Wir zeigen, was hinter unsäglichem Führungsverhalten steckt. Und wir zeigen, wie man sicherstellen kann, dass bei der Arbeit alles gut und fair abläuft!

Derzeit häufen sich die Berichte über „Bossing“ – also „Mobbing von oben“. Katastrophales Führungsverhalten ist immer häufiger zu finden, und zwar egal in welcher Branche und in welchem Firmentyp. Für die Betroffenen, die unter ihren Chefinnen und Chefs leiden, macht dies das (Arbeits-)leben zur Hölle. Für sie stellt sich die Frage: „Wieso tut mein Chef / meine Chefin das?“ und „Wie kann sich daran etwas ändern?“. Wir geben hier die Antwort auf diese beiden Fragen und zeigen, wie man Bossing bekämpfen und erkennen kann!

Bossing – Mobbing durch den Chef: Wie häufig ist das Phänomen?

Mobbing (von engl. „Mob“ – „der Pöbel“ / die Masse von Menschen“) bezeichnet das Phänomen, dass einzelne Personen in ihrer sozialen Gruppe ausgegrenzt, schikaniert und terrorisiert werden. Dieses Phänomen findet sich in der Schule genauso wie am Arbeitsplatz oder in Gefängnissen. Typisch für Mobbing ist, dass die Angriffe oder Schikanen wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen, in der Absicht dem Opfer Schaden zuzufügen. Außerdem typisch für Mobbing ist das Stärkeungleichgewicht zwischen Opfer und Täter(n), so dass das Opfer, das sich nicht wehren kann. Mobbing kann sich direkt, also durch Drohungen, Beleidigungen oder Übergriffe, aber auch subtiler, etwa durch Ausgrenzung oder Schikanen zeigen. [1]

Bossing wiederum ist eine spezielle Form des Mobbings, und zwar „Mobbing von oben“ (downward bullying – von Englisch to bully = jemanden schikanieren oder eben „bossing“) bezeichnet, also der Schikane von oben nach unten [2].

Schätzungen gehen davon aus, dass etwa 40 % aller Mobbingfälle in Deutschland reine Bossing-Fälle sind. Einige Experten gehen sogar von einer Bossing-Quote von 70 Prozent aus. [3] Auch wenn wir von „nur“ 40% ausgehen, bleiben bei derzeit geschätzt ca. 1 Million Beschäftigten, die von Mobbing am Arbeitsplatz betroffen sind, immer noch 400.000 Bossing-Opfer! Umso drängender stellt sich die Frage: Wie kann man Bossing bekämpfen?

Warum mobbt mich mein Chef? Die Ursachen für Bossing

Fast alle Betroffenen suchen die Schuld erst einmal bei sich. Dabei können die Opfer in der Regel gar nichts dafür, dass sie zur Zielscheibe von Bossing werden.

In der Mobbing-Forschung werden viele Ursachen für Bossing thematisiert. Die vermuteten Gründe für Bossing reichen von gezieltem Kalkül (bei Mitarbeitenden, die das Unternehmen aus welchen Gründen auch immer loswerden möchte, dies aber, aufgrund des Kündigungsschutzes, nicht so einfach kann) über Druck und die wirtschaftliche Situation im Unternehmen – die tatsächlich, das zeigen mehrere Studien, eine Rolle zu spielen scheint, da Bossing in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten nochmals zunimmt – bis hin zu Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskräfte und der gemobbten bzw. „gebossten“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Alle diese Aspekte spielen auch eine Rolle, keine Frage. Aber es kommt noch etwas hinzu, das viel zu selten beachtet wird: Eigene Unsicherheit und fehlende Führungserfahrung.

Was ist noch Unfähigkeit und schlechter Führungsstil, und was schon Bossing?

Gerade eben haben wir ja die Charakteristika von Bossing beschrieben – absichtliches, wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition.

Was aber, wenn das, was aus der Perspektive wie glasklares Bossing aussieht, zwar wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition ist – aber eben keine Absicht? Und wenn der Effekt, dass sich die betroffenen Mitarbeitenden überlegen, zu kündigen, gar nicht beabsichtigt ist, sondern nur ein „Kollateralschaden“ und Folge von Führungsfehlern, wie sie leider überall an der Tagesordnung sind?

