehmen?
Ihre Anmeldung erfolgt über eveeno: https://eveeno.com/105074390
Anmeldeschluss ist der 25.04.2023, 12:00 Uhr

2. Veröffentlichung von Fachartikeln in der Zeitschrift „GABAL Impulse“.

Auch Fachveröffentlichungen mit DNLA-Bezug / DNLA-Inhalten gab es schon. So wurde, resultierend aus dem Buchkapitel im Sammelband „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“ der Beitrag „Adaptability – der Faktor Mensch in Veränderungsprozessen“ in der Februarausgabe der Zeitschrift „GABAL Impulse“ veröffentlicht.

Sie sehen – eine starke Verbindung von zwei exzellenten Expertennetzwerken, die viele neue, spannende Möglichkeiten bietet. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten oder Fragen dazu haben, wenden Sie sich gerne an Frau Peschke:

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108
Mobil: +49 173/ 7000 871

Mail: peschke@dnla.de
Web: www.dnla.de

Herzliche Grüße, Ihr DNLA-Team.

Wie und wann funktioniert die 4-Tage-Woche? Welche positiven Effekte hat sie? Und wie muss das Umfeld aussehen, damit diese Effekte auch wirklich eintreten? Wir haben jemanden gefragt, der es wissen muss.

4-Tage-Woche auf dem Vormarsch: Die positiven Effekte

Egal ob in Island, in England, Irland und den USA, in Australien oder in Spanien: Die Idee der 4-Tage-Woche findet immer weitere Verbreitung. Und wenn man die Forschungsergebnisse dazu ansieht (siehe hier, hier und hier), dann versteht man auch, warum:

Insgesamt weniger Stress durch die gewonnenen freien Zeitfenster. Mehr Zeit für die Dinge, die einem wichtig sind.
Gleichbleibende Produktivität (bzw. höhere Produktivität, da der gleiche Output in weniger Zeit erreicht wird).
Besseres Arbeitsklima.
Bessere Work-Life-Balance, mehr Flexibilität und bessere Möglichkeiten, mit besonderen Herausforderungen und Situationen (z.B. Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen) umzugehen.

Elemente, die zum Gelingen der 4-Tage-Woche beitragen

Weniger Zeitaufwand, gleiche Leistung, jede Menge positiver Effekte? Das klingt ein bisschen nach „1+1=3“, oder? Diese Gleichung geht aber dennoch auf. Das zeigen ja die Unternehmen, die die 4-Tage-Woche oder eine Arbeitszeitverkürzung der Regelarbeitszeit um durchschnittlich 4 – 5 Stunden pro Woche eingeführt haben.

Dies liegt an Effizienzsteigerungen, die sich zum Beispiel durch den Verzicht auf viele unnötige Meetings ergeben. Auch geeignete Systeme und Tools helfen, produktiver zu werden und unnötige, unproduktiv verbrachte Arbeitszeit einzusparen.

Soft Skills als Erfolgsfaktor für das Gelingen von neuen Arbeitsformen

Ein weiterer Faktor ist aber von entscheidender Bedeutung: Weiche Erfolgsfaktoren – „Soft Skills“!

Wenn wir die Arbeit anders organisieren als vor 50 Jahren, dann benötigen wir dazu nicht nur eine effiziente Organisation, geeignete Strukturen, Systeme und Tools. Auch individuell müssen Führungskräfte und Mitarbeitende bestimmte Qualitäten mitbringen, damit der Effizienzgewinn auch wirklich eintritt und die 4-Tage-Woche funktioniert.

Zu diesen Qualitäten aus dem Bereich der Soft Skills gehören beispielsweise

Eigenverantwortlichkeit, eigenverantwortliches Handeln.
(Eigen-)Motivation.
Selbstvertrauen, Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten.
Systematik; strukturiertes, diszipliniertes Arbeiten.
Eigeninitiative.
Flexibilität.
Selbstsicherheit, keine Angst, nicht gut genug zu sein oder etwas falsch zu machen.

Dies ist keine abschließende Liste, aber diese Beispiele zeigen schon, dass die neuen Freiheiten, die eine Arbeitsform wie die 4-Tage-Woche mit sich bringt, auch (Selbst-)verantwortung, eine gewisse Disziplin und auch eine bestimmtes Maß an Bindung zum Unternehmen und zu den eigenen Aufgaben erfordert.

Wenn diese gut ausgeprägt sind, dann wird jedem und jeder die Umstellung auf eine 4-Tage-Woche leichter fallen und auch für die Zusammenarbeit im Team werden diese Skills benötigt.

Die hier beschriebenen Qualitäten sind übrigens auch für andere neue Arbeitsformen wie agiles Arbeiten und remote work von Bedeutung (siehe zum Beispiel „Faktor Mensch“ – Damit agile Organisationsformen erfolgreich werden“ oder „In 3 Schritten Agilitätskompetenz aufbauen„).

Das Schöne ist, dass wir alle diese Potenziale und Qualitäten in uns tragen, da diese „Natural Abilities“ uns quasi in die Wiege gelegt sind. Was noch besser ist: Wenn, zum Beispiel, die Motivation oder das Selbstvertrauen einen Knacks abbekommen haben, dann kann man diese Faktoren gezielt trainieren, aufbauen und stärken. Und um zu wissen, wie die Situation bei den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, und wo man wenn nötig ansetzen muss, dabei helfen die DNLA-Analysen Discovering Natural Abilities, insbesondere DNLA das ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung.

Konkretes Beispiel „4-Tage-Woche“ bei unserem Partner „whatchado“:

Unser Partner whatchado aus Österreich hat sich zur Aufgabe gemacht, als „Platform for Tomorrow´s Talents“ insbesondere jungen Menschen bei der beruflichen Orientierung zu helfen. Dies geschieht unter anderem auf Basis von innovativen Berufstests – und vor allem tausender Videostories – in denen Menschen aller Art von der Reinigungskraft bis zum österreichischen Bundespräsidenten Alexander Van der Bellen von sich und von ihrem Beruf erzählen: „Wie sieht mein Arbeitsalltag aus?“, „Was mag ich an meinem Job?“, „Was für Fähigkeiten und Fertigkeiten sind in dem Job gefragt?“, „Was würdest du deinem eigenen 14-jährigen Ich raten?“

Mit solchen Fragen bekommt man schnell und unterhaltsam ein gutes Bild davon, wie bestimmte Berufsfelder aussehen – und entdeckt so vielleicht auch Berufe für sich, von denen man zuvor noch nicht einmal gehört hat.

Schon von Beginn der Corona-Pandemie an profitierte das Unternehmen von seiner vollständig vernetzten Arbeitsweise – trotz eines herausfordernden Marktes. Denn die positiven Erfahrungen mit Home Office, remote work und arbeiten in agilen Projektteams und eben auch mit einer reduzierten Arbeitszeit bei gleichem Lohn führten dazu, dass die 4-Tage-Woche vor gut einem Jahr für alle Mitarbeitenden als Regelmodell eingeführt wurde.

Diese „New Work“ gibt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Freiheiten und Gestaltungsspielräume – und diese nutzen sie konstruktiv und positiv für sich und für ihr Unternehmen.

Wie das Fazit nach über einem Jahr 4-Tage-Woche aussieht, dazu haben wir Vincent Amadeus Christa von whatchado befragt. Er ist Head of Marketing des Unternehmens und war so nett, uns ein paar Fragen zu beantworten:

Vincent Amadeus Christa, Head of Marketing bei „whatchado“ über die Erfahrungen im Unternehmen mit der 4-Tage-Woche bei whatchado:

DNLA: Vincent, weniger lange arbeiten – bei gleicher Produktivität und gleichem Lohn. Was glaubst du, woran liegt es, dass diese erst mal ja widersinnig scheinende Gleichung aufgeht? Schließlich ist es ja nicht so, dass die Kolleginnen und Kollegen bisher zusammengenommen einen Tag in der Woche nur „verquatscht“ haben und jetzt einfach konzentrierter arbeiten, oder?

VAC: Hier profitieren wir eindeutig von unserer intensiven Vernetzung, dem cloud-basierten Arbeiten und unserem freundschaftlichen Team Spirit – bei whatchado ziehen wir alle an einem Strang und arbeiten gleichzeitig sehr effizient und eigenverantwortlich. Da wir bereits lange vor COVID-19 nach Wunsch aus dem Home Office arbeiten durften, könnte man also sagen, dass wir ideale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der 4-Tage-Woche mitgebracht haben.

Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit die 4-Tage-Woche funktioniert? War es für euch von Vorteil, dass ihr mit neuen Arbeitsformen, agilem Arbeiten und remote work schon gute Erfahrungen gemacht habt?

VAC: Für uns sind die sogenannten „neuen Arbeitsformen“ eigentlich gar nicht mehr wirklich neu, denn wir arbeiten seit der Gründung des Unternehmens vor über zehn Jahren cloud-basiert zusammen. Diesbezüglich haben wir also definitiv einen großen Vorsprung aufgebaut, der besonders zu Beginn der COVID-19 Pandemie zum Tragen kam. Wo andere Unternehmen mühsam über Wochen neue Strukturen schaffen mussten, konnten wir von Tag eins aus dem Lockdown wie gewohnt weiterarbeiten. Trotzdem würde ich sagen, dass es vor allem ein starkes Team braucht, in dem man sich aufeinander verlassen kann. Außerdem ist es essentiell, dass die internen Strukturen passen und die nötigen Tools zur effizienten und unkomplizierten Zusammenarbeit bereit stehen.

Lief bei euch alles von Anfang an ganz rund oder mussten sich einige Dinge erst einspielen?

VAC: Bei uns lief alles glatt – selbst unsere Unternehmenskunden*innen in den Bereichen HR & Recruiting lobten uns für unseren Mut, mit der Einführung einer 4-Tage-Woche gewohnte Strukturen aufzubrechen und Neues zu wagen. Beinahe wöchentlich gehen bei whatchado nun Interview-Anfragen ein, welche wir so manches Mal bereits ausschlagen mussten – denn so viel übrige Zeit für dergleichen bleibt in 32 Stunden Arbeitszeit pro Woche dann tatsächlich nicht mehr. Hier muss man dann wirklich priorisieren.

In manchen Studien wurde berichtet, dass gerade die Führungskräfte in den Unternehmen, die die 4 Tage Woche eingeführt haben, mehr Stress bekamen. War das bei euch auch so?

VAC: Auch auf die Gefahr hin, dass dies abgedroschen klingt: Wir sind stolz auf unsere flachen Hierarchien und weder bei mir noch den anderen Team Leads habe ich mehr Stress wahrgenommen.

Wie sind deine eigenen Erfahrungen? Wie nutzt du persönlich die hinzugewonnene Zeit?

VAC: Ich verbringe mehr Zeit mit Familie und Freunden*innen und treibe wieder häufiger Sport. Außerdem bleibt mir nun mehr Zeit, das reiche kulturelle Angebot in Wien zu nutzen.

Habt ihr nun, nach über einem Jahr, noch in einigen Punkten nachjustiert oder praktiziert ihr das Modell „4-Tage-Woche“ mehr oder weniger genau so wie zu Anfang?

VAC: Tatsächlich haben wir Ende 2022 den Montag als fixen Office-Präsenz-Tag für uns alle bestimmt, um den persönlichen zwischenmenschlichen Kontakt untereinander aufrechtzuerhalten.

Die 4-Tage-Woche wird ja auch als ein Faktor im Zusammenhang mit Arbeitgeberattraktivität diskutiert. Konntet ihr schon feststellen, dass das für interessante Kandidat*innen, die sich bei euch beworben haben, ein relevantes Thema war?

VAC: Hier verschaffte uns die 4-Tage-Woche einen enormen Boost, gerade auch bei den eingehenden Initiativbewerbungen. Vor der Veröffentlichung neuer Stellenangebote müssen wir uns nun intern absprechen, um die enorme Zahl eingehender Bewerbungen sach- und zeitgerecht bearbeiten zu können. Interessant ist dabei auch, dass sich viele Menschen bei uns melden, die für die jeweils ausgeschriebenen Stellen eigentlich überqualifiziert wären. Im kurzen Austausch wird dann klar, wie sehr sich viele Beschäftigte wünschen, mehr Zeit für das zu haben, was ihnen wichtig ist. Das ist ihre “Top Priority“. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der geringen Zahl an Bewerbern*innen im Markt bin ich überzeugt, dass die 4-Tage-Woche schon sehr bald kein Exotendasein mehr fristet, sondern ein völlig etabliertes Arbeitszeitmodell darstellen wird.

Vielen Dank für diese spannenden Einblicke.
Und das bringt uns zum Schluss und zu unserem letzten Thema heute:

Die richtige Arbeitsumgebung und die Wahl des Arbeitsplatzes: Welche Faktoren sind Bewerbern besonders wichtig?

Was ist Bewerberinnen und Bewerbern wichtig, damit sie sich einem Unternehmen anschließen? Und wie kann man wechselseitige Loyalität und emotionale Bindung gegenüber den eigenen Aufgaben und dem Arbeitgeber erreichen? (Bindung stärken: „Loyal Leadership“, ein Erfolgsfaktor gegen Personalmangel und Fluktuation„). Wie „tickt“ hier insbesondere die junge Generation Z? (siehe „Sind Sie fit für die Generation Z? Ein DNLA-Test für Führungskräfte„)

Neue Arbeitsformen, Flexibilisierung und eine stärkere Orientierung an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, den Menschen und ihren Bedürfnissen sind Faktoren, die Unternehmen im „War for Talents“ einen echten Vorteil verschaffen können. Das zeigen viele Studien (Global Talent Trends 2022: So kann sich dein Unternehmen im War for Talents durchsetzen),.

Auch das Arbeitsmarkt-Barometer von whatchado beschäftigt sich mit der Frage, welche Faktoren bei Jobwahl und Jobwechsel eine Rolle spielen. Hier zeigt sich, dass – neben den Kernfaktoren „Arbeitsinhalte“ (Art der Arbeit) und „angemessene Bezahlung“ auch zunehmend das Klima im Unternehmen und neue, flexiblere Arbeitsformen eine Rolle spielen. Gerade für gut qualifizierte Fachkräfte können sie im heutigen Arbeitnehmermarkt den Unterschied ausmachen. Also – packen wirs an und gestalten wir gemeinsam die Arbeitswelt von morgen!

Vielfältige Informationen auf einen Blick und mit voller Fokus auf Entwicklung

Die Personalbilanz, wie Sie sie kennen:

Personalbilanz: Mit ihr bewerben wir uns in der Kategorie "Digitale Geschäftsmodelle" beim "Innovationspreis Münsterland".

DNLA ESK und die anderen DNLA-Tools kennen die meisten von Ihnen. Wenn man mehrere DNLA-Instrumente kombiniert und (möglichst) für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen oder in einem Unternehmensbereich anwendet, dann ist das die Grundlage für die DNLA Personalbilanz, den Ansatz zur Organisationsentwicklung von DNLA.

Die Anwendung und die Wirkung von DNLA schildert anschaulich auch der Beitrag „Mitarbeiter sind wichtigstes Asset in der Personalbilanz„

All wichtigen Informationen zur Personalbilanz - kompakt zusammengestellt in diesem Factsheet.

Inforationen in kompakter Form zur Personalbilanz bietet auch das nebenstehende Factsheet.
Klicken Sie einfach auf das Bild, um es zu downloaden.

Die DNLA Personalbilanz: Was ist neu?

Je häufiger ein Programm oder Konzept in der Praxis angewedet wird, desto eher kommen aus der Praxis Verbesserungsideen und neue Impulse. So ist es auch bei der Personalbilanz.
Einige dieser Anregungen und Ideen konnten wir nun, zusammen mit dem Programmiererteam von a coding project aus Münster, umsetzen.

1. Neuerung an der Personalbilanz: Die Farbgebung.

Die erste Neuerung betrifft die Farben. Zwar ist die alte Farbgebung in den Ampelfarben „rot“, „gelb“, „grün“ intuitiv leicht verständlich. Sie hat aber auch den Nachteil, dass die Personalbilanz-Auswertung in einigen Bereichen, gerade anfangs, eher „negativ“ auf die Betrachter wirkt.

Besonders wenn die „Warnfarben“ rot und gelb dominieren. Wir haben daher die Farbgebung angepasst. Grün bleibt grün, aber statt gelb verwenden wir nun türkis, statt rot ein dunkles blau. Auch so sind die Abstufungen klar. Der psychologische Effekt beim Einstieg in die Personalbilanz eines Unternehmens ist weniger aber kritisch und negativ.

2. Neuerung an der Personalbilanz: Prozentwerte und Kreisdiagramme.

Die zweite Neuerung sind die Kreisdiagramme, die nun in der Personalbilanzauswertung zu sehen sind. Sie haben einen entscheidenden Vorteil. Gerade für die Kunden, die die Personalbilanz kontinuierlich durchführen iste er interessant. Die Ergebnisse und Veränderungen vom Vorjahr zu jetzt sind miteinander wesentlich besser zu vergleichen. Die alte „Einstufung“ in die verschiedenen Kategorien („rot“, „gelb“ und „grün“ bzw. jetzt eben „blau“, „türkis“ und „grün“) ermöglicht zwar, schnell zu erkennen, wo und in welchen Bereichen der Handlungsbedarf am größten ist.

Veränderungen und Potenzialzuwachs wurden so aber beim Vergleich mit der Vorjahres-Personalbilanz nur dann auf den ersten Blick sichtbar, wenn der Potenzialzuwachs auch direkt zur Einstufung in eine höhere Kategorie geführt hat.

Mit den neuen Kreisdiagrammen in der Auswertung und den auf den Indexwerten „Positivpotenzial“ und „Führungsaufwand“ (und damit auf den Ausprägungen der 17 ESK-Kernfaktoren) beruhenden Prozentwerten, lässt sich jede Art von Fortschritt und Veränderung noch einfacher erkennen und auch besser kommunizieren. Das wiederum spornt an, den einmal eingeschlagenen Weg weiterzugehen. Für jede Person innerhalb der Personalbilanz wird nun ein Kreisdiagramm dargestellt.

Das Männchen in der Mitte zeigt durch seine Farbe wie gewohnt den Förderbedarf an. Blau = dringender Förderbedarf, Türkis = leichter Förderbedarf und Grün = kein oder unbedeutender Förderbedarf.

3. Neuerung an der Personalbilanz: Gesamteinordnung.

Durch das große Kreisdiagramm zu Anfang der Auswertung inklusive der Prozentangabe wird angezeigt, wie viel des möglichen Potenzials aktuell bereits genutzt wird.

Hier im Beispiel bedeutet dies, dass leichter Förderbedarf besteht und bereits 72% des Sozialkompetenz-Potenzials der Mitarbeiter*innen genutzt werden.
28% können also noch ausgebaut werden, durch individuelle und kollektive Förderung.

Durch diese passgenaue Förderungen und den Potenzialaufbau, den die Personalbilanz ermöglicht, geht es allen im Unternehmen besser; sie sind zufriedener und leistungsfähiger und die emotionale Bindung ans Unternehmen wird gestärkt.

Die „Paten“ der neuen Personalbilanz:

Wir bedanken uns bei Sandra und Stefan Kemser und bei allen, die uns mit ihren Ideen und Vorschlägen „füttern“. Sie helfen, DNLA und die Personalbilanz Schritt für Schritt noch besser zu machen!

Weitere Infos zur (neuen) Personalbilanz:

Wer wissen möchte, wie man mit Hilfe der DNLA-Onlineplattform für Partner Personalbilanzen erstellt. Hier findet Ihr bei uns auf der Seite dazu erste Informationen.

Wer sich genauer über die Neuerungen bei den Personalbilanzauswertungen informieren möchte, kann uns am besten gerne direkt ansprechen.
Weitere Infos und Antworten auf Ihre Fragen hat Max Haddick, technischer Leiter der DNLA GmbH und Ansprechpartner für alle technischen Fragen:

Max Haddick
Techn. Leiter (BWL B. Sc.)

DNLA GmbH
Münsterstraße 11

48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

Die Verantwortlichen in zahlreichen Unternehmen suchen händeringend nach Lösungen, wie sie ihre guten Fachkräfte halten können. Eine mögliche Antwort: „Loyal Leadership“. Wir stellen dieses neue Konzept vor und zeigen, wie Führungskräfte auch in schwierigen Zeiten für eine hohe Mitarbeiterbindung sorgen.

Die Situation: Fachkräftemangel und fehlende Bindung

Es war einmal, vor noch gar nicht allzu langer Zeit, da waren Mitarbeitende stolz darauf, ihr gesamtes Arbeitsleben einem bestimmten Betrieb zu widmen. Ja manchmal war es sogar regelrecht „Familientradition“, dass die Kinder ihre Ausbildung ganz selbstverständlich im selben Betrieb machten, in dem auch schon die Eltern gearbeitet haben.

Was früher häufig anzutreffen war, klingt heute ziemlich märchenhaft. Die Realität fast überall dagegen: Fachkräftemangel. (Mit diesem Thema haben wir uns in letzter Zeit häufiger beschäftigt; siehe „Fachkräftemangel und Qualifizierung: Neue Perspektiven und Impulse“ und „Die Auswirkungen des Fachkräftemangels für Ihr Unternehmen abmildern: So geht´s!“)

Zuerst einmal müssen die Unternehmen viel Mühe und Zeit investieren, um überhaupt geeignete Leute zu finden oder auszubilden. Und viel zu häufig sind diese dann schon viel zu früh wieder weg. Das Problem aus Sicht der Unternehmen: Es fehlt an einer wirklichen, inneren Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe. Die Verluste, die dadurch entstehen, sind enorm, und auch dieses Thema haben wir schon ausführlich beschrieben (siehe dazu den Beitrag: „Enorme Verluste: Das Potenzial der Unternehmen und der Mitarbeitenden wird nicht genutzt.“)

Gründe für den Mangel an Loyalität:

Loyalität kann man nicht einfach verlangen. Auch „kaufen“ kann man sie nicht. Sie muss wachsen – und sie ist immer gegenseitig: Loyalität entsteht dadurch, dass die Mitarbeitenden sich vom Unternehmen als Menschen ernst genommen fühlen. Die Basis für Loyalität entsteht gerade in schwierigen Zeiten, wenn gemeinsam Probleme zu meistern sind und wenn die Mitarbeitenden besondere Rückendeckung brauchen. Die Coronapandemie mit ihren bekannten Auswirkungen war und ist solch eine Situation. Viele Mitarbeitende, die sich mit dieser Situation – dem Home Office, dem Home Schooling, dem Stress – alleine gelassen fühlten, begannen, sich zu fragen: „Was mache ich hier eigentlich?“ „Wofür mache ich das?“ und „Will ich das weiterhin so machen?“. Die Loyalität wird untergraben, die Konsequenz für viele Betroffenen: „Berufliche Neuorientierung in und nach der Coronazeit“
An Umständen wie der Coronakrise kann man nichts ändern. Wohl aber an ihren Auswirkungen im Unternehmen. Und hier wurden die entscheidenden (Führungs-)Fehler gemacht. Loyalität ist also nicht einfach „verloren gegangen“ – sie wurde verspielt.

Häufig anzutreffende „Loyalitätskiller“ sind:

Unfairness und ungerechtfertigte Ungleichbehandlung
zu viel Kontrolle, Misstrauen, zu geringe Handlungsspielräume
mangende Einbeziehung und das Vorenthalten wichtiger Informationen
ein Mangel an Wertschätzung für das bereits Geleistete; Zweifel an Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden
Situationen, in denen das Vertrauen der Mitarbeitenden enttäuscht wird (wie z.B. nicht eingehaltene Versprechungen)
Organisationsmängel, unklare Aufgabenverteilung, und daraus resultierend: Frust, Druck und Stress

Loyal Leadership – so kann man Loyalität aufbauen

Höchste Zeit also für neue Lösungen. Was kann man tun? Eine – neue – Antwort: „Loyal Leadership“.

Vorgestellt wird das innovative Konzept „Loyal Leadership“ als Titelthema in der neuesten Ausgabe der managerSeminare 298. Miriam Engel, DNLA-Partnerin und Gründerin von „loyalworks“ erläutert hier das Grundprinzip der loyalen Führung und erklärt, worauf es beim Thema „Loyal Leadership“ ankommt.

Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen! – Alles über Loyal Leadership!

Wer das Ganze nicht nur nachlesen möchte, sondern lieber „auf die Ohren“ bekommt, dem empfehlen wir die Podcasts von managerSeminare mit der aktuellen Folge „Schlüsselfaktor Loyal Leadership: Mitarbeitertreue in der Krise„.

Loyal Leadership im Schnelldurchlauf

Für diejenigen, die weder Zeit für den ausführlichen Text noch den Podcast finden hier schon einmal „Loyal Leadership“ im Schnelldurchlauf.

Loyalität ist ein Gefühl der Verbundenheit, das auch dann noch trägt, wenn für einen selbst nicht alles nach Wunsch läuft. Diese echte Bindung und Loyalität entsteht insbesondere dann, wenn Unternehmen gemeinsame Werte mit den Mitarbeitenden teilen und sich ihrerseits ihnen gegenüber loyal verhalten. Denn hier gilt: „Wie du mir, so ich dir“: Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen!

Solch loyales Verhalten führt zum Aufbau eines „Vertrauenskontos“: Man ist bereit, eine Zeit lang Nachteile, wie zum Beispiel schwierige Arbeitsbedingungen, in Kauf zu nehmen, weil man sich dem Unternehmen insgesamt und dem, wofür es steht, verpflichtet – „committed“ und emotional verbunden fühlt.

Extrem wichtig sind in diesem Zusammenhang die Führungskräfte und die Art, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber verhalten. „Loyal Leadership“ heißt, sich den Mitarbeitenden gegenüber kompetent und integer zu verhalten. Dazu gehören beispielsweise:

… Aufstiegsmöglichkeiten, Karriereperspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzuzeigen…
… und dabei nur das zu versprechen, was man zuverlässig auch halten will („Reliabilität“).
… – gerade in schwierigen Zeiten – offen und transparent zu sein. Erwartungen müssen geklärt werden, schwierige Entscheidungen müssen richtig kommuniziert werden.
… ehrlich und aufrichtig zu sein und, beispielsweise, eigene Fehler zugeben können.
… die Mitarbeitenden mit Respekt zu behandeln und sie nicht auszunutzen. Dazu gehört beispielsweise auch, Rücksicht auf die Grenzen der Mitarbeitenden nehmen; Schwächen und besondere Umstände zu berücksichtigen.
… das Team wenn nötig fachlich zu unterstützen und den Mitarbeitenden persönlich Rückendeckung zu geben.
… und, ganz wichtig: Um Loyalität von Seiten der Mitarbeitenden aufzubauen, ist es elementar, ihnen einen Vertrauensvorschuss zu geben und den Mitarbeitenden Handlungs- und Entscheidungsspielräume einzuräumen.

Alleine durch diese kurze Zusammenfassung wird klar: Das sind ganz schön hohe Anforderungen an die Führungskräfte.

Loyal Leadership aufbauen – so geht´s

Qualitäten wie Einfühlungsvermögen und eine gute Kontaktfähigkeit; die Fähigkeit, Mitarbeitende einzubeziehen und ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen oder den richtigen Umgang mit Fehlern (auch den eigenen) kann man trainieren und fördern. Solche Sozial- und Managementkompetenzen lassen sich gezielt aufbauen und stärken. Die DNLA-Programme ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und MM – Management und Führung haben sich hier schon vielfach bewährt.

Mit ihnen, und den darauf aufbauenden Entwicklungsgesprächen und gezielten Fördermaßnahmen kann man die Kompetenzen, die für das erfolgreiche Praktizieren von „Loyal Leadership“ benötigt werden, gezielt aufbauen.

Und genau aus diesem Grund gibt es sogar einen eigenen IHK-zertifizierten Lehrgang „Loyale Führung“, bei dem wiederum die DNLA-Analysen ein wichtiger Baustein sind.

Informieren Sie sich und lernen Sie mehr über „Loyal Leadership“ – denn das zahlt sich aus: Durch loyale Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, gegenseitiges Vertrauen, und echte Motivation.

Führung(skräfte) heute: Da muss sich elementar etwas ändern!

Dass die Führungskräfte oft keinen guten Job machen, kann man überall sehen. Fachlich gut sind die meisten, aber Führung haben Sie oft nie wirklich gelernt. Überforderung und Stress sind die Folge – und unzufriedene Mitarbeiter*innen. Wäre es nicht toll, wenn man die Führung verbessern könnte? Genau das ist das Ziel des Konzepts „Elementare Führung“ und des neuen Angebots „Führen mit der Kraft der 4 Elemente“! Hier bekommt man als Führungskraft aufgezeigt, wie man mit den 4 Elementen zu einer Führungskraft wird, die die Menschen zu mehr Leichtigkeit und Stärke entwickelt.

Die 4 Elemente der Natur – und der erfolgreichen Führung.

Die 4 Elemente der Natur: Feuer, Luft, Erde und Wasser sind in uns Menschen sehr tief verankert. Das Verständnis für die Elemente kostet uns nicht viel Mühe, weil sie eindeutig, klar erkennbar und von uns allen erlebbar sind. Auch im Sprachgebrauch nutzen wir die Elemente um bestimmte Zusammenhänge zu erklären: „Das Feuer der Leidenschaft entfachen“ ist hierfür ein gutes Beispiel.

Die Elemente und das Verständnis dafür, welche Elemente in uns stark ausgeprägt sind, helfen uns auf pragmatisch und sympathisch einfache Weise, uns selber zu erkennen und auf Basis dessen wertvolle Erkenntnisse für unsere Führung zu erhalten.

Es ist interessant, dass viele der Persönlichkeitstests den Elementen entspringen und wir die 4 Elemente an vielen Stellen wiederfinden, wenn wir darauf achten.

Die Elemente sind damit Bilder und Symbole für uns, an denen wir uns orientieren können, um Lernen in Gang zu setzen, sie sind niemals absolute Wahrheiten. So sind wir Menschen auch immer eine Mischung aus den Elementen und haben Eigenschaften aller Elemente in uns vereint.

Die Elemente sprechen neben der kognitiven Erkenntnis aber auch unsere emotionale Seite an, die wir als Führungskräfte brauchen, um authentisch und mit emotionaler Intelligenz zu führen.

Elementare Führung und DNLA: Elemente der erfolgreichen Führung:

Auf dieser Basis haben Anja Schröer und Michael Tünte mit Kolleginnen und Kollegen aus ihrem Netzwerk ein Online Programm entwickelt, in dem die Entwicklung der Führungskräfte auf 2 Säulen stützen: den Erkenntnissen aus den 4 Elementen und den Analyse- und Entwicklungsinstrumenten von DNLA, vor allen Dingen dem Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und den DNLA Management Test.

„Die Erkenntnis über die „Grundausprägung“ als Mensch hinsichtlich der Elemente in Kombination mit dem DNLA Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und der Management-Test zur Messung der derzeitigen Kompetenzen bieten unseren Teilnehmenden einen idealen Ausgangspunkt für die persönliche Entwicklung als Führungskraft“, so Anja Schröer und Michael Tünte, die Initiatoren des Programms.

Elemente des Programms „Elementare Führung“:

Das Programm besteht aus 3 Teilen:

1. Sich selber führen
2. Teams und Mitarbeitende führen
3. Kunden und Netzwerke führen

Eine kurze Erläuterung der Module in Stichworten findet sich im Folgenden:

1. Sich selber führen
2. Teams und Mitarbeitende führen
3. Kunden und Netzwerke führen

Modul 1: „Sich selber führen“

Klarheit | Kraft | Ruhe

In dem ersten Modul geht es um dich als Person. Nur wer sich selber gut kennt und führen kann, ist in der Lage eine sehr gute Führungskraft zu sein. Ständige Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, das Arbeiten an eigenen inneren Haltungen sind die Basis für Performance und Wohlfühlen bei sich selber und dem eigenen Umfeld.

Das Modul startet mit einem Test zu den sozialen Kompetenzen und den 4 Elementen.

In 4 live Online Modulen erarbeiten wir in einer kleinen Seminargruppe dein Why, How and What in der Führung. Danach geht es um das Thema Mindset und den Umgang mit den Emotionen. Wir reden über das Thema Stress am Arbeitsplatz und lernen wie man resilienter damit umgehen kann. Den Abschluss bilden die eigene Arbeitssystematik und Organisation, die in den heutigen Zeiten mehr denn je zum eigenen Erfolg beiträgt.

Modul 2: „Die Teams und Mitarbeitenden führen“

Haltung | Handwerkszeug | Kommunikation

In Modul 2 geht es um Haltung und Handwerkszeug in der direkten Mitarbeiterführung.

In 6 live Online Seminaren und 2 Online Kursen bearbeiten wir folgende Themen:

Hauptaufgaben, Ebenen und Rollen von Führung
Kommunikation und Mitarbeitergespräch
Agilität, New Work und Generationen
Strategie, Leitbild und Kultur
Personalmanagement und Personalentwicklung
Teamführung und Delegation

Modul 3: „Kunden und Netzwerke führen“

Netzwerken | Positionierung | Kunden

Modul 3 ist eine Ausbildung zum exzellenten Netzwerkstrategen, Empfehlungsmarketingprofi und zu einem optimalen Umgang mit dem Kunden.

In Modul 3 sind verschiedene Optionen buchbar, je nach deiner individuellen Situation. Buche dir auf jeden Fall ein Beratungsgespräch, wenn Du das Gefühl hast,

dein Netzwerk ist zu klein und du weißt nicht wie du es ausbauen kannst
dein Netzwerk ist zu groß, kostet zu viel Zeit, ist aber nicht effektiv
Du möchtest lieber über Empfehlungen deine Kunden gewinnen als über Kaltaquise
Du möchtest zu deinen Lieblingskunden eine besondere Beziehung haben

Wichtig für optimales Lernen ist ein Konzept, eine Begleitung und der Wille zu Veränderung.

Das Konzept und die Begleitung liefern wir mit unserem Programm Elementare Führung

Wie funktioniert die Führungskräfteentwicklung im Programm „Elementare Führung“?

In kurzen pragmatischen Live Online Modulen geht es um Standortbestimmung und Selbstführung, um Führung der Mitarbeitenden und Teams und Führung der Kunden und Netzwerke. In unseren Community Calls und Coachings geht es um Praxis, Austausch und Vertiefung.

Durch jahrelange Erfahrung als Führungskräfte und als Trainer:innen und Coaches ist unser sehr praxisnahes und pragmatisches Führungsentwicklungskonzept entstanden. Aus der Praxis für die Praxis. Wir arbeiten für und mit den Führungskräften, um ihnen Wege zu besserer Führung, Leichtigkeit und Spaß an der Führung zu vermitteln.

Dazu gehören für uns Haltung und Handwerkszeug für zeitgemäßes Führen. Dazu gehört eine Community für den Austausch. Dazu gehört gemeinsames Lernen und Wachsen.

Wir begleiten die Teilnehmenden individuell und sorgen so für nachhaltige Entwicklung.

Führung mit den 4 Elementen und mit DNLA – wer kann davon profitieren?

Das Programm ist für alle die richtig, …

…, die das Gefühl haben, dass sie, obwohl sie schon viel Erfahrung haben, in der Führung noch besser werden können.
…denen die theoretische Grundlage für ihre Führungsaufgaben fehlt, die intuitiv handeln und die gerne sicher wären, dass sie mit ihrer Art der Führung auf dem richtigen Weg sind.
…die manchmal nicht mehr wissen, wie sie ihre Teams motivieren sollen.
…die gestresst sind von der Vielfalt der Aufgaben.
…die einfach keine Zeit haben, ihrer Führungsaufgabe gerecht zu werden.

Das Programm ist also für alle richtig, …

…, die sich in der Führung verbessern wollen, um sich in der Rolle als Führungskraft (noch) wohler zu fühlen.
…, die bessere Ergebnisse mit ihren Mitarbeitenden erzielen wollen.
…, die mehr Teamarbeit und mehr Kreativität in ihrem Bereich haben wollen.
…, denen es wichtig ist, dass die Mitarbeitenden „mitdenken und mithandeln“.
…, die bessere Performance und gleichzeitig mehr Wohlfühlen bei ihren Mitarbeitenden erreichen wollen.
…, denen die Mitarbeitenden wichtig sind und die sie gerne besser ans Unternehmen binden möchten.

Das Programm richtet sich an unternehmerisch denkende Führungskräfte, „führende“ Unternehmer:innen und Geschäfsführer:innen, die ihre Führungsteams unterstützen wollen und ist genau richtig, wenn der Spruch: „Die Mitarbeitenden sind das Wichtigste im Unternehmen!“ nicht nur ein Spruch ist, sondern eine zentrale Maxime des Handelns und der Führung.

Weitere Informationen über das Programm „Elementare Führung“:

…finden Sie hier https://elopage.com/s/institut-fuer-elementare-fuehrung

Anja Schröer

Unternehmensberaterin
E-Mail: Anja.schroeer@schroeer-consulting.de
Tel.: +49 (0)2871 2949 730
Mobil: +49 (0)151 291 437 60
https://www.dnla.de/dnla_partner/schroeer-consulting/

Michael Tünte

Berater
E-Mail: michael.tuente.extern@schroeer-consulting.de
Tel.: +49 (0)2871 2949 730
Mobil: 0160 94820719
https://www.dnla.de/dnla_partner/michael-tuente/

Die DNLA ESK „Begleiterauswertung“ ist nun auch auf Englisch verfügbar!

Mentorin bei der Arbeit - a mentor at work.

New added value for DNLA: The „Evaluation for the mentor!“

DNLA has always been devoted to helping people to develop and to grow. Therefore, we are happy to now being able to offer you the „Evaluation for the mentor“ in DNLA SC also in English.

DNLA war schon immer bestrebt, Menschen zu helfen, sich zu entwickeln und zu wachsen. Daher sind wir froh, Ihnen nun die „Begleiterauswertung“ bei DNLA ESK nun auch in Englischer Sprache anbieten zu können.

Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:

In the following you will find a description of the newly available options and content:

DNLA SC „Evaluation for the mentor“:

The „Evaluation for the mentor“ is intended for all those who, after a DNLA analysis and the feedback discussion on the current results, would like to work with a person on improving his or her potential. These can be coaches, internal or external consultants, personnel developers, HR specialists, mentors or the responsible managers.
They all find valuable experience of all colleagues and partners from our partner network in the companion evaluation. This gives you suggestions and tips that can be implemented directly in practice, in everyday work.
And what’s best: These hints are not only given on the individual level, but, in a separate section, also on group or team-level in case a certain problem or lack of potential affects many in a group or in a team.
Thus, the evaluation for the mentor at DNLA SC is a versatile tool that can be used in practice, and valuable for anyone who wants to help a person develop personally and professionally.
And best of all, you don’t need to be a rocket scientist (or an organizational psychologist) to understand and use this advice. Everything is formulated in a simple, understandable, and practical way that can be directly understood even by non-professionals – which only makes it all the more valuable.

DNLA ESK „Begleiterauswertung“:

Die „Begleiterauswertung“ richtet sich an alle die, die nach einer DNLA-Potenzialanalyse und dem Feedbackgespräch zu den aktuellen Ergebnissen mit einer Person daran arbeiten möchten, ihre Potenziale zu verbessern. Dies können Coaches, interne oder externe Beraterinnen sein, Personalentwicklerinnen, HR-Spezialistinnen, Mentorinnen oder die verantwortlichen Führungskräfte.
Sie alle finden in der Begleiterauswertung wertvolles Erfahrungswissen aller Kolleginnen und Partner aus unserem Partnernetzwerk. Damit bekommen Sie Anregungen und Hinweise, die direkt in der Praxis, im Arbeitsalltag umsetzbar sind.
Und das Beste: Diese Hinweise werden nicht nur für eine Einzelperson gegeben, sondern separat noch für den Fall, dass ein bestimmtes Problem oder ein Potenzialmangel viele in einer Gruppe oder in einem Team betrifft.
So ist die Begleiterauswertung bei DNLA ESK ein vielseitig in der Praxis einsetzbares Werkzeug, und wertvoll für alle, die einer Person dabei helfen möchten, sich persönlich und beruflich weiter zu entwickeln.
Und das Beste: Um diese Hinweise zu verstehen und zu nutzen, muss man keine Psychologie studiert haben. Alles ist einfach, verständlich und praxisnah formuliert und selbst für Laien direkt verständlich – was das Ganze nur umso wertvoller macht.

SC_evaluation for the mentor-Sample_Simon Herunterladen

Here´s one example, for the factor „outlook“: // Hier ein Beispiel für den Faktor „Emotionale Grundhaltung“:

This way, you can help each other to grow! // So können Sie sich gegenseitig beim persönlichen Wachstum unterstützen!

DNLA SC now also offers the "Evaluation for the mentor" in English - with valuable hints for personal- and team-development. // DNLA ESK "Begleiterauswertung" - jetzt erstmals auch auf Englisch!

Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // Your contact for further questions :

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

a) Neues, moderneres Design in den DNLA-Auswertungen:

Der „Inhalt“ wurde von DNLA-Partnern und -Kunden immer schon als erstklassig empfunden. Bei der „Verpackung“ haben wir nach und nach Verbesserungen und neue Möglichkeiten eingeführt. Dazu zählt zum Beispiel die Möglichkeit, die Ergebnisse bei DNLA ESK und bei DNLA Jobstarter / AZUBI in einem neuen Design anzuzeigen, die seit einiger Zeit im DNLA-Backend abrufbar ist.

Man kann zwischen beiden Designs wählen und dies im DNLA-Backend (im Bereich Partner -> Partner wählen -> Bereiche) wunschgemäß einstellen.

b) Neues, modernes Design bei den DNLA-Fragenkatalogen und neue Nutzerführung:

Soweit nichts Neues. Neu ist aber der neue „Look“ bei den DNLA-Fragenkatalogen! Zunächst bei DNLA ESK und dann nach und nach bald auch für alle Fragenkataloge wird das neue Design Anwendung finden.

Hier einige Beispielansichten:

Die Optik und Farbgebung ist modernisiert. Ebenso die Hintergrundbilder, die nach einigen Dutzend Fragen wechseln. Doch nicht nur das: Bei der Überarbeitung der Nutzerführung ist sehr auf die Bedienfreundlichkeit für die Nutzer geachtet worden. So entfallen künftig mehrere Eingabemenüs.

DNLA wird also einfacher zu bedienen und dabei noch optisch ansprechender.

…damit zukünftig nicht nur der „Inhalt“ – sondern auch die „Verpackung“ passt! 🙂

Wir wünschen allen Kunden und Partnern eine schöne Weihnachtszeit und künftig noch mehr Spaß und Erfolg bei der Anwendung von DNLA!

Und wir möchten uns an dieser Stelle bei unserem Entwicklerteam, a coding project aus Münster, bedanken.

Generation Z: Eine Herausforderung für Führungskräfte

Eine junge Generation mit eigenen prägenden Erfahrungen, eigenen Werten und Vorstellungen drängt auf den Arbeitsmarkt. Und das unter neuen Rahmenbedingungen, in einer Zeit der wirtschaftlichen und sonstigen Krisen und des Fachkräftemangels.

Das stellt die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Wir zeigen, wie man ihnen begegnet.

Generation Z: Was (oder besser: Wer?) ist das?

So ganz einheitlich festlegen kann man das nicht. Über die „Generation Z“, oder auch die „Post-Millenials“ wird viel diskutiert und geschrieben (zum Beispiel kürzlich in der NZZ, unter der Überschrift „Generation Z im Arbeitsmarkt: Faul sind nur die Vorgesetzten“ – und nicht die jungen Arbeitnehmer, die sich manchmal sagen lassen müssen, sie seien faul, verwöhnt und mit sich selbst beschäftigt) aber leider noch zu wenig geforscht. So sind die Erkenntnisse über diese Generation im Bezug auf das Arbeitsleben noch unsicher und eher schlaglichtartig. Sicher ist:

Die „Generation Z“ ist die erste, die komplett im Zeitalter der digitalen Technologien und des Internets aufwächst und von Anfang an damit vertraut ist.
Was den Arbeitsmarkt angeht, so prägt der Fachkräftemangel und daraus folgend die Verwandlung des „Arbeitgebermarktes“ in einen „Arbeitnehmermarkt“ das Bild.

Aus diesen generationenprägenden Rahmenbedingungen und Erfahrungen ergeben sich einige deutlich erkennbare Trends:

Ein klarer Fokus auf Familie und Privatleben. Der Beruf steht erst an zweiter Stelle.
Die klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf anstatt „Work-Life-Blending“.
Wichtige Werte sind Harmonie, Sinn, Altruismus, Hilfsbereitschaft und Toleranz sowie Gerechtigkeit.
Es gibt, bei der Arbeit wie im Berufsleben, ein starkes Bedürfnis nach Selbstbestimmtheit, Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung.
Die Arbeit soll Spaß machen, sinnvoll und abwechslungsreich, spannend und herausfordernd sein und den eigenen Neigungen bzw. Fähigkeiten entsprechen. Man möchte gerne seine eigenen Ideen mit einbringen, und oft auch kreativ und innovativ intrinsisch motiviert arbeiten.
Teils sind die Erwartungen aber auch widersprüchlich: So besteht sowohl der Wunsch nach festen Arbeitszeiten (also in dem Sinne, dass der Arbeitgeber nicht einfach Überstunden von einem einfordern kann) – gleichzeitig aber auch nach Flexibilität (für eigene Belange, zum Beispiel, wenn etwas mit der Familie ist).
Die Wahlfreiheit, sowohl was Arbeitsort und Arbeitszeit angeht, aber auch was die Auswahl der genauen Arbeitsinhalte und Tätigkeiten oder die Teamzusammenstellung angeht, wird wertgeschätzt und ist ein stark motivierender und Begeisterung / Bindung erzeugender Faktor.
Die emotionale Bindung ans Unternehmen ist bei den jüngeren Generationen nicht sehr stark ausgeprägt. Dadurch sind sie wechselwilliger, wenn ihre Wünsche nicht erfüllt werden. (Siehe „Deloitte Millennial Survey 2022“).
Gleichzeitig erwarten oder erhoffen sie sich Arbeitsplatzsicherheit, Kontinuität, und Loyalität und Verlässlichkeit von Seiten der Arbeitgeber.

Die Generation Z. Famile ist wichtig, Sinn ebenfalls. Und die Arbeit? Auch, aber erst an zweiter Stelle. Für Führungskräfte heißt das Umdenken.

Die Generation Z im Unternehmen: Neue Herausforderungen für Führungskräfte.

Die Anforderungen und Erwartungen der Generation Z am Arbeitsplatz stellen Führungskräfte auf jeden Fall vor neue Herausforderungen. Daher heißt es für sie: umdenken. Für die Unternehmen und Führungskräfte, die damit nicht umgehen können, wird das zum Problem. Für die Unternehmen und Führungskräfte aber, die die Menschen der Generation Z verstehen und richtig auf sie eingehen können, ist die Situation auch eine große Chance.

Anforderungen an die Arbeitsumgebung und an die Führungskräfte: So kann man mit der Generation Z richtig gut zusammenarbeiten.

Führung und Förderung, Partizipation und persönliche Perspektiven:
Die Angehörigen der Generation Z, die 16- bis 28-Jährigen, möchte sich bei der Arbeit weiterentwickeln und selbst verwirklichen und sie möchte eigenverantwortlich arbeiten. Entsprechende Förderung und Perspektiven sind wichtig. Eigenverantwortliches, agiles Arbeiten und flache Hierarchien und ein mitarbeiterzentrierter, partizipativer Führungsstil sind hierbei hilfreich.
Außerdem entscheidend: Einbeziehung, und den Sinn einer Aufgabe und ihren Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens erklären.
Dialog und (Selbst-)reflexion:
Eine gute Führungskraft darf sich nicht nur auf das Management des Tagesgeschäfts konzentrieren. Dialog, Standortbestimmung, Teamreflexion und Selbstreflexion sind wichtig, um den Draht zu den Teammitgliedern zu behalten und gemeinsame Perspektiven zu erarbeiten.
Flexible Lösungen und neue Arbeitsformen:
Um dem Wunsch der Generation Z gerecht zu werden, genug Zeit zu haben für Familie, Freunde und Privatleben, ist es wichtig, die (Zusammen-)arbeit nicht nur nach dem alten „5-Tage-im-Büro-Modell“ zu organisieren, sondern kreativ zu werden und gemeinsam die passenden Arbeitsformen und Arbeitsmodelle zu finden.
Gute Kommunikation und gute Zusammenarbeit:
Der Umgang miteinander sollte respektvoll, offen und ehrlich sein. Wichtig ist dabei jedoch, dass auch im Fall von Problemen oder Kritik die Kommunikation stets wertschätzend bleibt. Das Ziel ist, dass die Zusammenarbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt werden.

Sie startet jetzt ins Berufsleben: Die Generation Z Führung geschieht nach neuen Regeln. Das stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Wir zeigen, wie man ihnen begegnet.

Ausführlich geschildert finden Sie diese Zusammenhänge im Artikel „Wer die Generation Z versteht, gewinnt die Arbeitskräfte der Zukunft: Mit generationengerechter Mitarbeiterführung gegen den Fachkräftemangel“, auf dem die Zusammenfassung in diesem Abschnitt basiert.

Wie gut sind Sie als Führungskraft aufgestellt für die Generation Z? Finden Sie es heraus!

Wenn Sie selbst Führungskraft sind oder zukünftig Führungsverantwortung übernehmen sollen, werden Sie sich fragen: Was kann ich nun konkret tun, um mich auf diese neuen Herausforderungen vorzubereiten? Bin ich gut aufgestellt als Führungskraft, auch für die neuen Teammitglieder aus der Generation Z?

Für alle, die das wissen möchten, gibt es eine ganz einfache Möglichkeit: DNLA hat bei der Entwicklung eines Tests mitgewirkt. Hier beantworten Sie 16 Fragen, und erhalten im Anschluss daran eine erste Einschätzung Ihrer Führungsfähigkeiten und zu der Frage, wie gut Sie für die „Generation Z“ aufgestellt sind! Neugierig? Dann los!

Kann man Adaptabilität messen und wie kann man sie entwickeln?
Online-Vortrag mit Praxisimpulsen zur Steigerung der eigenen Anpassungsfähigkeit.

Unter dem Titel „Kann man Adaptabilität messen und wie kann man sie entwickeln? – Konkrete Schritte für die Praxis“ findet ein Vortrag im Rahmen des GABAL Winterevents „Adaptabilität“ statt.

Gabal Winterevent zur Adaptabilität - Anpassungsfähigkeit: Die Kompetenz, die es braucht, wenn komplexe Änderungen zur Normalität werden.

Für den Wirtschaftspsychologen Dr. Carl Naughton ist die Anpassungsfähigkeit „die zentrale Kernkompetenz unserer Wissensgesellschaft im post-industriellen Zeitalter“ und um unseren Vorstandssprecher Andreas Bellof zu zitieren: „Es gilt, die Herausforderungen anzunehmen und durch aktives Handeln, die erforderlichen Veränderungen – und damit die Zukunft – mit einer gehörigen Portion Mut und Zuversicht zu gestalten“.

Beim GABAL Winter-Event gestalten wir mit Referent:innen vom GABAL Impulstag 2022 und Autor:innen des GABAL Impulse-Sammelbandes “ADAPTABILITÄT” einen Online-Nachmittag.

Termin: 02.12.2022, 15:00 – 18:00 Uhr, online.

Anmeldung: Hier, unter https://www.xing-events.com/MSZSQXV.html

Themen und Inhalte:

Wissenschaftliche Erkenntnisse und Methoden zur Förderung der Adaptabilität
Veränderungskompetenz in Unternehmen entwicklen
Die eigene Anpassungsfähigkeit fördern
Andere dabei unterstützen, ihre Anpassungsfähigkeit zu entwickeln.

Zielgruppe:

Mitarbeiter:innen und Entscheider*innen in Unternehmen
Trainer*innen

Inhalt des DNLA-Vortrags:

Interessierte erfahren hier, aus welchen Bausteinen und Kompetenzen sich Adaptabilität zusammensetzt, wie man diese Kompetenzen in ihrer derzeitigen Ausprägung messen kann und wie auf dieser Basis Adaptabilität gezielt und nachhaltig gestärkt und entwickelt werden kann – und das sowohl auf Ebene der Einzelnen, als auch im Team und im gesamten Unternehmen. Und das Beste: Die, die wollen, können ein konkretes Instrument zur Kompetenzmessung und zur Kompetenzentwicklung anschließend selbst ausprobieren – ganz einfach und unkompliziert.

Das erfahren Sie im DNLA-Vortrag:

Wo stehen wir?
Wie gut sind wir in Sachen „Adaptabilität“ individuell aufgestellt?
Potenzialentwicklung und Kompetenzaufbau Adaptabilität für die / den Einzelnen.
Potenzialentwicklung und Kompetenzaufbau Adaptabilität im Unternehmen.
Nachhaltiger Kompetenzaufbau / Absicherung des Erreichten.

Uhrzeit des DNLA-Vortrags:

17:10 – 17:40

Dabei gibt es gute, einfach umsetzbare Lösungen!

Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Arbeitsbedingungen in Deutschland weiterhin mit viel Luft nach oben.

Bericht zum Engagement Index Deutschland 2021

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Ausgangssituation.

Die Ergebnisse des Human Resources Engagement Index von Gallup, der jährlich in Deutschland und in anderen Ländern erhoben wird, sind weithin bekannt. Kurz gesagt ist es so, dass lediglich gut 15 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wirklich eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit verspüren, gut zwei Drittel verspüren eine mittlere Bindung und der Rest, an die 15 Prozent, verspüren überhaupt keine innere Bindung zu ihrer Arbeit oder haben schon „innerlich gekündigt“. (Details, Quellen und weiterführende Informationen: Am Ende des Textes).

Was bedeuten diese Zahlen?

…dass die wenigsten Mitarbeitenden wirklich einen Sinn in ihrer Arbeit sehen.
…dass die meisten eher „Dienst nach Vorschrift“ machen
und dass viele sogar schon regelrecht entfremdet sind von ihrer eigenen Arbeit.

Auch die Gründe dafür sind schon seit langem bekannt: Es fehlt an Einbeziehung, Anerkennung und Wertschätzung. Und oft genug ist für die Mitarbeitenden selbst auch einfach nicht klar erkennbar, was ihr persönlicher Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens ist.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Symbolbild.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Folge: Enorme Verluste und Schäden.

Der Schaden entsteht auf allen Ebenen:

Für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie leiden täglich unter der unbefriedigenden Arbeitssituation, der fehlenden Einbindung und Anerkennung, den Führungsfehlern.
Für die Unternehmen. Auch sie leiden in mehrfacher Hinsicht. Die Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist umso geringer, je niedriger die emotionale Bindung ans Unternehmen ausfällt.
Die Gefahr, dass diese Mitarbeitenden ausfallen oder zu anderen Arbeitgebern wechseln, ist sehr groß. „Wer nun glaubt, um die innerlich Gekündigten sei es nicht schade, sie könnten ruhig weiter ziehen, der irrt. Marco Nink vom Beratungsunternehmen Gallup: „Oft sind unter diesen Mitarbeitern viele fähige Personen, die man nicht verlieren möchte – zum Beispiel Talente, Leistungsträger oder Fachexperten. Innere Kündigung ist immer das Ergebnis schlechter Führung und im Unternehmen ein hausgemachtes Problem.“ Jeder tritt zu Beginn zunächst mal motiviert in seinem Unternehmen seine Stelle an – und verliert dann seinen Glauben wegen der Führung, die er im Unternehmensalltag erlebt.“ (Siehe Gallup-Studie 2019: Rund sechs Millionen Beschäftigte glauben nicht an ihr Unternehmen – mit 122 Milliarden Euro Folgeschäden, schuld sind die Führungskräfte selbst | Management-Blog (wiwo.de)).
Aus dieser persönlichen und betriebswirtschaftlichen Belastung wird auch eine gesamtgesellschaftliche. Denn der volkswirtschaftlicher Schaden, der sich aus den Führungsfehlern und aus der fehlenden emotionalen Bindung ergibt, beträgt bis zu 122 Milliarden Euro jährlich, rechnet Gallup vor.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Ursache: Führungsfehler und als Resultat ein schlechtes Arbeitsumfeld.

„Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt.“ sagt Marco Nink, Director of Research and Analytics EMEA bei Gallup.
Angesichts der jährlich aufs Neue zu beobachtenden Ergebnisse aus den Studien zum Gallup Human Resources Engagement Index wird klar, dass der Großteil der Führungskräfte hiermit nicht oder höchstens teilweise erfolgreich ist.

Doch jetzt auf die Führungskräfte einzudreschen und Ihnen alleine die „Schuld“ an den Zuständen in den Unternehmen zu geben greift zu kurz. Denn diese werden oft nicht ausreichend auf ihre Führungsaufgaben bzw. auf geänderte Anforderungen in der heutigen, sich immer schneller ändernden Arbeitsumgebung und in den heutigen Krisenzeiten (siehe dazu auch: Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind) vorbereitet. Und häufig werden sie auch von ihren eigenen übergeordneten Führungskräften alleine gelassen. Gerade bei Themen der Mitarbeiterführung herrscht manchmal noch die Ansicht, dass sich diese schon irgendwie so „nebenbei“ machen ließen. Also brauchen Führungskräfte nicht zusätzlich noch Schelte und Druck – sondern vielmehr Unterstützung und Anleitung.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Lösung: „Gute Führung“ – den Führungskräften helfen, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen und zu adressieren.

Das sieht auch Nink so: „Führungskräfte müssen befähigt werden, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu adressieren. Chefs müssen wissen, auf was es ankommt“, appelliert er. (Siehe hier).

Und was wäre dazu besser geeignet als DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung?

Ein Schritt zur Lösung, um ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial wieder zu aktivieren: Führungskräfteentwicklung.

Ein Schritt zur Lösung, um ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial wieder zu aktivieren: Mitarbeiterentwicklung.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Lösungsansätze: So kann man ungenutzte Potenziale wieder aktivieren.

Die Frage ist natürlich, was man darüber hinaus noch tun kann, um die Situation für die Unternehmen und für die Beschäftigten zu verbessern?

Nun, so kompliziert ist das gar nicht:

Zunächst muss man wissen, wie genau die Situation im Unternehmen und für jede Einzelne und für jeden Einzelnen ist. Zum Thema Situationsanalyse und Bestandsaufnahme gleich mehr.
Nach der Situationsanalyse müssen passende Entwicklungsmaßnahmen folgen, auf allen Ebenen, für die Einzelne oder den Einzelnen, für Teams und Arbeitsgruppen und für das gesamte Unternehmen.

a) Bestandsaufnahme

Eine einfache und schnelle Bestandsaufnahme bieten die „16 Begeisterungsfragen“ unseres Kollegen Robert Berkemeyer. Sie bieten einen schnellen Einstieg in die Beratung und in notwendige Entwicklungsprozesse.
Ein wenig weiter geht die Wertschöpfungsanalyse – eine einfache Methode zur Berechnung des ungenutzten Potenzials im Unternehmen. Eine vereinfachte Version dieser Analyse kann man sogar selbst im Internet durchführen, und zwar auf der Seite www.personalbilanz.de hier beim „Wertschöpfungsrechner„. Kurz gesagt wird dabei anhand des Niveaus der emotionalen Bindung und der Produktivitätsverluste, die dadurch entstehen, in Relation zu den durchschnittlichen Mitarbeiterjahreskosten errechnet, wie viel durch Führungsfehler und Motivationsmängel brachliegendes Potenzial sich im Unternehmen befindet und wieder aktiviert werden kann.
Ein Konzept, um genau dies in die Praxis umzusetzen, ist die DNLA Personalbilanz.

b) Entwicklung

Der nächste daran anschließende Schritt ist die DNLA Personalbilanz. Sie ist zweierlei: Eine Methode zur Sichtbarmachung der Situation im Unternehmen und der Mitarbeiterpotenziale sowie ein effektives Instrument zur Organisationsentwicklung.

Wer sich eingehender über die Personalbilanz informieren will, hat drei Möglichkeiten:

Im hier verfügbaren Factsheet zur Personalbilanz.
Hier auf der DNLA-Webseite… Personalbilanz für erfolgreiche Unternehmen – DNLA
…und auf der eigenen Webseite der Personalbilanz, Personalbilanz • Personalbilanz

Organisationsentwicklung, Verbesserung der emotionalen Bindung und der Arbeitsbedingungen - mit der Personalbilanz von DNLA.

Quellen und weiterführende Literatur:

Engagement Index: https://www.gallup.com/de/engagement-index-deutschland.aspx
Gallup Deutschland
Mitarbeiterbindung und Unternehmenserfolg: Rechsteiner, F. (2017). Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus. In: Kulturbasiertes IT-Recruiting. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-54680-2_8 -> Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus | SpringerLink

Der „Faktor Mensch“ in Krisenzeiten

Wir befinden uns, auch wenn es vielen hierzulande trotz alle noch relativ gut gehen mag, unbestritten in Krisenzeiten. Menschen und Unternehmen weltweit kämpfen mit den Herausforderungen durch die immer noch andauernde Coronapandemie, durch steigende Energiepreise, durch Strukturwandel und durch zunehmende Umweltprobleme.

Dabei sind einerseits neue Technologien sowie politische Initiativen und gesellschaftliche Veränderungen notwendig. Aber all diese Dinge funktionieren nur dann wirklich gut, wenn die Menschen, die von diesen Veränderungsprozessen betroffen sind und die diese Veränderungsprozesse mitgestalten und umsetzen sollen, in diesen Veränderungsprozessen „mitgenommen“ werden. Außerdem ist die eigene „Ausstattung“ mit Sozialkompetenzen und Resilienzfaktoren entscheidend dafür, wie wir mit Krisen umgehen (können) . Und das betrifft nicht nur jede und jeden von uns als Einzelperson. Bei der Arbeit und in allen Organisationen, in denen Menschen gemeinsam Ziele erreichen oder Veränderungsprozesse gestalten wollen, sind sie ebenfalls von großer Bedeutung. Doch welche Soft Skills sind beim Arbeiten in Krisenzeiten jetzt konkret gefragt? Dazu möchten wir hier aktuelle Daten und Studienergebnisse aus einer Studie.

Welche Soft Skills helfen beim Arbeiten in Krisenzeiten?
– eine aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung

Welche (Soft) Skills sind jetzt gefragt? Was kann uns helfen, Probleme zu lösen? Damit beschäftigt sich eine aktuelle Studien der Bertelsmann-Stiftung mit dem Titel „Kompetenzwandel in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt zählen“, hier zum Download für alle Interessierten frei zugänglich. Für die Studie wurden ca. 275 Millionen Online-Stellenausschreibungen ausgewertet. Der Datensatz ist dynamisch und wird – ganz ähnlich wie die Vergleichsdaten für die Benchmarks und Berechnungen bei den DNLA-Analysen – täglich um neue Stellenausschreibungen erweitert. Die Daten wurden ausgewertet hinsichtlich der Kompetenzen, die in den Stellenausschreibungen besonders oft genannt wurden, Außerdem wurden die Daten in der Studie (aus dem Jahr 2021) mit den Daten der vorangehenden Studie aus dem Jahr 2018 (also noch vor Beginn der Coronapandemie) verglichen.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind sehen Sie hier in der Wortwolke.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – die Top-Ergebnisse.

Im Folgenden listen wir die gefragtesten Kompetenzen auf (*in Klammern: Jeweils die Häufigkeit, mit der die betreffende Kompetenz in Stellenausschreibungen nachgefragt wurde) und erläutern ihre Bedeutung:

Einsatzbereitschaft (50%), Teamfähigkeit (36%), Selbstständigkeit (27%) – solche „Klassiker“ unter den Soft Skills stehen nach wie vor sehr hoch im Kurs bei den Unternehmen
Verlässlichkeit (22%), Kundenorientierung (18%), Planungsfähigkeit (19%) und Organisationsfähigkeit (17%) – auch solche „Grundtugenden“ und Metaqualifikationen sind immer noch sehr gefragt.
Deutschkenntnisse (23%) werden, noch vor Englischkenntnissen (16%) und anderen Sprachkenntnissen (16%), am häufigsten ausdrücklich gefordert.
Kommunikationsfähigkeit, (18%) und sonstige „soziale und kommunikative Kompetenzen“ (13%) gehören zu den „spezielleren“ Soft Skills, die von den Unternehmen gefragt sind.
Erstaunlich weit unten auf der Liste tauchen hingegen Beratungsfähigkeiten (16%) und „verkäuferisches Geschick“ (12%) auf.

Diese Auflistung von Kompetenzen, bei der sich die Reihenfolge der Punkte an der Häufigkeit / Wichtigkeit der nachgefragten Kompetenzen orientiert, zeigt schon, dass Sozialkompetenzen insgesamt, noch vor anderen Sprachkenntnissen und anderen Skills sowie anderen Metaqualifikationen, mit Abstand am gefragtesten sind.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – die größten Veränderungen.

Aufschlussreich ist auch, zu betrachten, welche Kompetenzen deutlich mehr nachgefragt wurden als noch drei Jahre zuvor.

Anpassungsfähigkeit (16%) und Stressresistenz (10%) sind bei der Auflistung der gesuchten Skills noch relativ nachrangig gefragt. Interessant ist aber, dass Frustrationstoleranz (1,2% – jedoch im Vergleich zu 2018: + 71%) – der Faktor ist, der am stärksten „aufgeholt“ hat.

Hier lässt sich ein klarer Zusammenhang vermuten mit Themen wie Resilienz und Adaptabilität, mit denen auch wir bei DNLA uns schon eingehend beschäftigt haben und beschäftigen.

Auch Einfühlungsvermögen (4,9%, Veränderung:+39%) sowie die Fähigkeit, andere zu begeistern („Motivationsfähigkeit“: 1,3%, Veränderung: +38%) und die Fähigkeit, sich selbst zu begeistern („Positive Grundeinstellung“: 2,7%, Veränderung: +26%) werden zunehmend stärker gefordert und gefragt.
Auch Vertrauenswürdigkeit (2,7%, Veränderung: + 32%) und Verantwortungsbewusstsein (+20%) werden immer stärker nachgefragt.

Dies lässt sich beides auf jeden Fall auch mit der vermehrten Arbeit im Homeoffice erklären. Diese erfordert neue Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen. Gerade das gegenseitige Vertrauen, sowie das Verständnis für die Situation der Menschen, mit denen man nach wie vor eng – aber eben räumlich gesehen auf Distanz – zusammenarbeitet, sind hier zunehmend wichtig geworden.

Digitales Arbeiten – Zusammenarbeit aus der Distanz.

„Fachliche Fertigkeiten und Fähigkeiten reichen nicht mehr aus, um in den Berufswelten des 21. Jahrhunderts bestehen zu können. Soft Skills und andere transversale – also berufsübergreifende – Kompetenzen werden immer bedeutender. Wer in Zeiten von Klimawandel, Umweltzerstörung, Pandemie und Kriegen seelisch gesund bleiben will, braucht persönliche Resilienz. Wer im Homeoffice statt im Firmenbüro arbeitet, muss vertrauenswürdig und digital kompetent sein. Entsprechend ändern sich die Stellenanforderungen der Unternehmen. Sie suchen nach Soft Skills für eine Arbeitswelt,
die durch globale Krisen und gesellschaftliche wie auch wirtschaftliche Transformation stark unter Druck steht.“ heißt es gleich zu Beginn von den Machern der Studie.

Soft Skills oder hard Skills: Welche Erfolgsfaktoren gibt es noch in Krisenzeiten?

Deutschkenntnisse sind in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger. Sie werden in 23% der Stellenausschreibungen (Veränderung: +28%) gefordert. „In Zeiten des Fachkräftemangels ist das gleichzeitig eine große Chance für Zugewanderte. Besitzen sie die benötigten Fachkompetenzen und sprechen zusätzlich die deutsche Sprache, steht ihnen ein Drittel mehr Arbeitsplätze offen“, sagt Martin Noack, Bildungs- und Arbeitsmarktexperte der Bertelsmann Stiftung.

Diese Aussage lässt sich noch um die „dritte Säule“ neben den benötigten Fachkompetenzen und den Sprachkenntnissen ergänzen. Wie wir von unseren Partnern, zum Beispiel dem VDE – Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik wissen, spielen auch Soft Skills etwa bei ausländischen Fachkräften eine entscheidende Rolle.

Zuletzt sei hier auch noch einmal auf die Veränderungskompetenz / Adaptabilität hingewiesen – die Fähigkeit, sich zu verändern und an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Auch hierzu trägt DNLA grundlegend bei, wie wir in den Texten hier auf der Webseite, im Buch Adaptabilität: Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit und in Form eines Fachbeitrags im GABAL Wissensarchiv bereits beschrieben haben.

Sie, die quasi als „Metakompetenz“ auf verschiedenen Basis-Sozialkompetenzen aufbaut, ist in Krisenzeiten und angesichts der weiter fortschreitenden globalen Veränderungen immer von großer Bedeutung.

Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind – Quellen und weiterführende Links:

Link zur Studie: www.bertelsmann-stiftung.de/kompetenzwandel-pub
Link zum Jobmonitor, der der Studie zugrunde liegt: www.jobmonitor.de -> https://www.jobmonitor.de/soft-skills

Außerdem: DNLA Management – Hinweise für agile Organisationen ebenfalls in englischer Version ergänzt.

The DNLA LQ – Leadership Qualities assessment is now available in English & DNLA MM-reports now include the hints for agile organizations!

Nachwuchsführungskräfte und agile Organisationen: Für beide bietet DNLA nun neue Inhalte in der Englischen Programmversion, für unsere internationalen Kunden und Partner.

Junior managers and agile organizations: For both, DNLA now offers new content in the English program version, for our international clients and partners.

Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:

In the following you will find a description of the newly available options and content:

New content in the English DNLA programmes DNLA Management and DNLA LQ – Leadership Qualities:

At DNLA, we are continuously working to further develop the DNLA programs to provide even more value to our customers and partners. We have now added guidance for each factor for agile organizations in the DNLA – Management program.

In addition, the DNLA LQ – Leadership Qualities program, the combination of DNLA SC and DNLA MM, is now available in English for the very first time!

1. Notes for agility in the DNLA – Management report:

The DNLA participant evaluation now includes guidance for agile organizations, for each of the 25 DNLA MM factors.

Below, you will find an example of the new texts that are now available for each of the 25 DNLA Management Factors.

A new sample participant evaluation for DNLA Management can be downloaded here.

Neue Inhalte in der DNLA Management-Auswertung: Hinweise für agile Organisationen

Wir bei DNLA arbeiten kontinuierlich daran, die DNLA-Programme weiterzuentwickeln, um unseren Kunden und Partnern einen noch größeren Nutzen zu bieten. Im Programm DNLA – Management haben wir nun Hinweise für jeden Faktor für agile Organisationen hinzugefügt.

Darüber hinaus ist das Programm DNLA LQ – Leadership Qualities, die Kombination aus DNLA ESK und DNLA MM, ab sofort verfügbar (bzw. in Kürze).

1. Hinweise für Agilität im DNLA – Management:

Die DNLA-Teilnehmerauswertung enthält nun Hinweise für agile Organisationen, für jeden der 25 DNLA-MM-Faktoren.

Hier im Folgenden finden Sie ein Beispiel für die neuen Textteile, die nun für jeden der 25 DNLA Management-Faktoren verfügbar sind.

Eine neue Muster-Teilnehmerauswertung für DNLA Management können Sie hier herunterladen.

MM_Evaluation-Participant-Sample_Joseph Herunterladen

DNLA MM (Evaluation Participant) – sample report.

2. Now available: The DNLA LQ – Leadership Qualities program in English!

But there is more: The DNLA LQ – Leadership Qualities program is now available in English for the first time. The DNLA LQ evaluation documents are now available in the backend for all registered users.

If you have any questions, please contact Mr. Gaugler. See below for contact details.

2. Jetzt erstmals verfügbar: Eine Englische Version des Programms DNLA LQ – Leadership Qualities!

Aber das ist noch nicht alles: Auch das Programm DNLA LQ – Leadership Qualities ist nun erstmals auf Englisch verfügbar. Die Englischen Auswertungen von DNLA LQ sind nun im Backend für alle registrierten Nutzer verfügbar.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Herrn Gaugler: Kontaktdaten siehe unten.

DNLA LQ – Evaluation Participant (Sample Report).

Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // Your contact for further questions :

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

5 Veranstaltungen von DNLA-Partnern:

Unser Partnernetzwerk besteht aus den verschiedensten HR-Experten. Sie bieten zu vielfältigen aktuellen Themen Veranstaltungen, Präsentationen und Diskussionsforen an. Wir stellen 3 aktuelle Themen und Termine vor:

Veranstaltung 1: Von DNLA-Partner Prof. Dr. Volkmar Langer, LACOBE, Lunch and Meet: „Unsere blinden Flecken und das Potenzial zur Selbst-Entwicklung!“

Veranstaltung von DNLA-Partner Prof. Dr. Volkmar Langer, LACOBE, "Lunch and Meet": "Unsere blinden Flecken und das Potenzial zur Selbst-Entwicklung!"

Der DNLA-Partner Prof. Dr. Volkmar Langer, vom Unternehmen LACOBE, bietet zusammen mit Alexander Tychy von der DNLA GmbH einen interessanten Vortrag in der Reihe „Lunch & Meet“ zum Thema „Unsere blinden Flecken und das Potenzial zur Selbst-Entwicklung!“ Die beiden werden darüber diskutieren, wie uns Potenzialanalysen – wie DNLA – unterstützen können unseren blinden Fleck für unsere Selbst-Entwicklung zu nutzen. Wir freuen uns auf einen anregenden Austausch auf #Augenhöhe.

Hier die Details:

#wertschätzendeImpulse 𝐋𝐮𝐧𝐜𝐡&𝐌𝐞𝐞𝐭 – 📅 𝟐𝟓.𝟏𝟎.𝟐𝟎𝟐𝟐

„𝑼𝒏𝒔𝒆𝒓𝒆 𝒃𝒍𝒊𝒏𝒅𝒆𝒏 𝑭𝒍𝒆𝒄𝒌𝒆𝒏 𝒖𝒏𝒅 𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒛𝒊𝒂𝒍 𝒛𝒖𝒓 𝑺𝒆𝒍𝒃𝒔𝒕-𝑬𝒏𝒕𝒘𝒊𝒄𝒌𝒍𝒖𝒏𝒈!“

LinkedIn: https://www.linkedin.com/events/wertsch-tzendeimpulse-lunch-mee6984098722670374912/about/

Für Interessierte, die nicht auf LinkedIn sind, gibt es die Möglichkeit, sich auf unserer Website zu informieren und anzumelden.

Website: https://lacobe.de/events/wertschaetzende-impulse-lunch-meet/

Veranstaltung 2: Von DNLA-Partner Jürgen Alef zu den Konzepten „Schlaulenzen!“ und „Gelassene Unternehmen!“

Zum Thema „Schlaulenzen“ und zum neuen Buch „Das gelassene Unternehmen“ haben wir ja bereits berichtet. https://www.dnla.de/gelassene-unternehmensfuehrung-ein-neuer-ansatz-fuer-aktuelle-probleme/

Der Autor und Initiator Jürgen Alef gibt Interessierten nun die Möglichkeit, weiter in diese Konzepte einzutauchen. Hier die Termine und weiteren Infos:

Schlaulenzen – das Beste, was Du jetzt tun kannst

Das gelassene Unternehmen – mit frischer Luft!

Veranstaltung 3: Infoveranstaltung zum Konzept DNLA Inhouse-Coaching von DNLA-Partner Detlef Hesse

Das Thema Inhouse-Coaching mit DNLA (in Verbindung mit dem Idiligo-System) wurde den Partnern aus dem DNLA-Netzwerk bereits am Jahreskongress vorgestellt. Zur Vertiefung für diejenigen, die da waren und die das Konzept vertieft kennen lernen wollen und für die, die das Konzept erstmals kennen lernen wollen, gibt es in der kommenden Woche eine Online-Veranstaltung:

Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 17.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/82879433588?pwd=L2U1T3hNUHRycE9nL1ZqZEw4blR0dz09

Unser Partner Detlef Hesse freut sich auf die Gespräche mit Ihnen.

Veranstaltung 4: Von den DNLA-Partnern Petra und Bernd Adamaschek, BVMW: I.HR Erfolg: Personal Kongress 2022 I New Work

Veranstaltung von DNLA-Partner Bernd Adamaschek, BVMW: I.HR Erfolg: Personal Kongress 2022 I New Work.

New Work, neue Arten zu arbeiten, zu kommunizieren, zu führen, ist eine Realität, in immer mehr Unternehmen und in immer größerem Umfang. Beim Personal-Kongress I.HR Erfolg: New Work des BVMW Kreisverbandes Münster boten hochkarätige Referentinnen und Referenten ein abwechslungsreiches, überaus interessantes Programm.

Bei den Gesprächen rund um die Vorträge, bis spät in den Abend, wurden Kontakte und Themen vertieft und neue Ideen und Inspirationen ausgetauscht. Die DNLA GmbH war als Unterstützer der Veranstaltung unseres Netzwerkpartners BVMW mit einem Stand vor Ort präsent. Auch hier ergaben sich angeregte, gute Gespräche.

Veranstaltung 5: Von DNLA-Partner Udo Keuenhof: Digital Break: „Homeoffice als Glücklichmacher?“

Veranstaltung von DNLA-Partner Udo Keuenhof: Digital Break: „Homeoffice als Glücklichmacher?“

Auch diese Veranstaltung widmete sich einem „New-Work“-Thema. Allerdings hier aus einer sehr viel stärker persönlichen Perspektive. Hybride Arbeitsmodelle, remote work, Homeoffice – wie geht es uns damit? Gibt es uns mehr Freiheiten, macht uns das glücklich? Oder belastet und schadet es uns?

Der Vortrag „Homeoffice als Glücklichmacher?“ von DNLA-Partner Udo Keuenhof und Alexander Tychy im Rahmen der Reihe „XING Digital Break“ ging genau dieser Frage nach. Nach einer kurzen Einleitung wurden in der folgenden Präsentation zwei konkrete Beispielfälle präsentiert. Und diese sind sehr aufschlussreich, denn sie zeigen ein differenziertes Bild – und Sie haben sehr viel mit dem DNLA-Kernthema, Sozialkompetenzen und ihren Ausprägungen, zu tun.

Zum Download der Präsentation tippen Sie hier oder auf das oben stehende Bild.

Neue Entwicklungsimpulse von und für DNLA

Kompetenzen entwickeln mit DNLA: DNLA-Lernvideos

Lernen und Entwicklung stehen bei DNLA seit jeher im Mittelpunkt. Potenziale sichtbar und nutzbar zu machen ist eine zentrale Aufgabe von DNLA. Die ganzen DNLA-Programme und -Inhalte sind darauf ausgerichtet, Menschen und ihre Potenziale, und damit auch Gruppen, Teams und Unternehmen weiterzubringen. Behilflich sollen dabei in Zukunft auch die neuen DNLA-Lernvideos sein.

Die Entwicklungsimpulse setzen wir im Feedbackgespräch, in den daran anschließenden spezifischen Entwicklungsmaßnahmen, aber natürlich auch in den Beschreibungen und Inhalten in den DNLA-Analysen selbst. Das, was hier an Erfahrungsschatz und Entwicklungshinweisen zu bekommen war, war entweder in Schriftform verfügbar (z.B. in der Begleiterauswertung DNLA ESK) oder in Form von Audio-Lernprogrammen.

Das erste der neuen DNLA-Lernvideos: Zum Thema Systematik

Das bestehende Material und Angebot möchten wir nun gerne noch erweitern, und zwar durch Videos.

Dazu haben wir auch unsere Partner zur Mitarbeit aufgerufen, um ihre Erfahrung und ihre Kompetenzen einzubringen. Mit Erfolg. So leiht uns zum Beispiel einer unserer Kollegen, Eduard Janzen, der auch professioneller Sprecher ist, seine Stimme für die neuen Videos.

Am DNLA-Jahresko ngress wurde nun das erste der neuen Videos vorgestellt. Es bietet Entwicklungsimpulse zum Thema „Systematik“ aus dem DNLA ESK.

Hier können Sie es ansehen:

Hier finden alles, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde!

DNLA-Jahreskongress 2022:

Der DNLA-Jahreskongress 2022 war etwas Besonderes. Nach der pandemiebedingten Pause war ein solch großen Treffen fast schon ungewohnt. Wie würde die Veranstaltung angenommen werden? Welche Stimmung würde vorherrschen? Heute können wir sagen: Es war wunderbar. Die Stimmung unter den Teilnehmenden war extrem positiv und wir haben viel Begeisterung gespürt und sehr gutes Feedback bekommen.

Hier nun für alle, die nicht dabei sein konnten, der Kongress mit allen Inhalten in der Zusammenfassung (…und auch schon der Ausblick auf den DNLA-Jahreskongress 2023!)

DNLA-Jahreskongress 2022: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses konnten wir schon über 20 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Es entwickelten sich schöne Gespräche, bei gutem Essen und angenehmer, gelöster Atmosphäre. Die Gemeinschaft und der Austausch miteinander waren außergewöhnlich, denn die Gespräche zogen sich bis tief in die Nacht (…oder war es schon eher früh am Morgen? :-))

DNLA-Jahreskongress 2022: Der Auftakt.

Frisch und munter ging es dann aber am anderen Tag in den DNLA-Jahreskongress 2022!
Unter dem Motto „GEMEINSAM GEHT ES allen BESSER!“ begrüßte Klaus Haddick die anwesenden Gäste, Anschließend ging es direkt los mit dem Programm, mit der Verleihung der DNLA-Awards:

DNLA-Jahreskongress 2022: Die Awards.

DNLA-Award 1: Tiemeyer-Gruppe

Der erste Award ging an das Unternehmen Tiemeyer AG – TIEMEYER Gruppe. Der Autohändler aus dem Ruhrgebiet hat genau die richtigen Antworten gefunden auf die massiven Veränderungen in der Automobilbranche. Die Autoverkäufer alten Typs, die vor allem auf möglichst hohe Stückzahlen im Verkauf schielten, sind für die Zukunft (und für die Gegenwart!) nicht mehr gut aufgestellt. Den notwendigen Wandel hin zu einem anderen Mindest, zu mehr Fokus auf die Kundenbeziehung und Kundenbindung wird, genauso wie die Personalauswahl bei der TIEMEYER Gruppe äußerst erfolgreich begleitet mit DNLA durch den DNLA-Berater Kai Staab von STAAB + PARTNER.

Die gesamte Präsentation finden Sie hier: Präsentation STAAB + PARTNER – Tiemeyer Gruppe – Jahreskongress 2022.

DNLA-Award 2: Detlef Hesse „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“

Etwas ganz Besonderes war der zweite Award. Besonders war das Ganze, …

…weil hier nicht ein einzelner Kunde oder ein einzelnes Projekt ausgezeichnet wurde, sondern ein Konzept, das für eine Vielzahl von Unternehmen nutzbar ist.
Und weil der Vortrag zum Thema völlig ohne Power Point und Folien auskam – was das Ganze aber nur noch lebhafter und spannender machte!

Unser Partner Detlef Hesse präsentierte ein völlig neuartiges Konzept unter dem Titel „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“. Dieses Konzept erlaubt es Unternehmen, DNLA für eine große Anzahl von Personen – möglichst für alle Mitarbeitenden – einzusetzen, was ja ganz im Sinne der Personalbilanz von DNLA ist. Wie kann dies aber in gleichbleibender Qualität und möglichst effizient geschehen? Wie kann dies abgesichert werden? Hier kommt das Idiligo-Softwaresystem ins Spiel. Hierbei handelt es sich um eine Software, die es erlaubt, Prozesse abzubilden – Prozesse, wie ein DNLA-Feedbackgespräch. Der gesamte Gesprächsablauf aus dem DNLA ESK mit allen Elementen und Phasen ist hier hinterlegt. Durch diese Systematisierung können in Unternehmen durch eigens dafür qualifizierte Mitarbeitende intern Feedbackgespräche geführt werden, in gleichbleibender, „kontrollierter“ Qualität. Durch die Idiligo-Software wird sicher gestellt, dass die anschließenden Maßnahmen, wie zum Beispiel Gespräche mit der oder dem direkten Vorgesetzten wie geplant stattfinden und dass die vereinbarten Entwicklungsziele erreicht werden.

Und noch ein weiterer Punkt ist sehr ungewöhnlich: Dieses Konzept wird im Moment vielen großen und mittleren Unternehmen präsentiert. Und die Termine dafür kommen über ein Call Center zustande. DNLA-Vertrieb via Call Center? Bei solch einer komplexen, erklärungsbedürftigen Dienstleistung? Eigentlich kann das nicht funktionieren – hat es auf jeden Fall bisher noch nie. Aber diesmal sieht es anders aus. Ein Grund dafür ist sicher, dass Detlef Hesse sich die Mühe gemacht hat, zunächst mit allen Call Center Mitarbeiter*innen ein DNLA-Eigengutachten und ein ausführliches Feedbackgespräch zu machen.

Man sieht schon: Hier ist vieles anders – und das ist uns einen Award wert!

Wer das Konzept am Jahreskongress kennen gelernt hat und nun tiefergehend verstehen will oder wer das Konzept noch nicht kennt und erstmalig kennen lernen möchte hat nun die Möglichkeit dazu in zwei Onlinesitzungen am 05. Oktober und am 17. Oktober per Zoom. Hier die genauen Daten:

—————–

Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 5.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/81299707761?pwd=ejhhVHlHY1hUSVAwQnEzQUN1UmVjdz09

—————-

Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 17.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/82879433588?pwd=L2U1T3hNUHRycE9nL1ZqZEw4blR0dz09

————————

DNLA-Award 3: Personalbilanz bei Ippen Digital

Ippen Media, bzw. Ippen Digital ist ein „Hidden Champion“ in der Deutschen Medienlandschaft. Meisterlich ist auch, was dort in Sachen Personalentwicklung geleistet wird. Ippen Digital setzt DNLA seit 2019 ein, um die Personalauswahl & -entwicklung wissenschaftlich fundiert zu unterstützen und auszubauen. Der Schwerpunkt lag dabei zunächst im Recruiting, bei der Evaluierung von Bewerberinnen und Bewerbern für Führungspositionen. Auch das interen Ausbildungsprogramm für Führungskräfte wurde mit Hilfe von DNLA vertieft.

Mun wird diese Erfolgsgeschichte fortgeschrieben:

Der nächste große Schritt im Rahmen des PE-Konzeptes ist die Personalbilanz über
alle Teambereiche hinweg auf Basis des ESK. Die Ziele dabei sind:

den Mitarbeitenden einen objektiven Einblick ins eigene Kompetenzprofil zu geben
davon die gezielte Förderung der rollenbezogenen Skills abzuleiten
Status der Teamperformance transparent zu machen und ungenutzte Potentiale
aufzuzeigen – über gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen die Potentiale im
Team zu heben
wichtige Leistungsträger zu identifizieren und gezielt zu fördern
die Prägung der Teamkultur sichtbar zu machen, was besonders bei agilen und
crossfunktional aufgestellten Teams essentiell ist

(-> Mehr dazu hier).

Die Präsentation von Ippen Digital finden Sie hier: Präsentation Ippen Digital am DNLA Kongress 2022.

Wissen „to go“ am Jahreskongress: Der Büchertisch

Viele gute Ideen und Erfahrungen wurden im direkten Gespräch ausgetauscht. Weitere gute Impulse gab es am Büchertisch. Neben den Buchveröffentlichungen von und mit DNLA zur waren das die Bücher von DNLA-Partner Jürgen Alef. Wer mehr über „Schlaulenzen!“ und über „gelassene Unternehmensführung“ erfahren möchte: Hier gibt es die Möglichkeit dazu:

Schlaulenzen – das Beste, was Du jetzt tun kannst

Das gelassene Unternehmen – mit frischer Luft!

DNLA-Jahreskongress 2022: Impulsvortag zum Thema Glück: Entdecken Sie Ihre ganz persönliche „Weltglücksformel!“

Womit möchte ich meine Lebenszeit verbringen? Wie möchte ich leben und arbeiten? Was macht (mich) glücklich? Im Vortrag über die „Weltglücksformel“ gibt Martin Lischka Antworten. Und wer jetzt denkt, dies wäre ein schweres, „verkopftes“ Thema, der irrt. Natürlich berührt der Vortrag Themen, die uns alle angehen und hat „Tiefgang“. Aber Lischka – studierter Theologe, Suchttherapeut, Führungskraft in einem Konzern, Coach, Berater und Burnout-Spezialist bringt dieses Thema mit sehr viel Augenzwinkern und Humor vor – assistiert von seinem „inneren Schweinehund“ 🙂 .

Die „Weltglücksformel“ hat mehrere Formate:

Vorträge, inhaltlich abgestimmt auf die Schwerpunkte des Kunden (Zeit: 1-2 Stunden)
Vortrag plus Workshop mit einer Gruppe von 10-12 Teilnehmern (Zeit: insgesamt 0,5 Tage)
Vortrag plus Workshop mit einer Gruppe von 10-12 Teilnehmern (Zeit: insgesamt 1Tag)
Einzelcoachings zur Erarbeitung einer eigenen „Weltglücksformel“

Wer mehr darüber erfahren möchte findet Infos und Kontaktdaten unter https://weltgluecksformel.com/

DNLA-Jahreskongress 2022: Das Blended-Learning-Konzept von Roche Diagnostics.

Unter dem Titel „Digital meets Soft Skills“ stellten im Rahmen des DNLA-Jahreskongresses 2022, Jessica Zoeller (Projektleitung fit4work) und Stefanie Ludwig (zertifizierte Inhouse-DNLA-Beraterin/ Projektberatung fit4work) das Blended-Learning-Konzept „fit4work“ vor, welches bei Roche Diagnostics GmbH in Penzberg/ Mannheim zur Einarbeitung neuer Mitarbeitenden und personalisierten Kompetenzentwicklung eingesetzt wird. Neben dem Einsatz neuer Medien, steht der Mensch im Mittelpunkt – und damit auch die Soft Skills der Trainerinnen und Trainer.

Die Präsentation zum Blended-Learning-Konzept „fit4work“ finden Sie hier: fit4work DNLAFOLIEN.

DNLA-Jahreskongress: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos.

Eine Stärke von DNLA ist und bleibt die Praxisorientierung, der Fokus auf Veränderung und Verbesserung und das Finden von passgenauen, individuellen Lösungen für die oder den Einzelnen oder für ein Team.

Dennoch besteht oft auch der Wunsch oder die Notwendigkeit, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern allgemeingültige Entwicklungsimpulse zu geben, die für alle, für eine große Zahl von Personen verfügbar sind. Sie ergänzen und unterstützen die individuellen Lösungen und Maßnahmen. Hierfür bietet DNLA bisher

die generischen Texte in den Auswertungen (z.B. in der Begleiterauswertung ESK, im Weiterentwicklungsplan DNLA MM und im Coachingplan DNLA MM)

die Audioprogramme zum Potenzialaufbau bei DNLA ESK.

Ergänzend dazu wollen wir nun eine Reihe von „Lernvideos“ aufbauen. Diese sollen zunächst einmal zu den Themen und Faktoren aus dem DNLA ESK Hintergrundwissen, Tipps und praktisch anwendbare Lösungen zur Hilfestellung im Arbeitsalltag.

Ein erstes Beispielvideo zum Thema „Systematik“ finden Sie hier:

Mehrere Partner aus unserem Netzwerk haben schon Interesse bekundet, an der Erstellung der weiteren Videos mitzuwirken. Wer ebenfalls an diesen Videos mitarbeiten möchte, um sich und seine Kompetenz zu präsentieren, meldet sich bitte bei uns (z.B. per Mail an info@dnla.de).

DNLA-Jahreskongress 2023: Save the date!

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2023 haben bereits begonnen. Dieser wird in knapp einem Jahr, im Herbst 2023 am Freitag den 29.09. in Emsdetten stattfinden. Am Vorabend, am Donnerstag den 28.09. wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Über den Personal Kongress 2022 – New Work

Die rationale Leistungsgesellschaft des Industriezeitalters mit Überstunden, Konkurrenzkampf und Präsenzzeiten hat sich als nicht zukunftsfähig erwiesen. Mit der Corona-Krise als Beschleuniger setzen sich New-Work-Modelle nun rasant durch. Der krisenbedingte Digitalisierungsschub fördert neue Arbeitsstrukturen, die von Work-Life-Blending, Kollaboration und Remote Work geprägt sind. Unternehmenskulturen werden agiler und adaptiver, während Mitarbeitende sich stärker als Problemlöser für gesellschaftliche Zukunftsaufgaben sehen.
[Quelle: Zukunftsinstitut]

Wie kann man die neuen Arbeirtsformen für sein Unternehmen nutzen? Was funktioniert in der Praxis gut? Welche Herausforderungen gibt es, und welche Lösungen gibt es für diese Herausforderungen? Was funktioniert anderswo schon sehr gut und was kann man sich dort abschauen? Antworten auf diese Fragen gibt der Personal Kongress 2022 – New Work des BVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft in Münster.

Themen und Referent*innen beim Personal Kongress 2022 – New Work – Beispiele:

Fundiert, mit hochklassigen Referenten und mit spannenden, kurzweiligen Vorträgen wird das Thema New Work vermittelt. Hier nur drei Beispiele:

Keynote von Frau Prof. Dr. Friedericke Hardering, Professorin für Sozialen Wandel in der digitalisierten Gesellschaft an der FH Münster: „Wieviel Old Work braucht New Work? Was steckt hinter dem New Work-Hype und welche Ansprüche haben Beschäftigte?“

Frau Prof. Dr. Friedericke Hardering

Sébastien Lucina, Director People, Culture & Organization, der BabyOne Franchise- und Systemzentrale GmbH, Münster präsentiert den Workcation-Ansatz bei BabyOne – „work from anywhere: Selbstverantwortung auch bei der Wahl des Arbeitsortes.“

Sébasien Lucina

Und zum Thema „New Space“ präsentiert Prof. Ulrich Blum von der msa | münster school of architecture der FH Münster Konzepte und Ideen unter der Überschrift „Der Mensch im Mittelpunkt – Ideen für selbstlernende Arbeitsumgebungen.“

Selbsterständlich gibt es wie immer auch ein unterhaltsames, kurzweiliges Rahmenprogramm, mit gestaltet durch das placebo Improtheater Münster.