Zunächst einmal sind Bossing und falsches Führungsverhalten kaum voneinander zu unterscheiden. Der entscheidende Unterschied ist, ob die Führungskraft wirklich absichtlich schlecht mit den Mitarbeitenden umgeht – oder nicht. Viele Führungsfehler und viele Geschichten aus dem Firmenalltag sind so krass, dass jeder halbwegs vernünftige Mensch denkt „das kann jetzt keine Absicht gewesen sein“. Aber leider ist dem nicht so.

Erfahrung aus der Praxis: Aus der Arbeit mit Führungskräften

In unserer nun 30-jährigen Firmengeschichte haben wir mit DNLA gemeinsam mit unseren Partnern und HR-Spezialisten über 300.000 Menschen in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung begleitet. Darunter waren über 22.000 Führungskräfte. Und wir sprechen hier nicht von den Nachwuchsführungskräften, sondern von den erfahrenen Führungskräften, von denen, die diesen „Job“ eigentlich schon beherrschen sollten.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte

• eher nach ihrem Fachwissen und nach ihrer Betriebszugehörigkeit ausgesucht wurden und nicht nach ihren Führungsqualitäten
• niemals wirklich auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet wurden
• und sich selbst oft alleine gelassen fühlen und ihrerseits Druck durch ihre eigenen, übergeordneten Führungskräfte verspüren.

Könnte es also sein, dass das, was Mobbing von oben zu sein scheint, in Wirklichkeit gar nicht absichtliches „Bossing“ ist, sondern ganz andere Ursachen hat? Das ist eine wichtige Frage, denn nur, wenn man die Ursachen für falsches Führungsverhalten kennt, kann man mit den passenden Mitteln gegensteuern.

Absichtliches Bossing und unabsichtliche Führungsfehler: So kann man sie unterscheiden.

Wie kann man nun zwischen absichtlichem Bossing und unabsichtlichen Führungsfehlern unterscheiden? Nun, die Ursachen für unangemessenes Führungsverhalten herauszufinden, ist weniger schwierig, als man vielleicht denkt.

Heute gibt es etablierte, praxiserprobte und wissenschaftlich abgesicherte Analyseverfahren, mit denen man die Ausprägung verschiedener Soft Skills – Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungsfähigkeiten messen kann.

So kann man also feststellen, ob jemand gar nicht merkt, wie viele Probleme er seinen Mitarbeitern mit seinem Führungsverhalten bereitet…

…oder ob man genau merkt, was man bei den Mitarbeitern anrichtet, sich aber ganz gezielt und ganz BEWUSST so verhält.

Und so wie hier im Beispiel für den Faktor „Einfühlungsvermögen“ lässt sich dies noch für eine Reihe weiterer Faktoren feststellen. Dazu gehören Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Misserfolgstoleranz“, das „Auftreten“ oder die „Statusmotivation“.

Aus dem Bereich der Management- und Führungsfaktoren lassen sich ebenfalls eine ganze Reihe relevanter Faktoren identifizieren und messen.

Dazu gehört zum Beispiel der Faktor „Delegation“: Wird zum Beispiel zu wenig delegiert (sei es, dass die Führungskraft nicht „abgeben“ kann und ein „Kontrollfreak“ ist) kann dies auf die Mitarbeiter schnell so wirken, als traue man ihnen nichts zu. Sie fühlen sich unterschätzt, unterfordert und nicht respektiert.

Ebensogut kann es aber sein, dass zu viel delegiert wird. Die Mitarbeiter sind dann – insbesondere, wenn die Delegation von Aufgaben und Verantwortung nicht richtig, mit entsprechenden Erläuterungen und einem kontinuierlichen Dialog erfolgt, sondern einfach als ein „übernehmen Sie das mal!“) möglicherweise überfordert und fühlen sich allein gelassen.

Kommt es dann noch zu Fehlern und ist auch der Faktor „Verantwortung für Mitarbeiter“ (-> siehe unten, am Ende des Beitrags stehende Grafik) gering ausgeprägt, fühlen sich diese zurecht schnell allein gelassen.