DNLA beim Personal Kongress 2022 – New Work

Mit den Themen Adaptabilität, agile Organisation und New Work haben DNLA und die DNLA-Partner im Rahmen ihrer Beratungsaufträge und Entwicklungsprojekte viel zu tun. An unserem Stand in der den Kongress begleitenden Ausstellung, beim get-together, in den Pausen und am Ende der Veranstaltung haben Sie Gelegenheit, mehr darüber zu erfahren.

https://leaders-academy.com/magazin/mitarbeiterfuehrung/faktor-mensch-damit-agile-organisationsformen-erfolgreich-werden/

https://leaders-academy.com/magazin/mitarbeiterfuehrung/in-3-schritten-agilitaetskompetenz-aufbauen/

Informationen rund um den Personal Kongress 2022 – New Work

Datum: Dienstag 27.09.2022, 12 Uhr bis 19 Uhr.
Ort: Mövenpick Hotel Münster, Kardinal-von-Galen-Ring 65, 48149 Münster
Teilnehmergebühr: Normaltarif: Einzelpreis: 179,00 € zzgl. MwSt./Person 3-er Paket: 449,00 € zzgl. MwSt. // Mitgliedstarif: Einzelpreis: 129,00 € zzgl. MwSt./Person 3-er Paket: 319,00 € zzgl. MwSt.
Die DNLA GmbH hat noch ein begrenztes Kontingent an Gästetickets vorrätig!

Weitere Infos bei:

Petra Adamaschek, Isolde-Kurz-Straße 77, 48161 Münster, +49 2533 4412, +49 2533 4413 petra.adamaschek@bvmw.de
und unter diesem Link.

Veranstaltung in der Reihe „XING Digital Break“

Hybride Arbeitsmodelle, Remote, Homeoffice – seit CORONA für viele mehr Norm als Ausnahme. Aber wie geht es den Mitarbeitern damit wirklich? Taugt das Homeoffice als Glücklichmacher? Wie wirkt sich die Arbeit im Homeoffice auf die Bindung zum Unternehmen aus? Entstehen dadurch neue psychische Belastungen? Oder werden diese sogar reduziert? Unter welchen Voraussetzungen kann Home Office gut funktionieren und was muss man sicher stellen, damit „Homeoffice als Glücklichmacher“ für alle Beteiligten wirkt, für die Mitarbeiter und die Unternehmen?

Diesen Fragen geht ein Vortrag in der Reihe „XING Digital Break“ nach.

Was ist „XING Digital Break“?

„XING Digital Break“ ist die kurze, knackige Mittagspause mit viel Inspiration – ganz bequem vom Rechner aus.
„XING Digital Break“ ist eine Veranstaltung der XING-Gruppe Köln

Event in der Reihe "XING Digital Break": "Homeoffice als Glücklichmacher" - organisiert von der XING Ambassador Community Köln.

Demnächst in dieser Veranstaltungsreihe: Ein Event zum Thema „Homeoffice als Glücklichmacher„

Infos zum Event „Homeoffice als Glücklichmacher?“

Das Event „Homeoffice als Glücklichmacher?“ findet statt am Do., 29.09.2022, 12:00 – 13:00
Online (vom Büro oder von zuhause oder von unterwegs aus gut zu verfolgen)
Die Teilnahme ist kostenlos
Die Teilnehmerzahl ist begrenzt
Inhalte: Homeoffice ist nicht gleich Homeofffice, und was dem einen hilt, ist für den anderen eine Belastung und was die eine störend findet ist für die andere ein Pluspunkt. Sie erfahren Neues darüber, wie sich erkennen und messen lässt, wie es um den Einzelnen bestellt ist? Wie kann ich eine gute Verbindung zu meinen Leuten halten? Wie kann ich „am Puls“ bleiben und wissen, wie es jedem Kollegen und jeder Kollegin wirklich geht? Wie kann ich Belastungen, problematische Entwicklungen und Frustrationen rechtzeitig erkennen? Wie kann ich gezielt gegensteuern?
Es werden Ansätze vorgestellt, wie man als Unternehmen aktiv werden und gezielt handeln kann!

"Homeoffice als Glücklichmacher" für alle? Nein. Aber die richtige Lösung für jeden ist möglich - und die ist nicht für alle gleich.

Wer sind die Referenten zum Thema „Homeoffice als Glücklichmacher?“:

Kurzvorstellung Udo Keuenhof, emperia.

Nach einer kaufmännischen Ausbildung und dem Studium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre arbeitete Udo Keuenhof mehrere Jahre für namhafte Unternehmen als Account Manager und Niederlassungsleiter in der IT sowie in der Finanzdienstleistung. Seit mehr als 15 Jahren erfolgreich in der Selbstständigkeit und als Gesellschafter / Aufsichtsrat von mittelständischen Unternehmen mit den Schwerpunkten Personal & IT, unterstützt er Unternehmen bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften sowie bei individualisierten Trainee-Programmen.

Kurzvorstellung Alexander Tychy, DNLA GmbH

Alexander Tychy, Diplom-Kaufmann, kaufmännischer Leiter der DNLA GmbH, hat zuvor in verschiedenen Unternehmen im Bereich Vertrieb und im Controlling gearbeitet. Er ist kommunikationsstark und kann unterschiedlichste Menschen zusammenbringen und für eine gemeinsame Sache gewinnen. Bei der DNLA GmbH konzentriert er sich darauf, Wege aufzuzeigen, mit deren Hilfe Mitarbeiter Ihre individuellen Potenziale maximal erfolgreich einsetzen können.

Daten und Erkenntnisse zu Wohlbefinden und Produktivität am Arbeitsplatz und dazu, welche Faktoren bei der Arbeit wirklich leistungsfördernd sind.

(*Schnellleser scrollen jetzt bitte direkt an das Ende des Beitrags :-)).

Macht glücklich und zufrieden: Die eigene Arbeit erfolgreich erledigen - und dann trotzdem noch Zeit für das Privatleben, Familie, Freunde und sich selbst zu haben.

Frustfaktoren im Arbeitsalltag – eine wahre Geschichte

Ich möchte mit einer kleinen Geschichte beginnen, um zu zeigen, was uns bei der Arbeit glücklich macht – und was ganz sicher nicht. Ein Freund von mir arbeitet in einem großen Unternehmen. Die Reputation ist hervorragend, die Finanzlage auch, das Gehalt ist okay, wenn auch nicht ganz dem angemessen, was er an Arbeit und Verantwortung dort übernimmt. Die personelle Ausstattung ist schon eher unzureichend – im Moment sind viele Kolleg*innen erkrankt, teils auch länger, die Ausfallzeiten häufen sich. Die Führungskräfte in dem Bereich, um den es hier geht, haben ihre Schwächen: Der Bereichsleiter ist nett, aber chronisch entscheidungsschwach und unsicher. Seine Stellvertreterin ist da das genaue Gegenteil – meinungsstark (bis undiplomatisch) und an sich schnell darin, Entscheidungen zu treffen. Leider ist sie ein „Kontrollfreak“ und möchte über alles, aber auch wirklich alles informiert sein und überall mitreden. Was dazu führt, dass sie im Dauerstress und kaum einmal wirklich ansprechbar ist.

Die Kombination der beiden führt dazu, dass der Bereichsleiter übertrieben gesagt vor der Anschaffung eines neuen Bleistifts eine Sitzung mit seiner Stellvertreterin einberuft.

Für die nachfolgenden Führungskräfte und Teammitglieder in diesem Bereich wird die Arbeit so nicht gerade einfacher… .

Was uns bei der Arbeit glücklich macht - und was unglücklich.

Alles besser mit Sekt, Lachs und Schokokuchen?

Aus Frust über die täglichen Vorgänge, um ein Ventil zu haben und im etwas unbeholfenen Bemühen, dem eigenen (personell dezimierten) Team etwas Gutes zu tun, hat nun einer der Abteilungsleiter in diesem Bereich angefangen, mindestens einmal die Woche Sekt und Häppchen mit zur Arbeit zu bringen.

Das ist beim ersten Mal eine angenehme Überraschung, ab und an sicher auch mal eine gute Möglichkeit zu quatschen, und sicher auch mal eine Möglichkeit, den angestauten Arbeitsfrust zu vergessen.

Wirklich weiter hilft es aber auch nicht. Im Gegenteil. An ohnehin schon stressigen Tagen führt die „Zwangspause“ eher dazu, dass man mit der Arbeit nicht fertig wird, noch mehr Druck empfindet und noch unzufriedener wird.

Ist das etwas, das uns bei der Arbeit glücklich macht? Sekt und feiern im Büro.

Was uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht

Nun kann man das Ganze natürlich als das abtun, was es zunächst ist: Eine kleine Episode. Ein unbeholfener, nett gemeinter Versuch, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas Gutes zu tun.

Nur ist gut gemeint eben nicht auch gut gemacht. Und das dahinter stehende Problem gar nicht mal so klein und trivial: Im Kern geht es um die Frage, was ich als Unternehmen / Arbeitgeber / Führungskraft bieten muss, um gute, engagierte, motivierte Leute anzuziehen und zu halten.

Worauf kommt es also wirklich an? Was ist es, das uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht?

Was uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht – Studien und Forschungsergebnisse

Die Vielzahl der aktuellen Untersuchungen zu dem Thema zeigt schon, wie sehr die Frage, was uns bei der Arbeit glücklich macht, die Menschen (und die Unternehmen) beschäftigt. Die wichtigsten Punkte haben wir hier aufgelistet:

Ein gutes Verhältnis und der Aufbau von Bindungen und Vertrauen zwischen den Kolleginnen und Kollegen ist gut für die Arbeit und gut für das Team – wichtig ist aber, dass dies organisch wächst und dass gemeinsame Aktivitäten aus dem Team heraus initiiert werden. „Erzwungene“, von oben gesteuerte Aktivitäten können hingegen sogar kontraproduktiv sein. Dies zeigt auch der folgende Artikel, mit eingängigen Praxisbeispielen und Untersuchungsergebnissen: „The cult of compulsory happiness is ruining our workplaces„
Flexibilität und die Möglichkeit, Arbeit und Privatleben so einzuteilen, dass man allen Anforderungen gerecht wird und „alles unter einen Hut bekommt“ ist den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern heute unglaublich wichtig. Und Flexibilität ist eben keine Einbahnstraße, liebe Unternehmen! Wer erwartet, dass dann, wenn richtig viel los ist oder wenn es um eine für die Firma sehr wichtige Sache geht die Mitarbeitenden mehr machen, als normal
(siehe dazu „What Makes People Happiest In The Workplace In 2022? Hint: It’s Not The Salary„: Hier heißt es „[…]und mehr als die Hälfte gab an, dass sie diese Regelungen sogar mehr schätzen als ihr Gehalt. Und wenn es darum geht, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, scheint es so, als ob Unflexibilität der Knackpunkt sein kann. Fast vier von fünf Arbeitnehmern, die angaben, unflexible Arbeitszeiten zu haben, wollten ihren derzeitigen Arbeitsplatz verlassen.“ Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden Flexibilität in ihrem Arbeitsalltag ermöglichen, haben zufriedenere und produktivere Mitarbeitende – die dann auch gerne beim Unternehmen bleiben. Kurz gesagt:“ Employee satisfaction is about having options“).
Diese Flexibilität bezieht sich nicht nur auf die Arbeitszeit, sondern auch auf den Arbeitsort: „If organisations were genuinely interested in making their employees happy at work, then they would probably give up on the corporate clowning and look at some much more downbeat interventions. A simple step would be allowing employees to work from home at least some of the time. One experimental study found employee satisfaction and productivity shot up when people were allowed to work from home.“ (Source: „The cult of compulsory happiness is ruining our workplaces“ by André Spicer)
Glücklich bei der Arbeit macht – seine Arbeit gut machen zu können. Eigentlich simpel und einleuchtend, oder? Und die Wissenschaft untermauert dies: Wie eine Studie der Harvard Business School zeigt, erhöht sich die eigene Zufriedenheit, wenn wir die Arbeit, die wir uns vorgenommen haben oder die wir erledigen müssen, ohne Unterbrechungen zu Ende führen zu können. Bei der Umfrage von 2016 gaben Angestellte an, sich an den Tagen am glücklichsten zu fühlen, an denen sie sich ungestört auf eine wichtige Aufgabe konzentrieren und darin gut vorankommen konnten. (Siehe „The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work“ by Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer).
Ebenfalls nie verkehrt: Einfach mal die eigenen Leute fragen, was sie sich wünschen. Feedback einholen – aber anonym: Wenn eine Firma tatsächlich daran interessiert ist, die Mitarbeiter:innen bei der Arbeit glücklich zu machen, muss man ihnen zuhören. Bei Firmen-Umfragen trauen sich viele Angestellten aber häufig nicht, ihre ehrliche Meinung zu sagen. Vorschlagsbriefkästen oder anonyme Online-Befragungen sind daher die beste Möglichkeit, die Interessen der Angestellten zu erfahren.

Glücklich und zufrieden: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die genau die Dinge geboten bekommen, auf die es heute ankommt.

Zusammengefasst: DAS macht uns bei der Arbeit glücklich (und zudem auch noch produktiv und stärkt unsere Bindung ans Unternehmen).

Zusammengefasst zeigt sich: Gute Arbeitsbedingungen, eine faire, angemessene und ausreichende Bezahlung, Flexibilität und wo immer möglich Wahlmöglichkeiten in der Gestaltung von Arbeitszeiten, Arbeitsort und Arbeitsumgebung, faire Bezahlung, verdiente Anerkennung und das Gefühl, als Individuum mit der eigenen Situation und den eigenen Bedürfnissen und Wünschen zumindest ernst genommen zu werden (auch wenn sich nicht jeder Wunsch erfüllen lässt) und sich – unabhängig von der Position und beruflichen Ebene – als wichtiger Teil des Unternehmens zu fühlen (und nicht bloß als austauschbare „Humanressource“) – das alles ist elementar wichtig. (Siehe: „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität zeigt, welche Faktoren aus Mitarbeitenden Fans Ihres Unternehmens machen! – Wie müssen Führung und Arbeitsumfeld aussehen, um Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Bindung ans Unternehmen positiv zu beeinflussen„).

Wenn diese Dinge stimmen, dann darf gerne auch noch eine nette Firmenfeier oder ein gemeinsam genossenes Event als „Sahnehäubchen“ mit dazukommen.
Fehlt es aber an den gerade genannten fundamentalen Dingen – dann ist dies auch nicht mit netten Incentives und Firmenevents zu kitten.

Was wir uns alle wünschen: Privat und bei der Arbeit glücklich und zufrieden zu sein.

Für Schnelleser: DAS macht uns bei der Arbeit glücklich.

– Gute Arbeitsbedingungen
– Faire, angemessene und ausreichende Bezahlung
– Flexible Arbeitszeiten
– Wenn möglich: Flexible Wahl des Arbeitsorts und der Gestaltung der Arbeitsumgebung
– Ernst genommen werden – wo immer möglich Anerkennen der individuellen Situation und der Bedürfnisse der Mitarbeiter und eingehen auf diese
– Verdiente Anerkennung
– Etwas „schaffen“, etwas erfolgreich zu Ende bringen: Die eigene Arbeit ungestört erledigen können.

Seit wenigen Tagen ist es möglich, aus dem DNLA-Partnerbereich nicht nur einzelne Teilnehmende per Mail einzuladen, sondern auch ganze Gruppen als Sammeleinladung. Inzwischen können das auch verschiedene Tools zur gleichen Zeit sein. Wer also zum Beispiel ESK(Erfolgsprofil Soziale Kompetenz)und MM(Management) versenden möchte, der kann das jetzt tun.

Um eine Gruppe teilnehmdender Personen einzuladen, gehen Sie wie folgt vor:

Erzeugen Sie alle TAN-Zugänge, die Sie versenden möchten, über den Button

In der Ansicht wählen Sie alle Optionen passend aus. Wir erstellen hier zum Beispiel 3 ESK:

Wir gehen auf „TANs erzeugen“ und danach auf „Schließen“, da wir die TANs ja nicht als Liste versenden möchten. In der Ansicht werden uns die neuen Zugänge nun ganz oben angezeigt. Wir markieren sie direkt auf der ganz linken Seite jeweils mit einem Haken:

Dann gehen wir auf „Aktion“ und dort auf „Teilnehmer einladen“

Es öffnet sich eine Mailvorlage*. Hier können wir nun alle Mailadressen eingeben, an die ein Zugang gesendet werden soll. Vor der Eingabe ist die jeweilige TAN-Nummer sichtbar, die der/die Teilnehmede dann bekommt:

Nach dem Klick auf „Versenden“ erhalten alle Teilnehmenden ihren Zugang per Mail.

INFO

* bei wem sich die Mailvorlage nicht öffnet oder ein Hinweis gezeigt wird, dass man nur eine TAN auswählen kann, der kann die Funktion so aktivieren:
Windows- und Linux-Browser: CTRL + F5
Apple Safari: SHIFT + Schaltfläche „Neu laden“ in der Symbolleiste
Chrome und Firefox für Mac: CMD + SHIFT + R

DNLA VKP in der französischen Version jetzt auch über das Backend nutzbar!

Szene auf einem Markt: Hier wird angeboten, verkauft, gekauft und verhandelt. //
Image symbolique : Sur le marché, on propose, on négocie, on achète et on vend.

Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:

Ci-dessous, vous trouverez une description des nouvelles possibilités et contenus disponibles :

Symbol pour nos partenaires en France et en Suisse Romande: LEs textes et les recommendations de développement pour le DNLA PCS ont été retraduits.

La compétence de vente comme facteur de réussite pour l’entreprise

La vente – un élément clé pour le succès de toute entreprise. Le programme DNLA VKP – Potentiel de vente permet de développer le potentiel de vente et de découvrir des talents de vente dans votre équipe. Il est maintenant disponible via le backend DNLA.

Quoi de neuf ?

Tous les textes et évaluations ont été intégrés et les différents formats d’évaluation sont maintenant accessibles de manière tout à fait normale via le backend DNLA.

Où puis-je trouver le nouveau contenu ?

Tous les clients et partenaires enregistrés peuvent facilement utiliser les nouvelles évaluations en langue française dans la section „Evaluations“ sous le paramètre de langue „Français“.

Si vous avez des questions, veuillez vous adresser à Monsieur Gaugler : Pour les coordonnées, voir ci-dessous.

Verkäuferische Kompetenz als Erfolgsfaktor für das Unternehmen

Der Verkauf – eine Schlüsselstelle für den Erfolg jedes Unternehmens. Verkäuferische Potenziale aufbauen und Vertriebstalente in Ihrem Team entdecken kann man mit dem Programm DNLA VKP – verkäuferisches Potenzial. Es ist jetzt übers DNLA Backend verfügbar.

Was ist neu?

Alle Texte und Auswertungen wurden integriert und die verschiedenen Auswertungsformate sind nun ganz normal über das DNLA-Backend abrufbar.

Wo finde ich die neuen Inhalte?

Alle registrierten Kunden und Partner können die neuen franzsöischsprachigen Auswertungen ganz einfach im Bereich „Auswertungen“ unter der Spracheinstellung „Französisch“ abrufen.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Herrn Gaugler: Kontaktdaten siehe unten.

DNLA PV potentiel de vente - Évaluation exemplaire. — DNLA PV potentiel de vente – Évaluation exemplaire.

DNLA PV – Évaluation exemplaire.

Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // votre interlocuteur pour toute question supplémentaire :

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

Klaus Haddick über Leadership, Soft Skills und Potenzialdiagnostik und -entwicklung im Gesundheitswesen

„Inside Health Care“ – der neue Podcast für das Gesundheitswesen

Der Podcast „Inside Heath Care“ von DNLA-Partner Frank Bauernfeind behandelt aktuelle Themen aus dem Gesundheitswesen. „Die aktuelle Situation in der Pflege“ oder „die Pandemie und das Gesundheitssystem“, so lauten die Titel einiger Folgen. Es geht dabei um Themen, die diese Personen
umtreiben, die Geschichten, die sie zu erzählen haben, aber auch um die Interviewpartner selbst, dem Menschen hinter seiner beruflichen Rolle.

DNLA "Inside Health Care" - DNLA-Geschäftsführer Klaus Haddick über Leadership, Soft Skills und Potenzialdiagnostik und -entwicklung im Gesundheitswesen

In seinen Podcast lädt Frank Bauernfeind, Personalberater für Krankenhäuser, interessante
Persönlichkeiten, die spannendes aus der Krankenhauswelt zu erzählen haben, zum Gespräch ein.
Dann geht es um aktuelle Themen, die die heutige Situation im Gesundheitswesen betreffen, genauso aber auch um wichtige Zukunftsthemen.

Frank Bauernfeind ist jemand, der gerne ein wenig über den Tellerrand hinausblickt. Das merkt man auch an der Auswahl einer Gäste und Themen.

„Inside Health Care“ und die Frage: „Sind die Themen Personalentwicklung und Leadership schon im Krankenhaus angekommen?“

So kommt in der aktuellen Folge des Podcasts dann auch kein Mediziner zu Wort, sondern ein Pädagoge.

Gesprächspartner im Podcast Inside Health Care von Frank Bauernfeind: Klaus Haddick.

Klaus Haddick, Inhaber und Geschäftsführer der DNLA GmbH (früher: GMP – Gesellschaft für Management und Personalentwicklung) zu Wort. Er und Frank Bauernfeind sprechen über aktuelle HR-Themen im Krankenhaus. Gerade die Frage, ob die Führungskräfte in den Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen ihrer Rolle heute noch gerecht werden, wie man die Zusammenarbeit verbessern und sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Unterstützung geben kann.

Das Ganze ist fachlich fundiert und mit Tiefgang – aber auch sehr unterhaltsam, etwa, wenn es darum geht, wie wohl die Potenziale und Entwicklungsfelder von Prof. Karl-Friedrich Börne aus dem Münsteraner-Tatort aussehen würden. 😉

Neugierig geworden? Dann hören Sie gleich rein in die aktuelle Folge des Podcasts „Bauernfeind – Inside Health Care“ mit dem Titel #06 Klaus Haddick – Potenzialdiagnostik und Leadership, die 31 Minuten spannende Inhalte und Perspektiven bietet – und ganz am Ende noch ein besonderes „Bonbon“.

-> HIER geht´s direkt zu dem Podcast.

#06 Klaus Haddick – Potenzialdiagnostik und Leadership

„Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“. Das neue Buch von DNLA-Partner Jürgen Alef.

Das DNLA-Netzwerk ist eine wundervolle Sache. Die Kolleginnen und Kollegen dort sind aktiv, forschen und publizieren, und liefern immer wieder wertvolle neue Impulse. So auch unser Partner, der DNLA-Berater Jürgen Alef mit seinem Buch, in dem es um die gelassene Unternehmensführung geht.

Veröffentlichungeen von DNLA-Partner Jürgen Alef: "Schlaulenzen" und "das gelassene Unternehmen", das in die Kunser der "gelassenen Unternehmensführung" einführt

„Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen“ – das Vorgängerbuch zu „Das gelassene Unternehmen“.

Buchautor und Südamerikareisender Jürgen Alef zeigt den Weg in die gelassene Unternehmensführung.

Jürgen Alef hat spannende Geschichten zu erzählen. Er hat ein sehr breites Set an unterschiedlichen Qualifikationen und Erfahrungen und schon viel von der Welt gesehen. Diese Kompetenzen und Erfahrungen bringt Jürgen Alef in seine Bücher ein. Das war zunächst so beim Band „Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen.“

"Schlaulenzen" von Jürgen Alef, die Grundlage für die "Gelassene Unternehmensführung".

In diesem Buchdebüt lädt Jürgen Alef uns zu einer Reise ein – zu einer Reise zu uns selbst und zu unseren eigenen Potenzialen und zu mehr Zufriedenheit und Erfolg.

Viel zu oft bleiben Entscheider, Mitarbeiter und Menschen generell unter ihren Möglichkeiten und verschwenden ihre Ressourcen und Talente regelrecht – davon ist Jürgen Alef überzeugt. Er zeigt mit diesem Sachbuch, dass Menschen Freiräume brauchen, um ihren Entdeckergeist auszuleben, ihre Kreativität voll auszuschöpfen, ihre ganze Energie zu nutzen.

Jürgen Alef gelang dies, nachdem er sein ganz persönliches Abenteuer wagte: Ein halbes Jahr lang erkundete er via Motorrad mit seiner Frau Südamerika. Von seinen Erfahrungen und der daraus resultierenden persönlichen Entwicklung, berichtet er in seinem Buch.

Die Kunst des Schlaulenzens

Während diesem außergewöhnlichen Perspektivwechsel entdeckte der Unternehmensberater und Autor ein wirkungsvolles Rezept, um gute Entscheidungen zu treffen: Die Kunst des Schlaulenzens. Für den Entwicklungskünstler bedeutet das ein gelassenes Innehalten, um zu erkennen, was zu tun und zu lassen ist. Kontext und Perspektive ganz bewusst zu ändern, in Seelenruhe mit gewohnten Mustern zu brechen, die Schönheit der Langsamkeit zu genießen. Dabei immer im Blick: die eigenen Ressourcen. In „Schlaulenzen!“ gehen spannende Reiseberichte und einordnende Passagen Hand in Hand und kreieren so beim Leser augenöffnende Impulse für die persönliche Weiterentwicklung.

Die Kunst der gelassenen Unternehmensführung

Das, was für einen selbst gilt, gilt auch für die Unternehmensführung generell, und davon handelt das neue Buch „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“.

Es wird immer komplizierter und komplexer ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen zunehmend unter Druck. Gleichzeitig hindern teils verkrustete Strukturen sie daran, Dinge zu verändern, die verändert werden müssen.

Dass die immer gleichen Mittel und davon einfach immer mehr nicht weiterhelfen, das ist klar.

Mit seinem Buch zeigt Jürgen Alef einen Ausweg aus dieser Endlosspirale immer neuer Umstrukturierungen und Entwicklungsmaßnahmen.

Der Titel, das „gelassene Unternehmen“ ist also auf zweierlei Weise zu verstehen: Man muss das Unternehmen bzw. die Menschen, die das Unternehmen ausmachen, auch einmal „machen lassen“, und man muss gelassen bleiben, innerlich einen Schritt zurück machen, gerade dann, wenn es komplex, turbulent und hektisch wird, und dann mit anderen gemeinsam die passende Lösung suchen – die manchmal viel einfacher ist, als man zunächst denkt, wenn man den sprichwörtlichen Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht.

Der neue Weg: Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein

Jürgen Alef plädiert für gezielte, reduzierte und bedachte Aktivität. „Lassen“, so sein Credo, „ist die eleganteste Form des Tuns.“ Er empfiehlt den Unternehmern, lassen zu lernen und ihre Mitarbeiter im Team lernen zu lassen.

Seine zentrale These dabei: „Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein.“ Und er muss aus den Teams selbst kommen.

Unser Partner Jürgen Alef zeigt Unternehmern und Führungskräften einen Weg, wie sie auf die komplexen Herausforderungen reagieren können: aus eigener Kraft. Mit eigenen Mitteln, eigenen Fähigkeiten und eigenen Kenntnissen. Denn, so seine Botschaft, einfache Lösungen sind die besseren Lösungen.

‚Das gelassene Unternehmen‘ richtet sich an für Menschen, die spüren, dass durch ein mutiges Weniger bald Ungeahntes erreicht werden kann.

„Schlaulenzen“ und gelassene Unternehmensführung gehen Hand in Hand

„Das neue Buch baut erkennbar auf dem Buch „Schlaulenzen“ auf. So Jürgen Alef. „Schlaulenzen“ ist eher ein Grundlagenwerk mit recht breiter Zielgruppe. Mit dem neuen Buch spreche ich Verantwortliche in den Unternehmen an, vornehmlich Management und Führungskräfte. Das ist auch mein Kernziel, mit Unternehmern und Unternehmen in Kontakt kommen, Beratung und Begleitung nicht ausgeschlossen.“

„Gelassene Unternehmensführung“ und DNLA

Um sich diese neue Art der Unternehmensführung und des Managements und des Herangehens anzueignen, bedarf es eines Lernprozesses. Oder auch zunächst einmal des „Verlernens“ alter Reaktionsmuster sowie der Anpassung der vorhandenen (Denk-)strukturen.

Ein gezielter Kompetenzentwicklungsprozess, hin zu einer anderen Art der Führung, zur Konzentration auf das Wesentliche und dazu, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Alltag viel mehr zu ermächtigen, selbst und gemeinsam nach neuen Lösungen zu suchen, ist hier ein wichtiger Schritt hin zur erfolgreichen Veränderung.

„DNLA MM passt in seinen drei Haupt-Dimensionen hier sehr gut“, so Jürgen Alef. Die Schwerpunkte und Bedeutungen /der Art der Umsetzung der einzelnen Kriterien ändern sich jedoch aus meiner Sicht“.

Beispielergebnis DNLA Management – Bereich „Führungsqualität“

Faktoren wie „Delegation“ und „Einbeziehung“ werden hier immer wichtiger. Mit klassischer „Autorität“ und „Leistungsforderung“ wird man dagegen nicht weit kommen.

Wichtig auf dem Weg zum "gelassenen Unternehmen": "Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit".

Und auch DNLA ESK kann hier eine wichtige Grundlage bilden. Wie schon im Zusammenhang mit Anpassungsfähigkeit (=“Adaptabilität“) im gleichnamigen Buch „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“ gezeigt sind die Basiskompetenzen, die sich mit DNLA ESK messen und gezielt entwickeln lassen eine wichtige Grundlage für die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit – auch für die Anpassung und Änderung hin zum Ziel „Gelassene Unternehmensführung.

Die Buchdaten im Überblick:

Titel: „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“

Seitenzahl der Print-Ausgabe: 96 Seiten
Sprache: Deutsch
Herausgeber: Orgshop GmbH
Erscheinungstermin: 24. August 2022
ISBN-10: 3986170162

Der Bedarf an Beratung und Orientierung steigt.

Mit dem Fachkräftemangel haben wir uns kürzlich erst in einem Beitrag beschäftigt (https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/). Ein Riesenproblem – aber auch eines, das neue Chancen bietet! Das zeigt auch die aktuelle Studie des BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen BDU e.V.).

Die aktuelle Situation stellt uns vor große Herausforderungen, bietet aber auch große Chancen für Personalberater.

RECRUITING IN ZEITEN VON PERSONALENGPÄSSEN
Personalberatung gefragt wie nie – Das bietet Chancen für Personalberater

In der Studie mit dem Titel „Recruiting in Zeiten von Personalengpässen“ gibt es gleich mehrere Punkte, die interessant und für unsere Arbeit relevant sind. Befragt wurden vom BDU über 200 Personalberatungsunternehmen. Dabei zeigen sich die folgenden Trends:

Der Markt für Personalberatung, insbesondere für Personalauswahl, wächst.
Dieser Trend setzt sich fort. Die Suche, Gewinnung und Auswahl von Fach- und Führungskräften wird immer stärker nachgefragt. Besonders gilt dies für Branchen wie das Gesundheitswesen sowie die Chemie- und Pharmaindustrie sowie für Energie- und Wasserversorger.
Insgesamt wurden von Personalberatungen 16% mehr offene Stellen besetzt als im Vorjahr.
Der Einsatz von eignungsdiagnostischen Instrumenten ist dabei weit verbreitet: Etwa 65% aller Befragten arbeiten mit solchen Instrumenten.
Allerdings werden als Instrumente der Eignungsdiagnostik am häufigsten Persönlichkeitstests (von 50%) und Assessment Center (von 23%) eingesetzt. Auch verhaltensbasierte Tests, kognitive Leistungstests und Intelligenztests kommen zum Einsatz.
Auch digitale Tools und Matchinginstrumente kommen immer häufiger zum Einsatz.
Potenzialanalysen (hier in der Studie den verhaltensbasierten Tests zugeordnet) sind noch relativ wenig verbreitet.
Dies ist umso erstaunlicher, da die Persönlichkeit und das Mindset der Kandidat*innen laut Aussage von 91% der befragten Personalberatungsunternehmen immer stärker in den Fokus rücken.
Das bietet Chancen für ein Instrument und einen Beratungsansatz wie den von DNLA – denn bei DNLA werden ja gerade die Einflüsse, Handlungsmaximen und Blockaden sichtbar, die die Denk- und Handlungsweise eines Menschen bei der Arbeit bestimmen.
Interessant bei den Führungskräften: Kommunikationsfähigkeit, ein modernen Führungsverständnis und Empathie sind die drei Skills die am gefragtesten sind und die als besonders wichtig eingeschätzt werden.

Die aktuelle Studie und die Studie aus dem Vorjahr können Sie hier abrufen (bzw. gegen eine Schutzgebühr beziehen).

Soft Skills werden immer wichtiger

Diese Befunde decken sich mit denen anderer Studien wie dem StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens. Auch hier wurde festegstellt, dass Soft Skills als Auswahlkriterium immer wichtiger werden. Übergeordnete Kompetenzen werden aufgrund des Personalmangels am Arbeitsmarkt immer bedeutsamer. Einige Unternehmen gehen sogar schon so weit, dass bei bestimmten Positionen nur noch auf die Entwicklungsfähigkeit geschaut wird und gar nicht mehr auf vorhandene (Fach-)kompetenzen der Bewerber (siehe: https://www.dnla.de/revolution-im-recruiting-soft-skills-schlagen-fachkompetenz/).

Chancen für Personalberater und für DNLA

Das alles bietet Chancen für Personalberater – und für DNLA Discovering Natural Latent Abilities.

Denn als Instrument für Assessments und bei der Personalauswahl ist DNLA seit jahren etabliert und erfolgreich (Beispiele: Siehe hier).

Informationen zum Download: Hier.

Personalentwicklung und Personalauswahl gehen Hand in Hand

Und die Beraterinnen und Berater, die den Schwerpunkt nicht auf der Personalauswahl haben? Auch sie werden durch die hier geschilderten Trends künftig noch stärker gebraucht: Denn Personal- und Organisationsentwickler*innen, Trainer und Coaches, wie wir Sie im DNLA-Beraternetzwerk haben sorgen mit ihrer Arbeit oft genug dafür, dass Vakanzen gar nicht erst entstehen und dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein förderndes und motivierendes Arbeitsumfeld vorfinden, in dem sie gerne dauerhaft bleiben möchten.

Außerdem helfen sie den Unternehmen dabei, Nachwuchskräfte zu fördern, die Potenzialträger und „High Potentials“ im eigenen Hause zu erkennen, zu fördern und ans Unternehmen zu binden – und das geschieht auch mit Hilfe von DNLA.

Und die Führungskräfteentwicklung, bei der Entwicklung von Kommunikationsfähigkeit, modernem Führungsverständnis und Empathie ist – wie in der BDU-Studie deutlich geworden ist – ebenfalls noch sehr viel zu tun.

Packen wir´s an! Anregungen, wie das Ganze konkret umgesetzt werden kann finden Sie in den folgenden Factsheets:

Zum Download:

Infos zu Potenzialaufbau und Personalentwicklung.
Infos zur Nachwuchsführungskräfteentwicklung und zum Talent Management.
Infos zur Führungskräfteentwicklung.

Presenting and discussing at an event as part of the International Women in Engineering Day

It’s not every day that someone from a DNLA partner company speaks at the same event as a top U.S. executive and a member of the EU Commission.

But at PM Group’s Women’s Network Career Progression Event as part of International Women in Engineering Day, that’s exactly what happened.

Mairead McGuinness, Neelima Bhaduri and Sue Behrens, part of the ‘Career Progression’ event hosted by PM group´s Women’s Network an event with top speakers from 3 continents. — Presenting and discussing at the „Career Progression’ event, hosted by PM group´s Women’s Network: Mairead McGuinness, Neelima Bhaduri and Sue Behrens

What is the International Women in Engineering Day?

The International Women in Engineering Day (INWED) is organized by Women’s Engineering Society (WES), for the 9th time in 2022. INWED gives women engineers around the world a profile when they are still hugely under-represented in their professions. As the only platform of its kind, it plays a vital role in encouraging more young women and girls to take up engineering careers. This is important, because currently (figures from June 2021) only about 16.5% of engineers are women.

And with the ever-increasing shortage of qualified employees in engineering, encouraging young women to pursue careers in engineering will surely be an important port of the solution for this problem.

PM Group´s Women´s Network

The PM Group, an employee owned, international project delivery firm with more than 3500 employees. To mark International Women in Engineering Day, PM Group is celebrating the amazing work that women across our engineering and technical disciplines deliver every day.

Ahead of International Women in Engineering day on 23rd June, the PM Group was very much looking forward to regional ‘Career Progression’ events hosted by PM group´s Women’s Network.

Mairead McGuinness, European Commissioner for Financial Services, Financial Stability and Capital Markets Union, Neelima Bhaduri, Content and Marketing Partner at Taledge Solutions, and Sue Behrens, Rathmann Professor in Bioprocessing and Director of the Amgen Bioprocessing Center at Keck Graduate Institute, were speaking at these events about the obstacles and successes they’ve seen through their careers as women in the workplace.

These sessions are amongst many steps that PM Group’s Women’s Network are taking to help support women in the business and improve gender diversity at all levels.

And this is an aim which DNLA also fully shares and supports! (See below).

DNLA helps women in career progression, and promotes diversity and equal opportunities.

Der Fachkräftemangel ist längst da – wie können wir seine Auswirkungen für die Unternehmen und für die Kunden abmildern?

Fachkräftemangel – angekommen in unserem Alltag

Der Fachkräftemangel ist längst da. Und er ist in unserem Alltag angekommen. Beispiele gefällig?

Hier, (in Münster, Westfalen) schränken Fleischertheken wegen Mangel an Fachkräften und krankheitsbedingten Ausfällen die Öffnungszeiten ein, Bäckerfilialen schließen aus demselben Grund.
Auch Marktstände an einem nahe gelegenen Markt sind verschwunden – nicht, weil die Kundschaft gefehlt hätte, sondern weil keine Verkäufer mehr zu finden waren.
Hunderte Flüge und auch Veranstaltungen müssen ausfallen, weil es plötzlich überall an Sicherheitspersonal mangelt.
Apotheken müssen ihre Öffnungszeiten einschränken oder sogar komplett vom Markt gehen, wenn nicht genug approbiete Apotheker*innen verfügbar sind.
Die städtischen Kitas haben die Eltern hier schon per Infobrief darauf vorbereitet, dass sie „alles tun, um eine solche Situation zu vermeiden“, und dennoch nicht ausschließen können, dass aufgrund des Fachkräftemangels Einschränkungen im Betreuungsangebot drohen.
Die Bäder schließen vorübergehend oder schränken die Öffnungszeiten ein, weil es an Personal fehlt.

Anderswo wird es ähnlich aussehen.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - dringend notwendig bei Apothekenpersonal und im medizinischen Bereich.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - dringend notwendig im Handwerk und im Einzelhandel.

Bildergalerie: Schlimm, wenn es am Ort keine Ärztin mehr gibt – das tägliche Brot backt sich nicht von alleine – und am Flughafen abheben zur Geschäftsreise, oder um den Urlaub zu genießen – daraus wird nichts, wenn die Abfertigung aus Personalmangel stockt.

Der Fachkräftemangel ist also längst kein abstraktes, allgemeines Problem mehr – laut Angaben des Deutschen Städtetags könnten in den nächsten Jahren sogar bis zu 230.000 (!) Erzieherinnen und Erziehern fehlen – er ist in unserem Alltag angekommen. Grundlegende Dinge unseres täglichen Bedarfs drohen zu verschwinden. Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Versorgung, Kinderbetreuung, Freizeit- und Kulturangebote, öffentliche Versorgung.

Fachkräftemangel und seine Auswirkungen

Das bedeutet Einschränkungen, Stress, zusätzlichen Aufwand. Für die Unternehmen bedeutet es Geschäft, das nicht gemacht werden kann, Umsätze, die verloren gehen, Möglichkeiten, die brachliegen.

Auswirkungen des Fachkräftemangels: Geschlossene Läden, entgangene Umsätze, entnervte Kunden. Darum ist es wichtig, Lösungen zu finden und die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Während wir uns in einem früheren Beitrag („Fachkräftemangel und Qualifizierung – neue Perspektiven und Impulse“) damit beschäftigt haben, wie man den Fachkräftemangel noch bekämpfen und mittel- bis langfristig abmildern kann, wird es hier darum gehen, zu zeigen, wie sich wenigstens die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern lassen.

Wie kann man trotz Fachkräftemangels das geeignete Personal finden und binden?

Es geht darum, wie man es schafft, heute, jetzt, geeignetes Personal zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden. Und hier ist eine Reihe von Maßnahmen hilfreich:

Gute Arbeitsbedingungen
Ein gutes Klima im Betrieb
„Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur:
Selbst ausbilden
Flexibilität und Familienfreundlichkeit
Faire Bezahlung und gute Perspektiven

Denn stellen Sie sich vor, Sie sind Apothekerin/PTA/Konditor*in/Bäckereifachverkäufer*in/gelernte Sicherheitsfachfrau oder -mann/Erzieher*in, …: Wo werden Sie arbeiten? Dort, wo, es flexible Arbeitszeiten gibt – oder starre, bürokratische Regeln? Sie werden dort arbeiten wollen, wo man fair und wertschätzend miteinander umgeht und wo das Team an einem Strang zieht. Dort, wo auch die Führungskräfte einen guten Job machen und sich für ihre Leute einsetzen. Dort, wo man sich vorstellen kann, gerne auch in einigen Jahren zu arbeiten. Natürlich spielt hier auch die Bezahlung eine Rolle. Aber in einem schlecht geführten Betrieb kann man gar nicht so viel bezahlen, dass die Leute lange bleiben und auch noch gute Arbeit machen. Ein Betrieb hingegen, der finanziell vielleicht auch nicht bessere Möglichkeiten hat, dafür aber ein tolles Team und gute Arbeitsbedingungen – so etwas spricht sich schnell herum. Mit dem Effekt, dass auch die besseren Bewerber*innen und die begabteren Azubis dort hingehen werden.

Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - das geht am besten durch gute Arbeitsbedingungen, ein gutes Miteinander und gute Zusammenarbeit. — Zusammen geht´s besser – und die Arbeit macht mehr Spaß!

Und was hat das alles mit DNLA zu tun? So hilft unser Ansatz dabei, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Betrachten wir doch einfach noch einmal die Punkte aus der Liste gerade eben:

Gute Arbeitsbedingungen, zum Beispiel auch für Minijobber: Gute Arbeitsbedingungen, faire Bezahlung, Einhaltung von Standards und Achtung der Arbeitnehmerrechte: Das alles muss für alle Arbeitskräfte gelten, beispielsweise auch für Minijobber. Professionelle Unterstützung gibt es häufig von Fachleuten vor Ort, bei uns hier in Münster zum Beispiel von der Regionalagentur Münsterland
https://www.muensterland.com/arbeit/unternehmen/faire-arbeit-fairer-wettbewerb/
Ein gutes Klima im Betrieb: Auch das ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass alle sich bei der Arbeit wohlfühlen und dass jede*r entsprechend gerne und gut die eigene Arbeit verrichten kann.
Um herauszufinden, wo´s hakt, wo Quellen für Unzufriedenheit und Konflikte liegen, eignet sich die DNLA PWA (früher auch unter dem Namen DNLA BKA – Betriebsklimaanalyse bekannt).
Mit ihr kann man nicht nur Problembereiche erkennen und Problemursachen erkennen, sondern gemeinsam Lösungen erarbeiten.
Mehr zum Thema Mitarbeiterbefragung mit DNLA hier und im nachfolgenden Factsheet.

Ein Mittel, um die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können: Mitarbeiterbefragungen und Maßnahmen im Bereich der Organisationsentwicklung.

„Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur: Man sagt ja, «Mitarbeiter kommen wegen der Firma, bleiben wegen der Aufgabe und gehen wegen der… Vorgesetzten!» (siehe hier). Mit Führungsfehlern kann man viel kaputt machen, Frust erzeugen, Motivation zerstören. „Gute Führung“ hingegen hilft, das volle Potenzial zu entfalten, das im Unternehmen und in jeder und jedem von uns steckt!
Die Entwicklung von Führungskompetenz und der richtige, wertschätzende Umgang miteinander, so dass eine hohe emotionale Bindung ans Unternehmen entsteht – das sind zentrale Elemente dessen, was wir mit DNLA anstreben und erreichen. Und das lohnt sich: Eine gute Unternehmenskultur macht sich bezahlt – und bei weitem nicht nur finanziell! (Warum das so ist, lesen sie hier).
Selbst ausbilden: Auch diesen Aspekt haben wir an anderer Stelle schon ausführlich behandelt.
(siehe: https://www.dnla.de/azubi-report-2021-corona-und-die-auswirkungen-auf-auszubildende-und-ausbildungsbetriebe/)
Die richtige Auswahl und die passende Förderung von Anfang an, für einen guten Start ins Berufsleben und für die Fachkräfte von morgen in meinem Betrieb – hierfür ist mit DNLA AZUBI/Jobstarter bzw. DNLA Young Professionals ein ideales Werkzeug!
Flexibilität und Familienfreundlichkeit: Diese Punkte werden immer wichtiger. Und sie gelten auch als hoch wirksame Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel.
Faire Bezahlung und gute Perspektiven: Eine ausreichende und faire Entlohnung ist wichtig. Was man oft unterschätzt ist, dass sich dies nicht nur auf die finanzielle Seite, die materielle Entlohnung bezieht, sondern dass es auch noch einen immateriellen Lohn und Gegenwert für die geleistete Arbeit gibt. Wichtig sind also auch Anerkennung, Wertschätzung und dass Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die persönliche Leistung auch fair honorieren und dass entsprechende Anreize gesetzt werden. (Siehe „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität“).

Zusammenfassend: Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern – so geht´s ganz einfach!

Zusammenfassend stellt die Studie fest: „Die Bedürfniserfüllung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende empfinden ihren Arbeitgeber dann als attraktiv, wenn er ihren Bedürfnissen
nach Sicherheit, sozialen Interaktionen und persönlicher Entwicklung nachkommt. Neben einer zufriedenstellenden Vergütung wünschen sich Mitarbeitende […] insbesondere gute Führung, Wertschätzung und Anerkennung.“

Wer diese Punkte beachtet, wird den Mittbewerbern zwei Schritte voraussein. Und diese Unternehmen werden es schaffen, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können – für sich und für ihre Kunden.

Sei dabei: Mitmachen und ein eigenes Video platzieren!

…und natürlich bietet es sich an, dieses Thema auch in einem kleinen Video vorzustellen. Dieses finden Sie hier:

DNLA-Lernvideos - das Projekt, erklärt in zwei Minuten im Filmbeitrag.

…die Infos und Erläuterungen in Textform gibt es hier im Folgenden:

Potenziale und Menschen entwickeln

Bei DNLA steht die Entwicklung von Potenzialen und Menschen im Mittelpunkt. Die ganzen DNLA-Programme und -Inhalte sind darauf ausgerichtet, Menschen und ihre Potenziale, und damit auch Gruppen, Teams und Unternehmen weiterzubringen.

Das bestehende Material und Angebot möchten wir nun gerne noch erweitern, und zwar durch Videos.

DNLA-Lernvideos

Wir möchten für DNLA eine Sammlung von DNLA-Lernvideos aufbauen, die Lerninhalte vermitteln und die helfen, Sozialkompetenzen (wieder) aufzubauen. Das Ganze soll praxisnah, fundiert und authentisch sein und ist als Ergänzung bzw. als Alternative zu den bestehenden Texten und Audiodateien gedacht.
Und dazu möchten wir möglichst die Kompetenzen und Ideen unseres gesamten Netzwerks mit einbinden. Anstatt nämlich auf animierte Videos zu setzen oder auf durchgestylte Videos, bei denen eine Sprecherin oder ein Sprecher Inhalte vortragen, zu denen sie gar keinen Bezug haben, schwebt uns folgendes vor:

Wir möchten die Netzwerkpartner*innen gerne einbinden:
Unsere Partner*innen und Partner, Anwenderinnen und Anwender sind aufgerufen zum mitmachen!
Senden Sie uns ein Video zu einem Soft Skill, DNLA-Faktor, Sozialkompetenz-, Coachings-, oder Entwicklungsthema.
Die Auswahl bleibt Ihnen überlassen, ebenso die inhaltliche Gestaltung.
Das Ganze soll praxis- und lösungsorientiert sein…
…recht kurz gehalten (1 – max. 5 Minuten)…
…inhaltlich / fachlich fundiert…
…und authentisch!

Das heißt es ist nicht nur erlaubt, sondern gerade erwünscht, dass Sie Ihren eigenen Stil, Ihre Person, Ihren persönlichen „Touch“ mit einbringen. Am Ende sollen die gesammelten Videos thematisch und inhaltlich genauso hochklassig, vielfältig und wertvoll sein, wie das DNLA-Netzwerk mit seinen Beraterinnen und Beratern selbst!

Umsetzung: Wie kann ich ein DNLA-Video beisteuern oder neu erstellen?

„Kann ich das? Ich hab´ sowas noch nie gemacht…“ denkt jetzt vielleicht der Eine oder die Andere von Ihnen. Aber keine falsche Scheu: Inhaltlich können Sie das – denn es ist ja Teil ihrer täglichen Arbeit, Entwicklungsempfehlungen zu geben.

Wie Sie die Inhalte rüberbringen – ob mit Schaubildern und Visualisierungen, die zu sehen sind, ob Sie einfach nur in die Kamera sprechen, ob Sie Animationen nutzen und einbinden – die Gestaltung bleibt Ihnen überlassen, uns kommt es auf die Inhalte an.

Beispiel für klassische Videos zu HR-Themen: Die Videos im Youtube-Kanal von DNLA-Partner René Falk.

DNLA-Video von DNA-Partner René Falk: Quaifizierte Eignungsdiagnostik und Potenzialanalyse für die beste Bewerberauswahl.

Beispiel für animierte Videos: Ein Video aus dem DNLA-Kanal bei Youtube, erstellt mit „Animaker“:

DNLA-Video: Beispiel: Teamanalyse: Vorteile eines gut funktionierenden Teams.

DNLA-Video: Beispiel: Teamanalyse: Probleme eines nicht gut zusammenarbeitenden Teams.

Und technisch – da greifen wir Ihnen gerne unter die Arme. Zur Umsetzung können Sie

uns einen Link zu einem von Ihnen produzierten Lernvideo schicken (das kann ja auch schon vorhandenes und nicht noch eigens neu produziertes Material sein)
Eine Onlinekonferenz mit uns machen, z.B. über Zoom oder über TEAMS, in dem Sie Ihren Inhalt darstellen und wir zeichnen das Ganze auf
eines der kostenlossen Systeme nutzen, mit denen man schnell und einfach eigene Videos erstellen kann. Für die DNLA-Videos im DNLA Youtube-Kanal nutzen wir zum Beispiel das kostenlose Programm „Animaker“.

An der Umsetzung soll es also nicht scheitern und hier helfen wir Ihnen auch gerne.

Nutzen und nächste Schritte:

Ein Video erstellen – das macht Arbeit – auch wenn es nur ein „kleines“ Dreiminuten-Video ist. Was also ist der Anreiz, sich hier zu beteiligen?

Reichweite und eine tolle Werbung für das eigene Beratungsangebot, denn Sie werden auf jeden Fall in Ihrem Video werden im Abspann mit Namen, Logo und Kontaktadresse genannt. Bei der Anzahl an Kundenunternehmen, Nutzern und pro Jahr durchgeführten Potenzialanalysen ein unschätzbarer Vorteil und eine dauerhaft für Sie arbeitende „Werbung“ – und das mit einmaligem, überschaubarem Aufwand.
Bis zum DNLA-Kongress am 16. September sammeln wir die erste Auswahl Ihrer Videos und Vorschläge. Die besten Enireichungen, die wir bekommen, werden live am DNLA-Jahreskongress vorgestellt!
Natürlich zeigen wir uns für so viel Engagement auch erkenntlich, wenn die, die sich beteiligt haben, einmal etwas „außer der Reihe“ brauchen.
Vor Ort verlosen wir zusätzlich Buchpreise und Wertgutscheine unter allen, die sich mit einem Video beteiligt haben.

Weitere Fragen?

Bei weiteren Fragen helfen Ihnen gerne weiter:

Organisatorische Fragen, Fragen zum Jahreskongress:

Fragen zur technischen Umsetzung, inhaltliche Fragen:

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108

Mail: peschke@dnla.de

Max Haddick
Technische Leitung

Tel: 02572/ 800 4108

Mail: mhaddick@dnla.de

Aktuelle Beiträge, Diskussionen, Networking, und immer das Neueste rund um DNLA.

Was bietet die DNLA-Gruppe bei LinkedIn?

Kennen Sie schon die DNLA-Gruppe bei LinkedIn? Wenn nicht, dann laden wir Sie herzlich ein, den DNLA-Kanal bei LinkedIn kennen zu lernen und zu nutzen – so wie jetzt schon genau 1500 andere Follower!

Machen Sie Kompetenzen sichtbar – DNLA

Denn die DNLA-Gruppe bei LinkedIn bietet einiges:

Beiträge unserer Organisationspsychologinnen
und Diskussionen zu aktuellen HR-Themen
Neues von DNLA
Ideen- und Erfahrungsaustausch
Networkingmöglichkeiten

Impressionen und aktuelle Themen der DNLA-Gruppe bei LinkedIn:

1. Die DNLA-Gruppe bei LinkedIn bietet Beiträge und Serien zu HR- und Managementthemen:

Die Beitragsserie zu Teamarbeit in der DNLA-Gruppe bei LinkedIn.

Die Beitragsserie zu Managerinnen in der DNLA-Gruppe bei LinkedIn.

Der letzte Beitrag zu unserer Reihe Teams und Gruppen:
Die Phase, mit der jede Teambildung enden sollte: Performing. Die Gruppe läuft zu ihrer Höchstform auf und das Team kann funktionierend Arbeiten. Ein Team muss jedoch daran arbeiten, bis in diese Phase zu gelangen und ebenfalls daran, dass es in dieser Phase bleibt.
#team #dnla #teambuilding #personalentwicklung #perfoming

Manager:innen werden vor verschiedenste Problemsituationen gestellt. Um diese Situationen zu meistern sind Softskills unerlässlich. Es zählt nicht nur die fachliche Weiterentwicklung zum Weg von einer Fachkraft zur Führungskraft, sondern ganz besonders auch die Weiterentwicklung in Bereichen wie Konfliktverhalten und Kommunikationsfähigkeit. #konfliktmanagement #managment #dnla #entscheidungen #probleme #softskills #führungskraft

2. Die DNLA-Gruppe bei LinkedIn bietet Diskussionen und Beiträge zu aktuellen Themen und Fachartikeln:

Beitrag aus der DNLA-Gruppe bei LinkedIn, mit aktuellen Diskussionen.

Was muss ich beachten, damit die berufliche Neuorientierung gelingt?

Corona hat viele dazu gebracht, ihre berufliche Situation zu überdenken: Was mache ich hier? Will ich das weiter so machen? Kann ich das weiter so machen? Und wenn ich mich neu orientieren will, wie geht das, wie kann das gelingen? Die Coronazeit war und ist eine Zeit des Umbruchs – auch im Berufsleben. Wer sich beruflich neu orientieren will, muss einige Dinge beachten. Wir zeigen die wichtigsten Aspekte und sagen, worauf es ankommt, damit eine berufliche Neuorientierung gelingt.

3. Die DNLA-Gruppe bei LinkedIn bietet aktuelle Informationen rund um DNLA und ein Forum für den Austausch untereinander:

Ein aktueller Beitrag aus dem DNLA-Kanal bei LinkedIn: Der neue Sammelband von GABAL e.V. zum Thema Adaptabilität.

...und die Kommentare aus der DNLA-Gruppe bei LinkedIn.

Danke an die NutzerInnen!

Und noch ein Gutes hat die Gruppe: Sie ist eine Quelle für positives Feedback für uns, das Team der DNLA GmbH!

Wir bedanken uns bei allen Nutzer*Innen, die zum Gelingen dieser Gruppe beitragen!

Herzlichen Dank und herzliche Grüße,
Ihr Team der DNLA GmbH.

Für DNLA ESK sind die neuen Texte jetzt auch auf Französisch erhältlich.

Quelles sont les nouveautés du programme DNLA PCS (=ESK)?

Bonnes nouvelles pour nos partenaires et clients en France et en Suisse Romande: Les textes et les recommandations de développement du DNLA ESK ont été retraduits afin de correspondre à la version actuelle des textes allemands et anglais du DNLA Backend.

Pour chaque facteur, on trouve désormais une nouvelle traduction

de la définition du facteur
et la description des différentes expressions de la valeur 1 à 7.

Les oscillations sont également décrites et, bien entendu, les descriptions des facteurs actuellement moins prononcés contiennent également des conseils de développement et des exemples tirés de la pratique.

Où puis-je trouver le nouveau contenu ?

Comme l’intégration dans le backend nécessiterait la traduction de nombreux autres éléments de menu et éléments de texte, ce qui prendrait beaucoup de temps, et que nous souhaitons vous mettre les nouveaux textes à disposition dès maintenant, nous présentons les nouveaux textes directement disponibles comme fichier texte. Vous disposez ainsi d’un „manuel“ avec lequel vous pouvez travailler directement et que vous pouvez utiliser de manière flexible en combinaison avec les textes et les évaluations déjà existants.

Vous pouvez le télécharger directement ici :

Definition-et-description-facteurs-DNLA-PCS-e Télécharger

Si vous avez des questions, veuillez vous adresser à Monsieur Gaugler :

Was ist neu im DNLA ESK-Programm?

Eine gute Nachricht für unsere Partner und Kunden in Frankreich und in der französischen Schweiz: Die Texte und Entwicklungsempfehlungen im DNLA ESK wurden neu übersetzt, so dass sie jetzt der aktuellen Version der Deutschen und Englischen Texte im DNLA Backend entsprechen.

Für jeden Faktor liegen nun neu übersetzt

die Faktordefinition
und die Beschreibung der verschiedenen Ausprägungen von Wert 1 bis 7 vor.

Auch die Oszillationen werden beschrieben und selbstverständlich enthalten die Beschreibungen der derzeit schwächer ausgeprägten Faktoren auch Entwicklungshinweise und Beispiele aus der Praxis.

Wo finde ich die neuen Inhalte?

Da die Integration ins Backend die Übersetzung noch vieler weiterer Menüelemente und Textbausteine erfordern würde, was viel Zeit in Anspruch nimmt, und wir Ihnen die neuen Texte gerne schon jetzt zur Verfügung stellen wollen, legen wir die neuen Texte direkt verfügbar als Textdatei vor. So haben Sie quasi ein „Handbuch“ mit dem sie direkt arbeiten und das Sie in Kombination mit den schon vorhandenen Texten und Auswertungen flexibel nutzen können.

Sie finden es hier direkt zum Download:

Definition-et-description-facteurs-DNLA-PCS-e Herunterladen

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Herrn Gaugler:

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

Neues Fachbuch mit DNLA ist jetzt im Handel erhältlich!

Am 15.06. ist es soweit – dann wird der Sammelband „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“ im Handel erhältlich sein.

Der neue Sammelband des GABAL-Verlages: "Adaptabilität - Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit".

Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit / Adaptabilität – eine wichtige Zukunftskompetenz

In der Beschreibung des Verlages heißt es: „Wir alle müssen uns immer wieder veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Flexibilität ist eine wichtige Fähigkeit, um Herausforderungen bestehen zu können. Vorausschauende Planung, immer wiederkehrende gleichbleibende Abläufe – das sind Routinen, die uns das Alltagsleben erleichtern und Sicherheit geben. Aber auf genau diese routinierten Abläufe können wir uns in vielen Krisen nicht mehr verlassen.

Ungewissheit und Flexibilität fordern uns alle mehr oder weniger intensiv.

Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, brauchen wir eine ausgeprägte Anpassungsfähigkeit – also Adaptabilität. Die Anpassungsbereitschaft ist bei den Menschen unterschiedlich ausgeprägt.

Wie können wir den Ausprägungsgrad bei den einzelnen Menschen erkennen? Wie können wir ihre Fähigkeit zur Adaptabilität fördern? Wichtige Fragen, auf die es sich lohnt, Antworten zu finden. Die Beiträge in diesem Sammelband bieten viele Ansatzpunkte und Denkanstöße.“

DNLA – Beitrag zur Adaptabilität – Anpassungsfähigkeit von Menschen und Organisationen – Veränderungskompetenz in Unternehmen und individuell entwickeln und stärken.

Genau um diese Themen geht es auch in dem Kapitel, das DNLA zu diesem Sammelband beigesteuert hat. Hier wird gezeigt, welche Kompetenzen die Basis sind für die individuelle und organisationale Veränderungskompetenz, wie sie entsteht, und wie sie gestärkt und trainiert werden kann.

Hierzu gibt es ganz direkte praktische Umsetzungstipps.

Adaptabilität - DNLA-Kapitel "Anpassungsfähigkeit von Menschen und Organisationen". Gaugler.

Das Buch „Adaptabilität“ hat noch mehr zu bieten:

Auch die anderen Kapitel von namhaften Expert*innen und Praktiker*innen sind lesenswert, fundiert und voller direkt anwendbarer Impulse und Empfehlungen für die praktische Umsetzung.

Mit Carl Naughton konnte der GABAL-Verlag zudem einen Experten für das Vorwort gewinnen.

Experte für Adaptabilität: Carl Naughton.

Dr. Carl Naughton: AQ statt IQ – Warum unsere Anpassungsfähigkeit unsere wichtigste Zukunftskompetenz ist

Also, sie sehen – es lohnt sich, dieses Buch zu lesen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß und viele gute Erkenntnisse dabei.

Herzliche Grüße,

Markus Gaugler

Projektmanager bei der DNLA GmbH und einer der Mitautoren beim Sammelband "Adaptabilität - Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit": — Projektmanager bei der DNLA GmbH und einer der Mitautoren beim Sammelband „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“: Markus Gaugler Tel: 02572/ 800 4108 gaugler@dnla.de

Die Eckdaten:

Adaptabilität: Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit

von Carl Naughton (Autor), Ingeborg Osthoff (Autor), Ivanka Brockmann (Autor), Monika Deinhart (Autor), Gerhard Endres (Autor), Markus Gaugler (Autor), Beate Götz-Lange (Autor), Stefanie Indrejak (Autor), Bernd Kollmann (Autor), Jürgen Nowoczin (Autor)

Titel: Adaptabilität: Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit
Herausgeber ‏ : ‎ Jünger Medien Verlag für GABAL
Sprache ‏ : ‎ Deutsch
Taschenbuch ‏ : ‎ 172 Seiten
Preis: 19,90 EUR
Erschienen am 7. Juni 2022
ISBN-10 ‏ : ‎ 3766499734
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-3766499738
Abmessungen ‏ : ‎ 14.8 x 1 x 21 cm

Buchtitel Adaptabilität - Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit.

Hier finden Sie alles wichtige zum DNLA-Jahreskongress 2022 in Emsdetten

Im Frühjahr 2019 fand zuletzt ein DNLA-Jahreskongress statt. Jetzt, nach dreieinhalb Jahren coronabedingter Pause, wollen wir gerne endlich wieder ein Treffen mit und für unsere Partnerinnen und Partner möglich machen. Also laden wir Sie herzlich zum DNLA-Jahreskongress am Freitag den 16. September in Emsdetten ein.

*Alle praktischen Informationen (Zeiten, Hygienekonzept, Hotelempfehlung, Parkmöglichkeiten, … finden Sie am Ende des Beitrags).

Das Vorabendprogramm: Get-Together

Diejenigen, die schon länger zum DNLA-Beraternetzwerk gehören, kennen die Veranstaltung schon: Den DNLA-Jahreskongress für alle Berater und Partner.

Zum Auftakt gibt es traditionell ein gemütliches Beisammensein, ein Get-Together am Vorabend des Kongresses.

Wir kommen in lockerer Atmosphäre zusammen in den Büroräumen der DNLA GmbH in der Münsterstraße 11 in Emsdetten. Netzwerken, Ideen austauschen, Projekte besprechen, neue Kolleginnen und Kollegen kennen lernen – das alles findet im angenehmen Rahmen bei uns im Hause statt.

Der Kongresstag

Am Kongresstag selbst werden Neuerungen rund um DNLA vorgestellt. Programmentwicklung und neue Möglichkeiten mit DNLA, Partnerschaften und Netzwerke, die neue Geschäftsmöglichkeiten bieten, Vertriebsthemen – das Programm ist immer abwechslungsreich und prall gefüllt mit interessanten Themen und Impulsen. Auch Impulsvorträge von externen Expertinnen und Experten – zum Beispiel Akademiker und Professoren, eine Expertin für den HR-Analysemarkt, ein Experte für Projektförderung und Fördergelder – waren so gut wie in jedem Jahr Teil des Kongressprogramms.

Und selbstverständlich immer ein Highlight der Veranstaltung: Die Vorstellung von richtungsweisenden DNLA-Projekten und die Prämierung mit einem DNLA-Award für ausgezeichnete Personalprojekte.

Klaus Haddick (DNLA) und Oliver Grubert (Selecteam) bei der Überreichung der DNLA-Awards dn den DWD - Deutschen Wetterdienst.

Beim letzten Mal gab es zum Beispiel je einen DNLA Award für die Ippen Digital GmbH und an das Beratungsunternehmen Selecteam. Womit Selecteam sogar im zweiten Jahr in Folge zu den Preisträgern gehört, denn im Jahr zuvor bekam schon der Deutsche Wetterdienst DWD einen DNLA-Award für sein vorbildliches Personalkonzept und die Personalprojekte in Zusammenarbeit mit Selecteam überreicht. (Hier im Bild).

DNLA-Beraterin Astrid Voss übergibt den DNLA-Award an Ihren Kunden, die Provinzial Rheinland Versicherung.
Armin Leienbach, der Leiter des Bildungszentrums der Proinzial Rheinland Versicherung, nimmt ihn stellvertretend für das dort aktive Team von DNLA-Beraterinnen und -Beratern entgegen.

Auch die Provinzial Rheinland Versicherung und ihre DNLA-Beraterin Astrid Voss wurden mit DNLA Awards für herausragende Personalarbeit ausgezeichnet.

Sie sehen – es lohnt sich, dabei zu sein! Das genaue Kongressprogramm wird rechtzeitig vor der Veranstaltung bekannt gegeben.

Was, wie, wo? Die praktischen Infos:

Veranstaltungsort, Zeiten:

Veranstaltungsort für den DNLA-Jahreskongress ist auch in diesem Jahr wieder Stroetmanns Fabrik in Emsdetten. Veranstaltungsbeginn am Freitag den 16. September ist 10 Uhr, Veranstaltungsende spätestens 17 Uhr. Das get-together am Vorabend beginnt voraussichtlich um 18:30 Uhr.

Im „Lichthof“ werden wir für die Vorträge und für die Verleihung der DNLA-Awards zusammenkommen.

Impressionen vom DNLA-Jahreskongress im Lichthof in Stroetmanns Fabrik in Emsdetten.

Adresse und Anfahrt; Parkmöglichkeiten:

Der Veranstaltungsort ist leicht zu finden und liegt nur wenige Autominuten (3) bzw. Gehminuten (11) von den Räumlichkeiten der DNLA GmbH entfernt. Außerdem fußläufig erreichbar: Der Bahnhof Emsdetten und unsere Übernachtungsempfehlung, das Hotel Lindenhof.

https://www.stroetmannsfabrik.de/infos/anfahrt/

Die Adresse: Stroetmanns Fabrik / EMS-HALLE
Friedrichstraße 2
48282 Emsdetten

Anfahrtsplan zum Download: Hier.

DNLA GmbH und Stroetmanns Fabrik, die Veranstaltungsorte des DNLA-Jahreskongresses.

Parkplätze an der Halle sind extra für die Kongressteilnehmer reserviert.

Diejenigen, die am Flughafen Münster-Osnabrück (FMO) ankommen, und die noch nicht wissen, wie sie nach Emsdetten kommen, sollen bitte Bescheid sagen.
Wir können evtl. Fahrgemeinschaften bilden oder dafür sorgen, dass Sie von jemandem von uns abgeholt werden.

Hygienekonzept:

Für beide Veranstaltungsteile, für den Vorabend und für den Kongresstag selbst gilt die 3G-Regel: Alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer sind (mindestens zweifach) geimpft, genesen oder getestet.

Außerdem werden wir in regelmäßigen Abständen lüften und Desinfektionsmittelspender am Eingang bereit halten.

Übernachtungsempfehlung: Hotel Lindenhof, Emsdetten

Das Hotel Lindenhof in Emsdetten, ein Familienbetrieb mit Tradition, exzellentem Service und exzellenter Küche liegt nur wenige Gehminuten von den Büroräumen der DNLA GmbH in der Münsterstraße 11 und vom Bahnhof Emsdetten entfernt. Bei der Zimmerreservierung sind wir Ihnen gerne behilflich.

Unsere Hotelempfehlung: Das Hotel Lindenhof in Emsdetten

Gäste:

Der DNLA-Kongress war immer auch eine Plattform für Interessierte, um DNLA näher kennenzulernen. Gerne können Sie Interessierte, Kolleg*innen, potenzielle Kunden usw. mitbringen, die sich über DNLA informieren und von den Möglichkeiten, die DNLA bietet, begeistern lassen wollen.

Kostenbeitrag:

Die Tagespauschale für den Kongress, einschließlich gemeinsamem Mittagessen, beträgt 90,00 Euro.

Dresscode:

Dresscode für den Kongresstag: Business.

Fragen, Wünsche, Anmeldung:

Wenn Sie Fragen haben, sich anmelden möchten oder weitere Informationen benötigen wenden Sie sich bitte an Frau Ferdag Peschke:

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108

Mobil: +49 173/ 7000 871

Mail: peschke@dnla.de

Web: www.dnla.de

Wir freuen uns auf Sie!

Unternehmen aus Schweden setzt bei Neueinstellungen auf die richtige Einstellung (Mindset) und auf Entwicklungsfähigkeit

Personalauswahl auf neuen Wegen

Was zählt mehr bei der Personalauswahl und bei Neueinstellungen: Fachkompetenz oder Soft Skills? Vorhandene Kompetenzen oder Entwicklungsfähigkeit & Aneignung neuer Kompetenzen? Das Unternehmen Klarna aus Schweden geht hier den ungewöhnlichen, neuen Weg und setzt voll auf Letzteres.

Wachstum gelingt nur mit den richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Worauf kommt es an bei der Personalauswahl: Auf die vorhandenen Skills - oder aber auf das Potenzial?

Klarna ist ein sehr erfolgreicher und mittlerweile auch sehr bekannter Finanzdienstleister. Das Fintech-Unternehmen hat mittlerweile die Milliardengrenze beim Umsatz geknackt. Das im Jahr 2005 gegründete Unternehmen hat derzeit rund 5000 Mitarbeitende. Und die Firma wächst weiter, und sucht weiter nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und genau hier wird es spannend: Man könnte sagen, die komplette Logik bei der Personalauswahl wird auf den Kopf gestellt.

Personalauswahl auf neuen Wegen

„Normal“ wäre ja, zu versuchen, Personen zu finden, deren Qualifikationen und Fachkompetenzen möglichst gut auf die Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle matchen.

Hier wird allerdings ein komplett anderer Weg bei der Personalauswahl gegangen.

Bei Einstiegspositionen kommt es dem Unternehmen überhaupt nicht mehr auf vorhandene Fachkompetenz an. Vielmehr stehen Mindset, Einsatz- und Entwicklungsbereitschaft im Mittelpunkt und die Überzeugung, dass jede*r (fast) alles lernen kann, wenn sie oder er es nur wirklich will.

„Murphy´s Law“ bei der Personalauswahl

Ebenfalls mit entscheidend dafür, bei der Personalauswahl umzudenken und völlig neue Wege zu gehen, waren Untersuchungsergebnisse wie die von Mark Murphy, denen zufolge fast 90% der Fehleinstellungen darauf zurückzuführen sind, dass die Mentalität und die Überzeugungen der Bewerber*innen nicht oder kaum mit denen des Unternehmens übereinstimmen.

Setzt bei der Personalauswahl z u200% suf Soft Skills: Der Ansatz "Hiring for Attitude".

Mark Murphy: „Hiring for Attitude: A Revolutionary Approach to Recruiting and Selecting People with Both Tremendous Skills and Superb Attitude“. (Beispielsweise hier erhältlich).

Bei diesem Ansatz ganz entscheidend: Soft Skills bei der Personalauswahl

Wenn man neues Personal nach diesem Prinzip auswählt, werden Soft Skills noch viel wichtiger als Auswahlkriterium als ohnehin schon. Alleine das zeigt schon die Notwendigkeit, entscheidende Soft Skills in ihrer jetzigen Ausprägung mit einem wissenschaftlich fundierten Instrument zu messen.
DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz ist in diesem Zusammenhang ein solch geeignetes Instrument. Faktoren wie „Initiative“, „Eigenverantwortlichkeit“, „Leistungsdrang“, „Misserfolgstoleranz und Kritikstabilität“ sowie „Einsatzfreude“ und „Systematik“ geben Auskunft über Lernbereitschaft und Einsatzwille. „Motivation“ und „Statusmotivation“, aber auch beispielsweise die „Emotionale Grundhaltung“ zeigen, wie gut das persönliche Mindset zu dem des Unternehmens passt.

Interpersonelle Faktoren wie „Auftreten“, „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“ oder „Interkulturelle Kompetenz“ helfen den „Neulingen“ dabei, sich in der neuen Arbeitsumgebung zurechtzufinden, ebenso wie der Faktor „Flexibilität“ (=Umgang mit Neuem und mit Veränderung).

Helfen bei der Einschätzung von Soft Skills bei der Personalauswahl: Die DNLA-Verfahren Discovering Natural Latent Abilities, wie z.B. das DNLA ESK-Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

Soft Skills und Fachkompetenz weiterentwickeln: Individuelle Entwicklungspläne

Aber Potenzial alleine reicht natürlich nicht aus – so naiv, das zu behaupten wäre niemand. Das vorhandene Potenzial, das Mindset und die Soft-Skills sind aber die Voraussetzung dafür, etwas Neues zu lernen und in einem bestimmten Gebiet exzellente Leistungen zu entwickeln.

Nur geschieht das natürlich nicht automatisch und auch nicht ungesteuert. Bei Klarna gibt es hier ein ganz klares System: Jede neue Mitarbeiterin und jeder neue Mitarbeiter bekommt einen individuellen Entwicklungsplan. Dieser orientiert sich an der individuellen Situation und bezieht sich auf folgende Fragen:

„Welche Stärken bringt der oder die Beschäftigte mit und wie können diese ausgebaut werden?

Welche Schwächen gibt es bei ihm oder ihr und wie kann auf diese eingegangen werden?

Wichtig für Bewerber, um aus den eigenen Potenzialen etwas zu machen: Die individuelle Lern- und Leistungsbereitschaft.

Auf Basis der Antworten werden persönliche Ziele und Fördermaßnahmen entwickelt.“ [1] Interne Mentoren, sogenannte „Competence Leader“, also Führungskräfte mit der Aufgabe, die fachliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu begleiten. Auch hier eine Parallele zu DNLA – auch hier gibt es individuelle Fördervereinbarungen und Entwicklungspläne und auch hier ist es wichtig, Führungskräfte, Mentoren, „Begleiter“ zu haben, die die individuellen Fortschritte und die gemeinsamen Entwicklungspläne begleiten.

_______________

[1] Quelle: „Mindset statt Qualifikationen: Klarna startet neue Recruiting-Initiative“ https://www.personalwirtschaft.de/news/recruiting/mindset-statt-qualifikationen-klarna-startet-neue-recruiting-initiative-135717/

Was muss ich beachten, damit die berufliche Neuorientierung gelingt?

Gründe für die Neuorientierung: Erzwungener Jobwechsel

Die Coronapandemie – die wir gerne hinter uns lassen würden, die aber ja noch längst nicht vorbei ist – hält für jeden von uns Herausforderungen bereit. Viele Menschen konnten ihre angestammte Arbeit zeitweise nicht mehr ausführen oder sie sind und waren gezwungen, sich neue Arbeit zu suchen, weil sie ihre bisherige arbeit verloren haben oder weil ihr eigenes Unternehmen nicht mehr wirtschaftlich überlebensfähig war. Gerade in den Bereichen Tourismus, Gastronomie und Kultur sind viele Jobs weggefallen. So waren also viele Menschen zur Neuorientierung, zu Umschulungen und Weiterbildungen und zum Jobwechsel gezwungen. Was durchaus auch neue Chancen und Perspektiven eröffnet hat, wie dieser Artikel zeigt.

Oft angestoßen in der Coronazeit: Ein Prozess der beruflichen Neuorientierung: Büroarbeit? Ein Handwerk erlernen? - was passt zu mir? Was kann ich und was möchte ich? — Büroarbeit? Handwerk? Was passt zu mir, was kann ich und was will ich wirklich?

Gründe für die Neuorientierung: „In der Krise erkenen wir, was wichtig ist“.

Aber längst nicht alle, die sich neu orientieren, tun dies, weil sie den bisherigen Job verloren haben. In unserer Beratungspraxis begegnen uns viele Menschen, die sich gerne erändern möchten – weil sie ins Nachdenken gekommen sind, über ihre Arbeit, darüber, wie mit ihnen umgegangen wird, darüber, ob sie so wie im Moment auch die nächsten Jahre noch beruflich weitermachen wollen.

Krisenzeiten sind immer auch eine „Sollbruchstelle“ und führen zu neuen Anfängen. Für manche war die Coronazeit eine Phase des erzwungenen Innehaltens. Andere, die vielleicht eh schon latent unzufrieden mit ihren Chefs und mit ihrem Arbeitgeber waren waren vollends enttäuscht, wenn sie merken „jetzt, wenn´s drauf ankommt, fühle ich mich von meiner Firma im Stich gelassen“. Das Resultat in beiden Fällen: Viele haben ihre berufliche Zukunft neu überdacht. Doch das ist gar nicht so einfach. Worauf muss man achten?

Wichtig bei der Neuorientierung: Der gesundheitliche Aspekt

Bei der beruflichen Neuorientierung sollte man sich nicht nur fragen „Welcher Job passt zu mir?“ sondern richtiger: „Welcher Job passt zu mir und meiner Gesundheit?“ Gerade wenn man einen neuen Beruf ergreift weil man mit dem alten Job und mit der bisherigen beruflichen Situation unzufrieden ist, ist es wichtig, einen Beruf zu finden, mit dem man sich wirklich identifizieren kann, für dem man wirklich motiviert ist. Denn Sinn-lose Arbeit macht krank, wie wir an anderer Stelle gezeigt haben. (Siehe: https://www.dnla.de/fehlender-sinn-bei-der-arbeit/).

Also ist es wichtig eine Arbeit mit Sinn zu finden und sich klar zu werden, was einem bei der Arbeit wichtig ist. Und bei der Refexion darüber kann eine DNLA-Analyse ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und die professionelle Begleitung durch die Partnerinnen und Partner von DNLA helfen.

Weitere Informationen finden sich hier im DNLA-Factsheet „Den eigenen Weg finden – Berufliche Orientierung“.

Wichtig bei der Neuorientierung: Der finanzielle Aspekt.

Wenn man sich dazu entschließt, sich beruflich noch einmal neu zu orientieren, dann muss man dabei natürlich auch den finanziellen Aspekt im Auge behalten. Dies bezieht sich nicht nur auf die Jobaussichten und die finanziellen Perspektiven in einer neuen Branche oder nach einer Unternehmensgründung. Auch die Übergangsphase selbst muss bedacht und geplant werden und die finanziellen Aspekte und die möglichen Einschränkungen während dieser Zeit müssen klar sein. Vielfach gibt es aber auch Möglichkeiten finanzieller Unterstützung für Jobwechsler*innen oder Gründer*innen.

Einen guten Überblick dazu findet man hier: „Berufliche Neuorientierung – In diesen 4 Schritten gelingt der Neustart“.

Wichtig bei der Neuorientierung: Die eigenen Fähigkeiten, die eigenen Werte und die eigenen Bedürfnisse.

Wer sich auf den Weg zu einem neuen beruflichen Ziel macht, der sollte sich erst einmal klar werden,

Welche Dinge einem bei der Arbeit wichtig sind.
Welche Kompetenzen und Stärken man hat – fachlich und außerfachlich, persönlich.
Welche Art von Arbeitsumgebung, welcher Unternehmenstyp und welche Kultur am Arbeitsplatz zu einem passt.

Wenn man sich über diese Punkte klar wird, dann gelingt der Prozess der beruflichen Neuorientierung.

Hilfe bei der Neuorientierung: BfA, DNLA und „Stimmig zum Traumjob“.

Wie kann das Ganze nun aber konkret aussehen?

Konkrete Hilfestellung bei der (Um-)orientierung bietet einmal die Bundesagentur für Arbeit: https://www.arbeitsagentur.de/beruf-wechseln/neues-berufsziel-finden.
Hier gibt es Informationen zu Berufszielen und Berufsfeldern, zu Umschulungsmaßnahmen und zu Fördermöglichkeiten für Jobwechsler und für Arbeitsplatzsuchende.

Angebote wie der Podcast von DNLA-Partner Peter Mörs helfen bei der beruflichen Neuorientierung. In einer Folge geht es hier auch ganz konkret um DNLA. wir haben diesen Beitrag auch an anderer Stelle schon in einem Artikel vorgestellt.

Wie wir ja schon gezeigt haben, spielen die DNLA-Verfahren eine wichtige Rolle bei den Orientierungs- und Veränderungsprozessen. Zunächst einmal helfen sie bei der Orientierung.
Wenn ein berufliches Ziel feststeht, dann können sie helfen, „Lücken“ und Entwicklungsbedarf zu erkennen: Wo kann, wo muss ich noch (wieder) stärker werden, um mit hoher Wahrschenlichkeit mein berufliches Ziel, zum Beispiel den Schritt in die Selbständigkeit, auch wirklich zu erreichen?
Und selbstverständlich hilft DNLA, wie dieses Zertifikat zeigt und illustriert, auch dabei, die eigenen Stärken sich selbst und anderen vor Augen zu führen.

Die Leaders Academy sucht Partner in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Erfolgreiche Gruppen ziehen erfolgreiche Partner an – und sind auf Wachstumskurs. Was für das Netzwerk der DNLA-Berater*innen gilt, gilt auch für unseren Partner, die Leaders Academy.

Und damit ergibt sich eine Chance für DNLA-Partner!

Suchen neue Partner: Die Leaders Academy und DNLA.

Die Leaders Academy sucht neue Partner: In Österreich, in der Schweiz, in Süd- und Ostdeutschland und in NRW

In der gesamten Schweiz, in Österreich und in verschiedenen Regionen in Deutschland sucht die Leaders Academy nach neuen Partnern. In Deutschland dabei im Moment am wichtigsten: Das Sauerland, im Regierungsbezirk Arnsberg.

Info Leaders Academy Arnsberg:

Zu dem Vertriebsgebiet, das mit rund 3,5 Millionen Einwohnern eines der größten der Leaders Academy ist, gehört neben Ruhrgebietsmetropolen wie Bochum, Dortmund und Hagen auch das Sauerland, der “Hidden Champion“ unter den deutschen Industrieregionen. Viele der ca. 15.000 potenziellen Zielunternehmen in der Region sind inhaber- bzw. familiengeführte klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) aus dem produzierenden Gewerbe, die vor Herausforderungen wie Generationenwechsel, Fachkräftemangel, digitaler Transformation oder einer starren Unternehmenskultur stehen und daher stark vom Trainingsprogramm der Leaders Academy profitieren können.

Auch im Süden und Osten Deutschlands sowie in Österreich und der Schweiz gibt es weitere vakante Regionen.

Über die Leaders Academy:

Mit der Gründung von GEDANKENtanken hat sich der Führungsexperte und Motivationscoach Dr. Stefan Frädrich einen Traum verwirklicht. Seit 2012 bringt er die besten Experten auf den unterschiedlichen Plattformen zusammen. Daraus ist neben unzähligen Rednernächten, Podcasts und Inspirationsvideos auch die Leaders Academy als Spezialist für die Ausbildung von Führungskräften entstanden.

„Als Anbieter einer ganzheitlichen Führungskräfteausbildung für Entscheider kleiner und mittelständischer Unternehmen verfolgen wir das Ziel, den Mitarbeiter in den Fokus moderner Führungsarbeit zu stellen. Aus den ersten regionalen Anlaufstellen für kleine und mittelständische Unternehmen, ist inzwischen ein im gesamten deutschsprachigen Raum aktives Akademie-Netzwerk mit über 31 Lizenzpartner:innen entstanden. Mit dem Regionalkonzept steht jedem unserer Partner ein exklusives Vertriebsgebiet zur Verfügung. Zusammen verfolgen wir unsere eigene Vision: wir möchten die Führungskultur in deutschen Unternehmern nachhaltig auf ein neues Level bringen.“

Leaders Academy - Geschäftsführer Thomas Hahn über die Ziele und Werte der Leaders Academy Partner.

Das Profil der neuen Partner der Leaders Academy:

Dank langjähriger Führungserfahrung bewegen Sie sich auf Augenhöhe mit Entscheidern im Mittelstand.
Sie bringen Verständnis für die unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen mit.
Vertrieb ist Ihre Leidenschaft. Sie möchten andere Unternehmer für Weiterbildung begeistern und sind stark im Abschluss.
Mit Ihrer positiven Ausstrahlung verfügen Sie über die natürliche Autorität, mit der ein erfolgreicher Trainer seine Kunden auf das nächste Level bringt.
Ihre Arbeitsweise ist geprägt von Effizienz und hoher Eigeninitiative. Aus diesem Grund möchten Sie selbst unternehmerisch tätig sein.
Sie setzen sich selbst ehrgeizige, auch finanzielle Ziele und haben einen hohen Anspruch an die Qualität Ihrer und unserer Arbeit.
Sie bevorzugen ein partnerschaftliches Umfeld
mit gegenseitiger Unterstützung, in dem Sie sich auch selbst engagieren können.
Sie möchten sich selbst persönlich weiterentwickeln und haben Spaß an Weiterbildungsthemen.

Wer all diese Fähigkeiten mitbringt und mit der eigenen Selbstständigkeit eine nachhaltig Unternehmung in dieser Region gründen will, findet mit der Leaders Academy als starkem Partner die besten Voraussetzungen für den persönlichen Erfolg.

Interessiert? Dann lassen Sie uns reden. Weitere Infos gibt´s hier:

Die Leaders Academy hat umfangreiche Informationen für Sie zusammengestellt. Darüber hinaus wird Interessenten ein mehrstufiger Kennenlernprozess angeboten, der immer tiefer in die einzelnen Facetten einer erfolgreichen Partnerschaft einführt. Das Ziel ist die langfristige Zusammenarbeit mit Menschen, die mit der LEADERS ACADEMY gemeinsam die Vision von deren Trainingsinhalten verwirklichen wollen.

Kontaktdaten:

Jens Consoir (Franchise Manager) jens.consoir@leaders-academy.com
https://leaders-academy.com/ueber-uns/

Jens Consoir - zuständig für die Partner der Leaders Academy.

Weitere Infos: Broschüre „Franchisepartner werden“.

https://www.dnla.de/wp-content/uploads/2022/04/Broschu%CC%88re-Franchisepartner_in-werden-11_21.pdf

Die Personalentwicklung hat in den letzten Jahrzehnten einen stetigen Wandel erlebt. In diesem Artikel werden die Zukunftsstrategien und Trends in Anlehnung an die Haufe Akademie kurz erläutert.

Mittlerweile hat sich deutlich herausgestellt das die Mitarbeiter eines Unternehmens maßgeblich einen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hat. Ausgelöst wurde dies unter anderem durch den demographischen Wandel und dem Talent Management. Was Talent Management genau ist können sie hier nachlesen. Alleinstellungsmerkmale können durch HR-Aktivitäten entstehen, dadurch wird ein Unternehmen zu einer Arbeitgebermarke und dadurch die profilieren sie sich auf dem Arbeitsmarkt. Daraus ergibt sich die Frage was einerseits die Personalfunktion und andererseits eine Führungskraft leisten muss, um Ansprüche in die Wirklichkeit umzusetzen.

Wie sieht die Zukunft in der Personalentwicklung aus?

Herausforderungen für die Führung

Die wichtigste Grundlage die eine Führungskraft schaffen muss, ist ein Arbeitsumfeld für die Mitarbeiter indem sie langfristig ihre Potenziale gewinnbringend einsetzen können. Dies ist eine Herausforderung für Führungskräfte, da sie eine Vertrauensbindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmensentwicklung sowie in die Führungskräfte schaffen müssen.

Verschiedene Untersuchungen, darunter auch der Gallup Engagement Index (2014) ergeben, das nur 16 Prozent der Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen haben. Der Großteil der befragten gaben an nur eine geringe emotionale Bindung zu haben. Dies wirkt sich auch direkt auf die Motivation, die Fehlzeiten und die Fluktuation der Mitarbeiter aus. Zusätzlich gaben 17 Prozent der Arbeitnehmer an gar keine emotionale Bindung zu haben.

Um diesen Trend entgegenzuwirken, wird vor allem von den Führungskräften der mittleren Ebene Veränderungen angestrebt. Sie werden als Kernpunkt für die Verbesserung angesehen, da sie einen direkten Einfluss auf die Mitarbeiter haben. Wenn die direkten Vorgesetzten angemessene Leistungsziele vereinbaren, Mitarbeiterleistungen fair beurteilen und Leistung und Gehalt transparent verknüpfen, führt dies zu einem erfolgreicheren Unternehmen im Gegensatz zu solchen die anders verfahren.

Entscheidet ist also die Steigerung der Führungs- und Managementqualität in der HR-Entwicklung.

Allmächtige Führungskräfte?

Über viele Jahrzehnte hat sich das Ideal einer Führungskraft verschoben. Hierarchien haben an Bedeutung verloren und die Macht zwischen den Führenden und Geführten hat sich geändert. Leadership ist zu Followership geworden. Anzustreben ist dabei, eine Symbiose zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiter*innen. Diesen wird, ihren Fähigkeiten entsprechend, Gestaltungsspielräume gegeben und ihnen werden zusätzlich auch Entscheidungsbefugnisse zur Delegation übergeben.

Führungskräfte die diesen neuen Rollenanforderungen gerecht wollen werden, sollten folgende Aspekte verinnerlichen:

Die tägliche Arbeitserfahrung als Entwicklungsbasis nutzen.
Sich mit der Psychologie des Lernens außeinanderzusetzten.
Vernetzung von Entwicklungspartnern und Mitarbeiter*innen.
Sie sollten Fähigkeiten vermitteln, die im Umgang mit Entscheidungen bei unternehmenspolitischen eine wichtige Rolle spielen.
Das Unternehmensumfeld sollte durch die Führungskraft der Lernförderung dienen.

Der Human Ressources Bereich eines Unternehmen, hat dabei auch die entscheidende Aufgabe das Wissen der Führungskräfte und der Mitarbeiter*innen zusammenzuführen.

Fazit

Personalentwicklungsaufgaben, sowie Anforderungen, erschließen sich daraus automatisch. Die Führungskräfteentwicklung ist im Wandel. Der Zukünftige Fokus liegt hauptsächlich auf folgende Aspekte.

Von den allgemeinen Führungstheorien und Konzepten, verlagert sich der Fokus auf die eigene Entwicklung des Führungsverhaltens.

Die Horizontale Entwicklung, also die Kompetenzfokussierung, wird zu einer Entwicklungsprozessorientierung (Vertikale Entwicklung).

Externe Anbieter, sowie das Management und die HR, als Entwicklungsverantwortliche bekommen weniger Einfluss. Stattdessen ist jeder/e Mitarbeiter*in selbst verantwortlich für die individuelle Entwicklung.

Führung wird nicht mehr als rollenbezogene Individualaufgabe angesehen, sondern eingebunden in einem Netzwerk zu sein, indem Führung als kollektiv gilt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, das die Traditionelle Trennung von Lernen und Arbeiten aufgehoben wird, und allen Mitarbeiter*innen die Möglichkeit zum lebenslangen Lernen bereitzustellen.

Neue Perspektiven und Impulse

Die Coronapandemie hat viele Unternehmen gebremst und die Wirtschaftsleistung beeinträchtigt. Dadurch ist der Fachkräftemangel für einen Moment ein wenig in den Hintergrund getreten. Vergessen sollte man ihn aber nicht. Denn das Problem besteht weiterhin, und es wird nicht kleiner. Qualifizierung ist ein wichtiger Schlüssel zur Lösung des Problems. Nur kommt hier ein Aspekt oft zu kurz, den wir im Folgenden kurz erläutern wollen.

Fachkräftemangel auf allen Ebenen

Die aktuellen Zahlen und Entwicklungen [1] lassen aufhorchen: Zunächst einmal gibt es immer mehr Branchen, die unter Fachkräftemangel leiden. Das neueste Beispiel – eines an das man nicht zuerst denkt – sind Sozialpädagogen. Man sieht hier, dass der Fachkräftemangel nicht nur wirtschaftliche Konsequenzen hat, sondern auch die Gesellschaft insgesamt vor Herausforderungen stellt und Dienstleistungen, die gerade die Schwächsten benötigen, erschwert.

Und wenn man sich die Entwicklung der Studierendenzahlen in Deutschland ansieht, dann sieht es hier insgesamt und gerade in den meisten technischen Studienfächern nicht gut aus. Die kommenden Jahrgänge, die den Großteil der Erstsemester stellen, sind eher geburtenschwach. Anders gesagt: Schon aus demografischen Gründen wird es künftig noch weniger Erstsemester – und damit dann später auch weniger Absolvent*innen geben, und das, wo es davon auch heute schon zu wenige gibt.