Hier kommt es also wie so oft auf das richtige Maß an. Und gerade Führungskräfte, denen es noch an der nötigen Erfahrung fehlt, solche, die nie richtig auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet wurden und solche, die selbst unter Druck geraten, finden dieses richtige Maß nicht von allein. Ihr falsches Führungsverhalten ist dann keine böse Absicht und auch kein gezieltes Mobbing von oben. Ihnen fehlt es schlicht und einfach an der nötigen Führungserfahrung und Führungskompetenz.

Bossing bekämpfen: Führungsverhalten verbessern mit konkreten Entwicklungsmaßnahmen

Die Messung, die Feststellung des Status Quo, ist aber nur der erste Schritt. Sie hilft, den Hintergrund für unqualifiziertes Führungsverhalten, das die Mitarbeiter belastet, zu erkennen und besser zu verstehen.

Wichtig ist aber, dass dann auch der zweite Schritt, die Verbesserung des Führungsverhaltens, erfolgt. Auch hier leisten die Analysen einen unschätzbaren Beitrag.

Mit den DNLA-Analysen wurden bereits zahlreiche Organisations- und Führungskräfteentwicklungsprozesse begleitet.

• 1. Im ersten Schritt erfolgt immer eine Bestandsaufnahme mit Hilfe der DNLA Fragenkataloge Discovering Natural Latent Abilities (meist in den Bereichen DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung).
• 2. Die Ergebnisse dieser Potenzialanalysen sind Grundlage für individuelle Feedbackgespräche.
• 3. In diesen werden die Ursachen für fehlende Sozialkompetenzen und für gering ausgeprägte Führungs- und Managementqualitäten ergründet.
• 4. Individuelle Entwicklungsmaßnahmen, Handlungspläne und Coachings werden direkt aus den Analysen und Gesprächen abgeleitet.
• 5. Und dies nicht nur für die einzelnen Führungspersonen: Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskompetenz und zur Verbesserung der Zusammenarbeit im gesamten Führungsteam sowie Maßnahmen der Organisationsentwicklung ergänzen die individuellen Entwicklungsschritte.
• 6. Im Idealfall ergänzt mindestens ein neuer Analyse- und Entwicklungszyklus den begonnenen Entwicklungsprozess, um sicherzustellen, dass die erreichten Verbesserungen nachhaltig sind und dass angemessene, mitarbeiterorientierte Mitarbeiterführung und eine Führungs- und Organisationskultur, die möglichst von Vornherein kaum noch Raum für unangemessenes Führungsverhalten lässt, im Unternehmen praktiziert werden.

Der aktuelle Forschungsstand zu Ursachen und sinnvollen Maßnahmen zur Bekämpfung von Bossing

Dass der hier gewählte Ansatz, zunächst einmal zu schauen, ob „Mobbing von oben“ wirklich bewusstes, gezieltes Bossing ist, oder in vielen Fällen einfach ein Zeichen für die Überforderung und fehlende Reife vieler Führungskräfte, deckt sich mit den Ergebnissen verschiedener Studien zum Thema Mobbing und Bossing.

Hier wird klar, dass es vor allem strukturelle Faktoren sind, die (vermeintliches) „Bossing“ begünstigen. Dazu zählen:

• Über- und Unterforderung und mangelnder Handlungsspielraum und unklare Zuständigkeiten [5]
• Interner Druck und Konkurrenzkampf [7]
• Unsicherheit, eigene Fehler und Mängel in der Fachkompetenz und dadurch ein Gefühl, den eigenen Mitarbeitern unterlegen zu sein, das dann durch abwertendes Führungsverhalten kompensiert wird.
• Stress: Wirtschaftliche Schwierigkeiten, Veränderungsprozesse im Unternehmen, Zeiten der Unsicherheit – all das erzeugt Druck, der auch zu Mobbing (auf derselben Ebene oder von oben, als Bossing) führen kann.
• Tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen begünstigen Mobbing und Bossing ebenfalls. Das Risiko, gemobbt zu werden, ist in Organisationen, in denen technologischer Wandel oder eine Änderung der Eigentümerstruktur stattfinden, deutlich größer. [8] Solche Veränderungsprozesse können also ebenfalls Führungsverhalten auslösen, das auf den ersten Blick Bossing zu sein scheint.