„Wir brauchen die gezielte Einwanderung von Fachkräften. […]
Viele Unternehmen müssen bereits mangels Fachkräften Aufträge ablehnen“
Bundesgeschäftsführer Markus Jerger vom BVMW

Und wirtschaftlich stellt der heutige und der zukünftige Fachkräftemangel eine enorme Konjunkturbremse dar. Fachleute fordern einstimmig bessere Möglichkeiten für die gezielte Einwanderung von Fachkräften aus dem Ausland. „Wir brauchen die gezielte Einwanderung von Fachkräften. […] Viele Unternehmen müssen bereits mangels Fachkräfte Aufträge ablehnen“, sagte beispielsweise Bundesgeschäftsführer Markus Jerger vom Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW). [2]

Viele machen sich im Moment Sorgen um die Energieversorgung hierzulande, um Öl und Gas, fossile Brennstoffe und Alternativen dazu. Eine ganz andere Ressource, die mindestens genauso wichtig ist für die Zukunft – das sind qualifizierte und engagierte Menschen mit ihren Ideen, ihrem Engagement und ihrer Tatkraft. Ohne sie wird die Wirtschaft hierzulande mittelfristig noch viel stärker gebremst, als wenn es an fossilen Brennstoffen mangelt (die man ja auch durch regenerative Energien nach und nach ersetzen kann). Was kann man also tun?

Sicher keine Lösnug gegen den Fachkräftemangel: Schuften bis ins hohe Alter. Eine bessere Alternative ist Qualifizierung. — Sicher nicht das beste Mittel gegen Fachkräftemangel: Schuften bis ins hohe Alter.

Mittel gegen den Fachkräftemangel: Zuwanderung

Natürlich werden verschiedene Lösungsstrategien diskutiert, um das immer größer werdende Problem des Fachkräftemangels zu lösen. Ein Punkt, der nach Ansicht aller Experten unumgänglich ist angesichts der demographischen Entwicklung hierzulande, ist, wie wir gerade gesehen haben, eine vermehrte und gezielte Zuwanderung, auch von Fachkräften. Hier gibt es schon viele Initiativen, auch bei DNLA:

DNLA-Partner wie taledge helfen bei der Suche nach Fachkräften in Indien und bei der Vorbereitung auf das Leben und Arbeiten hier in Deutschland.

Maßnahmen wie die Berliner Programme AiS – Ausbildung in Sicht, bei denen individuelle Betreuung auch mit Hilfe der DNLA-Analysen ein zentraler Baustein ist, ermöglichen unter Anderem auch Geflüchteten und Menschen mit Migrationshintergrund neue Möglichkeiten und helfen ihnen, sich hier eine berufliche Existenz aufzubauen.

Auch jetzt stellen sich hier, ganz aktuell, neue Herausforderungen. Ein Beispiel: Unter den Menschen, die im Moment aus der Ukraine flüchten müssen, sind auch viele Studierende, die sich hier, nachdem Sie alles andere zurücklassen mussten, wenigstens ihre berufliche Zukunft weiter aufbauen wollen. Viele haben, zunächst einmal für 3 Jahre, die Möglichkeit hier zu bleiben. Allerdings gibt es, bezogen auf die Fortführung ihrer Studiengänge, noch viele Hürden und Schwierigkeiten, die zu überwinden sind, wie man beispielsweise hier nachlesen kann.

Mittel gegen den Fachkräftemangel: Qualifizierung

Mindestens genauso wichtig zur Bekämpfung des Fachkräftemangels ist natürlich die individuelle Förderung und Qualifizierung, auf allen Ebenen. DNLA-Partner wie „Kompetenzguru„, die Young Pro Academy aus Münster oder Schülercoach Axel Jagemann leisten hier schon tolle und seht wichtige Arbeit mit Schülern, Auszubildenden und Berufsanfängern. Und generell, in den Betrieben und Unternehmen in allen Branchen, leisten unsere Partner im Bereich der Personalentwicklung und der Führungskräfteentwicklung ganz allgemein einen wichtigen Beitrag zur Qualifizierung. Auch spezielle Programme für Start-Ups und Gründer und beispielsweise für weibliche Nachwuchsführungskräfte dienen der Qualifizierung und sie helfen, Menschen und Unternehmen zu entwickeln.

Sozialkompetenz als Schlüssel zum Erfolg bei Qualifizierung und Integration

Natürich ist keiner der beiden hier angesprochenen Wege zur Lösung des Fachkräftemangels einfach. Und natürlich werden sowohl Qualifizierung als auch Zuwanderung alleine das Thema nicht lösen. Weitere Aspekte wie bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf und damit verbunden bessere und fairere berufliche Möglichkeiten für Frauen spielen beispielsweise auch eine Rolle bei der Bekämpfung des Fachkräftemangels.

Aber Qualifizierung und Zuwanderung werden sind mit Sicherheit zwei extrem wichtige Bausteine, um den Fachkräftemangel erfolgreich zu bekämpfen.

Bei beiden Themen spielen gute Zusammenarbeit, Teamfähigkeit, Motivation, Selbstsicherheit und andere Sozialkompetenzen eine wichtige Rolle. Mit anderen Worten: Soft Skills sind ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg, sowohl bei Qualifizierungsmaßnahmen als auch für die erfolgreiche Integration.

Mittel zur Qualifizierung und gegen den Fachkräftemangel: Kompetenzentwicklung mit DNLA - Discovering Natural Latent Abilities.

Wir sind froh, dass wir hier mit DNLA heute schon einen kleinen aber wichtigen Beitrag leisten können. Wir tun dies zum Beispiel bei verschiedenen Hochschulprojekten wie dem nun gestarteten an der Hochschule Augsburg in Kooperation mit dem VDE. Aber hier kann man sicher noch wesentlich mehr machen. Interessierte Partner und Kunden mit guten Ideen können wir nur dazu ermuntern, hier aktiv zu werden. Wir unterstützen Sie hierbei gerne, mit unserem Know-How, unserer Erfahrung und mit den Potenzialanalyseverfahren DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.

Quellen:

[1] Genaue Zahlen und Statistiken zum Thema Fachkräftemangel, differenziert auch Regionen und Branchen, Informationen zum Fachkräftebedarf und z.B. auch eine detaillierte Fachkräfteengpassanalyse finden Sie unter https://statistik.arbeitsagentur.de/DE/Navigation/Statistiken/Themen-im-Fokus/Fachkraeftebedarf/Fachkraeftebedarf-Nav.html

[2] 1,2 Millionen Arbeitskräfte gesucht. Online-Artikel, veröffentlicht unter https://www.tagesschau.de/wirtschaft/konjunktur/arbeitskraefte-mittelstand-einwanderer-mangel-101.html

Der Münsterland e.V. und der Innovationspreis Münsterland

Das Münsterland, die Heimatregion von DNLA, ist eine guter Unternehmensstandort. Um die Ideenvielfalt, Kreativität und Innovationskraft der Unternehmen im Münsterland zu zeigen, vergibt der Münsterland e.V. alle zwei Jahre einen Preis, den Innovationspreis Münsterland, an münsterländische Unternehmen oder Institute.

Der Preis im Jahr 2022 steht unter dem Motto „Gemeinsam. Nachhaltig. Handeln. Das Münsterland denkt weiter“.

Der Preis wird in fünf Kategorien vergeben:

Wirtschaft
Wissenschaft trifft Wirtschaft
Start-up
Klein und pfiffig
Digitale Geschäftsmodelle

Die Personalbilanz beim Innovationspreis Münsterland

Und in der letztgenannten Kategorie, „digitale Geschäftsmodelle“ treten wir mit der Personalbilanz von DNLA an.

Mit den Innovationsstufen, die diese zuletzt durchlaufen hat und mit der Integration ins DNLA Backend ist dieses Konzept nun voll ausgereift und die Personalbilanz erstmals bereit für den wirklich umfassenden, flächendeckenden Einsatz.

Die DNLA-Personalbilanz - ein völlig neuer, ganzheitlicher Beratungsansatz und ein Instrument zur Personal- und Organisationsentwicklung.

Wie geht es weiter?

Die Bewerbungsfrist für den Innovationspreis endete im März. Die Nominierungen in den einzelnen Kategorien und die Auswahl Gewinner in den einzelnen Kategorien aus den Nominierten nimmt nun leider noch etwas Zeit in Anspruch.

Ende Juni wird die Grand-Jury zusammen kommen, um die Nominierten in den einzelnen Kategorien zu bestimmen. Die Verleihung des Innovationspreis Münsterland an die fünf Preisträger findet dann am 1. September im Kreis Coesfeld statt. Also – seien Sie gespannt… .

Was sind die „Heidelberger Erfolgsimpulse“?

Die Heidelberger Erfolgsimpulse – kurz HEI – sind ein sehr erfolgreiches Format für Banken. Gestartet sind die Heidelberger Erfolgsimpulse als eine unabhängige Initiative mit dem Ziel, Banken und den Verantwortlichen dort – Führungskräfte der 1. und 2. Führungsebene – wertvolle Impulse für ihre Arbeit und für ihre Unternehmen zu vermitteln. Inzwischen ist das Ganze noch viel mehr:

Das Netzwerk ist ein Forum zum Austausch erfolgreich umgesetzter Konzepte, Ideen und Innovationen
zum Erfahrungsaustausch und um gegenseitig von den Erfahrungen von anderen zu lernen
zum kennen lernen von erfolgreich umgesetzten Innovationen und neuen Geschäftsmodellen.
die individuelle Anpassung erfolgreicher Konzepte unterstützen wir.
Ziel ist der Aufbau einer Community in der erfolgreich umgesetzte Ideen/Konzepte/Innovationen ausgetauscht werden.

Dafür gibt es verschiedene Veranstaltungen und Formate, sowohl zentral als auch vor Ort, digital und persönlich. Eines dieser Formate zur Präsentation von erfolgreichen Praxiskonzepten aus Banken für Banken ist HEI kompakt und digital.

Personalthema bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen

Im Mai, am 2.5. von 9 – 11 Uhr findet in der Reihe HEI kompakt und digital eine Veranstaltung mit einem Personalschwerpunkt statt. Unter der Überschrift „zur neuen Rolle des Bereichs Personal und Personalentwicklung als Businesspartner operativer Einheiten“ werden verschiedene erprobte und bereits erfolgreich implementierte Konzepte präsentiert.

Eines davon kommt vom langjährigen DNLA-Kunden Volksbank Braunschweig-Wolfsburg.

Das komplette Programm können Sie hier herunterladen.

Präsentiert ihr Personalkonzept bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen: Die Volksbank Braunschweig-Wolfsburg

Und dieses Unternehmen ist nicht einfach nur irgendein Kunde: Das Institut hat 140 Tochter- und Enkelgesellschaften, 39 Geschäftsstellen und gut 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bzw. doppelt so viele, wenn man die ganze Gruppe betrachtet. Mit einer Bilanzsumme von über 5 Milliarden EUR ist sie eine der größeren Volks- und Raiffeisenbanken.

Und die Volksbank BraWo wurde gerade erneut mit dem TOP JOB-Siegel ausgezeichnet. Sie zählt auch in diesem Jahr wieder zu den besten Arbeitgebern des deutschen Mittelstands.

Private Banking, Immobiliengeschäft, Projektsteuerung und sogar ökologisch wertvolle Energiegewinnung ergänzen das klassische Bankgeschäft und stellen das Unternehmen auf besonders solide Beine. Ein Sonderplatz gebührt der Volksbank BraWo Stiftung, die sich dem Wohl der Kinder und Jugendlichen der Region verschrieben hat.

Das Nachwuchsführungskräfteprogramm TAFF – kompetenzzentrierte Talentförderung

Der Mensch steht auch beim Nachwuchsführungskräfteprogramm „TAFF“ der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg im Mittelpunkt. TAFF steht für die kompetenzzentrierte Talentförderung der Volksbank BraWo.
Und dieses Konzept wird nun präsentiert bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen, beim HEI kompakt und digital am 2. Mai.

Referenten werden Frau Anja-Silke Buchal, Leitung der Personalentwicklung und Herr Michael Krupka, Leiter Personal bei der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg eG, sein.

Präsentieren bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen ihr Personalkonzept: Frau Anja-Silke Buchal, Leitung der Personalentwicklung und Herr Michael Krupka, Leiter Personal bei der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg. — Anja-Silke Buchal

Sie werden Ihr erfolgreiches Konzept beim HEI kompakt und digital präsentieren: Anja-Silke Buchal und Michael Krupka von der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg.

Mehr wollen wir an dieser Stelle noch gar nicht verraten.

Wenn auch Sie Führungskraft in einer Bank oder in einem Finanzinstitut sind und sich für die Veranstaltung interessieren: Hier können Sie direkt Kontakt mit den Veranstaltern aufnehmen, weitere Informationen bekommen und sich direkt für die Veranstaltung anmelden.

Ansprechpartner für Veranstaltungen der Heidelberger Erfolgsimpuse: Stephan Vomhoff.

Heidelberger Erfolgsimpulse – Ansprechpartner

Stephan Vomhoff
Pfarrstraße 20
73033 Göppingen

www.heidelberger-erfolgsimpulse.de/

stephan-vomhoff@heidelberger-erfolgsimpulse.de

In the following, we will portrait one of our international partners from Slovenia, Resultant. Building on a long tradition in many successful consulting-projects and an excellent track-record, also with DNLA, a relaunch and new services open up new opportunities. We will present them here, in their own words.

About Resultant

We develop modern HR solutions that help our clients build efficient HR processes and increase organisational performance.

The Resultant consulting company was founded in 2008 and operated under the name of HSC Group until 2022. We consult and help companies introduce agile processes in the field of human resource management (HRM). Our consulting programme has been designed to equip HR experts and leaders in companies with the knowledge, modern tools and methods that assist them in their daily work. We use the DNLA programme to establish modern talent development processes and systematic development of successors with our clients. Lately we have been paying particular attention to the challenges posed by the digital economy and helping businesses in their digital business transformation. For this purpose, we and our partners have developed a platform for monitoring digital culture and digital competences under the brand name I4F – inspire4future (www.inspire4future.com). I4F is a digital solution that enables organisations and individuals to professionally and multidimensionally evaluate and analyse their ability for a successful transition to the business operations of the future.

New characteristics of the digital economy, related challenges and the need for digital business transformations are coming. Today’s business environment is becoming increasingly challenging. We will be happy to share with you all the experiences of how we can help our clients to build personalized HR concepts in such a business environment. We will be happy if you contact us.

Our team

Roman Klarič

Consults the board and company management in designing modern HR processes consistent with their business strategy. In his work he pays special attention to talent development processes and the systems of succession. Since 2009, he has been running a coaching programme using DNLA programmes. He acts as a strategic consultant and individual coach. He is also one of the co-authors of the I4F model of organisational culture analysis for business operations in the digital economy.

Primož Bitenc

An expert in organisational climate, organisational culture and employee engagement. He is a consultant to companies in the public and private sectors to transform organisational culture and upgrade HR pAn expert in organisational climate, organisational culture and employee engagement. He is a consultant to companies in the public and private sectors to transform organisational culture and upgrade HR processes. He acts as a consultant, moderator and individual coach using DNLA programs. He is also one of the co-authors of the I4F model of organisational culture analysis for business operations in the digital economy.

Enej Klarič

He has been active in HSC Group since 2019. He is responsible for communication between potential customers and our consultants, participates in the preparation of analyses, reports on research and testing, and acts as an assistant in workshops and in the processes of assessing potential and competences.

Interested in the results which we can generate for you?

https://www.resultant.si/

Brings good results for companies: DNLA-partner "resultatnt" from Slovenia.

Major implementation projects using the DNLA tool

SAVA GROUP/Insurance company

Project: DNLA analysis of the potential of managers and key personnel through the preparation of individual development plans.

DARS/Slovenian motorways and expressways management

Project: Identification of potential successors and analysis of their potential using the DNLA system.

MOL SLOVENIA/Petroleum products trade

Project: Leader development based on DNLA analysis. DNLA analysis in the processes of selection of key personnel and digital talents.

SIJ GROUP/Slovenian Steel Group

Project: Development of young potentials and talents through the DNLA identification of their potentials.

POST OF SLOVENIA/Slovenian postal operator

Project: Development of leaders using DNLA analysis of their competences.

PORT OF KOPER/Slovenian international cargo port

Project: Identification of potential successors based on DNLA analysis and implementation of the succession policy.

HIT/Tourism and gambling

Project: The use of DNLA tools in the processes of selection and appointment of executive managers.

TITUS GROUP/Production of furniture fittings

Project: Analysis of DNLA potential and development of operational leaders in production.

SENG/Electricity generation

Project: Development of leaders using DNLA analysis of their competences.

EBM PAPST SLOVENIA/Production of electric motors

Project: Analysis of DNLA potential and development coaching process for leaders.

DNLA presented to 5000 people at the Indian Institute of Management Business Conclave.

Indian Institute of Management Visakhapatnam Annual Business Conclave – Vriddhi on "Normalizing - Digitalization, Disruption & Development", sponsored by DNLA-partner taledge solutions and Mr Amitabh Chaturvedi.

DNLA being presentet to 5000 people? If there would be a trophy for the biggest audience in a DNLA-presentation, Mr Amitabh Chaturvedi of Taledge Solutions, India, would surely have won this prize.

At the end of January, the Indian Institute of Management Visakhapatnam has been hosting its Annual Business Conclave. The theme of this two-day-conclave was „Normalizing – Digitalization, Disruption & Development.“

The IIM Visakhapatnam flagship Annual Business Conclave “VRIDDHI”, is a vivid platform that provides an opportunity to the future business leaders to bridge the gap between academia and industry requirements by allowing them to have a practical insight into the application of their learnings.

An ideal environment for a practice-oriented approach like DNLA!

The idea is to bring the brightest brains in business and the most innovative ideas together on a single platform to nurture innovative ideas for digitalization, disruption, and development.

The Advance Notice for the Indian Institute of Management Annual Business Conclave

The whole event was widely anounced online and in Social Business Networks:

Indian Institute of Management announcing the Annual Business Summit.

DNLA-partner taledge solutions was a sponsor of the whole event. And Mr Amitabh Chaturvedi, Managing Partner of Taledge Solutions was one of 5 people who led the panel discussion of the Annual Business Conclave – VRIDDHI 3.0. on day 1.

The 5 panellists on day one of the conference were

Vivek Javani, PMP® – Digital Officer, IT Lead at L&T Defence.
Kartik Dhokaai – Project Manager at Rapidops Inc.
Kaustubh Fule – Chief Product Officer at HungerBox
Amitabh Chaturvedi – Co-Founder and Managing Partner at Taledge Solutions Private Limited

They were discussing the topic: „Entrepreneurship in developing nations: is faster technology adoption the way ahead?„, and here, Mr. Chaturvedi stressed the importance of the human factor – of people – in such development processes.

VRID DH Panel Discussion on Indian Institute of Management Visakhapatnam Annual Business Conclave, day 1, on the topic "Entrepreneurship in developing nations: is faster technology adoption the way ahead?", including Amitabh Chaturvedi, Managing partner of taledge solutions.

Those who are interessted can follow the whole discussion on youtube:

VRIDDHI 3.0 | The Indian Institute of Management Annual Business Conclave | Day 1 | Panel Discussion

VRIDDHI 3.0 | The Annual Business Conclave | Day 1 | Panel Discussion

„The discussion was very good and was an enriching experience“, says Mr. Chaturvedi. „To follow up on the interesting discussions, we are now promoting a special offer for DNLA tools for the participants of this event.“

Das GABAL Jahresthema 2022

Veränderung und Anpassung an neue Gegebenheiten und Herausforderungen sind Themen, die uns alle beschäftigen. Daher hat der GABAL-Verein – den meisten sicherlich bekannt durch den aus dem Verein hervorgegangenen GABAL Verlag das Thema „Adaptability“ – Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft zu seinem Jahresthema 2022 gemacht.

Der GABAL e.V. – gemeinnütziger Verein und lebendiges Netzwerk

Der GABAL e.V. bildet seit bald 50 Jahren ein Netzwerk für Menschen, die an ihrer Persönlichkeitsentwicklung, Weiterbildung und Führungskompetenz arbeiten. GABAL steht für Gesellschaft zur Förderung Angewandter Betriebswirtschaft und Aktivierender Lehr- und Lernmethoden in Hochschule und Praxis e.V.. Der gemeinnützige Verein wurde im Jahr 1976 gegründet, mit dem Ziel, das theoretische Wissen an den Hochschulen mit dem Praxiswissen der Wirtschaft zu einer gewinnbringenden Synergie zu vereinigen.

Das Jahresthema 2022: Adatability

„Wir gehen davon aus, dass auch in 2022 von uns allen eine große Portion Anpassungsfähigkeit verlangt wird. Damit Ihnen das noch besser gelingt, wollen wir mit diesem Themenschwerpunkt“ – Adaptability, also Lern- Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft – „dazu einen Beitrag leisten.“ So steht es auf der Webseite des GABAL-Vereins. Und wie es bei der Praxisorientierung des Vereins zu erwarten ist, wird das Thema durch eine Reihe von Dingen in die Praxis getragen.

Das Buchprojekt zum Thema Adaptability:

Mitte des Jahres, im Juni, wird ein Sammelband zum Thema erscheinen, bei dem verschiedene Autor*innen Aspekte zum Thema Apaptibilität beleuchten.

Auf welche Art gehen Individuen und Gesellschaften mit veränderten äußeren Bedingungen um?
Wie lernfähig sind Menschen und Systeme? Wie flexibel sind sie?
Wodurch können wir unsere Anpassungsfähigkeit verbessern?
Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt es dazu?
Welche Tools, Methoden und Erfahrungen gibt es?
Und welche Möglichkeiten habe ich als Führungskraft, Trainierender oder Beratender?
Wie kann ich andere dabei unterstützen, diese Fähigkeit zu entwickeln?
Welche Voraussetzungen braucht es dafür? Welche Arbeitsbedingungen fördern diese?

Das sind nur einige der Fragen, auf die die Autor*innen, die in dem Sammelband zu Wort kommen, erste Antworten und Impulse geben werden.
Und bei diesen Themen liegt es nahe, dass auch wir von DNLA ein Kapitel beisteuern werden – und genau so ist es auch beschlossen.

Bald der neueste Beitrag in der Reihe der DNLA-Buchveröffentlichungen - der Sammelband zum Thema Adaptability. — DNLA-Fachbücher.

Letztes Jahr haben wir selbst viele Inhalte zum Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ beigesteuert. Mit dem Band zum Thema „Adaptability“ wird nun bald ein weiterer spannender Beitrag in der Reihe unserer Buchveröffentlichungen hinzukommen.

Der GABAL-Impulstag

Ein großer Kongress zum Thema wird Mitte des Jahres in Frankfurt stattfinden. Der GABAL Impulstag am 24. Juni steht dieses Jahr unter dem Mott: Adaptability – Handeln oder hadern? Hier werden auch die Mitwirkenden am ebenfalls zum Jahresthema gehörenden Buchprojekt die Möglichkeit haben, ihre Themen vorzustellen.

Also – seien Sie gespannt!

Frauen in Spitzenpositionen: Wie sieht es aktuell aus?

Endlich geschafft? Haben wir jetzt wirklich schon viele Frauen in Spitzenpositionen? Oder gibt es doch noch viel zu wenig Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten?

Der Frauenanteil in Vorständen ist einer Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zufolge stark gewachsen, so war es hier unter der oben wiedergegebenen Überschrift zu lesen.

„Stark gewachsener Frauenanteil?“ Das klingt doch gut.
Und dann fällt einem vielleicht noch ein, dass Andrea Nahles, die ehemalige Bundesarbeitsministerin und SPD-Vorsitzende, nun Chefin der Bundesanstalt für Arbeit (BA) werden soll. Und dass sogar zwei weitere Frauen – Katrin Krömer und Vanessa Ahuja – in den vierköpfigen Vorstand der BA einziehen sollen.

Soft-Skills immer wichtiger — Endlich geschafft? Haben wir jetzt wirklich schon viele Frauen in Spitzenpositionen?

Wenn man allerdings weiterliest, vergeht einem das Jubeln direkt wieder.

Frauen in Spitzenpositionen: So ist die Lage wirklich.

Schauen wir etwas genauer auf die Fakten, die hier als „Erfolgsmeldung“ verkauft werden:

„Im vierten Quartal des vergangenen Jahres gab es in den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland 139 Frauen im Vorstand.“ [1] Nur rund jedes siebte Vorstandsmitglied in den Top-200-Firmen ist demnach eine Frau.
Das waren zwar „38 mehr als im Jahr zuvor, wie das aktuelle Managerinnen-Barometer des DIW zeigt“. [1] Statt 101 Frauen sind nun also 139 im Vorstand der größten Deutschen Unternehmen, das ist, absolut gesehen, aber immer noch sehr wenig.
„»Der Frauenanteil in den Vorständen der Top-200-Unternehmen stieg damit um gut drei Prozentpunkte auf fast 15 Prozent«, hieß es. Das sei der stärkste Zuwachs seit Beginn der Erhebungen im Jahr 2006. Im vergangenen Jahr lag der Frauenanteil bei rund 12 Prozent. Auch das Prüfungs- und Beratungsunternehmen EY hatte zuletzt von einem kräftigen Zuwachs berichtet.“ [1]
Ein Anstieg um drei Prozent, ist das schon ein signifikanter Fortschritt? Noch dazu ein Anstieg von 12 auf 15%? Man kann mit gutem Recht sagen, dass das noch VIEL zu WENIG ist!

Aber trotzdem könnte das ja das Anzeichen für einen kleinen, sich abzeichnenden Kulturwandel in deutschen Unternehmen sein. Ist dem so? Leider nein.

Leider noch kein Lichtstreif am Horizont: Die aktuellen Zahlen zu Frauen in Spitzenpositionen. Bis zu mehr Vielfalt und Chancengleichheit in deutschen Unternehmen ist es noch ein langer Weg.

Frauen in Spitzenpositionen: Die mageren Erfolge sind auch noch auf eine Quotenregelung zurückzuführen.

„Grund für den Anstieg ist laut DIW die Frauenquote für Unternehmensvorstände, die Anfang des vergangenen Jahres vom Kabinett beschlossenen wurde. Der lange umstrittene Gesetzentwurf sieht vor, dass in börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen mit mehr als 2000 Beschäftigten und mehr als drei Vorstandsmitgliedern bei Neubesetzungen mindestens eine Frau im Vorstand sitzen muss.“ [1] „Die Frauenquote für Top-Etagen großer Unternehmen greift erst ab August dieses Jahres – trotzdem soll sie schon Wirkung zeigen.“ [1]

Man sieht schon, dass die – noch dazu umstrittene und lange energisch bekämpfte – Regelung, die einen verbindlichen Frauenanteil im Vorstand von Unternehmen vorsieht, nur für sehr sehr wenige Unternehmen überhaupt gilt. Diese reagieren nun und stellen die Zusammensetzung ihrer Vorstände nach und nach um, um der gesetzlichen Regelung zu genügen – und das wird dann vom DIW als großer Erfolg verkauft.

Frauen in Spitzenpositionen: Es gibt noch VIEL zu tun – packen wir´s an!

Man sieht also bisher minimale Verbesserungen in einem sehr kleinen Kreis von Unternehmen. Und auch hier nur bei den Vorständen. In den Aufsichtsräten und in den Chefinenetagen Deutscher Unternehmen insgesamt tut sich dagegen bisher noch sehr wenig.

Wollen wir wirklich so weitermachen? Können und wollen wir uns das weiter erlauben?
Es wird Zeit, dass es wirklich fair zugeht in deutschen Unternehmen.

Bei der Personalauswahl und bei der Stellenbesetzung sollte es nur darum gehen, welche Qualifikationen und Potenziale eine Person mitbringt. Gleiches gilt für Talent Management, Nachwuchsführungskräfte und für interne Neubesetzungen. Und diese Potenziale müssen so eingesetzt werden, dass sie möglichst stark zur Geltung kommen.

Frauen in Spitzenpositionen: Wie objektive Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren für mehr Chancengleichheit und Fairness sorgen.

Ein erster Schritt, der helfen würde, für mehr Vielfalt und mehr Chancengleichheit in den Chefetagen zu sorgen, ist der Einsatz objektiver Potenzialanalyseverfahren wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Nicht nur bei der Auswahl und beim vorurteilsfreien Einschätzen von Potenzialen und Fähigkeiten hilft ein solches Instrument. Auch bei der persönlichen Weiterentwicklung der Verantwortlichen und bei der gesamten Organisationsentwicklung leistet DNLA wertvolle Dienste.
Durch die Indikatoren für Genderkompetenz und Diversitykomptenz im DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen die DNLA-Verfahren, Objektivität und Vorurteilsfreiheit zu fördern.

Ein Schritt, der hilft, Frauen in Spitzenpositionen zu bringen und ihre Potenziale zu nutzen: objektive Potenzialanalysen wie DNLA - Discovering Natural Latent Abilities - einschließlich Indikatoren für Gender- und Dicversitykompetenz.

Hören wir endlich auf, systematisch Talent ungenutzt zu lassen. Wir müssen endlich anfangen, auf jede einzelne Person zu schauen, ihre Potenziale zu erkennen und zu fördern, und für das Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes nutzbar zu machen.

Quereinsteiger*innen Unternehmensgründer*innen Hochbegabte und Hochsensible, Menschen egal welchen Geschlechts, welcher Orientierung und welcher Herkunft sollen nach Ihren Potenzialen beurteilt und eingesetzt werden – in einer Umgebung, die ihnen hilft, ihre Potenziale und Fähigkeiten voll zu entfalten und zu nutzen!

Wer immer nur die gleiche Sorte Mensch in die höchsten Positionen lässt, der bekommt auch die immergleichen Antworten auf neue Herausforderungen und Probleme. Das ist nicht nur eintönig – sondern auch wenig Erfolg versprechend… .

[1] Zitiert aus „DIW-Untersuchung: Deutlich mehr Frau en auf Vorstandsposten„, von Franca Quecke, veröffentlicht am 19. Januar auf https://www.msn.com.

Partner für den Erfolg für Fach- und Führungskräfte im Gesundheitswesen

In Corona-Zeiten ist eine große Präsenzveranstaltung wie eine Messe eine Herausforderung für alle Beteiligten. Getreu unserem Motto „wir denken und bieten qualitativ hochwertige Lösungen“ wird unser Partner – Gerald Unger – am 24. März 2022 beim 18. Forum Hospital Management persönlich vor Ort sein und für Fragen und Informationen gerne zur Verfügung stehen.

Ihre Partner für die Personalarbeit: Gerald Unger und DNLA

Partner für die Herausforderungen im Personalbereich im Hospital Management: Gerald Unger und DNLA.

Was erwartet die Besucher beim 18. Forum Hospital Management?

Die Konferenz richtet sich an Fach- und Führungskräfte aus dem Gesundheitswesen, der pharmazeutischen Industrie und dem medizinisch-technischen Bereich. Das Forum verbindet stets Ansätze aus Forschung und Theorie mit der Praxis. Es geht um anwendbare Konzepte, Verbesserungen und Ideen.

Unter dem Motto „Aufbruch und Aufbrechen: Disruptionen in der Post-Corona-Welt“ präsentieren Expertinnen und Experten beim Forum Hospital Management zum Beispiel

wie Corona unsere Gesellschaft verändert hat und was das für Gesundheit und Wirtschaft bedeutet
wie wir Daten für eine bessere Gesundheitsversorgung nützen können
welche Strukturen im Gesundheitswesen Zukunft haben
welche neuen Wege Gesundheitseinrichtungen für qualifizierte Fachkräfte gehen müssen

HR-Themen beim 18. Forum Hospital Management: Fachkräfte gewinnen, Qualifizierung und gute Zusammenarbeit

Gerade dieser letztgenannte Aspekt, neue Wege einzuschlagen, um die richtigen Fachkräfte zu finden und dauerhaft motiviert, leistungsbereit und leistungsfähig im Unternehmen zu behalten, das ist eine große Herausforderung.

Wie kann man künftig noch gute Fachkräfte finden und ans Unternehmen binden?
Welche Herausforderungen und Lösungen gibt es bei der Ausbildung und Qualifizierung?
Wie sieht gute, angemessene Führung aus?
Wie kann man gute Zusammenarbeit fördern und das Arbeitsumfeld verbessern?
Und wie kann man zusammenbringen was zusammengehört?

Das Leistungsangebot von Gerald Unger und DNLA beim 18. Forum Hospital Management in Wien.

Genau das sind natürlich Themen, bei denen DNLA eine Antwort bietet!

An anderer Stelle haben wir schon gezeigt, wie wichtig es in der Pflege, im medizinischen Bereich und im Bereich „Hotelkomponente/ Housekeeping“ und Betriebsführung ist, Mitarbeiter auf Augenhöhe und mit Respekt zu führen. Beim Forum Hospital Management wird Gerald Unger die von ihm mit DNLA entwickelten Lösungen präsentieren für die Führungskräfteentwicklung, für Personalentwicklung und effektive Coachings und für die richtige Personalauswahl.

Genau das sind natürlich Themen, bei denen DNLA eine Antwort bietet!

Alle 3 Bereiche sind untrennbar miteinander verknüpft und tragen wesentlich zum Erfolg, zur Patient*innen und Kund*innenzufriedenheit bei.

Nur gemeinsam werden wir die anstehenden Herausfordungen meistern.

Gemeinsam sind wir stark!

18. Forum Hospital Management: Gerald Unger und DNLA sind dabei! Sie auch?

Beim Forum Hospital Management wird Gerald Unger die von ihm mit DNLA entwickelten Lösungen präsentieren für die Führungskräfteentwicklung, für Personalentwicklung und effektive Coachings und für die richtige Personalauswahl.

Das Leistungsangebot von Gerald Unger und DNLA beim 18. Forum Hospital Management in Wien:
Lösungen für die Führungskräfteentwicklung, für Personalentwicklung und effektive Coachings und für die richtige Personalauswahl.

Wir freuen uns sehr, Sie bei unserem Info – Point persönlich zu begrüßen und Ihnen unsere Tools vorzustellen.

18. Forum Hospital Management am 24.03. 2022 am Erste Campus in Wien.

Wann und wo?

Hier die wichtigsten Infos zur Veranstaltung:

Beginn: 24. März 2022 – 09:00 (CET) Ende: 17:00 (CET)
Ort: Erste Campus, Am Belvedere 1, 1100 Wien
Veranstalter: AKH Wien, Executive Academy der Wirtschaftsuniversität Wien, Dachverband der Sozialversicherungsträger, Vinzenz Gruppe

Alle vier Partner des Forum Hospital Management bringen ihr geballtes wissenschaftliches und praktisches Know-how sowie die Expertise ihrer Netzwerkpartner ein:

das AKH Wien als eine der führenden Zentralkrankenanstalten Österreichs und Anbieter international anerkannter Spitzenmedizin;
der Dachverband der österreichischen Sozialversicherungsträger als Dachorganisation der gesetzlichen Kranken-, Unfall- und Pensionsversicherungen Österreichs;
die Wirtschaftsuniversität Wien als eine der führenden Bildungseinrichtungen für Management in Europa;
die Vinzenz Gruppe als renommierter privater Träger gemeinnütziger Spitäler und Gesundheitseinrichtungen in Österreich.

Das Forum ist eine einzigartige Plattform für Forschung und Praxis, Theorie und Anwendung, Idee und Realisierung.

DNLA-Partner und Azubi-Experte

Über Jobstarter und Auszubildende und über die Unternehmen, die gute, junge Leute suchen, haben wir schon viel geschrieben. Herausforderungen gibt es im Nachwuchsbereich viele – Lösungen und Angebote Gott sei Dank auch, und bei der Young Pro Academy jetzt sogar mit PEP!

Young Pro Academy aus Münster: Who we are

Inzwischen gibt es sie seit fast 20 Jahren und sie hat sich zu einem HR-Spezialisten entwickelt: Die Young Pro Academy – kurz YPA – begleitet und unterstützt ausschließlich junge MitarbeiterInnen in Ihrer Persönlichkeitsentwicklung. Damit ist die YPA in ihrer Positionierung einzigartig und hat sich neben Seminaren insbesondere für Personaler als kompetenter Berater für die Generationen Y und Z profiliert.

Die YPA ist langjähriger DNLA-Partner und verwendet insbesondere die Potenzialanalyse „Job-Starter“. Nachdem die Analysen bislang meistens während der Ausbildung nur einmal seitens der Unternehmen genutzt wurden, hat die YPA nun mit ihrem neuen systematischen Angebot der Azubi-Begleitung über die gesamte Ausbildungsdauer eine jährliche Wiederholung vorgesehen.

Empowering Talents: Ausbildung mit PEP - dem Professional Empowerment Program der YPA! — Zwei der vielen Unterstützer
und Experten der YPA: Benjamin Adamaschek
und Keynoter Markus Hofman.

Das neue Young Pro Academy-Angebot für Azubis und Unternehmen: Ausbildung mit PEP – Professional Empowerment Program!

Die Young Pro Academy YPA bietet Ausbildung mit PEP - dem neuen Professional Empowerment Program!

Das innovative „Professional Empowerment Program“ – kurz PEP – sieht eine umfangeiche Begleitung der Azubis mit Coachings und Trainings als Blended-Learning-Konzept vor und beinhaltet drei https://www.dnla.de/tools/dnla-jobstarter-azubi/„Jobstarter“-Sozialkompetenz-Analysen. So haben die Ausbilder wie auch die Auszubildenden selbst die Möglichkeit die persönliche Entwicklung zu messen.

Musteransicht DNLA Jobstarter - AZUBI - das Entwicklungsinstrument, das die YPA Young Pro Academy bevrzugt einsetzt. — Gute Grundlage für die weitere Entwicklung: Potenziale, sichtbar in der Teilnehmerauswertung DNLA AZUBI / Jobstarter.

Dabei wird die erste Analyse gleich zu Beginn der Ausbildung in den ersten Wochen durchgeführt und gibt beiden Seiten eine wichtige Orientierung und unterstützt gerade die jüngsten MitarbeiterInnen eines Unternehmens auch beim Ankommen in der Arbeitswelt. Die zweite Analyse findet im 2. Ausbildungsjahr deutlich vor der Zwischenprüfung statt und ermöglicht auch hier eine notfalls passende Justierung. Die dritte Analyse wird von den Unternehmen genutzt, um etwaige letzte Klärungen für eine Übernahme nach der Ausbildung vorzunehmen.

Ausbildung mit PEP – wirkt!

„Für uns ist es immer wieder erstaunlich, wie die jungen Menschen mit einer sehr guten Selbsteinschätzung und einer großen Leichtigkeit diese Potenzialanalysen für sich nutzen. Durch die sehr frühe Beschäftigung mit den Soft Skills und der Erkenntnis, welche Bedeutung diese für ihren beruflichen Erfolg haben, sind sie schneller in ihrer Entwicklung. Durch ihre Offenheit und Neugier sowie natürlich noch deutlich größere Flexibilität machen sie oftmals innerhalb kürzester Zeit riesige Entwicklungssprünge – und es erfüllt uns mit Freude, junge Menschen wachsen zu sehen. Letztlich profitieren die Unternehmen davon, denn sie entwickeln so leistungsstarke Fachkräfte und stärken durch ihr Engagement zusätzlich ihre Arbeitgebermarke.“

YPA-Direktor Bernd Adamaschek

Neueste Untersuchen zeigen, dass junge Menschen Entwicklungsangebote seitens des Arbeitgebers erhalten möchten. Ihnen ist bewusst, dass Weiterentwicklung und -bildung ein Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg sind. DNLA Potentialanalysen können damit ein erster Schritt sein, um Weiterbildungspotentiale zu identifizieren und zielgerichtet umzusetzen.

Der richtige Partner dazu ist die Young Pro Acadamy YPA aus Münster mit ihren zahlreichen Trainer*innen Kooperationspartnern und Unterstützern!

Empowering Talents: Ausbildung mit PEP – dem Professional Empowerment Program der YPA!

Interessiert? Hier gibt´s Infos über die YPA:

Benjamin Adamaschek
Konzeptionist und Gen Z Pro bei der YPA Young Pro Academy
benjamin@ypa.de
www.ypa.de
https://www.linkedin.com/company/ypa-young-pro-academy/

Große Ziele, und wie Soft Skills helfen, sie zu erreichen.

Winterspiele 2022

Opympische Spiele in Peking: Auch Soft Skills wie Einsatzfreude, Motivation und Misserfolgstolernaz werden mit über Erfolge bei diesem Sport-Großereignis entscheiden.

Aktuell finden die XXIV Olympischen Winterspiele in Peking statt. Ende des Jahres wird noch die Fußballweltmeisterschaft der Herren in Katar folgen. Zwei sportliche Großereignisse – beide sicher auch, angesichts der Begleitumstände und der Austragungsorte ein fragwürdiges Vergnügen. Für die Athleten und Mannschaften, die um Titel und Erfolge kämpfen jedoch sind sie ganz klar ein, vielleicht DAS Highlight ihrer bisherigen Laufbahn.

Also gilt es auf den Punkt fit zu sein. Neben dem „klassichen“ Training und Faktoren wie Athletik, Technik und Taktik wird es immer wichtiger, die mentalen Faktoren, die Soft Skills zu trainieren.

DNLA SKS – Soziale Kompetenz im Sport

DNLA hat in diesem Bereich schon viel Erfahrung vorzuweisen. Aus der Potenzialanalyse DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz wurde ein eigenes Instrument entwickelt, DNLA SKS – Soziale Kompetenz Sport. Es ist konzipiert für Trainer, Spieler und Athleten, für Profis und Talente aus dem Nachwuchsbereich. Sie alle können mit DNLA SKS entscheidende Erfolgsfaktoren aus dem Bereich der Soft Skills wie Selbstvertrauen, Auftreten, Einsatzfreude oder Misserfolgstoleranz messen und, dort wo es nötig ist, gezielt entwickeln.

Praxisprojekte und Publikationen mit DNLA SKS – Soziale Kompetenz im Sport.

Mit Soft Skills und Persönlichkeitsentwicklung als Trainingsaspekt und Erfolgsfaktor im Wettkampf beschäftigen wir uns schon sehr lange.

Ob in Vorträgen an der deutschen Sporthochschule in Köln oder beim Internationalen Trainerkongress (ITK) des Deutschen Fußballbundes:
– ITK – Persoenlichkeitsentwicklung als Trainingsaspekt und Erfolgsfaktor im Wettkampf (Artikel)
– https://www.youtube.com/watch?v=4NmmwmjQJCk (Video vom kompletten Vortrag beim ITK)

Soft Skills im Sport als zentrales Thema: Beim Trainerkongress des BDFL (Bund Deutscher Fußball-Lehrer) unter dem Motto "Möglichkeiten und Grenzen der Persönlichkeitsentwicklung im Fußball".

oder in verschiedenen Fachpublikationen:

im Bereich Sportpsychologie, wie im Beitrag Sport Potenzialanalysen: Die Auswertung liegt vor – und nun? in der Zeitschrift Coaching Area (Download hier)
in Fachbeiträgen für Fußball wie z.B. Die Persönlichkeit des Spitzenfußballers als Trainingsaspekt (Download hier)
in Fachzeitschriften für Tischtennistrainer wie dem VDTT-Trainerbrief z.B. hier im Beitrag DNLA – Trainiere deinen Kopf (Download hier)
und in der Fachzeitschrift „Forward“ im Basketball wie z.B. hier im Beitrag „Die Entschlüsselung der Persönlichkeit“ (Download hier).

Auch in ein Fachbuch, Fussball – Kondition – Technik – Taktik und Coaching, ein Standardwerk für Fußballtrainer, ist DNLA schon eingeflossen.

Sogar ein Radiobeitrag des WDR beschäftigte sich mit DNLA und mit der Arbeit, die wir mit Spieler*innen und Trainer*innen machen. Den Beitrag aus dem Jahr 2006 finden Sie hier:

Natürlich haben die Akteure seit damals gewechselt und der Fußball-Bundestrainer ist mittlerweile ein anderer. Aber top aktuell sind die Themen, die in dem Radiobeitrag zur Sprache kamen, immer noch.
Und seit damals gab und gibt es immer wieder DNLA-Projekte im Sport. Im Reitsport, bei Golfern, bei Badmintonspieler*innen und Trainer*innen, bei Nachwuchsteams von Profimannschaften im Damen-Fußball oder natürlich im Basketball, wo wir bei Nachwuchsmannschaften und als Sponsor von BBU01 ratiopharm Ulm junge Talente begleiten.

Soft Skills und Soziale Kompetenz im Sport – ein Thema, von dem alle profitieren

Und wer weiß, vielleicht sind Sie ja, angeregt durch diesen Beitrag, die oder der nächste, die oder der ein Projekt in diesem Bereich initiiert? Denn eines ist klar: Alle, die an solch einem Projekt beteiligt sind, profitieren davon:

die Trainer*innen und Betreuer*innen, denn sie bekommen wichtige Impulse und Informationen für die Arbeit mit den Profi- und Nachwuchssportler*innen.
Die Sportlerinnen und Sportler selber, da sie in ihrer persönlichen entwicklung unterstützt und individuell gefördert werden
Die Teams, da sie zusammenwachsen und besser zusammenspielen
Die Vereine, da sie Potenziale und Talente fördern und die Grundlagen legen für den aktuellen und künftigen sportlichen Erfolg.
Die neteiligten (Beratungs-)unternehmen und Sponsoren, da sie positive Entwicklungen unterstützen und damit nach außen hin wahrgenommen werden, als „Entwicklungs-Helfer“ sozusagen
Die Beraterinnen und Berater, die bei der Umsetzung helfen – da sie spannende Projekte betreuen, interessante Menschen kennen lernen und fördern und aus den Sport-Projekten Dinge mitnehemen, die sich auch auf das normale Business üertragen lassen – und umgekehrt.

„Wir wollen eine Arbeitsumgebung, die unsere Talente zum Blühen bringt!“

Wie bei hochtalentierten Künstlern und Akrobaten ist auch bei Hochbegabten eines wichtig: Sie brauchen die richtige Arbeitsumgebung, und manchmal auch Freiheiten, um ihre Potenziale voll aufblühen zu lassen.

Was ist Hochbegabung?

Was ist Hochbegabung? Wie zeigt sie sich im beruflichen Bereich? Ist sie automatisch auch gleichzusetzen mit Höchstleistung, mit „High „Performance“? Und wenn das nicht der Fall ist – woran liegt das? Und, für all die Personaler und Berater, die dies lesen: Was muss gegeben sein, damit aus Hochbegabten im Beruf auch Höchst-leistende werden, und nicht sogar sgt. „underperformer“?

Diesen Fragen geht der folgende Text nach und gibt erste Antworten.

Außerdem planen wir, dieses Thema weiter fundiert zu erforschen. Partner, die sich hier mit ihrem Wissen und Ihrer Erfahrung beteiligen möchten, sind hierzu herzlich eingeladen. Mehr dazu erfahren Sie am Ende des Textes.

Hochbegabung, (Sozial-)Kompetenz und Leistung

„In der aktuellen Forschung existiert keine einheitliche Definition von Hochbegabung. Gemeinsam ist allen verschiedenen Modellen jedoch das Vorliegen einer sehr weit überdurchschnittlichen intellektuellen Leistungsfähigkeit. […] Wenn von „Hochbegabung“ die Rede ist, ist also meist das Vorliegen einer sehr hohen allgemeinen Intelligenz, also einer hohen Denk- oder Problemlösefähigkeit, gemeint.“ [1]

„Eine besondere Begabung bedeutet jedoch nicht, dass automatisch außergewöhnliche Leistungen erbracht werden. Eine Hochbegabung ist weder eine Garantie für schulischen noch für beruflichen Erfolg. Ob eine Hochbegabung sich auch in außergewöhnlichen Leistungen zeigt, ist von verschiedenen vermittelnden Faktoren abhängig. Zu diesen Faktoren gehören zum einen Persönlichkeitsmerkmale der begabten Person wie z.B. Motivation, Ausdauer, Leistungsbereitschaft oder Temperament, aber auch vermittelnde Faktoren der Umwelt wie z.B. die Förderung im Elternhaus und in der Schule, die Akzeptanz von Kindern und Erwachsenen, das Familienklima oder kritische Lebensereignisse. Wenn alle Faktoren positiv zusammenwirken, kann das hochbegabte Kind seinen Fähigkeiten entsprechende Leistungen zeigen. Dabei setzen intellektuelle – genau wie sportliche oder musikalische – Höchstleistungen neben einer grundlegenden Begabung auch ein intensives Training bzw. ein jahrelanges Üben voraus. Eine Hochbegabung ist keine statische Eigenschaft, sondern muss stets gefördert werden, damit sie sich weiterentwickeln kann.“ [1]

Besser als die Kolleginnen und Fachfrauen vom Tübinger Institut für Hochbegabung es hier getan haben, kann man es eigentlich gar nicht zusammenfassen.

Kurz gesagt: Hochbegabung ist eine große Chance – aber kein Spazierweg zum Erfolg. Und so wie in jungen Jahren schon die richtige Umgebung und Förderung eine große Rolle spielen, so ist es auch später im Berufsleben. Nur, dass hier in der Regel die Talente der Hochbegabten nicht mehr besonders gefördert werden und sie sehr oft nicht die Umgebung bekommen, die es ihnen erlaubt ihre Fähigkeiten voll zu entwickeln und einzubringen. Um aus einer Hochbegabung mehr als nur ein Talent zu machen, braucht es dauerhaft eigene Anstrengungen. Und eigene Sozialkompetenzen wie Einsatzwille, Frustrationstoleranz (Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz), Selbstsicherheit und Motivation. Das ist in der Schulzeit so und im Berufleben ist es nicht anders. Für die Entwicklung dieser Sozialkompetenzen spielt jedoch auch eine entscheidende Rolle, wieviel Raum sie zur Entwicklung bekommen.

Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten:

Genug Grund also für einige DNLA-Partner, sich speziell den Hochbegabten zuzuwenden und sie genau in diesem Punkt zu fördern. So wie es auch ein Kollege aus Bayern macht. Das betreffende Projekt ist zwar, was die Anzahl der Teilnehmer*innen angeht, nicht groß, aber dafür zukunftsweisend und hochinteressant.

Einige DNLA-Daten aus der Gruppe hier beispielhaft zur Ansicht:

Beispielergebnisse aus einer Hochbegabten-Runde

Nun sind die 3 hier beispielhaft präsentierten Datensätze natürlich nicht im engeren Sinne repräsentativ oder gar statistisch signifikant für „typische“ Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten. Aber sie erlauben durchaus erste Überlegungen, welche der hier sichtbaren Sozialkompetenzausprägungen typisch sein könnten für Hochbegabte und welche eher auf persönlichen, anderen Prägungen beruhen.

Was fällt auf? Typische Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten – Befunde, Hypothesen und Erklärungsansätze

Trotz aller individuellen Unterschiede in den Ergebnissen gibt es dort einige auffallende Gemeinsamkeiten:

1. Faktorausprägungen stark in beiden Extremen

Verglichen mit den Ergebnissen, die wir bei anderen Gruppen typischerweise sehen, fällt auf, dass hier immer die ganze Bandbreite der Skala ausgeschöpft ist: Von Faktoren, die extrem stark ausgeprägt sind (teilweise sogar in einen fast schon übertrieben hohen Bereich hinein), bis hin zu Faktoren, die im Moment sehr niedrig ausgeprägt sind.

Hypothese 1:

Hochbegabte haben im Bereich der Soft Skills teils extrem starke Ausprägungen, gleichzeitig aber auch sehr große Herausforderungen. Dies spricht dafür, dass sich diese Personen in mancherlei Hinsicht in Extremen bewegen.

2. Faktoren mit sehr hoher Ausprägung

Die Faktoren „Selbstvertrauen“ (mit einer Ausnahme) und „Statusmotivation“, vor allem aber „Initiative“ und „Einsatzfreude“ sind extrem hoch ausgeprägt.

Hypothese 2:

Für viele Hochbegabte ist es kennzeichnend, dass sie im beruflichen Bereich

… sehr viel Zutrauen zu sich haben, sich also nicht vor neuen Inhalten und Herausforderungen bei der Arbeit scheuen.

…mit ihren Fähigkeiten durchaus etwas erreichen wollen (wobei „Status“ hier nicht als eng definierter Begriff verstanden werden darf. Das Gehaltsniveau / finanzielle Aspekte können dazu ebenso zählen wie berufliche Aufstiegsmöglichkeiten, Weiterbildungen, oder auch generell Unabhängigkeit und Entscheidungsfreiheiten).

…und mit ihrer hohen Ausprägung im Bereich „Initiative“ wirklich etwas bewegen wollen im Unternehmen. Sie bringen gerne ihr Wissen und ihre Ideen ein und arbeiten dann auch an der Verwirklichung dieser Ideen.

3. Faktoren mit sehr geringer Ausprägung

Faktoren mit sehr geringer Ausprägung: Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Emotionale Grundhaltung“ und „Arbeitszufriedenheit“ sind bei den Probanden hier sehr gering ausgeprägt. „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ sind zudem bei zwei der drei Probanden sehr gering ausgeprägt.

Hypothese 3:

Die geringen Sozialkompetenzausprägungen deuten darauf hin,

…dass die Betroffenen sich nicht 100%ig wohlfühlen in ihrer Arbeitsumgebung und mit der Art und Weise, wie gearbeitet wird (= Faktor „Arbeitszufriedenheit“),

…dass sie häufig das Gefühl haben, sie hätten ihren Platz im sozialen Gefüge des Unternehmens noch nicht 100%ig gefunden und dass sie von ihrer Umgebung nicht die nötige volle Akzeptanz und Rückendeckung erfahren (= Faktor „Selbstsicherheit“)

…dass sie viele Dinge in der eigenen Arbeitsumgebung eher kritisch sehen („Emotionale Grundhaltung“) bzw. dass sie sich gedanklich eher mit Problemen und mit Dingen beschäftigen, die noch gelöst und geregelt werden wollen.

Je nach persönlicher Erfahrung der Individuen kommen Anzeichen von Verunsicherung und starker Zurückhaltung im Umgang mit anderen Menschen in der Arbeitsumgebung (Vorgesetzte, Geschäftspartner, Kollegen) hinzu, was sich an sehr geringen Werten bei „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ ablesen lässt. Wobei die Werte im „Auftreten“ in die Richtung deuten, dass die Betroffenen nicht negativ auffallen möchten und daher defensiver auftreten, sich eher „kleiner machen“, als sie sind. Niedrige Werte in „Kontaktfähigkeit“ deuten eine Angst vor Verletzung an, wenn sie zu viel Nähe zulassen und nicht eine starke professionelle Distanz wahren.

Dies sind, wie gesagt, erst einmal Hypothesen, abgeleitet aus wenigen Einzelfällen. Ob diese Ausprägungen typisch sind, lässt sich kaum erheben, da die meisten Hochbegabten sich ihrer Begabung gar nicht bewusst sind und nicht getestet werden. Entsprechende DNLA-Profile können jedoch einen Hinweis geben, dass eine Testung sinnvoll sein kann. Diese kann die Persönlichkeitsentwicklung und die Entfaltung der gegebenen Begabungen so unterstützen, dass sie dem Unternehmen direkt zugutekommt.

Einige dieser Überlegungen stehen im Einklang mit den Erfahrungen von Experten für Hochbegabung und auch Empfehlungen für die Praxis, die daraus folgen.

Die richtige Arbeitsummgebung für Hochbegabte schaffen - eine gute Idee!

Hochbegabte – eine Chance für Unternehmen:

Wie in sehr vielen Artikeln auf dieser Seite kommt auch hier der Aspekt des Fachkräftemangels zur Sprache. Gute Leute sind rar, in allen Branchen und auf allen Ebenen. Die richtigen Leute für das eigene Unternehmen und für die zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen zu finden und langfristig ans Unternehmen zu binden ist die große Herausforderung für alle Verantwortlichen.

Viel wird bereits unternommen im Sinne der Potenzialentwicklung, der Förderung und des Talent Managements. Eine Zielgruppe ist dabei bisher aber fast nie im Blick der Verantwortlichen: Die Hochbegabten.

Eva Kippenberg, die gemeinsam mit ihrer Kollegin Nadine Andres die Plattform www.proteus-projekt.de betreibt, auf der verschiedene Angebote für Hochbegabte und deren Umfeld zu finden sind, beschreibt es im Gespräch mit DNLA so: „Wenn wir in den Unternehmen mit den Diversitybeauftragten sprechen und sie fragen, welche Angebote sie für Hochbegabte haben, hören wir fast immer etwas in der Richtung „interessanter Gedanke – darüber haben wir noch gar nicht nachgedacht“. Hochbegabte werden also, anders als andere Gruppen im Zusammenhang mit Diversität, noch nicht einmal als eigene Gruppe mit eigenen Anforderungen und Bedürfnissen wahrgenommen.

Betriebliche Förderung für High Potentials und Hochbegabte:

Frau Kippenberg und Frau Andres haben es sich daher zur Aufgabe gemacht, die Potenziale von High Potentials zu entwickeln. Natürlich liegt für jeden die Herausforderung in etwas unterschiedlichen Punkten, und jeder hat seine eigene berufliche Biographie und sein eigenes berufliches Umfeld.

Die folgenden Punkte helfen aber, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Hochbegabte nicht nur High Potentials, sondern auch „High Achiever“ sind – höchst wertgeschätzte Kolleginnen und Kollegen, die im Unternehmen exzellente Leistungen bringen:

Wissen, Einsicht, Transparenz: Alle Beteiligten (auch die Hochbegabten selbst!) müssen sich bewusstwerden, dass sie spezielle Bedürfnisse und Anforderungen haben. Dies muss man erkennen und akzeptieren – und wenn nötig auch gezielt zur Sprache bringen. Eine objektive Potenzialanalyse wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und ein professioneller Feedback- und Beratungsprozess dazu kann hier sehr hilfreich sein.
Empowerment: Wie bei anderen Gruppen (z.B. Berufsanfänger) gilt auch hier ganz besonders: Ermächtige deine Leute, selbständig zu handeln. Bringe ihnen Vertrauen entgegen und ermächtige sie zu handeln. Gerade eine Gruppe wie die Hochbegabten – mit ihren intellektuellen und sonstigen Fähigkeiten – wird dies positiv zurückzahlen, und zwar vielfach.
Freiheiten: Wie bei anderen höchst talentierten Menschen – herausragende Künstler oder Sportler zum Beispiel – gilt auch hier, dass sie, vielleicht mehr noch als andere, Freiheiten und Freiraum brauchen, um ihre Talente und ihr Potenzial voll zu entfalten. Gute Unternehmen und Führungskräfte berücksichtigen dies und schaffen ein entsprechendes Arbeitsumfeld. Zum Beispiel durch die Übertragung von Projektverantwortung. Auch vor neuem Terrain und „Experimentierfeldern“ sollte man dabei nicht zurückschrecken.
Solange Führungskräfte entsprechende Freiräume nicht geben können (oder wollen!), kann für viele Hochbegabte der Weg in die Selbständigkeit der richtige Schritt sein.
Leistungsfördernde Umgebung, Anerkennung, Wertschätzung und Feedback: Alle, die DNLA kennen, wissen, dass dies ohnehin ein ganz zentrales Thema ist. Nicht nur für die Hochbegabten, aber gerade auch für diese gilt: Sie wollen ernst genommen werden. Anerkennung, Respekt und Wertschätzung müssen für sie, wie für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, spürbar werden. Und regelmäßiges konstruktives Feedback*, egal ob konstruktive Kritik oder verdientes Lob und Anerkennung, sind extrem wichtig, wenn es darum geht, zu wachsen, sich weiterzuentwickeln und die eigenen Potenziale zu entfalten.

*Lesetipp zum Thema: Feedback – Wachstumsmotor für Unternehmen und Mitarbeitende.

Für Berater*innen und Personaler*innen, Vorgesetzte und Verantwortliche ergibt sich noch ein weiterer Punkt: Egal ob in der Personalauswahl bei der Neueinstellung oder später bei innerbetrieblichen Entscheidungen: Hochbegabte sind nicht „perfekt“. Die geschilderten Problemlagen und Prägungen können leicht dazu führen, dass ihr wahres Potenzial übersehen wird oder dass sie gar als „underachiever“ abgestempelt gar nicht zum Zug kommen. Hier lohnt ein zweiter, kritischer Blick. Dabei ist es hilfreich, sich inhaltlich etwas mehr mit dem Thema Hochbegabung und mit den Menschen, die dies betrifft, auseinanderzusetzen. Wenn man sich hier die Mühe macht, sich wirklich für den Menschen hinter der Oberfläche, seine Potenziale und Bedürfnisse zu interessieren, dann kann das der Beginn einer großen Erfolgsgeschichte für alle Beteiligten sein.

Wie bei hochtalentierten Künstlern und Akrobaten ist auch bei Hochbegabten eines wichtig: Sie brauchen "Wurzeln" und "Flügel": Einerseits Rückhalt und sicheren Boden, auf dem sie stehen können und andererseits "Bewegungs"freiheit und Spielraum. Wenn man dies beherzigt und umsetzt - dann können sie ihr Leistungspotenzial voll entfalten und einen mit ihrer "Kunst" in Staunen versetzen.

Sinnbild für Hochbegabte: Wie ein hochtalentierter Künstler brauchen sie gewisse Freiheiten, und die passende Umgebung, um ihre Kunst zeigen zu können.

Hochbegabte und Sozialkompetenz – ein Forschungsprojekt

Haben auch Sie Erfahrungen in diesem Bereich? Arbeiten Sie mit Hochbegabten, coachen diese zum Beispiel? Oder gehören Sie selbst zu dieser Gruppe? Arbeiten Sie an einer Hochschule oder an einem Forschungszentrum oder mit einer derartigen Einrichtung zusammen, für die dies interessant sein könnte? Wenn dies zutrifft und wenn Sie Interesse haben, dann lassen Sie uns gerne darüber sprechen, was wir in diesem Bereich weiter tun können.

Ein Vorhaben ist, mit Hilfe von DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz die Sozialkompetenzausprägungen einer größeren Gruppe von Hochbegabten zu ermitteln und statistisch auszuwerten. Außerdem sollen einige Hochbegabte über einen längeren Zeitraum begleitet und gecoacht werden. Dies alles wollen wir wissenschaftlich auswerten und untersuchen.

Veröffentlichungen – Fachartikel und möglicherweise auch ein Fachbuch – sind in der Folge geplant.

Bei Interesse sprechen Sie uns an:

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

—————————————————————————————————————–

[1] Zitiert nach der Webseite https://www.tuebingerinstitut-hb.de/informationen-ueber-hochbegabung/was-versteht-man-unter-hochbegabung/

„77% der Recruiter*innen wünschen sich einen stärkeren Fokus auf Soft Skills als Auswahlkriterium“

Ein wichtiges Thema – Die Zukunft des Bewerbens

Es ist unübersehbar: Gute Arbeitskräfte werden händeringend gesucht, in zig Branchen:
Auf dem Bau, bei Steuerberatern, im Bereich der Pflege, bei Erzieher*innen und Sozialberufen, Ingenieur*innen und im Bereich Transport und Logistik, im öffentlichen Dienst, bei Staatsanwaltschaften und Gerichten, bei der Bundeswehr, in Arztpraxen, Krankenhäusern und Pflegeheimen.

Auf der anderen Seite gibt es eine gleichbleibend hohe Zahl von Menschen, die im Beruf absolut unzufrieden ist, die gerne wechseln möchte und mehr aus den eigenen Möglichkeiten machen (hier sei nur auf den Human Resources Engagement Index von Gallup verwiesen).

Personalbeschaffung, Personalauswahl und Arbeitgeberattraktivität sind also eine zentrale Herausforderung für jedes Unternehmen, das langfristig erfolgreich bleiben will. Grund genug, sich einmal mit der „Zukunft des Bewerbens“ auseinanderzusetzen. Und genau das ist auch der Titel eines Whitepapers von StepStone.

Interessante Erkenntnisse im StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens

Was die Studie besonders interessant macht: StepStone hat sowohl Kandidaten als auch Recruiter danach befragt, was sie glauben, was sich im Bewerbungsprozess in Zukunft ändern wird.

Viele der Ergebnisse waren erwartbar:

Die Zukunft des Bewerbens - Automatisierung und Nutzung von Online-Plattformen.

Bewerbungen werden – sowohl aus Sicht der Recruiter als auch aus Sicht der Bewerber – zunehmend automatisiert und zunehmend über zentrale Online-Plattformen laufen.
Der eigentliche Bewerbungsprozess ist dann nicht viel (zeit-)aufwändiger als Onlineshopping.

Die Zukunft des Bewerbens - automatisierte Vorauswahl mit Hilfe geegneter Potenzialanalyseverfahren.

Dabei wird eine automatisierte Vorauswahl und ein intelligenter Vorauswahlprozess (mit Hilfe geeigneter (Potenzial-)analyseverfahren und KI wie DNLA?) eine Rolle spielen.

Die Zukunft des Bewerbens - Arbeitsortflexibilität und mehr Auswahl für Bewerber und Unternehmen.

Arbeitsortflexibilität wird zunehmen. Und zwar nicht im Sinne von „wir erwarten, dass Sie, Bewerber*in flexibel sind und ihren Lebensmittelpunkt dahin verlagern, wo unser Standort ist“, sondern in dem Sinne, dass viele Arbeitgeber und Bewerber aus geographisch weit entfernten Regionen in Frage kommen. Der Pool interessanter Unternehmen und Stellen und Bewerber wird also größer. Zumindest im Bereich der sgt. „Brainworker“ dürfte das zutreffen.

Neben diesen absehbaren Entwicklungen gibt es aber einen sehr überraschenden Punkt: Befragt nach den Entwicklungen, die aus ihrer Sicht am wichtigsten sind, landen in den Top 2 beide Male die Themen:

Arbeitsortflexibilität und
…Soft Skills!

Die Zukunft des Bewerbens - Fokus auf Soft Skills, persönliche, methodische und soziale Kompetenzen.

Während diese bei den Kandidat*innen an zweiter Stelle genannt werden, sehen die Fachleute, die Recruiter*innen diesen Punkt sogar an Platz 1! „77% der Recruiter*innen wünschen sich einen stärkeren Fokus auf Soft Skills als Auswahlkriterium. Übergeordnete Kompetenzen werden aufgrund des Personalmangels am Arbeitsmarkt immer bedeutsamer werden“. Und dies führt zu einem „Fokus auf persönliche, soziale und methodische Kompetenzen.“**

Bedeutung für unsere Arbeit

Und das hat unmittelbare Bedeutung auf unsere Arbeit – denn mit DNLA kann man Soft Skills, Soziale Kompetenzen und Führungsfähigkeiten analysieren und entwickeln! Und diese Aufgabe wird an Bedeutung laut den befragten Recruitern künftig noch viel wichtiger werden als heute schon!

Unterstrichen wird das durch die im StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens – Trends und Tipps für Stellensuche & Recruiting aufgeführten Expertenmeinungen und Stimmen aus der Praxis:

„Eine Herausforderung dieser Weiterentwicklung ist es, von den Menschen ein möglichst umfassendes Bild zu erhalten: Passen die Bewerberinnen ins Team? Welchen Eindruck erhalten die Bewerberinnen vom Unternehmen? Die Digitalisierung wird den Faktor Mensch im Bewerbungsprozess nicht ersetzen können. Die Zukunft des Bewerbungsprozesses ist hybrid.“**
Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin des Bundesverbandes der Personalmanager.

„Durch die Digitalisierung wird Arbeit für Brainworker örtlich und zeitlich flexibler. Logisch, dass sich die Befragten den Einsatz innovativer Recruiting-Technologien wünschen. Beruhigend, dass auf Basis der Studienergebnisse trotz aller Technologiebegeisterung eine verstärkte Präsenz von Mitarbeiter*innen im Recruitingprozess erwartet wird. Der menschliche Faktor spielt bei einer so wichtigen Entscheidung wie der Berufswahl offensichtlich nach wie vor eine elementare Rolle.„**
Gero Hesse, Geschäftsführer TERRITORY Embrace | HR Blogger | Podcaster SAATKORN

_________________________

**Alle Zitate entnommen aus dem „StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens – Trends und Tipps für Stellensuche & Recruiting“. Hier finden Sie die Studie kostenlos zum Download.

Ganzheitliche Personalentwicklung in KMU

Was ist die Personalbilanz?

Viele von Ihnen kennen schon die Personalbilanz von DNLA. Anders als bei klassischen Beratungsansätzen wird hier nicht vorab definiert „wir wollen die Führungskräfte auf Ebene X“ oder „die Mitarbeitenden in Abteilung Y“ weiterentwickeln und voranbringen. Statt dessen steht eine umfassende – im Idealfall unternehmensweite, alle Menschen im Unternehmen einbeziehende – Analyse des Ist-Zustands.

Worum geht es? Es geht darum, die Potenziale jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters und natürlich auch die der Führungskräfte zusammen mit Selbst- oder Fremdbeurteilungen und verschiedenen Leistungsparametern zu analysieren, im Blick zu haben.

Daher auch der Name „Personalbilanz“. Denn ähnlich wie bei der Geschäftsbilanz eines Unternehmens, hat man hier alle Daten auf einen Blick, die für den geschäftlichen Erfolg des Unternehmens relevant sind. Der große Unterschied ist nur: Während eine Unternehmensbilanz Kosten, Umsätze Ertrag usw. für eine zurückliegende Periode in den Blick nimmt, macht die Personalbilanz etwas ganz Anderes: Sie betrachtet die Faktoren, die für die Umsätze, den Ertrag und die (aktuellen und künftigen) Unternehmenserfolge verantwortlich sind! Die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihr Engagement, ihre Motivation, ihre Initiative und so weiter.

Wie funktioniert die Personalbilanz und wie kann ich sie erstellen?

Die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden gemessen mit Hilfe von DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Wenn zutreffend, kommen zudem auch noch die Daten aus DNLA MM – Management und DNLA VKP – verkäuferisches Potenzial hinzu.

Diese Antwortdaten und Auswertungen liegen ja im DNLA-Backend vor. Sie können recht einfach geordnet und aggregiert werden:

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte eines Teams oder einer Abteilung werden zu einer Gruppe / Team zusammengefasst.
Die einzelnen Gruppen und Teams können dann zu einem Unternehmen zusammengeführt werden.

Sobald die Daten entsprechend geordnet im DNLA-Backend vorliegen können verschiedene Übersichten, Reports und Vergleiche im Personalbilanz-Report abgerufen werden.

Mit Hilfe dieser Personalbilanz-Übersichten können die Potenziale im Unternehmen und in den einzelnen Abteilungen betrachtet werden. So werden Bereiche mit hohem Handlungsbedarf sichtbar und die Aktivitäten im Bereich können entsprechend priorisiert und geplant werden.

So lassen sich die Potenziale aller im Unternehmen nicht nur analysieren, sondern am Ende natürlich auch stabilisieren und verbessern.

Was ist neu an der DNLA-Personalbilanz?

Neu ist, dass diese ganzen Datenanalysen und Übersichten nun komplett im DNLA-Backend abrufbar sind und nicht mehr, wie vorher der Fall, teils manuell erstellt werden müssen. Mehr über die Personalbilanz und darüber, wie man sie in wenigen Schritten im DNLA-Backend erstellen kann, erfahren Sie hier im neuen Erklärvideo zur Personalbilanz.

Eine Musterauswertung zur Ansicht finden Sie hier.

Test-AG Herunterladen

Wie kann ich mehr über die Personalbilanz erfahren?

Wir planen Anfang dieses Jahres eine kleine Reihe von Online-Veranstaltungen zum Thema.* Hier können Sie, in ca. 1 Stunde, die Personalbilanz kennen lernen.
Bei Interesse und wenn Sie weitere Inforationen wünschen wenden Sie sich bitte an

(*Ähnliche Online-Veranstaltungen sind zudem für das neue DNLA MSS geplant).

Wir haben in den letzten Wochen und Monaten mit Hilfe einiger unserer Netzwerkpartner das DNLA MSS (Managerial Stress Survey) neu gestaltet.

Stressbelastung im Beruf erkennen und vorbeugen: Das neue DNLA MSS.

Was ist das neue DNLA MSS? Wofür wird es eingesetzt?

Stress und Belastungen im Beruf sind ein allgegenwärtiges Phänomen. Es kann jeden und jede treffen, und – das zeigen unsere Erfahrungen aus den letzten Monaten in der Praxis leider – das tut es auch. Egal in welchem Job, egal in welcher Position, egal in welcher Branche: Erzieherinnen, Lehrkräfte, Verwaltungspersonal, Mitarbeitende in der Logistik, in Steuerkanzleien und Anwaltsbüros, in Arztpraxen und Großbetrieben. Führungskräfte, IT-Fachleute, Selbständige, ja selbst Auszubildende und Schüler – niemand ist vor Stress, vor Belastungen und vor den daraus möglicherweise resultierenden mentalen und gesundheitlichen Beeinträchtigungen sicher. (Siehe dazu auch die aktuelle Veröffentlichung „Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann“). Und diese Problematik hat sich durch die andauernde Corona-Pandemie leider noch extrem verschärft.

MSS ist ein Analysetool, das hier ansetzt:

Zunächst einmal werden verschiedene Belastungsfaktoren aus dem beruflichen Bereich erkannt und sichtbar / bewusst gemacht.
Das Analyseergebnis hilft zudem, die Stärke der Stressbelastung einzuschätzen und rechtzeitig zu erkennen, in welchen Bereichen und bei welchen Themen genau die Stressbelastung schon ein gefährlich hohes Maß erreicht hat.
Wie immer bei DNLA dient das Ergebnis zunächst einmal als Gesprächsgrundlage.
DNLA MSS lässt sich hervorragend mit der Potenzialanalyse DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz verbinden – thematisch und auch von der Durchführung, vom Beratungsprozess her.
Oft sind ja auch der dann sehr hohe Stressindikator bei DNLA ESK und Ausprägungen in Faktoren wie Selbstsicherheit, Motivation oder Emotionale Grundhaltung ein Anlass, den Bereich der berufsbedingten Belastungsfaktoren überhaupt erst einmal näher unter die Lupe zu nehmen.

Was ist neu am DNLA MSS?

Das Programm DNLA MSS gibt es schon lange und es wird bereits seit Langem erfolgreich eingesetzt. Es wurde ursprünglich von Frau Prof. Dr. Anna B. Leonova (staatl. Lomonossov-Universität Moskau) konzipiert.

Die Texte zu den einzelnen potenziellen Stressauslösern sind nun neu formuliert, so dass sie auch für die Nutzer*innen selbst und für Laien besser verständlich sind. damit steigt ihr Wert für die Praxis.

Beispiel aus dem neuen DNLA MSS - Beschreibung der FAktoren im Bereich "Anzeichen von akutem Stress". — Beispiel: Ausschnitt aus der Auswertung im Bereich „Anzeichen von akutem Stress“

Außerdem gibt es nun nicht nur Inhalte und Hinweise zu den Faktoren, die momentan in einem kritischen Bereich mit erhöhter oder hoher Stressbelastung liegen, sondern auch zu den Faktoren, bei denen derzeit keine Stressbelastung vorliegt.

Das neue MSS: Beschreibung der Positivbereiche.

Das Verfahren war zudem das letzte, bei dem die Auswertungen bisher nur über die alte Software, das DNLA-Masterprogramm gemacht werden konnten. Nun ist auch das DNLA MSS, wie die anderen DNLA-Verfahren auch, voll ins Backend eingegliedert.
Das neue MSS wurde um einen völlig neuen Aspekt ergänzt: Zuvor wurden nur Belastungen und mögliche Beeinträchtigungen in den Blick genommen. Dies wird nun ergänzt um einen Indikator im Bereich Resilienz.
So lässt sich also einschätzen nicht nur wie hoch die Belastung durch bestimmte Faktoren im Moment ist, sondern auch, in welche Umfang Faktoren vorhanden sind, die helfen, mit Stress und Belastungen im Beruf und im privaten Bereich richtig umzugehen.

Das neue MSS: Der neue Indikator zum Thema Resilienz.

Wie kann ich das DNLA MSS kennen lernen?

Sie können jederzeit gerne einen kostenlosen Testzugang zum DNLA MSS bekommen. Wenn Sie dies möchten, rufen Sie uns einfach an oder schreiben Sie uns. (*Achtung: Zum 1.1. 2022 haben wir eine neue Telefonnummer. Sie lautet nun: 02572-800 41 08).
Wir planen Anfang nächsten Jahres eine kleine Reihe von Online-Veranstaltungen zum Thema.** Hier können Sie, in ca. 1 Stunde, das neue DNLA MSS kennen lernen und anschließend natürlich auch selbst ausprobieren.
Bei Interesse und wenn Sie weitere Inforationen wünschen wenden Sie sich bitte an Frau Peschke oder an Herrn Tychy:

((**Ähnliche Online-Veranstaltungen sind zudem für die DNLA-Personalbilanz, die nun auch erstmals vollständig im Backend bei DNLA erstellt und abgerufen werden kann, geplant).

Wir wünschen Ihnen für das Jahr 2022 trotz aller Herausforderungen und Belastungen, dass es ein gutes und erfolgreiches Jahr wird. Achten Sie auf sich und auf Ihre Mitmenschen und bleiben Sie gesund.

Herzliche Grüße, Ihr DNLA-Team.

…und welchen Beitrag DNLA leisten kann, die Ausbildung erfolgreich zu beenden und eine positive berufliche Zukunftsperspektive zu entwickeln.

Ausbildung unter Corona – Bedingungen

Viele Leidtragende und Opfer der Corona-Pandemie sind bekannt: Die schwer Erkrankten und Verstorbenen, die Familien, die unter besonderem Druck stehen, das Personal in Kliniken, Arztpraxen, Schulen und Kitas. Die Betriebe, die wirtschaftlich leiden und um´s Überleben kämpfen.
Es gibt aber auch Opfer der Corona-Pandemie, die man erst auf den zweiten Blick sieht.

Dazu gehören auch die Berufsanfänger, die Auszubildenden und ihre Zukunftsaussichten.

Herausforderungen in der Ausbildung während Corona

Eine Ausbildung, der erste Schritt in die Arbeitswelt, ist ohnehin aufregend. Einerseits – das zeigt auch der aktuelle Azubi-Report 2021 wieder – ist der Start in die Ausbildung durchaus mit Hoffnungen und mit positiven Erwartungen verbunden. Andererseits – auch das zeigt der Azubi-Report 2021 – ist die Ausbildung, vor allem je mehr sie sich dem Ende nähert, eine Zeit der Unsicherheit. „Werde ich übernommen?“ „Kann ich in meinem Ausbildungsbetrieb weiterarbeiten?“ „Möchte ich das überhaupt?“ „Oder möchte ich sogar in einen ganz anderen Berufszweig wechseln?“
Die Corona-Pandemie hat diese Fragen noch verschärft. Viele Betriebe kämpfen um´s wirtschaftliche Überleben. Personal- und Budgetplanungen sind mit vielen Fragezeichen versehen. Selbst wenn sie wollen, können so viele ihren Nachwuchsleuten kaum sichere, verlässliche Perspektiven bieten.
Mit hinzu kommt, dass sich viele Auszubildende ohnehin schon mit fortschreitender Ausbildungsdauer zunehmend alleine gelassen fühlen. Und auch die Azubi.-Betreuung wird nicht besser, wenn die Führungskräfte im Betrieb improvisieren und auf neue Pandemie-Situationen reagieren müssen.
Viele Auszubildende brechen Ihre Ausbildung vorzeitig ab, oder sie arbeiten dann nicht in ihrem erlernten Lehrberuf. Am Ende, wenn das Geschäft wieder anläuft – oder zumindest wieder anlaufen könnte – fehlen die Fachkräfte – die ja heute schon knapp sind – in den Betrieben dann umso mehr.

Lösungen

Ausbildung und Corona – zwei große Herausforderungen. Eine negative Situation für beide Seiten. Nur: Was kann man tun?
Nun, letztlich brauchen beide Seiten in solch einer herausfordernden Zeit Unterstützung: Die Betriebe und de Führungskräfte, die sich um die Auszubildenden kümmern und natürlich auch die Auszubildenden selber.

Ein Team, das genau solche Hilfestellungen gibt, und zwar schon seit langer Zeit – auch vor Corona – und mit sehr viel Erfolg, sind Claudia Perlick und Norbert Schering aus Berlin.

Bei großen Bildungsträgern und jetzt neu freischaffend, unter der Firmierung „Kompetenzguru“ sind sie für Auszubildende und Ausbildungsbetriebe tätig. Mit ihrem Fachwissen und ihrer Erfahrung helfen sie dabei, die (angehenden) Auszubildenden gut zu betreuen und auf ihrem Weg in die Berufswelt zu begleiten.

Es geht darum, Stärken sichtbar zu machen und zu fördern, aber auch, Problemfelder zu erkennen. Dann kann man durch gezielte Maßnahmen unterstützen und „Engpässe“ beseitigen. Damit alles, was an Ideen, Begeisterung und Engagement bei den jungen Leuten da ist, nicht verloren geht, sondern voll zum Tragen kommt.

Wie geht das genau?

Nun, wie in anderen Bereichen auch, hilft zuerst einmal eine genaue Bestandsaufnahme, eine „Diagnose“ der Situation. Und zwar im Bereich der (vermeintlich) „weichen“ Erfolgsfaktoren, der „Soft Skills“. Wie geht jemand mit Rückschlägen und Misserfolgen um? Wie ist es um die Selbstsicherheit bestellt? Sieht jemand eher die Chancen, die Möglichkeiten und die positiven Seiten an einer Sache, oder eher die Schwierigkeiten und die Dinge, an denen etwas scheitern kann? Wie ist es mit dem Auftreten gegenüber anderen Personen und wie mit der Kontaktfähigkeit bestellt? Ist jemand flexibel? Und: Gibt es im Moment besondere Stressbelastungen und wie geht jemand mit Druck um? All das sind Fragen, die sich stellen, wenn man wissen möchte, wie jemand mit der aktuellen persönlichen und beruflichen Situation umgeht. Das Gute dabei: Man muss sich diese Fragen nicht selbst beantworten – mit allen subjektiven Sichtweisen und Verzerrungen, die das mit sich bringen müsste. Mit Hilfe von objektiven und wissenschaftlich fundierten Potenzialanalyseverfahren wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities, lassen sich genau diese Faktoren, die alle zu den wichtigsten Grundvoraussetzungen für den beruflichen Erfolg gehören, beantworten.

Hilft generell in der Ausbildungszeit, und ganz besonders in der Ausbildungszeit unter den heutigen, schwierigen Corona-Bedingungen: Eine Standortbestimmung mit Hilfe von DNLA Discovering Natural Latent Abilities Jobstarter - Azubi. — Beispielauswertung DNLA Jobstarter / AZUBI.

Durch die Potenzialanalyse DNLA – Discovering Natural Latent Abilities, die es in verschiednen Versionen speziell für Berufsanfänger gibt, werden Stärken ebenso sichtbar wie Problembereiche. Die Analyse ist aber kein „Automatismus“: Ich sehe eine niedrige Ausprägung in einem Faktor, zum Beispiel „Motivation“ / Innerer Antrieb und schicke die Azubis dann in irgendein vorgefertigtes Kursangebot oder Programm und damit soll dann alles besser werden. Nein. Die Analyse ist vielmehr nur die Grundlage für ein individuelles, in die Tiefe gehendes Gespräch. Geleitet durch das Analyseergebnis wissen die Feedbackgeber, die das Ergebnis mit den Jugendlichen gemeinsam mit jemandem vom Ausbildungsbetrieb besprechen, wo die größten Problembereiche liegen. Im Gespräch kann man dann herausfinden, was im konkreten Fall dazu geführt hat, dass zum Beispiel eben die Motivation gerade so weit abgesackt ist.

Und wenn man die Problembereiche und die Ursachen dafür kennt – dann kann man auch individuell passende Lösungen finden.

Der Effekt: Transparenz und endlich gemeinsam etwas an den Problemursachen tun

Wenn im obigen Beispiel der Grund für die Motivationsprobleme sagen wir mal der Umstand ist, dass der Auszubildende das Gefühl hat, er hat jetzt, gegen Ende der Ausbildung schon mehr gelernt als er im Betrieb anwenden darf und dass er dort eher unterschätzt und immer noch fast ausschließlich nur für die langweiligen Routineaufgaben herangezogen wird, dann kann man – jetzt wo das Problem endlich einmal offen ausgesprochen auf dem Tisch liegt – gemeinsam Lösungen überlegen. Vielleicht ist der junge Mann ja wirklich schon viel weiter und überrascht seine Vorgesetzten mit wirklich toller Arbeit, nachdem man ihm ein eigenes Projekt übertragen hat.

Anders sieht die Lage aus, wenn hinter den Motivationsproblemen, die sich in der Analyse zeigen, beispielsweise steht, dass sich der Auszubildende vom Betrieb oder von den Vorgesetzten mit den besonderen Herausforderungen der Ausbildung in der Corona-Zeit (Wegfall von Präsenzunterricht in der Berufsschule, Zukunftsängste, Sorgenin der Familie, …) zu sehr alleine gelassen fühlt. Und wenn Beraufsanfänger und Mitarbeitende sich vom Unternehmen im Stich gelassen fühlen, dann geht dies zu Lasten von Motivation, emotionaler Bindung und Loyalität.

Das waren nur zwei Beispiele und mögliche Szenarien. Natürlich ist das nur ein Beispiel und hinter demselben Ergebnis hätten auch ganz andere Geschichten stehen können. Aber egal, was im Einzelfall genau der Problembereich und die Ursache dafür ist, Sie sehen: Es lohnt sich, gerade jetzt in den besonders herausfordernden Zeiten der Corona-Pandemie, sich um seinen „Nachwuchs“ zu kümmern. Besonders gut kann man dies mit Hilfe einer klaren und objektiven Gesprächsgrundlage, wie sie die individuellen Auswertungen bei DNLA Jobstarter / AZUBI liefern. Und die Zeit und Mühe, die hier investiert wird – die zahlt sich später für die Betriebe zigfach aus, in Form von guten, zufriedenen und loyalen jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK)

Die erfolgreichsten Methoden zur Führungskräfteermittlung kann man nun buchen, kombiniert in einem Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK)! Damit sind die DNLA Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren das erste Mal überhaupt Teil eines IHK-zertifizierten Lehrgangs!

Daher haben wir für alle Interessent*innen, Kund*innen und Partner*innen von DNLA noch ein besonderes Angebot vorbereitet – dazu aber mehr am Ende des Beitrags!

Ihr Expert*innen-Team für den Zertifikatslehrgang Loyale Führung mit DNLA Uwe Rissiek, Neda Mohaghengi, Miriam Engel und Sascha Riedeberger! — Ihr Expert*innen-Team für den Zertifikatslehrgang Loyale Führung!

Der IHK-Lehrgang bündelt die Kompetenzen von 4 absoluten Spezialistinnen und Spezialisten. Es vereint die erfolgreichsten Methoden zur individuellen Führungskräfteentwicklung: Monatliche Einzelcoachings und sechs Präsenzveranstaltungen innerhalb eines halben Jahres, das Planspiel Führung (Schirrmacher Group) zum Ausprobieren neuen Führungsverhaltens im geschützten Rahmen, ein persönliches Gutachten über Führungsqualitäten mit der Potenzialanalyse DNLA MM – Management und Führung und begleitendes Mentoring für die spezifischen Herausforderungen und die konkrete Umsetzung wirkungsvoller Methoden im eigenen Arbeitsumfeld.

Besonders geeignet ist das Programm für Unternehmer*innen, Geschäftsführer*innen und Führungskräfte, die schon wissen, dass sie eine Veränderung vor sich haben. Für alle Personalverantwortlichen, die den Druck in der Sandwich-Position nicht mehr aushalten, die unter den wachsenden personellen Anforderungen leiden! Und natürlich für alle unzufriedenen Verantwortungsträger*innen, die spüren, dass sich an ihrer Situation etwas ändern muss!

Die Trainerinnen und Trainer, die ihre Kompetenz für Sie bündeln:

Neda Mohaghengi

Trainerin, Podcasterin und systemische Beraterin für Führungskräfte. Ich helfe dir und deinem Team, ein neues Füreinander und Miteinander zu kreieren.
Löse dich und dein Team von Konflikten und entdecke spielerisch neue Potenziale und Einflussmöglichkeiten. Gemeinsam erarbeiten wir, wie du deinen Mitarbeitern mit noch mehr Empathie, Erfahrung und Methodenkompetenz im Arbeitsalltag begegnest. Für höhere Produktivität, mehr Wertschätzung und eine stärkere Identifikation.

Sascha Riedeberger

Seit über 25 Jahren begleite ich kleine und mittlere Unternehmen im Bereich der IT, insbesondere bei der Auswahl und Einführung von neuen Systemen, Systemumstellungen, der Verbindung von Alt- und Neusystemen sowie der Vernetzung von stationären und Online-Systemen. Hierbei geht der Umfang von ‚einfachen‘ Standardkomponenten bis hin zu kundenindividuellen Softwarelösungen.

Uwe Rissiek

Gut 30 Jahre Berufsweg nach Ausbildung und Studium (Dipl.Ing.Inf.) ergänzen meine Lebenserfahrung. Gewohnt zu gestalten, dabei gegenläufige Interessen für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen, setze ich diese und andere wertvolle Ressourcen heute als Kollege|Mensch für Ihren Erfolg ein.

und Miriam Engel

Miriam Engel ist Kommunikationswirtin, Marketingkauffrau, HR-Beraterin, Autorin, Trainerin und Rednerin – und Expertin für loyale Führung und Zusammenarbeit. Sie ist Gründerin und Inhaberin von loyalworks®.
Als DNLA-HR-Expertin stelle ich Ihnen Verfahren und Lösungen für alle Aspekte der zukunftsgewandten Personalführung zur Verfügung. Eignungsdiagnostik, Mitarbeiterentwicklung, Ausbau von Führungskompetenz, Mitarbeiterkommunikation.

Sie hat in Zusammenhang mit der Zertifizierung des Curriculums für die Qualifizierung auch zwei Bücher zu loyaler Führung geschrieben:

Royal führen, loyal handeln: Nachhaltige Wertschöpfung für Ihr Unternehmen.

und Besser führen: Mit Haltung und Vertrauen zu Loyalität

Informationsveranstaltung zum Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK):

Sie wollen mehr über den Lehrgang erfahren? Kein Problem!
Auf den Webseiten von Miriam Engel finden sich folgende Informationen:

Jetzt individuell und maßgeschneidert zur Loyalen Führung (IHK) qualifizieren!
Online-Programm Weibliche Führungsstärke startet im September!

Selbstvertrauen beschreibt das Vertrauen in die eigenen Kräfte und Fähigkeiten. Mehrere verschiedene Aspekte sind wichtig dafür das Selbstvertrauen entsteht.

Wenn man sich selbst bewusst ist, bedeutet dies seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen. Dieses „Bewusstsein“ wird gebräuchlich als Selbstbewusstsein beschrieben. Weiter gibt es auch das Selbstwertgefühl, man hat selbst Kenntnis über seinen eigenen Wert. Denn jeder Mensch hat wertvolle Fähigkeiten und Qualitäten. Sich selbst zu mögen und seine eigenen Stärken und Schwächen anzuerkennen, sich also selbst anzunehmen so wie man ist wird als Selbstannahme beschrieben.

Diese Termini wurden erläutert, da sich aus diesen sich das Selbstvertrauen zusammen setzt.

Mit einem gesunden Selbstvertrauen hat man mehr Erfolg im Beruf als auch im Leben

Zusätzlich spielen auch praktische Erfahrungen eine Rolle, da sie einen selbst bestärken. Echtes Selbstvertrauen ist die Fähigkeit sich selbst etwas zuzutrauen und auch in schwierigen Situationen sicher auftreten zu können.

Es kann problematisch werden, wenn eine Person nur ein geringes oder sogar fehlendes Selbstvertrauen hat. Dieses Defizit hat oft starke Auswirkungen auf den Erfolg einer Person. Für solche Personen ist es schwer ihre Ziele zu erreichen und sie haben generell viele Schwierigkeiten in verschiedenen Lebensbereichen.

Selbstbewusstsein ist nicht gleich Selbstüberschätzung

Es ist sehr wichtig diese beiden Begriffe von einander zu trennen. Wer sich selbst und seine Fähigkeiten und Kompetenzen zu sehr überschätzt wird gerade im Beruf auf negative Reaktionen von anderen treffen. Am besten lässt sich dies als „Selbstverliebtheit“ beschreiben. Fehlt auch noch die fachliche Kompetenz im Job kann dieses Selbstbewusstsein auch schnell überheblich wirken. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig seine eigenen Fähigkeiten richtig einschätzen zu können und hin und wieder selbstkritisch zu hinterfragen, ob die Selbsteinschätzung mit der Realität übereinstimmt. Dazu kann sehr gut die Einschätzung von anderen Kollegen*innen hinzugezogen werden.

Daraus lässt sich schließen das Kritikfähigkeit ein wichtiger Bestandteil ist um langfristig erfolgreich im Beruf zu sein. Die Kritikfähigkeit eines/er Mitarbeiter*in lässt sich auch in unseren Tools bestimmen und gegebenenfalls verbessern.

Selbstvertrauen im beruflichen Alltag

Wie bereits am Anfang des Beitrags erläutert, hängt das Selbstvertrauen eng mit dem Selbstbewusstsein zusammen. Nur wenn man sich selbst Aufgaben zutraut kann man im beruflichen Alltag auch Selbstbewusst auftreten. Jemand mit klaren Zielen und Vorstellungen wirkt oft kompetenter in seinem Handeln und Auftreten. Kompetentes, Überzeugendes und sicheres Auftreten ist gerade im Bereich der öffentlichen Arbeit oder mit Kunden sehr bedeutend. Dort ist es meistens fatal wenn man schüchtern oder selbstunsicher auftritt.