Man sieht, „Mobbing durch den Chef“ und „Bossing“ werden in den meisten Fällen gar nicht bewusst eingesetzt und absichtlich praktiziert, um Mitarbeiter zu schikanieren oder aus ihrer Position zu vertreiben. Und da diese bewusste Absicht fehlt, handelt es sich bei dem, was als „Mobbing von oben“ oder „Bossing“ wahrgenommen wird, meist schlicht um schlechte Führung durch überforderte Führungskräfte. Das Phänomen Bossing ist ein klarer Hinweis darauf, dass Führungsqualitäten fehlen.

Bossing oder blanke Unfähigkeit? „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie…“.

Eine kleine, wahre Anekdote illustriert das sehr gut: Zu Unizeiten „durfte“ ich einen Vorgesetzten kennen lernen (Gott sei Dank nicht meinen eigenen), der zu einer in Tränen aufgelösten jungen Mitarbeiterin allen Ernstes und tatsächlich auch sehr erstaunt sagte: „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie?“. Man fragt sich tatsächlich, wie man das nicht persönlich nehmen soll.

Nun, diese Führungskraft war offenbar der Ansicht, dass es doch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klar sein müsse, dass er bei all dem Stress und all der Verantwortung, die er zu tragen habe, eben auch mal „Dampf ablassen“ müsse und sich schon „mal im Ton vergreife“.

Hier lag also tatsächlich keine bewusste, systematische, auf bestimmte Personen bezogene Schikane vor, sondern schlicht und einfach schlechtes, cholerisches Führungsverhalten als Ausdruck der eigenen Überforderung.
Gut, dass so etwas, das vor 25 Jahren noch als (unschönes) „Chefgehabe“ vielfach schweigend geduldet wurde, heute nicht mehr toleriert wird.

Bossing bekämpfen: Durch eine neue Organisations- und Führungskultur

Neben den Maßnahmen zur individuellen Kompetenzanalyse und -entwicklung bei den Führungskräften, die wir gerade schon vorgestellt haben, kommt der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten, fairen Organisationskultur eine entscheidende Bedeutung zu [6]. In Unternehmen, in denen Meinungsverschiedenheiten durch Aussprachen und Verhandlungen gelöst werden, kommt schlechtes, „bossinghaftes“ Führungsverhalten weniger vor, verglichen mit Betrieben, in denen eher Positionsmacht und Befehle eingesetzt werden. Auch diese Faktoren, wie „Autorität“, „Einbeziehung“ und „Verantwortung für Mitarbeiter“ kann man mit den DNLA-MM-Verfahren analysieren und gezielt entwickeln.

Für den Aufbau einer Organisations- und Führungskultur, die eine konstruktive Zusammenarbeit garantiert, in der jeder Einzelne von allen wertgeschätzt wird eignen sich sehr gut auch die Mitarbeiterbefragung von DNLA und das Führungskräfte- und Organisationsentwicklungskonzept der Personalbilanz.

Mit diese verschiedenen Analysebausteinen sowie fachkundiger Begleitung und Beratung durch die Expertinnen und Experten in unserem Beraternetzwerk konnten wir schon zahlreichen Menschen und Unternehmen helfen auf ihrem Weg zu einer guten und erfolgreichen Zusammenarbeit!

Quellen und weiterführende Literatur:

[1] Zitiert nach https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/mobbing/9859

[2] Zitiert nach https://karrierebibel.de/bossing/

[3] siehe: ZEIT online: „Psychoterror als Führungsstil“ Mobbing: Psychoterror als Führungsstil | ZEIT ONLINE

[4] BAuA – Repositorium – Der Mobbing-Report – Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

[5] Heinz Leymann: The Content and Development of Mobbing at Work. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 5, 1996, ISSN 1359-432X, S. 165–184.

[6] Peter Randall: Adult bullying – Perpetrators and Victims. Routledge, London 1997, ISBN 0-415-12672-X.

[7] Adrienne B. Hubert, Marc van Veldhoven: Risk Sectors for Undesirable Behaviour and Mobbing. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 10, 2001, ISSN 1359-432X, S. 415–424.

[8] Vittorio Di Martino, Helge Hoel, Cary L. Cooper: Preventing Violence and Harassment in the Workplace (PDF-Datei; 388 kB). Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, Luxemburg 2003, ISBN 92-897-0211-7.