Die gute Nachricht ist, das man Selbstvertrauen gezielt trainieren kann. Ein erster Ansatz ist seine eigenen Fähigkeiten und Talente herauszuarbeiten. Dies kann auch Mithilfe von anderen Kollegen*innen, Freunden*innen oder auch der eigenen Familie erfolgen. Dies kann Fähigkeiten sichtbar machen, dessen man sich selbst vorher nicht bewusst war.

Diese vielen Punkte zeigen wie wichtig Selbstvertrauen im Beruf ist. Nun ist es an Ihnen herauszufinden ob Sie in diesem Punkt gut aufgestellt sind, oder ob Sie ihr Selbstvertrauen noch ausbauen können!

Hier können Sie auch weiterlesen zum Thema Selbstvertrauen. Dieser Artikel der auch auf unserer Seite erschienen ist, geht detailliert darauf ein durch welche Faktoren das Selbstvertrauen auf der Arbeit schrumpfen kann. Außerdem gibt es dort auch konkrete Tipps und ein Beispiel wie Sie dies selbst in die Praxis umsetzten können.

Quellen:

https://clevermemo.com/blog/selbstvertrauen-selbstbewusstsein-selbstwertgefuehl-staerken/https://clevermemo.com/blog/selbstvertrauen-selbstbewusstsein-selbstwertgefuehl-staerken/

https://www.absolventa.de/karriereguide/persoenlichkeit/selbstbewusstsein

eine Erfolgsgeschichte seit über 20 Jahren

Partner für Bildung, Beruf und Beschäftigung: BBZ Berlin und Kreuzberger Kreis

Fachkräftemangel, Arbeitslosigkeit, Schulabbrecher, Integration von Geflüchteten, Zukunftsperspektiven schaffen – es gibt bei all diesen großen Aufgaben eine Sache, die auf jeden Fall zur Lösung beiträgt, und das ist Bildung – Ausbildung, Weiterbildung, Schulung.

Dies genau haben sich verschiedene Partner in Berlin zur Aufgabe gemacht. Wir stellen hier kurz die Arbeit von BBZ Berlin Bildungs- und Beratungszentrum für Beruf und Beschäftigung Berlin gGmbH und vom Kreuzberger Kreis vor. Diese sind mit ihrer Arbeit ein echter „Leuchtturm“ in der vielfältigen Landschaft der DNLA-Projekte.

Kreuzberger Kreis

Als gemeinnütziger Verein hat der Kreuzberger Kreis zur Förderung der Berufsbildung e. V. seit seiner Gründung im Jahr 1996 mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung verschiedene Projekte und Maßnahmen zur Förderung der Berufsbildung unterstützt, initiiert und durchgeführt. Dazu gehören die Schaffung zusätzlicher Ausbildungsplätze und die Durchführung von Ausbildungsmaßnahmen im Rahmen des Ausbildungsplatzprogramms sowie für Jugendliche/junge Erwachsene mit besonderem Förderbedarf. Der Kreuzberger Kreis e. V. war Mitinitiator des Netzwerkes Regionale Ausbildungsverbünde Berlin und hat als Leitbetrieb den regionalen Ausbildungsverbund in Berlin Kreuzberg aufgebaut.

Seit Gründung der Tochtergesellschaft Bildungs- und Beratungszentrum für Beruf und Beschäftigung Berlin gGmbH (BBZ Berlin) – im Jahr 2001 hat der Kreuzberger Kreis die Durchführung von Bildungsmaßnahmen auf die Tochtergesellschaft übertragen und sich darauf konzentriert, Netzwerke zur Entwicklung der beruflichen Bildung aufzubauen und zu unterstützen.

BBZ Berlin

Das Bildungs- und Beratungszentrum für Beruf und Beschäftigung Berlin gGmbH (BBZ Berlin) ist seit Mitte der 90er Jahre erfolgreich am Bildungsmarkt tätig. Im Mittelpunkt der Tätigkeit dort stehen Angebote rund um den Beruf und die berufliche Perspektive. Sie reichen von der Berufsorientierung für Schüler und der Ausbildungsvorbereitung über die Aus- und Weiterbildung bis zur Bildungsberatung und Unterstützung bei der Integration in den Arbeitsmarkt.

Die DNLA-Verfahren im Einsatz beim Kreuzberger Kreis und im BBZ Berlin: Kompetenzaufbau und Kompetenzfortschrittsmessung im Bereich sozialer Kompetenzen

Zur Messung sozialer Kompetenzen setzen das BBZ Berlin und der Kreuzberger Kreis mit Hilfe von erfahrenem und entsprechend geschultem und zertifiziertem Personal die DNLA Verfahren ein. Ziel ist hierbei die berufsbezogene Messung von aktuell vorhandenen sozialen Kompetenzen, die zu den beruflichen Erfolgsfaktoren im gewünschten Tätigkeitsbereich zählen.
Dabei kommt vor allem die Programmvariante „Young Professionals“ zum Einsatz, die speziell für Berufsanfänger zur Verfügung steht.
Durch die Messung der Ausprägung der sozialen Kompetenzen jeweils zum Beginn und zum Ende der Maßnahmen und den Abgleich der Ergebnisse beider Messungen können erreichte Kompetenzfortschritte bzw. der noch weiter bestehende Entwicklungsbedarf ausgewiesen und die Teilnehmenden in den Auswertungsgesprächen dazu beraten werden.

Das DNLA-Verfahren wird mit dieser Zielstellung bereits in folgenden, von der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales geförderten Maßnahmen und Programmen des Landes Berlin eingesetzt:

„Ausbildung in Sicht“ (AiS) www.zgs-consult.de/berufliche-Bildung
„Ausbildung junger Erwachsener“ in Form modularer Nachqualifizierung www.zgs-consult.de/berufliche-Bildung
„Internationale Weiterbildung“ (IWB) www.zgs-consult.de/Weiterbildung
https://www.zgs-consult.de/berufliche-bildung/berliner-ausbildungsplatzprogramm-bapp
Darüber hinaus wird die Kompetenzfortschrittsmessung mit dem genannten Verfahren bereits mit Abiturient*innen an ausgewählten Gymnasien und Fachabiturient*innen an Oberstufenzentren erprobt.

Kreuzberger Kreis, BBZ Berlin und DNLA – eine Erfolgsgeschichte seit über 20 Jahren

Zum 20jährigen Bestehen des BBZ wurde eine Festschrift herausgegeben, die die langjährige Arbeit des BBZ schildert und würdigt. Darin kann man auch einiges über den erfolgreichen Einsatz der DNLA-Verfahren in den verschiedenen Programmen nachlesen.

Alleine die Zahlen sprechen für sich:

1918 Teilnehmerinnen und Teilnehmer bis heute alleine im Programm AiS – Ausbildung in Sicht.
Rund 3800 durchgeführte DNLA-Tests.
Kompetenzaufbau, bessere Ausbildungs- und Arbeitsplatzchancen für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

– eine absolute Erfolgsgeschichte, für alle Beteiligten.

Erfolgsgeschichte BBZ mit DNLA hier im PDF Herunterladen

Was ist Lernen²?

Unsere Welt verändert sich, bietet neue Herausforderungen und neue Chancen.
Um die Herausforderungen zu meistern und die Chancen zu nutzen ist lernen unerlässlich. Sich neue Kompetenzen anzueignen, das vorhandene Potenzial weiterzuentwickeln, gut aufgestellt zu sein für die Gegenwart und für die Zukunft – das alles verbirgt sich hinter dem Schlagwort vom lebenslangen Lernen.

Egal, ob es um persönliche Kompetenzen und die Personalentwicklung in Unternehmen geht, bei der Aktionswoche Lernen² ist für alle etwas geboten. Sie findet vom 20. bis 24. September 2021 statt

Die Formen der Wissensvermittlung sind vielfältig: Knowledge Sharing, Workshops, Vorträge und Webinare, Blended Learning, Remote Learning und Live Online Trainings und die Angebote in der Lernen²-Kursdatenbank – bei diesen kreativen und innovativen Angeboten ist für jeden etwas dabei.

Fachkompetenz ist wichtig – aber eine Sache muss noch hinzukommen.

Genauso vielfältig und modern wie die Form der Wissensvermittlung sind auch die Themen, die im Angebot sind. So geht es bei der Aktionswoche Lernen² nicht nur um Fachkompetenzen und um Wissensvermittlung, sondern auch um Soft Skills – um die Faktoren also, die dafür sorgen, dass die Fachkompetenzen überhaupt zum tragen, dass die „PS auf die Straße kommen“.

DNLA ist im Rahmen der Aktionswoche Lernen² mit dem Thema Soft Skills dabei – in Form eines kurzen fünfminütigen Webinar-Beitrags, der klar, unterhaltsam und informativ ins Thema einführt. Ebenfalls bei Kursfinder hinterlegt, direkt auf der Startseite, ist eine Möglichkeit, in wenigen Minuten eine fundierte Einschätzung zu erhalten, wie gut man in Sachen Soft Skills aufgestellt ist. (Für Neugierige: Hier geht es direkt zu der Testmöglichkeit).

Hier sehen Sie unser Webinar:

Unser Webinar zum Thema Soft Skills und Weiterkommen im Beruf.

Tolle Angebote, für Menschen und für Unternehmen!

DNLA-Partner taledge solutions develops talent in India

Helping people in India to develop their talent in skills, with DNLA and other methods: taledge solutions ltd.

The story of DNLA in India starts in – Ho Chi Minh City

It is an amazing story, goes back to 2016 at Ho Chi Minh City (Vietnam) Airport, which is usually crowded, but at that time, it was unusually quiet. Here, a DNLA-consultant who was involved in a large leadership development project in the public sector crossed path with Amitabh Chaturvedi , who had been developing a vision for the talent in the beautiful country of India to seamlessly synchronize the expectations corporates have from the ever-growing talent pool, and how this talent is nurtured at various levels, right from the beginning of college education. During this very interesting discussion, they struck a chord and developed a long-term commitment in the form of partnership.

In the words of Amitabh, who is a very strong proponent of early-stage holistic development of individuals for a fulfilling professional journey, there are ample educational opportunities and room for improvement in the overall talent scenario in India, where exists ample human potential, but sometimes not completely unleashed due to lack of minute understanding and focused development approach that is required for a brighter future. He strongly feels that in the area of self-development and soft skills, which are critical factors for further professional success, there exists a gap in the majority of available talent and he aims to overcome this together with his partner, Janardhan Parthasarathy, who equally has over 23+ years of rich and diverse experience of handling various leadership roles in the field of Chemical Engineering, Sales and Business Development in the Oil & Gas Industry.

With this common vision of unleashing and developing individual potential harnessing the rich experience coming from their expert consultants, he and his partner ventured into Taledge Solutions Private Limited in the year 2019. A promising website, state-of-the-art education & development programs, as well as the lined up potential customers, were surely a recipe for a bright and successful future.

Then in the year 2020, the Corona pandemic struck, and suddenly the conditions changed dramatically. The companies had to reprioritise their requirements and the universities and students had to face completely different unprecedented existential challenges.

Hence, it took a lot of time, patience, and perseverance for the Taledge team to continue on the chosen path.

However, Amitabh Chaturvedi and his partner Janardhan Parthasarathy kept on following their vision and have been unstoppable irrespective of the deadly pandemic.

Amitabh Chaturvedi and Janardhan Parthasarathy.

DNLA and taledge: It´s all about Developement

As the Corona situation started stabilising and mass vaccinations began, hopes of moving ahead built up and both the partners continued their journey with optimism. Further, they are even stepping up their efforts to publicise their top-class educational services.

By virtue of their rich experience in industry consulting, they also conduct valuable workshops & webinars for the students as well as the corporates.

taledge´s unique edge-methodology: Expert-Driven-Growth-Enablement (EDGE).

“Taledge is committed to bringing talented individuals closer to their aspired profession by identifying & improving their competitive strengths, ”, says Amitabh, “and soft skills is a key component of that”.

Here DNLA, with the scientifically proven assessment tools and development approach, plays an extremely important role.

DNLA and taledge: Partners for development in India

Entering the next phase and taking new expertise on board

To help bring in those who need the support and solutions which Taledge offers – the individuals, professionals, and students as well as those who have an interest in developing and finding qualified young people – employers, entrepreneurs, and educational institutions – Taledge decided to take Neelima Badhuri on board. Neelima has quite a unique skill set; she is an experienced project manager who so far has been working in the Oil & Gas Industry mostly – not surprising, as she holds a Bachelors’s degree in Electronics and Instrumentation Engineering. But at the same time, she is also about to complete her Master´s Degree in Organizational and Industrial Psychology because of her keen interest in understanding Human Psychology. She also holds a Postgraduate Diploma in Marketing Management.

Neelima Badhuri

Equipped with these qualifications and knowledge, Neelima is the “outboard engine” that will help give the Taledge-“ship” the decisive momentum and bring it on course.

“Social Competencies, as well as many aspects of Leadership & Management competencies, are severely lacking in today’s workforce and these are critical for one’s success in professional as well as personal life. Understanding these gaps and focussing on them at an early stage can set an individual’s career to soaring heights. Along with our partner DNLA, Taledge is confident in walking on the path of deep development of these core competencies and bridging the gap between academic institutes and corporates” says Neelima.

Currently, intense talks and meetings are underway with educational institutions, universities, and corporates (with a certain focus on international ones, that are active in India and Europe).

So the story goes on, and it will be a story of success – thanks to the motivation and engagement of the Taledge Team, which, in turn, will help others to identify, develop and unleash their potential.

Unleash your potential, develop your skills - with DNLA and with taledge in India.

Die DNLA GmbH präsentiert sich mit den DNLA Potenzialanalyseverfahren erstmals in 3D-Messeumgebung

„Lernen von überall” lautet das Motto der virtuellen Bildungsmesse, zu der das Weiterbildungsportal kursfinder.de am Donnerstag, 2. September 2021, einlädt. In einer 3D-Messeumgebung werden Weiterbildungsanbieter an interaktiven Messeständen ihr Portfolio präsentieren und via Live-Chat mit Besuchern in Austausch treten. Mit dabei ist auch die DNLA GmbH. Der Anbieter von Potenzialanalyse- und Potenzialentwicklungsinstrumenten wird bei „Die virtuelle Bildungsmesse: Lernen von überall” mit den DNLA- Potenzialanalysen und Infos und Angeboten rund um DNLA am Start sein.

Vorschau auf unseren Stand bei der virtuellen Bildungsmesse – mit Videoscreen, Banner und Infomaterial – und natürlich mit Kolleginnen und Kollegen der DNLA GmbH als – ganz reale – Ansprechpartner.

„kursfinder ist ein professioneller und moderner Kooperationspartner. Die Zusammenarbeit mit allen Ansprechpartnern ist sehr angenehm. Wir freuen uns auf dieses neuartige Messeevent und über die Ideen und Kontakte, die daraus entstehen“, sagt Alexander Tychy, Leiter Vertrieb und Marketing bei der DNLA GmbH.

Die Messe bietet Weiterbildungsinteressierten, Privatpersonen wie Unternehmen, einen breiten Überblick über Möglichkeiten zur Weiterbildung und zum Kompetenzaufbau und die passenden Kursanbieter. Von kaufmännischen Angeboten über Handwerk Technik und IT bis hin zu Management und Coaching ist alles vertreten. Wer sich für eine geförderte Weiterbildung interessiert, wird ebenso fündig wie jemand, der mit einem berufsbegleitenden Studium liebäugelt. Fernstudium oder Online-Tagesseminar, Online-Diagnostik oder Webinar, berufliche Orientierung oder mehrtägiger Präsenzlehrgang: Für alle ist etwas dabei.

Felix Thönnessen, Gina Schöler und Jochen Mai auf der Keynote Stage

„Besonders freuen wir uns, mit Felix Thönnessen, Glücksministerin Gina Schöler und dem Gründer der Karrierebibel, Jochen Mai, drei großartige, unkonventionelle Keynote Speaker für unseren Messetag gewonnen zu haben”, sagt Ingmar Bertram, COO von kursfinder.de.

Felix Thönnessen ist einer von Deutschlands bekanntesten Business Keynote Speakern. Der Düsseldorfer ist ein echter Tausendsassa: Er ist mehrfacher Unternehmer, Mentor, Autor und nicht zuletzt Entertainer. Vielen aus “Die Höhle der Löwen” bekannt, betreibt Felix Thönnessen als Speaker auf der Bühne Infotainment der besonderen Art – mitreißend, geschichtenerzählend, inhaltsreich und humorvoll zugleich.

Glücksministerin Gina Schöler hat sich ihren Beruf selbst erschaffen: Die Gründerin des Ministeriums für Glück und Wohlbefinden fasziniert mit ihren bunten Aktionen und kreativen Ansätzen für mehr Glück und Wohlbefinden im (Arbeits-)Alltag europaweit tausende Menschen, Unternehmen, Bildungseinrichtungen, und sogar Bundesministerien. Bei der Virtuellen Bildungsmesse erwarten die Besucher in ihrem Impulsvortrag “Frohes Schaffen – Weshalb Arbeit und Glück zusammen gehören” spannende Inspirationen und Tipps für mehr Zufriedenheit und Glücksmomente im Job.

Vielen ebenfalls bekannt ist Jochen Mai, der Gründer von karrierebibel.de, karrierefragen.de und karrieresprung.de. Auf der Bühne lässt der Rheinländer spüren, dass er kein Theoretiker ist, sondern ein echter Praktiker. Der Preisträger des Lead Awards versteht es, mit seinen Worten Menschen zu fesseln. Warum ohne Ziele keine Erfolge möglich und wie wichtig diese im beruflichen Kontext sind, darauf wird Jochen Mai in seinem Messe-Vortrag eingehen.

Webinar-Programm rundet kostenlosen Messebesuch bei der virtuellen Bildungsmesse ab

Der "Eingang" zur virtuellen Bildungsmesse. — Der „Eingang“ zur virtuellen Bildungsmesse.

Abgerundet wird der virtuelle Messetag mit einem bunten Webinar-Programm. Hier können sich die Messebesucher im Webinarraum entspannt zurücklehnen, den Referenten lauschen, mit ihnen über den Chat in Interaktion treten und interessante Informationen und spannende Einblicke für sich mitnehmen.

Startschuss für „Die virtuelle Bildungsmesse: Lernen von überall” am Donnerstag, 2. September, ist um 9 Uhr (Ende: 19 Uhr). Der Eintritt für Besucher ist frei. Weitere Informationen und Anmeldung unter www.kursfinder.de/die-virtuelle-bildungsmesse.

Was erfolgreiche Unternehmen richtig und anders machen

, macht Spaß - und macht erfolgreich! — Gute Unternehmenskultur fördert gute Zusammenarbeit, macht Spaß – und macht erfolgreich!

Faktoren des Unternehmenserfolgs

Sie können in ein beliebiges Unternehmen gehen und eine beliebige hochrangige Führungskraft fragen. Auf die Frage „Ist eine gute Unternehmenskultur wichtig für ihr Unternehmen?“ werden 100 von 100 Befragten mit „ja“ antworten. Wird Unternehmenskultur hierzulande also flächendeckend als Erfolgsfaktor gesehen und genutzt? „Nein“, muss man darauf leider antworten.

Denn wenn man fragt: „Was macht Ihr Unternehmen erfolgreich?“, dann werden als wichtigste Faktoren des Unternehmenserfolgs genannt

»Strategie« (weltweit 51 Prozent, in Deutschland 48 Prozent)
»Führung« (39 Prozent, in Deutschland 38 Prozent)
und »Prozess und Regeln« (38 Prozent, in Deutschland 36 Prozent).

Die Unternehmenskultur war bei den meisten dagegen nicht in der Top-3-Liste. Die hier zitierten Zahlen (wir beziehen uns hier auf den Beitrag „Glückliche Mitarbeiter, Geld in der Kasse – Wie sich Unternehmenskultur bezahlt macht“) stammen aus der internationalen Studie des Beratungsunternehmens Heidrick & Struggles, „Aligning Culture with the Bottom Line: How Companies Can Accelerate Progress“. Die Unternehmenskultur also nur ein „nice to have“ und ein Thema für ein paar schöne Imagebroschüren, aber am Ende doch nicht wirklich wichtig?

Wer gute Unternehmenskultur Ernst nimmt und wirklich lebt – der ist erfolgreicher und profitabler, und hat zufriedene Mitarbeiter

Ist Unternehmenskultur letztlich also doch nicht so wichtig? Genau so scheinen es die meisten der Befragten zu sehen. Und bei diesen handelt es sich um CEOs von großen Unterehmen (> 2,5 Mrd. US-Dollar Jahresumsatz) in 9 Ländern, alles führende Wirtschaftsnationen wie die USA, China und Deutschland.

Dass die Kultur aber ein unterschätzter Erfolgsfaktor ist und dass hier noch viel Potenzial schlimmert, das zeigen die folgenden Zahlen: Wenn man nämlich die Unternehmen herausgreift, die eine gute Unternehmenskultur als wichtig ansehen und die hier auch gezielt investieren, dann zeigt sich, dass diese ein mehr als doppelt so hohes Wachstum aufweisen (9,1%) im Vergleich zu den anderen der 500 untersuchten Unternehmen (4,4%).

Gute Unternehmenskultur – richtig ein- und umgesetzt

„Kultur“ scheint also doch ein klarer Wettbewerbsvorteil zu sein. Was aber gehört genau zu guter Unternehmenskultur und wie setzt man sie richtig ein? Diese Frage ist auch für DNLA und für alle DNLA-Beraterinnen und -Berater höchst relevant. Die Antwort lautet nämlich „putting people first!“. Oder, wie wir sagen „der Mensch steht im Mittelpunkt“.

Was gehört hierzu und was bedeutet das für die Praxis?

Der Mensch im Mittelpunkt - erfolgreiche Unternehmen haben das erkannt und pflegen eine entsprechende Kultur. — Der Mensch im Mittelpunkt – erfolgreiche Unternehmen haben das erkannt und pflegen eine entsprechende Kultur.

Nun, eine gute Unternehmenskultur entsteht nicht von alleine. Um sie richtig zu etablieren, sind folgende Punkte wichtig:

Die Unternehmenskultur sollte immer einen direkten Bezug haben zur Unternehmensstrategie und Teil von ihr sein.
Das Thema muss intern ernst genommen werden. Und sie muss von den Führungskräfen gelebt und vorgelebt werden. Wichtig ist dabei das Vorbild von ganz oben – die obersten Führungskräfte müssen dieses Thema im Alltag „leben“. Sie müssen in Sachen gute Unternehmenskultur Rollenvorbilder sein und mit gutem Beispiel vorangehen.

Inhaltlich zeichnen sich die erfolgreichen Unternehmen in ihrer gelebten Kultur zum Beispiel dadurch aus

dass sie eine positive Fehlerkultur haben. Fehler werden konstruktiv angenommen, Probleme gemeinsam gelöst.
dass ein hohes Grundvertrauen in die Mitarbeitenden, in ihre Fähigkeiten, ihre Motivation, ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft besteht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dürfen und wollen Verantwortung übernehmen.
dass es übergeordnete Ziele gibt, die allen bekannt sind. Und dass jeder und jedem Einzelnen klar ist, was ihr persönlicher Beitrag zu Erreichung dieser Ziele ist. Das stiftet Sinn und motiviert.
dass Ideen eingebracht werden können und gehört werden. Erfolgreiche Unternehmen nehmen ihre Mitarbeitenden und deren Anregungen ernst.
dass miteinander und nicht gegeneinander gearbeitet wird. Die generelle Bereitschaft, sich zu engaieren, sich gegenseitig zu helfen und miteinander zu wachsen und besser zu werden ist hoch.

Und diese Elemente und der Geist, der dahinter steht, prägen auch DNLA. Mit den Analysen DNLA MM – Management und Führung und DNLA ESK kann man Faktoren wie Einbeziehung oder Delegation, Kooperation oder Kommunikationsbereitschaft (alle DNLA MM) messen, stärken und gezielt entwickeln. Dasselbe gilt für grundlegende Faktoren des beruflichen Erfolgs wie Motivation, Initiative oder Einsatzfreude aus dem DNLA ESK. Und genau so praktizieren es schon viele der Unternehmen und Organisationen, die DNLA umfassend einsetzen – mit Erfolg.

Wie sich die Zukunftsforschung und DNLA-Analyse perfekt ergänzen und potenzieren

Ein Gastbeitrag von Christian Sögtrop

Unternehmens-DNA und Mitarbeiter-DNLA: Wenn man beide kennt, kann man sein Unternehmen gut auf die Zukunft vorbereiten und ausrichten, und die Menschen im Unternehmen mitnehmen. — Technischer Wandel, Globalisierung – die Zukunft bietet viele Herausforderungen und Chancen

Ein ganz normaler Coachingauftrag, erfolgreich…

Stellen Sie sich vor, Sie haben den Auftrag die Teamleiterebene mit den Modulen ESK und Management individuell zu entwickeln. Durch die Anwendung der DNLA Verfahren lernen Sie nicht nur die Potentiale, Werte und Glaubensmuster der Coachees kennen, sondern Sie erfahren auch sehr viele Details über das Unternehmen. Schlagworte könnten Unverbindlichkeit, Preiskampf, Disruptionen, Glaubwürdigkeit oder Zukunftsängste sein. Zwar gelingt es Ihnen exzellent die Coachees zu erreichen, doch Sie spüren bereits, dass die Wirkung der Maßnahme nicht ausreichend nachhaltig sein könnte.

…aber auch nachhaltig und zukunftssicher und passend zur Unternehmens-DNA?

Wie viel stärker wäre der Effekt jeder Entwicklungsmaßnahme, wenn diese auf der einen Seite in die DNA eines Unternehmens und auf der anderen in die glaubwürdige und belastbare Vision eingebettet wäre. Ist die Unternehmens-Genetik entschlüsselt und strahlt die Zukunftsperspektive wie ein glänzender und energetischer Fixstern, entstehen eine Vielzahl an neuen Handlungsspielräume und viel wirkmächtigere Möglichkeiten – auch und vor allem mit den DNLA Verfahren. Die Verknüpfung der individuellen Entwicklungsziele mit den Unternehmenszielen kann enorme Kräfte freisetzen. Vorausgesetzt, dass die Ziele ambitioniert und vor allem in der Breite und Gänze intrinsisch akzeptiert sind. Erst ein gutes und ehrliches Bauchgefühl in Bezug auf Ziele und Visionen lassen Leidenschaft entstehen und stärken das Vertrauen in die gemeinsame Zukunft.

Der größte gemeinsame Nenner entsteht zwischen den Individuen und dem Unternehmen, wenn man versteht, wofür das Unternehmen von seiner Gründung an steht – die „Unternehmens-DNA“. Das ist der Schlüssel, mit dem sich die Wirkung jeder Maßnahme erhöht, das Potential eines Kunden in Tiefe und Breite ausschöpfen lässt und sich die Chancen auf eine langfristige Partnerschaft deutlich verbessern. In einer im ersten Quartal von der richtwert durchgeführten Zukunftsstudie waren nur 4% der Teilnehmer in der Lage verständlich und präzise in einem Tweet auszudrücken, wofür das Unternehmen wirklich steht. Besonders beachtlich, dass die Teilnehmer der Studie zu 72% zum Top Management zählen. Als DNLA Partner können Sie sich die Kompaktversion der Zukunftsstudie hier herunterladen:

www.zukunftsstudie.com

Drei Aspekte der Zukunftsstudie und wichtiger Teil derr Unternehmens-DNA: Zukunft(sperspektive), Urvertrauen und Einzigartigkeit.

Die Entschlüsselung der Unternehmens-DNA

Die Entschlüsselung der Unternehmens-Genetik beruht auf über 20 Jahren Forschungsarbeit und ist nach ersten Erfolgsprojekten in Deutschland nun auch hier auf dem Weg, noch bekannter zu werden. Insgesamt ist der Ansatz hierzulande noch so neu, dass er ein Alleinstellungsmerkmal darstellt.

Wirkliche Veränderung braucht ein starkes Fundament, erst dann kann der wirkmächtigste Hebel auf echten Wandel umgelegt werden. Einzigartigkeit in Verbindung mit dem DNLA Verfahren ergeben eine revolutionäre Symbiose, die verbindlich und ambitioniert eine neue Realität schafft.

„Ich bin sehr gespannt auf die Synergien, die die beiden Ansätze entfachen werden. Ich bin überzeugt, dass sich beide sehr gut ergänzen und vom Effekt und vom Wert für die Kunden her gegenseitig verstärken“, so Klaus Haddick, der Geschäftsführer und Inhaber der DNLA GmbH. Sprechen Sie Markus Gaugler oder Christian Sögtrop gerne an und lassen Sie uns zusammen eine Strategie für Ihre Kunden besprechen und Ihre und unsere Rolle in der Umsetzung entsprechend Ihrer Wünsche und den Bedürfnissen Ihrer Kunden definieren. Seit über 20 Jahren ist Christian zertifizierter DNLA Coach und organisiert gerne einen Termin zusammen mit seinem Geschäftspartner und Zukunftsforscher Prof. Tim Bruysten.

Christian Sögtrop

Wirt.-Ing., TOP Consultant, Speaker, Vertriebs- Kultur- und Potentialentwickler, Holocrat, Facilitator, Coach, Autor.
E-Mail: christian.soegtrop@zukunftsstudie.com
Mobil: 0173 3984844

ESK-Fragenkatalog eigens für Hochschulmitarbeitende angepasst.

Bei „Personalentwicklung“ denkt man vielleicht zunächst an große Unternehmen. Dabei ist Personalentwicklung – Unterstützung für jede und jeden Einzelnen und gute Zusammenarbeit untereinander – überall wichtig, wo Menschen gemeinsam etwas erreichen wollen. So auch an den Hochschulen, die oft zu den größten Arbeitgebern vor Ort zählen. Diese haben besondere Anforderungen. Und wir haben dafür besondere Lösungen gefunden. Lesen Sie im Folgenden, wie DNLA auf die Bedürfnisse und Besonderheiten bei der Anwendung für Hochschulmitarbeitende eingeht.

(mehr …)

Wie müssen Führung und Arbeitsumfeld aussehen, um Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Bindung ans Unternehmen positiv zu beeinflussen?

Ein gutes Team, begeistert und erfolgreich - so soll es optimalerweise für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für die Unternehmen sein! — Ein gutes Team, begeistert und erfolgreich – so soll es optimalerweise für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für die Unternehmen sein!

Arbeitsumfeld und Arbeitgeberattraktivität

Was muss ich tun, um meine Leute zu begeistern? In welchem Umfeld können sie ihr Potenzial am besten entfalten? Wie kann ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ans Unternehmen binden?
Jede Unternehmerin und jeder Unternehmer hat sich solche Fragen schon gestellt.

Dass das richtige Umfeld entscheidend ist, um aus dem Potenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreiche Zusammenarbeit und eine gute Unternehmensperformance werden zu lassen, ist klar. Doch welche Faktoren genau spielen eine Rolle? Und sind es für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieselben? Diesen Fragen ist die Universität St. Gallen im Auftrag des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität (zeag GmbH), Inhaber der Marke TOP JOB und Ausrichter des gleichnamigen Wettbewerbs für die besten Arbeitgeber aus dem Mittelstand, in seiner aktuellen Studie nachgegangen.

Welche Faktoren beflügeln die Arbeitgeberattraktivität?

Je nach Generation und Prägung stellen die Mitarbeitenden durchaus unterschiedliche Forderungen an ihre Arbeit und an ihren Abreitgeber. Natürlich muss man letztlich den Einzelfall betrachten, wenn man situativ angemessen führen und den Bedürfnissen aller im Team gerecht werden will. Einige Trends lassen sich aber feststellen:

Eine hohe Familienorientierung (=gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf) wird als wichtig angesehen.
„Vertrauen erweist sich als weiterer bedeutsamer Treiber der Arbeitgeberattraktivität“. Je stärker ausgeprägt die Vertrauenskultur, desto besser die Kooperation und die Zusammenarbeit aller im Unternehmen. Und das macht es umso attraktiver als Arbeitgeber.
Auch die inspirierende Führung hat laut den Machern der Studie einen hohen Stellenwert. Sie schreiben: „Unternehmen, in denen Führungskräfte Sinnhaftigkeit und eine gemeinsame Zukunftsvision betonen, werden also als attraktiv wahrgenommen.“
Für Frauen steht heute zudem ganz oben auf der „Wunschliste“ die „ergebnisorientierte Führung“. Damit ist gemeint, dass Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die persönliche Leistung auch fair honorieren und dass entsprechende Anreize gesetzt werden.
Zuletzt noch interessant: Die Anforderungen der VUCA-Welt werden teilweise als eine große Herausforderung, vielleicht sogar Bedrohung wahrgenommen. Um attraktive Arbeitgeber zu sein, müssen die Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier also entsprechend begleiten.
Was den Mitarbeitenden hilft, mit den Anforderungen einer VUCA-Welt zurecht zu kommen und erfolgreich zu sein, ist eine „new culture“, ein Arbeitsumfeld, das geprägt ist „von flexiblen und eigenverantwortlichen Arbeitsstrukturen, der Nutzung agiler Methoden, einem Top Management, welches als Vorbild für neue Arbeitsformen auftritt sowie visionärer und inspirierender Führung“. Wer also Gestaltungsspielräume bietet, die Möglichkeit, Ideen einzubringen und sich aktiv an der weiteren Entwicklung des Unternehmens zu beteiligen, der hat eine hohe Bindung zu seinem Arbeitgeber.

Motor für Arbeitgeberattraktivität - ein positives Arbeitsumfeld. — Gutes Umfeld – gute Arbeit!

Zusammenfassend stellt die Studie fest: „Die Bedürfniserfüllung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende empfinden ihren Arbeitgeber dann als attraktiv, wenn er ihren Bedürfnissen
nach Sicherheit, sozialen Interaktionen und persönlicher Entwicklung nachkommt. Neben einer zufriedenstellenden Vergütung wünschen sich Mitarbeitende 2021 insbesondere gute Führung, Wertschätzung und Anerkennung.“

Welche Faktoren bremsen die Arbeitgeberattraktivität aus?

Diese Frage steht gleich am Anfang, auf Seite 6 der TOP-JOB-Trendstudie zur Arbeitgeberattraktivität.

Bei den Ergebnissen wird differenziert. Es gibt einige Unterschiede zwischen den verschiedenen „Generationen“ von Arbeitnehmern („Baby Boomer“, Generation X, Generation Y, Generation Z) und zwischen den Geschlechtern. Es zeigen sich laut den Machern der Studie signifikante Unterschiede. Einige allgemeingültige „Attraktivitätskiller“ lassen sich aber ganz klar identifizieren:

Ein demotivierendes, negatives Arbeitsumfeld wird verständlicherweise als wenig attraktiv wahrgenommen. Insbesondere die „resignative Trägheit“ ist schädlich. Folge: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter interessieren sich nicht mehr für das Unternehmen und wenden sich von ihm ab. Sie sind frustriert und enttäuscht und identifizieren sich nicht mehr mit den Zielen des Unternehmens bzw. der Organisation. Wir kennen diesen Zustand aus anderem Zusammenhang: Der Gallup Human Resources Engagement Index beschreibt ihn als „innere Kündigung“.
Unternehmen, bei denen es intern viele Konflikte, Machtkämpfe und viel Beschäftigung „mit sich selbst“ (statt mit dem Markt, den Kunden und ihren Bedürfnissen) gibt, sind ebenfalls keine attraktiven Arbeitgeber.
Jede Form von Altersdiskriminierung, also Ungleichbehandlung und Ungerechtigkeit gegenüber einzelnen Altersgruppen, wirkt genauso wenig attraktiv. Dabei ist es egal, ob es gegen die jungen oder die Alten geht. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Altersgruppen wollen gleichermaßen geschätzt und wichtig genommen werden.
Auch streng hierarchisch organisierte und stark zentralisierte Unternehmen bieten ein eher frustrierendes Arbeitsumfeld. Nicht nur, dass solche Strukturen Entscheidungsprozesse verlangsamen und Innovationen eher bremsen. Sie wirken gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch wie ein Signal mangelnden Vertrauens in ihre Kompetenzen und in ihre Mündigkeit.
Interessant ist, dass andererseits auch vor der „Laissez Faire-Führung“ gemahnt wird. Hier verstanden als Sinnbild für ein „Alleine lassen“ der Mitarbeitenden, nach dem Motto „Mach halt mal“). Vor dieser Isolation, besonders in zunehmend virtuellen Arbeitswelten“ wird eindringlich gemahnt. Bei der weiteren Lektüre wird deutlich, dass insbesondere fehlendes Feedback, Einbindung oder Kommunikation als Probleme in diesem Zusammenhang identifiziert wurden.
Die Mitarbeitenden wollen sehr wohl Verantwortung tragen und ein Stück Eigenständigkeit und Entscheidungsfreiheit übertragen bekommen. Gleichzeitig ist die richtige Einbindung und Kommunikation wichtig, damit sich niemand alleine gelassen fühlt.

Bremser für Arbeitgeberattraktivität - ein schlechtes Arbeitsumfeld. — Ein schlechtes Arbeitsumfeld frustriert.

Attraktivitätsbremser „wirken besonders schädlich, da sie bei den Mitarbeitenden negative Emotionen gegenüber dem Unternehmen auslösen, demotivierend wirken und in den schlimmsten Fällen auch gesundheitliche Folgen haben können.“

Arbeitgeberattraktivität und eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden also immer wichtiger. Das merken wir in der täglichen Beratungspraxis in den Unternehmen im Dialog mit unseren Kunden und auch die Fachwelt ist sich längt einig, dass eine positive Arbeitskultur heute wichtiger ist denn je. [1]

Arbeitgeberattraktivität, DNLA und Personalbilanz

Sowohl auf der Seite Attraktivitätstreiber, als auch auf der Seite der Attraktivitätsbremsen wird eines deutlich. Es sind immer „weiche“ Erfolgsfaktoren, die hier den Unterschied ausmachen! Oft sind es diejenigen, die DNLA mit dem ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und mit MM – DNLA Management in den Blick nimmt, messbar macht und hilft zu entwickeln.

Faktoren wie „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“ oder „Emotionale Grundhaltung“ aus dem ESK sowie „Verantwortung für Mitarbeiter“, „Konfliktverhalten“ oder „Einbeziehung“ aus dem MM sind für die Führungskräfte essentiell, um Mitarbeitenden ein attraktives Umfeld zu bieten.

Führungskräfte im Unternehmen sollten eine Kultur der Wertschätzung etablieren. Ein Umfeld, das allen hilft, ihre Potenziale optimal zu entfalten und einzubringen. Denn das macht sich bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in hohen Werten in Faktoren wie Motivation, Initiative und Arbeitszufriedenheit bemerkbar. Und dies wiederum schlägt sich in Leistung nieder, die dann den Kunden zu Gute kommt.

Bringt alle zusammen weiter und erhöht die Arbeitgeberattraktivität: Die Personalbilanz von DNLA

Bringt alle zusammen weiter: Die Personalbilanz!

Um Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende in Richtung hoher emotionaler Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe zu entwickeln, kann man bei Einzelnen ansetzen. Zum Beispiel bei Führungskräften, bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die im Moment am meisten frustriert sind und die am dringendsten Unterstützung brauchen. Oder man nimmt mit Hilfe der Personalbilanz das ganze Unternehmen / die gesamte Organisation mit auf eine Reise – hin zu einem internen Erfolgsklima und zu hoher Arbeitgeberattraktivität.

Wirkung der Arbeitgeberattraktivität

Diese Arbeit lohnt sich. Attraktive Unternehmen, die richtig mit Mitarbeitenden umgehen, deren Bedürfnisse ernst nehmen und ein optimales Arbeitsumfeld bieten, sind deutlich erfolgreicher. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort sind weniger oft emotional erschöpft, deutlich weniger kündigungsbereit und viel zufriedener, als ihre Kolleginnen und Kollegen in schlecht geführten Unternehmen. Das macht die Unternehmen nicht nur aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter attraktiver, sondern auch aus Sicht der Kunden. Zufriedene, engagierte Ansprechpartner, die zudem nicht dauernd wechseln – das schafft eine hohe Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.

Positive Entwicklung für alle im Unternehmen – mit DNLA!

_______________________

Weiterführende Literatur:

Die gesamte „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität 2021“ finden Sie hier.

[1]: „Positive Arbeitskultur: Strategien zur Förderung von Mitarbeiterentwicklung und -engagement“ von Eduard Agapie. (Quelle: https://www.sortlist.de/blog/positive-arbeitskultur/)

Wir haben untersucht, welche New-Work-Skills mit DNLA entwickelt werden können.

Benötigen neue Arbeitsformen und -techniken auch neue Soft Skills? Wir haben es untersucht! — Neue Arbeitsformen und -techniken: New Work.

XING, NEW Work SE und DNLA: Die Gemeinsamkeiten

Kürzlich erschien eine XING-Umfrage mit dem Titel „Diese New-Work-Skills müssen Arbeitnehmer künftig mitbringen“. Das hat uns natürlich interessiert. Wir haben die in der Befragung identifizierten New-Work-Skills einmal mit den Faktoren im DNLA ESK verglichen – mit erstaunlichen Ergebnissen!

DNLA und XING, das bekannteste Deutschsparachige Soziale Netzwerk für Job und Karriere, haben mehr gemeinsam, als man zunächst denkt. Schaut man sich den Leitspruch des XING-Mutterunternehmens „New Work SE“ an, dann heißt es da wir „[…] arbeiten […] jeden Tag daran, die Zukunft der Arbeit im Sinne der Menschen zu gestalten. Unsere Produkte und Services sind dabei ein wesentlicher Baustein, die Arbeitswelt für den Einzelnen erfüllender und gleichzeitig Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.“

New-Work-Skills und DNLA

Diese Selbstbeschreibung könnte genausogut von DNLA stammen – wir können sie bedenkenlos unterschreiben. Es gibt also eine hohe Übereinstimmung bei den Zielen, die beide verfolgen. Schauen wir nun, wie gut sich die Faktoren decken, die als „New-Work-Skills“ identifiziert wurden. Die Folgende Tabelle zeigt links die Ergebnisse der Befragung von insgesamt 2000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Rechts sind die entsprechenden DNLA(-ESK)-Faktoren aufgeführt:

New-Work-Skills laut XING-Umfrage	DNLA-Faktoren
1. Bereitschaft, Neues zu lernen	Initiative, Flexibilität
2. Kommunikationsfähigkeit	Auftreten, Kontaktfähigkeit
3. Leistungsbereitschaft	Leistungsdrang, Einsatzfeude
4. Fähigkeit, mit unterschiedlichen Menschen zusammenarbeiten zu können	Gender- und Diversitykompetenz, Auftreten,
5. Anpassungsfähigkeit	Flexibilität
6. Fairness
7. Kritikfähigkeit	Kritikstabilität
8. Veränderungsbereitschaft / mentale Flexibilität	Emotionale Grundhaltung, Flexibilität
9. Konfliktfähigkeit	Selbstsicherheit, Konfliktverhalten (MM)
10. Selbstmanagement	Eigenverantwortlichkeit, Initiative

Man sieht: Bis auf die Fairness, die mehr eine moralische Qualität ist und kein klassischer Sozial-Kompetenzfaktor, werden alle New-Work-Skills gut von DNLA erfasst. Und das mit einem Instrument, das ja seinen Anfang vor über 30 Jahren nahm. Auch hier zeigt sich wieder einmal, dass die Skills, mit denen wir uns beschäftigen top-aktuell sind. Woran das liegt? Weil die 17 Erfolgsfaktoren, die im Zentrum von DNLA ESK stehen, Kernfaktoren des beruflichen Erfolgs und somit sozusagen „zeitlos wichtig“ sind. Egal ob unter Bedingungen von New Work, in Pandemiezeiten oder in einem ganz klassischen Arbeitskontext.

Daumen hoch: Gut gerüstet für die neue Arbeitswelt- mit New-Work-Skills und DNLA! — Daumen hoch: Gut gerüstet für die neue Arbeitswelt!

Sich einen Überblick zu verschaffen ist nicht immer leicht. Mit diese Anleitung schaffen Sie es im DNLA Teams Bereich

Übersichten & Gruppenauswertungen mit DNLA Teams: Beispiel: Direktvergleich dreier ESK-Ergebnisse. — Ergebnisse auf einen Blick

Wie gelangen Sie nun zu den Übersichten?

Zunächst loggen Sie sich in den DNLA-Partnerbereich ein und sehen als erstes die Liste all Ihrer Teilnehmenden und Zugänge. Hier können Sie die Filter nutzen, um die passende Teammitglieder zu finden. Das machen Sie, indem Sie mit der Maus über die Begriffe der obersten Zeile fahren. Z.B. über den Begriff „Status“, damit Sie sich ausschlisßlich die Abgeschlossenen Zugänge anzeigen lassen können. Das sieht dann so aus:

Nachdem die passenden Kandidatinnen und Kandidaten angezeigt werden (hier haben wir 3 mal das Erfolgsprofil Soziale Komptenz (ESK) ausgewählt) , können Sie sie links per Häkchen markieren. Links oben können Sie auch alle gleichzeitig markieren.

Sie gehen auf Mehrfachaktion und dort auf

Übersichten & Gruppenauswertungen mit DNLA Teams: Team erstellen.

Im folgenden Feld können Sie den Teamnamen vergeben und entscheiden, zu welchem Kunden/Partner das Team gehört:

Mit Klick auf „Speichern“ wird das Team erstellt und Sie gelangen direkt zur DNLA Teams Übersicht. Auf der Rechten Seite haben Sie nun die Möglichkeit, die verschiedenen Teamauswertungen aufzurufen:

Im Beispiel haben wir 3 Teilnehmer des ESK, für die nun folgende Teamübersichten zur Verfügung stehen:

Durchschnitt BEISPIEL-TEAM Herunterladen

Ranking BEISPIEL-TEAM Herunterladen

Matrix-Uebersicht_BEISPIEL-TEAM Herunterladen

Vergleich der Teilnehmer BEISPIEL-TEAM Herunterladen

Je nachdem, welche Teammitglieder Sie hinzufügen, werden Ihnen die verschiedenen Möglichkeiten für die Übersichten angezeigt. Hier z.B. für ESK, MM (Management) und VKP (Verkäuferisches Potenzial):

Was können Sie auf den Übersichten bei DNLA Teams sehen?

Besonders interessant sind diese Auswertungen natürlich, um sich einen Gesamteindruck über eine Gruppe zu verschaffen. Gleichzeitig können sie sehr hilfreich sein, wenn Sie Gruppenmaßnahmen ergreifen möchten, um die Gruppe in bestimmten Punkten zu fördern und zusammenwachsen zu lassen. Hier einmal ein Ausschnitt aus der Matrix-Übersicht dieser Gruppe:

Übersichten & Gruppenauswertungen mit DNLA Teams: Matrix-Übersicht.

In den Entwicklungspotenzialen lässt sich hier sehr gut erkennen, dass das Einfühlungsvermögen dieses 3er-Teams gefördert werden müsste. Die Häufigkeit 2 zeigt an, dass 2 von 3 Teammitgliedern hier Förderbedarf haben. Die Gewichtete 5 zeigt an, dass diese beiden Teammitglieder insgesamt 5 Stufen (einer 3 und einer 2) Stufen vom Optimum entfernt sind.

Eine Förderung des Einfühlungsvermögens hätte also den größten Nutzen für diese Gruppe.

Wenn Sie Interesse an weiteren Details haben, rufen Sie uns gerne an oder schreiben Sie uns!

Erfolgsfaktor Sozialkompetenz - theoretisch fundiert, aktuell, verständlich, praxisnah. — Erfolgsfaktor Sozialkompetenz

„Ich bin beeindruckt, von den vielen guten Wegen, die die Organisationen für sich gefunden haben, um Sozialkompetenz zu managen. … Ich denke, dass jeder Leser eine Erfolgsgeschichte sehr nahe an seiner eigenen beruflichen Entwicklung finden kann.“
Prof. Dr. Bernd Ahrendt und Ulrich Heuke über „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“

Seit kurzem ist das neue Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ auf dem Markt. Erschienen ist das Buch im Haufe-Verlag. Wir konnten zwei der insgesamt 4 Autoren – Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Frank Tubbesing – zu einem Gespräch gewinnen. Sie schildern darin, was dieses Buch für Fachleute wie für Einsteiger besonders wertvoll macht, welche Erkenntnisse man aus der Lektüre gewinnen kann – und welche neuen Buchprojekte schon in Planung sind.

Zwei der Autoren von „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ im Interview: Ulrich Heuke und Prof. Dr. Bernd Ahrendt.

(mehr …)

Was ist überhaupt Motivation?

Motivation ist ein zentrales Konstrukt der Verhaltenserklärung. Die Zielrichtung (Was?), Ausdauer (Wie lange?) und Intensität (Wie stark möchte ich das Ziel erreichen?) sind die wichtigsten motivationsabhängigen Verhaltensmerkmale. Die Art und Weise des Lernverhaltens sind außerdem abhängig von der Motivation. Die Motivation bestimmt, was für Lernstrategien ein/e Schüler*in auswählt (einfaches Auswendiglernen vs. Elaborierte Methoden). Die Lernmotivation wird als Absicht verstanden, spezifische Inhalte oder Fertigkeiten zu lernen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Bsp.: eine Klausur zu bestehen). Die Lernmotivation kann aufgeteilt werden in extrinsischer und intrinsicher Motivation.

Definition Extrinsische Lernmotivation: die Absicht eine Lernhandlung durchzuführen, weil damit positive Konsequenzen herbeigeführt oder negative Konsequenzen vermieden werden.
Definition Intrinsische Lernmotivation: die Absicht eine bestimmte Lernhandlung durchzuführen, weil die Handlung selbst von positiven Erlebenszuständen begleitet wird.

Intrinsische und Extrinsische Lernmotivation schließen sich nicht gegenseitig aus, und können zum Beispiel gleichermaßen hoch ausgeprägt sein (Mir macht das Bearbeiten von Matheaufgaben sehr viel Spaß vs. Ich möchte in der Matheklausur eine 1 schreiben, damit meine Eltern stolz auf mich sind).

Die Motivation ist ein zentrales Konstrukt der Verhaltenserklärung. Unterschieden werden die intrinsische und extrinsische Motivation.

Die Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan

Diese Theorie gilt als die bedeutsamste moderne Theorie der intrinsischen Motivation. Die Komponenten der Theorie sind:

Kompetenzbedürfnis: Ein Individuum besitzt das angeborene Bedürfnis nach Kompetenz. Das bedeutet sich kompetent und effektiv mit der Umwelt auseinander zu setzten. Dies macht die Wahrscheinlichkeit von intrinsischer Motivation höher, reicht aber nicht aus.
Autonomie: Ein Individuum muss sich frei von äußerem Druck und selbstbestimmt in seinem Handeln fühlen.
Soziale Eingebundenheit: Bedingt das Entstehen von eigenem Interesse und die Zugehörigkeit einer sozialen Gruppe.

Diese drei Faktoren können intrinsische Motivation auslösen und können dadurch zum Flow-Erleben führen. (Flow= vollständiges aufgehen in der Tätigkeit, Selbstvergessenheit, Verschmelzung von Handlung und Bewusstsein und das Gefühl von kompletter Kontrolle). Allerdings kann die intrinsische Motivation durch die Beeinträchtigung der Selbstbestimmung durch eine angekündigte Belohnung (extrinsischer Reiz) herabgesetzt werden.

Dispositionale Motivationsmerkmale

Definition Leistungsmotivation: relativ eindeutig als Streben nach Erreichen oder Übertreffen individueller oder sozialer Gütemaßstäbe, es besteht Konsens darüber, das Leistungsmotiv in ein Annäherungsmotiv („Hoffnung auf Erfolg“) und ein Vermeidungsmotiv („Furcht vor Misserfolg“) unterteilt werden kann.

Zielorientierung: dauerhafte Zielorientierung, die im Gedächtnis repräsentiert ist, die somit dispositionalen Charakter besitzt.

Schüler*innen können unangepasstes Lernverhalten zeigen. Hilflosigkeits- und Bewältigungsorientierte Schüler*innen haben unterschiedliche Lernziele. Während Hilflose Schüler*innen sich eher an Leistungszielen orientieren, also positive Bewertungen der eigenen Kompetenzen anstreben und gleichzeitig negative Bewertungen vermeiden wollen, orientieren sich Bewältigungsorientierte Schüler*innen sich an Lernzielen. Sie streben danach die eigene vorhandene Kompetenz zu erweitern.

Bedeutung der Motivation für Lernen und Leistung

Die Zielorientierung beschreibt interindividuelle Unterschiede hinsichtlich der Bewertung von Leistungen unter der Berücksichtigung einer Annäherungs- und Vermeidungskomponente. Dabei stehen Zielorientierungen dem extrinsischen Leistungsmotiv näher als dem intrinsischem. Lernziele haben mehrere Vorteile gegenüber dem Leistungsziel.

Günstigere Attribution für Erfolg und Misserfolg.
Positivere Gefühle gegenüber Lern- und Leistungsaufgaben.
Vermehrte intrinsische Motivation.
Größeres Interesse am Lerngegenstand.
Die Schüler*innen beschäftigen sich intensiver mit Lernmaterial und wenden adäquatere Verarbeitungsstrategien an und sind in ihrer Arbeit ausdauernder.

Daraus lässt sich schlussfolgern, das Vermeidungsleistungsziele sich auf das Lernverhalten auswirken und die Leistung eher negativ ausfällt, während Annäherungsleistungsziele zumindest eine leistungsförderliche Wirkung haben. Dazu kommt das es zwischen intrinsischer Lernmotivation und schulischen Leistungen einen positiven Zusammenhang gibt. Leistungs- als auch wettbewerbsbezogene Lernmotivation können signifikant Studienleistungen vorhersagen.

Motivation ist ausgesprochen wichtig für Lernen und Leistung. — Motivation ist ausgesprochen wichtig für Lernen und Leistung

Entwicklung und Förderung motivationaler Merkmale

Bei Schüler*innen zeigt sich eine kontinuierliche Abnahme der Einschätzung der eigenen Fähigkeit und Erfolgserwartung als auch für Fachbezogene Wertüberzeugungen im Laufe der Schulzeit. Dafür gibt es zwei zentrale Gründe. Als erstes werden die evaluierten Rückmeldungen mit zunehmenden Alter der Schüler*innen angemessener interpretiert und die Kinder nehmen dadurch öfter soziale Vergleiche vor. Dadurch wird die Selbsteinschätzung realistischer und deshalb auch vergleichsweise negativer. Der zweite Grund ist das die schulische Lernumgebung sich verändert. Mit steigender Klassenstufe werden Leistungsbewertungen immer stärker und regt dadurch den Wettbewerb zwischen den Schüler*innen an.

Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, gibt es beispielsweise das „Origin-Training“ welches selbstbestimmtes Verhalten betont. Die drei Ansatzpunkte des Trainings sind (1) das Setzten von realistischen Zielen, am besten mittelschwer ausgeprägt, (2) die Durchführung günstiger Ursachenerklärung für Erfolg und Misserfolg und (3) der Aufbau einer positiven Selbstbewertungsbilanz. Unabhängig davon kann eine individuelle Bezugsnorm des Lehrers ähnliche Wirkungen haben.

Studie von: Harackiewicz, J.M., et al. (2012). Helping parents to motivate adolescents in mathematics and science: An experimental test of a utility-value intervention.

Die Studie befasste sich damit, ob eine auf Theorie beruhende Intervention für die Eltern die Bedeutung der MINT-Fächer bei ihren Kindern zu erhöhen. Die Erwartungs-Werttheorie von Eccels soll in diesem Fall die Werte und die akademische Motivation der Kinder prägen, mediiert durch die Überzeugungen der Eltern. Wenn die Eltern ihr Kind nicht überzeugen können das Mathe unterhaltsam (intrinsischer Wert) ist, und auch nicht, dass das Kind gut in Mathe ist (Erwartungshaltung), können sie am besten auf ihr Kind einwirken, wenn sie die Nützlichkeit (Utility Value) des Faches darlegen.

Die Autoren kamen zu dem Ergebnis, dass es eine signifikante Wirkung der Intervention gab. Die Schüler der experimentellen Gruppen wählten der letzten zwei Jahre auf der High-School deutlich mehr Mathematik- und Wissenschaftsklassen (8,31 Semester), als die Kontrollgruppe (7,50 Semester).

Auch gab es einen signifikanten Effekt in Bezug auf die Erziehung der Eltern. Die Kinder von Eltern mit einer hoch ausgeprägten Ausbildung belegten ebenfalls mehr MINT Fächer als Kinder von Eltern mit einem geringeren Abschluss.

So stark beeinflussen Lehrer die Motivation und Leistung ihrer Schüler

Häufig hängt die Leistung von Schülern von der Einstellung der Lehrer ab. In einer Studie wurde analysiert, wie die Lehrer ihre Schüler benoten und einschätzen. Gleichzeitig wurde aber auch erhoben wie die Schüler*innen sich selbst einschätzen. Bei den Lehrern ließ sich der sogenannte Pygmalion-Effekt beobachten. Dieses ist ein psychologisches Phänomen, welches auf ein Experiment von Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobson zurückgeht. Der Effekt besagt, dass eine vorweggenommene Einschätzung eines Schülers sich derart auf seine Leistung auswirkt, dass sie sich selbst bestätigt. Einfach gesagt ist dies eine sich selbsterfüllende Prophezeiung, nach dem Motto „wem nichts zugetraut wird, der schafft auch oft nichts“.

Vorurteile gegenüber Schüler*innen sind breit gefächert, Beispiele dafür sind unter anderem der Migrationshintergrund, der Bildungshintergrund ihrer Eltern, oder sogar auch ihres Namens. Diese drei Faktoren wirken sich besonders negativ auf die Bewertungen der Schüler*innen aus. Dies ist bereits schon länger ein Thema in der Psychologie und hat bereits viele Studien vorhergebracht.

Eine Wissenschaftlerin der Martin-Luther-Universität Halle Wittenburg (MLU) untersuchte ob negative oder positive Einstellungen von Lehrern und Lehrerinnen zum Gelingen oder auch Misslingen schulischer Erfolge ganzer Klassen beitragen. In der Studie wurden 22 Schulen und 43 Lehrerinnen ausgewählt, die das Fach Mathe oder Deutsch unterrichteten. Wichtig war es, dass die Lehrerinnen ihre Schüler*innen noch nicht lange kannten. Insgesamt ergab sich eine Stichprobe von 635 Schüler*innen. Die Methode der Studie sah so aus, dass zufällig Schüler und Schülerinnen ausgewählt wurden, die von den Lehrerinnen spontan in kurzer, schriftlicher Form von ihren Lehrerinnen beschrieben wurden. Anschließend wurden die positiven und negativen Beschreibungen ausgewertet. Den teilnehmenden Schüler*innen wurden anschließend Fragen gestellt. Gefragt wurde nach möglichen Versagensängsten, ihren Noten, ihrer Motivation und dem Verhältnis zu ihren Lehrerinnen. Anschließend wurde diese Befragung nach vier Monaten wiederholt.

Lehrer und Lehrerinnen haben häufig einen starken Einfluss auf die Leistungen der Schüler und Schülerinnen.

Ergebnisse der Studie:

Die Wissenschaftlerin kam zu dem überraschendem Ergebnis, das nur die Zahl der negativen Einstellungen der Lehrerinnen einen Einfluss auf die Motivation hatten. Versagensängste bei den Schüler*innen waren besonders hoch ausgeprägt, wenn die Schüler und Schülerinnen, die negativen Einstellungen der Lehrerinnen gegenüber ihnen bemerkten. Positive Einschätzungen jedoch sorgten für eine größere Leistungsfähigkeit bei den Schüler*innen, sie hatten ihre Noten deutlich verbessert.

Durch das Längsschnittdesign der Studie konnte auch ausgeschlossen werden, dass die Lehrerinnen die positiv eingestellt waren, von Anfang an bessere Noten gaben. Teilweise waren ganze Schulen von großen Versagensängsten betroffen, wenn Schüler und Schülerinnen besonders häufig von negativen Bewertungen betroffen waren. Daraus lässt sich schließen, dass die Einstellungen von Lehrkräften sich nicht nur auf einzelne Schüler und Schülerinnen auswirken, sondern auch einen Einfluss auf die ganze Schule haben können.

Die Studienergebnisse legen dar das Schüler und Schülerinnen in einer positiven Schulatmosphäre das Potenzial haben sich stark zu entfalten. Vorteilhaft wäre es natürlich bereits zukünftigen Lehrkräften dafür bereits im Studium zu sensibilisieren. Oder für dieses Thema gewisse Schulungen durchzuführen. Auch kann es Präventionen gegen Erschöpfung bei Lehrer*innen helfen. Denn erschöpfte Lehrer*innen haben auch oft negative Haltungen gegenüber Schülern und Schülerinnen.

Interventionen gegen mangelnde Motivation durch DNLA

Mithilfe von DNLA kann man die momentane Ausprägung der Motivation messen. Um sich ein genaueres Bild von dem Faktor „Motivation“ zu machen, wird dieser einmal kurz vorgestellt.

Wenn hohes Potenzial bei einem Teilnehmer*in vorhanden ist, engagiert dieser sich bei den gestellten Aufgaben und identifiziert sich mit den Zielen des Unternehmens. Sie wollen immer das Bestmöglichste für sich, ihre Mitarbeiter*innen und Kollegen*innen und auch für das Unternehmen herausholen. Wichtig ist das sie sich deutlich am Leistungsprinzip orientieren. Dadurch profitieren sie auch von mehr Fleiß, Ausdauer und Teamverhalten. Da ihr Engagement gut sichtbar für jeden ist, motiviert es im Besten Fall andere Mitarbeiter*innen mitzuziehen. Falls ihre Leistung hinter denen von manchen Kollegen*innen ist, strengen diese sich besonders an, um die Leistungslücke zu schließen.

Im umgekehrten Fall, wenn das Potenzial eines/er Mitarbeiter*in niedrig ausgeprägt ist, sind sie weniger motiviert und dadurch weniger ehrgeizig. Sie arbeiten ungern nach dem Leistungsprinzip und betrachten dieses eher mit Skepsis. Die geringe Motivation kann durch viele Faktoren begründet sein. Die Häufigsten sind Probleme im privaten Bereich oder Spannungen mit Vorgesetzten. Aber auch Streitigkeiten mit Kollegen*innen können ein Absinken der Motivation bedingen. Diese negativen Einflüsse wirken sich negativ auf die Leistungsmotivation aus. Vorschläge von anderen finden bei gering motivierten Personen keinen Anschluss. Evaluationen zur Verbesserung der Organisation oder der Zusammenarbeit im Team werden pessimistisch betrachtet oder gar abgelehnt.

Die Wichtigkeit von Motivation

Jetzt da die positiven und negativen Aspekte des Faktors „Motivation“ bei der DNLA vorgestellt wurden, zeigt sich noch einmal, wie wichtig dieser ist. Ist dieser Faktor gering ausgeprägt, führt er zu einer Kette von negativen Auswirkungen auf andere Bereiche, wie bereits vorher in diesem Artikel durch verschiedene Studien dargestellt. DNLA verfügt über verschiedene Tools die maßgeschneidert auf die individuellen Bedürfnisse der Klienten sind. Der wohl am häufigsten eingesetzte ist das Tool der „Erfolgsprofil sozialer Kompetenz“ kurz ESK genannt. Es gibt aber auch weitere, wie das Tool „Management“ (MM), das „Stress Survey“ (MSS), oder auch für die Teamanalyse (TA). Zu diesen gibt es auch noch 10 andere maßgeschneiderte Tools, die Sie gerne auf unserer Website erkunden können (https://www.dnla.de/).

Auch interessant und eine weitere Vertiefung ist ein weiterer Artikel auf unserer Seite zum Thema Motivation bei der Arbeit, der sich mit dem Aufbau und Erhalt beschäftigt.

Quellen:

https://www.uni-due.de/imperia/md/content/dia/mindmag82-tgb.pdf

Harackiewicz, J.M., Rozek, C.R., Hulleman, C.S., & Hyde, J.S. (2012) Helping parents to motivate adolescents in mathematics and science: An experimental test of a utility-value intervention. Psychological Science, 40, 899-906.

„Motivation“ – aus Pädagogischer Psychologie (S. 153-175). Wild, E. (2015)

Deci, Edward L.; Ryan, Richard M.: Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik – In: Zeitschrift für Pädagogik 39 (1993) 2, S. 223-238 – URN: urn:nbn:de:0111-pedocs-111739

Interview mit Führungskräftecoach Andreas Weippert (AW Führung & Coaching)

DNLA-Berater Andreas Weippert - er erzählt von seinen Erfahrungen und vom Nutzen von DNLA für die Beratung und für seine Arbeit mit den Kunden(unternehmen). — Andreas Weippert

An dieser Stelle wollen wir hier eine Stimme aus der Praxis zu Wort kommen lassen – jemand, der als Berater vor noch gar nicht langer Zeit zum DNLA-Netzwerk gekommen ist, und der es geschafft hat, innerhalb kürzester Zeit für sich selbst und für die eigenen Kunden den Nutzen von DNLA herauszuarbeiten.

Lesen Sie hier das Interview mit Andreas Weippert und erfahren Sie mehr über den Nutzen für die Beratung:

(mehr …)

Neues Fachbuch mit zahlreichen Beiträgen von DNLA im Haufe-Verlag erschienen

"Erfolgsfaktor Sozialkompetenz - Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln" - Das neue Fachbuch von Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Dr. Frank Tubbesing — Erfolgsfaktor Sozialkompetenz

Soft Skills und Sozialkompetenzen werden immer wichtiger für jeden von uns und für die Unternehmen. Wie aber kann man eine Bestandsaufnahme der vorhandenen und der benötigten Sozialkompetenzen vornehmen? Wie kann man die benötigten Kompetenzen gezielt entwickeln und stärken? Das neue Fachbuch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ von Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Dr. Frank Tubbesing gibt Antworten.

Das Buch beschreibt fundiert die Analyse und Entwicklung von Sozialkompetenzen und das praktische Controlling sozialer Kompetenzen (CsK). Zahlreiche Best-Practice-Fallbeispiele runden das Ganze ab und machen das Buch zu einem wertvollen und praxisnahen Werkzeug für alle, die ihre Unternehmen und ihre Mitarbeitenden voranbringen wollen.

Breiten Raum dabei nimmt auch DNLA ein – in den einführenden Theoriekapiteln zu Anfang und in zahlreichen Praxisbeispielen z.B. von der Polizeiakademie Niedersachsen, der Stadt München oder dem IT-Unternehmen perbit.

(mehr …)

Die Analysedaten liegen jetzt noch schneller vor und sind noch aussagekräftiger!

Digitalisierung ist für uns kein Schlagwort, sondern etwas, woran wir Tag für Tag arbeiten. Ein greifbares Ergebnis davon: Die DNLA-Teamanalyse und die DNLA PWA – das Instrument zur Organisationsanalyse und -entwicklung – sind jetzt komplett online verfügbar.

DNLA-Teamanalyse und DNLA PWA online: Teams und Unternehmen analysieren, entwickeln und stärker machen! — Hand drauf: Gemeinsam sind wir stark!

(mehr …)

The empirical study on DNLA „Evaluation of the DNLA SC analysis considering the quality criteria of psychometric measurements“, by Prof. Dr. René Lehmann is now available.

Lately, a new empirical study on the quality of DNLA SC has been completed. It was conducted by Prof. Dr. René Lehmann. He is Professor of Business Mathematics and Statistics at the FOM University of Applied Sciences in Essen and a member of the Institute for Empirical Research and Statistics (ifes) and the Institute for Business Psychology (iwp). Now, this study is also available in an English version, audited and approved by Professor Lehmann.

(mehr …)

Coaching, Bewegung, Impulse und Spenden sammeln für einen guten Zweck – das alles vereint die Benefiz-Wanderung von DNLA-Partner Samy Hashish (adalea)

Wandern, sich dabei fit halten und die Natur genießen Dabei ein Stück des Weges von Anderen begleitet werden. Ins Gespräch und auf gute Gedanken kommen. Bis hin zu einem ersten „Coaching to go“. Und damit auch noch etwas Gutes für die tun, die es am Nötigsten haben? Eine prima Idee, diese „Walk & Talk“- Spendenaktion von DNLA-Partner Samy Hashish die wir gerne unterstützen!

(mehr …)

Wie die Organisationsgestaltung die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden beflügelt

Kreativität fördern: Mit einem Stift wird be creative geschrieben und eine Glühbirne gezeichnet. — Innovationen und Kreativität spielen in fast jedem Beruf eine bedeutende Rolle.

Höher, weiter, schneller, neu und immer besser – das ist vieler Orts die Devise.
Innovationsprozesse und kreative Ideen sollten von Führungskräften und Unternehmen aktiv angestoßen werden. Aber was können Manager*innen tun, um gezielt die Kreativität von Mitarbeiter*innen zu fördern?

Kreativität fördern: Auf die Gestaltung der Organisation kommt es an

(mehr …)

Reihe „Erfolg im Beruf“: Folge 4: Intrinsische Motivation.

Wofür arbeiten wir wirklich? Was treibt uns an? Was stiftet Sinn? Um eine hohe Motivation zu haben muss das, was wir tun, uns wichtig sein und es muss Sinn für uns stiften. — Wofür arbeiten wir wirklich? Was treibt uns an? Was stiftet Sinn?

Motivation: Was ist das eigentlich?

„Motivation“ – ein Schlagwort, das man kaum noch hören kann? Zum Thema Motivation bei der Arbeit gibt es unzählige Texte und Ratgeber. Aber worum geht es bei Motivation wirklich? Ist sie wirklich so wichtig bei der Arbeit? Und wenn ja, wie entsteht sie und wie kann man die Motivation aufbauen und erhalten? Zumindest sollte sie sich nicht, wie es so oft geschieht, noch weiter abbauen.
Was treibt uns wirklich an und was ist uns wirklich wichtig? – In unserer Reihe „Erfolg im Beruf“ stellen wir Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich vor. Heute: Der Faktor „Motivation“[1].

(mehr …)

Reihe „Erfolg im Beruf“: Folge 3: Selbstvertrauen.

Selbstvertrauen bei der Arbeit: Was traue ich mir zu? Kann ich das? Ja! — Was traue ich mir zu? Kann ich das? Ja!

„Kann ich das?“ – Selbstvertrauen bei der Arbeit und durch was es maßgeblich beeinflusst wird. – In unserer Reihe „Erfolg im Beruf“ stellen wir Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich vor. Heute: Der Faktor „Selbstvertrauen“[1]. Wir zeigen, wie es entsteht und wodurch es beeinflusst wird. Lesen Sie im Folgenden über die häufigsten Gründe, die das Selbstvertrauen am Arbeitsplatz schrumpfen lassen – und was man tun kann, um das Selbstvertrauen gezielt wieder aufzubauen.

(mehr …)

Zuerst fehlt die Motivation – dann die Mitarbeiter.

Wer die eigene Arbeit als sinnvoll empfindet ist seltener krank.

Fehlender Sinn bei der Arbeit raubt die Motivation und macht krank: Eine Untersuchung des wissenschaftlichen Instituts der AOK unter 2000 Beschäftigten kommt zu interessanten Ergebnissen. Gefragt wurde nach Fehlzeiten, Arbeitsausfall – und der Stimmung am Arbeitsplatz. Ein Zusammenhang fällt dabei ins Auge: Physische Schmerzen, zum Beispiel Rückenprobleme, Erschöpfung und psychische Probleme führen gehäuft dann auch tatsächlich zu Arbeitsausfällen, wenn die Betroffenen mit ihrer Arbeit und mit ihrem Arbeitsumfeld unzufrieden sind. Außerdem nehmen psychische Beschwerden immer mehr zu. Diejenigen, die einem schlechten Betriebsklima ausgesetzt waren, fehlten mehr als eineinhalb Mal so lange wie die Kolleginnen und Kollegen mit einem guten und motivierenden Arbeitsumfeld.

Sinnlose Arbeit macht krank. — Fehlender Sinn bei der Arbeit macht krank

(mehr …)

Wertvolle Tipps für Vorgesetzte, um aus Mitarbeitergesprächen das Beste herauszuholen

Mitarbeitergespräche – jeder kennt sie. Egal ob Arbeitnehmer*in, Arbeitgeber*in oder Vorgesetzte*r. Auf der Seite des*der Gesprächsleiters*in oder des aktiven Teilnehmenden. Für die einen eher lästig, für die anderen wichtig und essenziell. Wir zeigen, was gute Mitarbeitergespräche ausmacht und worauf man achten sollte.

(mehr …)

Verstehen Sie die verschiedenen Arten von Stress und lernen Sie dadurch mit Stress einfacher umzugehen!

Was ist Stress eigentlich?

Stress am Arbeitsplatz kann sich ganz individuell auf eine Person auswirken. Ganz allgemein kann man Stress als eine Reaktion des Organismus auf eine Störung des Gleichgewichts definieren. Dies geschieht durch äußere Faktoren. Verschiedene Systeme im Körper versuchen auf diese Reaktion das Gleichgewicht wiederherzustellen. Um es ganz allgemein zu sagen, entsteht Stress wenn Anforderungen die eigenen Ressourcen überschreiten.

Was für Arten von Stress lassen sich unterscheiden?

Stress an sich und der Umgang damit kann ganz individuell für eine Person sein.

Als Grobe Unterscheidung von Stress, kann man einmal Psychische Belastungen und Psychische Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen unterscheiden.

Psychische Belastungen: Dies sind alle Einflüsse, die von außen auf den Menschen einwirken. Diese können positiv als auch negativ sein. Der Begriff ist also neutral anzusehen. Beispiele dafür sind der Arbeitsinhalt, soziale Beziehungen und die Arbeitsumgebung.
Psychische Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen: Dies sind die unmittelbaren Auswirkungen der psychischen Belastungen. Diese können kurzfristig sein, als auch langfristig. Wie sich diese Beanspruchung auf eine Person auswirkt ist individuell unterschiedlich. So kann eine Person einen Stressor als intensiv wahrnehmen, während eine andere Person diesen als nicht belastend wahrnimmt.

(mehr …)

Reihe „Erfolg im Beruf“: Folge 2: Leistungsmotivation und Leistungserwartung.

Leistungserwartungen, Zielvorgaben, Druck: „Wie soll ich das bloß alles schaffen“? Damit Sie sich in solchen Situationen nicht merh hilflos fühlen, zeigen wir, wie man mit Druck und Erwartungshaltungen im Job richtig umgeht. In unserem zweiten Beitrag in der Reihe "Erfolg im Beruf".

„Wie soll ich das bloß schaffen“? – Zu viel Druck im Job – In unserer Reihe „Erfolg im Beruf“ stellen wir Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich vor. Heute: Der Faktor „Leistungsmotivation und Leistungserwartung“[1], (auch „Leistungsdrang“ genannt).

(mehr …)

Infos zum diesjährigen Kongress und zu den diesjährigen DNLA Awards

Normalerweise würden wir an dieser Stelle über den Jahreskongress für die DNLA Partner berichten. Kongressimpressionen, Kolleginnen und Kollegen beim Networking, neue spannende Projekte aus der Praxis und Innovationen bei DNLA – das alles wäre hier zu sehen. Die Corona-Situation durchkreuzt diese Pläne noch. Wir blicken dennoch voraus auf den Kongress und wir fordern Sie auf, uns jetzt die Kundenprojekte zu nennen, die so gut und innovativ sind, dass sie eine Auszeichnung mit dem DNLA Award verdienen.

(mehr …)

Das DNLA ESK-Screening – jetzt noch wertvoller.

Das DNLA-Screening, der Sozialkompetenz-Schnellcheck von DNLA, ist ein Instrument, dass Sie vielleicht noch nicht kennen. Es kann sowohl dem Einstieg in die DNLA-Beratung dienen, als auch als „Kostprobe“ für DNLA-Interessenten.
Wir stellen das neu gestaltete DNLA ESK-Screening, den Sozialkompetenz-Schnellcheck von DNLA, hier vor. Wir laden Sie ein, das Instrument selbst (neu) zu entdecken. Nehmen Sie sich 5 Minuten Zeit, Sie werden sehen – es lohnt sich

DNLA-Screening: Die erste Seite des Sozialkompetenz-Schnellchecks, direkt mit der ersten Einordnung, wo die Teilnehmerin / der Teilnehmer in Sachen Sozialkompetenz steht.

Das DNLA ESK-Screening haben wir neu gestaltet und aufgewertet. Das Ganze wird so noch übersichtlicher und noch einfacher zu nutzen.

Zu Beginn erhalten die Nutzer eine erste grobe Einschätzung ihrer Gesamt-Sozialkompetenz.

Diese erfolgt in Form einer Skala und durch einen erläuternden Text.

(mehr …)

Rückschau und Ausblick, wie es weiter geht

Am 29. und 30.01. fand – online – der Kongress für Unternehmensbegeisterung statt und DNLA war dabei (siehe auch https://www.dnla.de/dnla-beim-kongress-fuer-unternehmensbegeisterung/). Hier berichten wir, was sich seit dem Kongress getan hat. Außerdem zeigen wir auch ein spannendes Video vom DNLA-Vortrag beim Kongress.

Kongress für Unternehmensbegeisterung - Wie man auch in Krisenzeiten Menschen motiviert und Teams begeistert. — Einfach spitze: Der Kongress für Unternehmensbegeisterung

(mehr …)

Jetzt wird die Personalabteilung zum Entwicklungsmotor.

Von der Personalverwaltung zur Personalentwicklung:

perbit ist ein erfolgreicher Anbieter von HR-Software – und das seit nun schon 37 Jahren! Die Anwendungen decken den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus ab, von Recruiting über Talentmanagement, der digitalen Personalakte und mobile HR bis hin zu einem professionellen On- und Offboarding. DNLA und perbit haben sich nun zusammengetan, um die Potenzialanalysen und Entwicklungsimpulse von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities direkt in die Software von perbit, perbit.insight® zu integrieren. Personalverwaltung und Personalentwicklung aus einer Hand: Das eröffnet den Nutzern – Unternehmen und ihren Mitarbeitenden – ganz neue Möglichkeiten. Die Wichtigsten davon stellen wir hier kurz vor.

Personaladministration und Personalentwicklung: perbit.insight® und DNLA.

(mehr …)

Reihe „Erfolg im Beruf“: Folge 1: Selbstwirksamkeit

In unserer Reihe „Erfolg im Beruf“ stellen wir Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich vor. Heute: Der Faktor „Selbstwirksamkeit“[1], auch „Eigenverantwortlichkeit“ genannt.

(mehr …)

Even more information, for domestic and international clients.

The new DNLA factsheets — 6 of the new DNLA-Factsheets, in the English version, for our international partners and clients.

(mehr …)

„Evaluation des ESK Verfahrens unter Berücksichtigung der Gütekriterien psychometrischer Messungen“, von Prof. Dr. René Lehmann

Im Lauf der letzten Monate wurde eine neue empirische Studie* zur Qualität von DNLA ESK erstellt. Durchgeführt wurde sie von Prof. Dr. René Lehmann. Er ist Professor für Wirtschaftsmathematik und Statistik an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management in Essen und Mitglied des Instituts für Empirie und Statistik (ifes) und des Instituts für Wirtschaftspsychologie (iwp). Die Ergebnisse stellen wir hier vor.

*An authorised English version of the study will also be available shortly.

(mehr …)

Einzigartige Studie und Coachingkonzept von Stuntman, Coach und Berater Holger Schumacher – Soft Skills und der richtige Umgang mit Risiken

Wie viel Stuntman steckt in Dir?

Stuntman und Business-Coach Holger Schumacher

Gibt es eine „Stunt DNA“? Stuntmen gelten als Experten im Umgang mit Stress und Risiken. Und das sind sie tatsächlich. Ihm Rahmen einer Studie und mit Hilfe von DNLA hat Stuntman Holger Schumacher die DN(L)A (die nötigen außerfachlichen Kompetenzen) der Stuntmen ermittelt und daraus ein Konzept entwickelt, mithilfe dessen jeder den Stuntman in sich entdecken und den eigenen Umgang mit Risiken optimieren kann.

(mehr …)

Neuer Artikel über Pflegeeinrichtungen, zur Bedeutung der Führungskräfte für die Stimmung im Team und für die Attraktivität als Arbeitgeber.

Gerade in schwierigen Zeiten kommt es einmal mehr auf die Führungskultur in den Einrichtungen an. Der Caritasverband Speyer hat dies erkannt und investiert in die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte. Mehr dazu lesen Sie hier im Folgenden und im Beitrag in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift CAREkonkret.

Durch das Verfahren und die Gespräche werden Entwicklungsthemen und Stärken der Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar dargestellt. Foto: Adobe Stock/contrastwerkstatt Copyright: CAREkonkret.

(mehr …)

Der DNLA-Youtube-Kanal und was es dort zu entdecken gibt.

Für alle, die die DNLA-Videos bei Youtube noch nicht kennen, haben wir hier die wichtigsten noch einmal aufgelistet und verlinkt.

Und wenn Sie zukünftig kein neues Video mehr verpassen möchten, dann können Sie den Kanal auch ganz einfach abonieren.

(mehr …)

Vortrag am 29. und 30.01. – Begeisterte Mitarbeiter für begeisternde Unternehmen

(mehr …)

Qualität der DNLA-Beratung: 1,3 – sehr gut, Passgenauigkeit des ESK-Ergebnisses: 4,4 (von maximal 5)!

Für Potenzialanalyseverfahren und Diagnostikinstrumente ist wichtig, dass sie wissenschaftlich fundiert und von hoher Validität sind. Ein weiteres, zusätzliches Gütekriterium, das gerade für die Praxis wichtig ist, ist zudem die Soziale Akzeptanz und die Zufriedenheit der Teilnehmer*innen mit den Verfahren.

Wir haben anhand der Feedbacks von insgesamt 157 freiwilligen Übungskandidatinnen und Übungskandidaten aus dem letzten Jahr ausgewertet, wie zufrieden sie mit den DNLA-Verfahren und der DNLA-Beratung sind. Die – exzellenten – Ergebnisse aus diesen Kundenfeedbacks stellen wir hier vor.

(mehr …)

Wie man das Potenzial von Gründer*innen erkennen und fördern kann

Die eigene Idee verwirklichen und mit dieser Innovation den Lebensunterhalt verdienen – das ist der Traum Vieler. Doch was genau sind eigentlich Start-ups? Und wer sind die typischen Unternehmensgründer? Woher kommen Sie? Wer hat das meiste Potenzial, erfolgreiche Unternehmen zu gründen? Worauf kommt es dabei an und wie kann man dieses Potenzial erkennen? Eine erste kurze Antwort auf diese Fragen liefert der folgende Beitrag.

(mehr …)

DNLA optimal in Szene gesetzt in neuen Informationsblättern.

Auch in Zeiten wie diesen, in denen persönliche Treffen nicht wie gewohnt möglich sind, wollen wir unseren Partnern und deren Kunden und Interessenten wertvolle Unterstützung für ihre Arbeit zukommen lassen.

Ein Wunsch unserer Partner war, die zahlreichen Anwendungsfelder von DNLA übersichtlich und verständlich dargestellt zu bekommen. Mit einer Serie von insgesamt 17 Factsheets haben wir diesem Wunsch Rechnung getragen. Bei den Factsheets handelt es sich um Informationsblätter mit 2 Seiten, so dass diese im Druck auf ein einzelnes Blatt passen.

(mehr …)

Mit diesem Titel kommt ab Januar ein neues Fachbuch, auch zu DNLA, in den Handel.

Fachbuch und Praxisratgeber für Führungskräfte, Chefs und Unternehmer: „Besser führen“ zeigt, wie man loyale, zufriedene, motivierte und erfolgreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommt und behält.

Loyale Mitarbeiter sind motivierter, arbeiten produktiver und bringen dem Unternehmen enorme Wettbewerbsvorteile. Doch wie schafft man diese treue Bindung?

(mehr …)

Resilienzfaktoren, mit denen Sie die jetzige Situation, und generell Belastungen im beruflichen Bereich meistern.

Mit bestimmten Skills gelingt Ihnen der Weg durch den zweiten Shutdown

In verschiedenen Medien, von der Frauenzeitschrift bis zum wissenschaftlichen Journal, wurde im Zusammenhang mit den Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie und die dadurch entstehenden Konsequenzen in unserem Alltag diskutiert, ob nicht bestimmte Persönlichkeitstypen jetzt einen Vorteil haben, während andere mehr unter der Situation leiden.

Wir diskutieren im folgenden Beitrag, welche Faktoren jetzt wirklich eine Rolle spielen und zeigen praktische Beispiele, wie Sozialkompetenzen helfen können, die jetzige Lage zu meistern.

(mehr …)

3 neue Fachbeiträge zu DNLA erschienen bzw. in Vorbereitung

Ob Teamentwicklung, Unternehmensnachfolge, Personalentwicklung oder Entwicklung hin zur agilen Organisation – unsere Partner leisten hervorragende Arbeit! Von deren Fachwissen und Praxiserfahrung können viele profitieren. Mit dazu beitragen können aktuelle Fachveröffentlichungen wie auf der Onlineplattform von chefbuero.de .

(mehr …)

Das Netzwerk „Zukunfts-Campus“ hilft, die aktuellen technischen und sozialen Veränderungen zu verstehen und positiv mit zu gestalten.

Im folgenden Artikel stellen wir kurz die Arbeit des „Zukunfts-Campus“ dar und zeigen, wie die verschiedenen Experten, die sich hier zusammengetan haben, Menschen, Unternehmen und unserer ganzen Gesellschaft helfen wollen, die aktuellen Veränderiungsprozesse und den Weg in die Zukunft positiv zu gestalten. Und wir zeigen, welchen Beitrag DNLA dabei leisten kann.

(mehr …)

8 Dinge, die erfolgreiche Mitarbeiter frustrieren – und was man dagegen tun kann

Es ist leider ein altbekanntes Phänomen, und leider hat sich hier bisher auch wenig zum Guten verändert: Immer wieder verlieren Unternehmen ihre besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weil diese unzufrieden sind und kündigen.

(mehr …)

Gender- und Diversitykompetenz entwickeln und so für Fairness und Gleichbehandlung sorgen

Jeder Mensch sollte nur nach den vorhandenen Fähigkeiten und Potenzialenbeurteilt, gefördert und eingesetzt werden.

Eine aktuelle Studie, des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) und der Universität Bielefeld hat die Arbeitsbedingungen von LGBTQI*[1]-Menschen untersucht. Darunter fallen schwule, lesbische, queere, bi-, trans- und intersexuelle Personen und (das soll das Sternchen symbolisieren) solche, die sich keiner dieser Identitäten eindeutig zuordnen möchten.

(mehr …)

Wir zeigen, dass ihr Unternehmen von mehr Diversität nur profitieren kann!

Frauen sind noch immer unterrepräsentiert in Führungspositionen.

Die Zahlen sprechen für sich

Trotz voranschreitender Gleichberechtigung kann in aktuellen Statistiken die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen nachgewiesen werden. So ist nur jede dritte Führungskraft in den Vorständen der größten deutschen Unternehmen weiblich.

(mehr …)

Anerkennung schafft zufriedene Mitarbeiter.

Glückliche Mitarbeiter sind das höchste Gut eines Unternehmens

58 % der Beschäftigten in Europas Unternehmen fühlen sich in ihrer Leistung nicht ausreichend wertgeschätzt. In der Studie der Beratungsgesellschaft Hewitt Associates wurden insgesamt 120.000 Mitarbeiter, 3.000 Führungskräfte aus knapp 600 Unternehmen befragt. Woran kann es liegen, dass es so häufig an der Werschätzung am Arbeitsplatz mangelt?

(mehr …)

Das Thema des VdU-Jahreskongresses: „Innovation im Mittelstand – Chancen erkennen, Potenziale nutzen“.

Vor Ort beim VdU-Jahreskongress 2024 in Berlin: Sabine Grosser (IKOS – Institut für Kommunikation, Organisation, Selbstführung) und Alexander Tychy (DNLA GmbH).

Der VdU – Unternehmerinnen aus Leidenschaft

Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung: Diese Fördermittelprofis geben Orientierung

Kommerzielle Anbieter:

Beratung bei der lokalen Wirtschaftsförderung:

Die Fördermittelseite des Bundeswirtschaftsministeriums:

Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung: Diese Programme gibt es.

1. BAFA Programm „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“

2. Das Nachfolgeprogramm für das erfolgreiche Programm „Unternehmenswert Mensch“: INQA-Coaching.

3. Regionale Angebote, zum Beispiel der „Bildungsscheck NRW“.

Fördergeld für Beratungsunternehmen: KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige.

Eine Chance für erfolgreiche Beratungsangebote für Ihre Kunden: Direkte Integration von Fördermitteln in Ihre Beratungsangebote an die Kunden

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die aktuellen Zahlen.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die bisherige Entwicklung.

Die Problemursache Nummer 1: Unzufriedenheit mit den Führungskräften

Mangelnde Führungskompetenz kommt die Unternehmen teuer zu stehen:

Die Lösung: Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören zusammen: So können wir die bekannten Probleme in den Griff bekommen.

Bessere Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung auf einem hohen Niveau: Elementar für den Wirtschaftsstandort Deutschland

Wie Crowdfunding Start-ups bei der Kapitalbeschaffung unterstützt

Crowdfunding-Plattformen – Diese Anbieter gibt es

Beispiele für erfolgreiches Crowdfunding

Darauf muss bei einer erfolgreichen Crowdfunding-Kampagne geachtet werden

Aufmerksamkeit für das Projekt generieren

Effizient Kapital beschaffen

Die richtige Umsetzung

Erfolgsfaktoren für Start-Ups: 20 Gründe, warum Start-Ups scheitern und wie die gezielte Förderung von „weichen“ Erfolgsfaktoren dies verhindern kann.

DNLA Erfahrung von erstmaligen Nutzer*innen und (Privat)kund*innen:

DNLA Erfahrung von Schulungsteilnehmer*innen und neuen Partnern:

Interview mit Thorsten Ebeling über Stars@work:

Thorsten, wie ist die Idee zu „Stars@work“ entstanden?

Danke Thorsten, das klingt super spannend, und bringt mich direkt zu Punkt 2: Was sind eure Ziele für dieses Jahr?

Das klingt nach einer Menge Arbeit – aber auch nach einer Menge Spaß. 🙂 Welche konkreten Schritte stehen nun an, woran arbeitet ihr derzeit bei Stars@work?

Gibt es schon konkrete Erlebnisse, die ihr mit uns teilen wollt?

Da bahnt sich etwas Großes an. Das ist nicht alleine zu schaffen. Welche Unterstützer und Partner habt ihr bereits und welche Art von Verstärkung könnt ihr noch gebrauchen?

Wenn nun Interessenten – Unternehmen oder junge Leute / Auszubildende, aber auch Kolleginnen und Kollegen aus dem DNLA-Partnernetzwerk euch kontaktieren wollen, wie seid ihr am besten zu erreichen?

Wer mit Thorsten Ebeling in Kontakt treten und mehr über Stars@work erfahren möchte, findet hier weitere Informationen:

Über Thorsten Ebeling und Sandra Schlenker, die Initiatoren von Stars@work:

HR-Trends im internationalen Vergleich: Der Randstad Workmonitor 2024

HR-Trends im internationalen Vergleich: Die Situation in Deutschland.

Karriereorientierung, Ambitionen und Werte: Sicherheit und Zufriedenheit sind wichtiger als Karriere und Aufstieg.

Weiterbildung und Kompetenzerwerb:

Flexibilität: Wichtig, aber nicht der große Problembereich

Gleichberechtigung, Werte und kulturelle Fragen:

Fazit: Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus den HR-Trends im internationalen Vergleich für die Arbeitgeber, für Personaler*innen und Personalberater*innen ziehen?

HR-Trends im internationalen Vergleich: Informationen zur Studie

Was versteht man unter „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“?

Neurodivergenz und Neurodiversität im Unternehmen:

Vielfalt in Unternehmen: Ein Thema mit vielen Facetten.

Neurodivergente im Arbeits- und Unternehmensalltag:

1. Bewusstsein schaffen und sensibilisieren

2. Schwierigkeiten und Bedürfnisse erkennen

Reflexion: Wie ist es bei dir selbst: Bist du denn noch „ganz normal“?

3. Pragmatische, einfache Lösungen suchen

Neurodiversität als Herausforderung und Chance in Unternehmen

Neues, modernes Design bei den DNLA-Fragenkatalogen und neue Nutzerführung:

DNLA-Fragenkataloge in neuem Design: Verbesserte Menüführung und User Experience

Das Entwicklerteam hinter den DNLA-Fragenkatalogen im neuen Design:

Haben Sie Fragen zu den DNLA-Fragenkatalogen in neuem Design?

Female Leadership in Deutschland: Die Lage im Jahr 2024

Herausforderungen in Sachen „Female Leadership“: Darum sind Frauen in Führungspositionen immer noch massiv unterrepräsentiert.

Unser Fazit, kurzgefasst: Die Verantwortung für die aktuelle Rollenverteilung und den Status Quo in Sachen Female Leadership liegt gleichermaßen bei den Unternehmen als auch bei den Frauen selbst.

Wie können Unternehmen von Female Leadership profitieren?

Die Voraussetzungen für Female Leadership: Sind Frauen denn wirklich in der Lage, Führungsverantwortung zu übernehmen?

Dürfen Female Leader Emotionen zeigen? Wenn ja wie viele?

Frauen als Networking-Amateure!?

Das offene Geheimnis der gläsernen Decke

Fazit:

Female Leadership: An vielen Orten tut sich etwas! Konkrete Programme und Initiativen:

Das Horizonte-Programm:

Das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts:

Zu den Autorinnen, Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts):

[1] Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[2] Die veränderte Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess: Unternehmen bewerben sich um Fachkräfte

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[3] Internationales Recruiting

DNLA Erfahrung von erstmaligen Nutzerinnen und (Privat)kundinnen:

Fazit: Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus den HR-Trends im internationalen Vergleich für die Arbeitgeber, für Personalerinnen und Personalberaterinnen ziehen?

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:
Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen