Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, alle technischen und inhaltlichen Neuerungen im Programm, alle Vorträge und alle preisgekrönten Projekte, sowie den Ausblick auf den Jahreskongress 2025.
Auch in diesem Jahr kamen wieder zahlreiche Partnerinnen und Partner aus dem DNLA-Beraternetzwerk in Emsdetten zusammen, um sich auszutauschen und um sich zu informieren über neue Entwicklungen in den DNLA-Programmen und in unserem Netzwerk und um zu erfahren, wie DNLA anderswo in innovativer und vorbildlicher Weise eingesetzt wird. Für alle, die nicht dabei sein konnten, zeigen wir hier kurz zusammengefasst den Kongress mit allen Inhalten sowie den Präsentationen zum Herunterladen.
Doch bevor wir auf die einzelnen Themen und Projekte des Kongresstages im Detail blicken, schauen wir zuerst auf das gemütliche Get-Together am Vorabend.
Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses durften wir gut 20 Kolleginnen und Kollegen bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Wie immer genossen unsere Gäste die familiäre und lockere Atmosphäre und nutzen die Gelegenheit zu guten Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen.
Was dabei dieses Jahr wieder besonders schön war, war, zu sehen, dass dieser Austausch auch sehr gut über alle Grenzen – wie Sprach- Landes und Altersgrenzen – hinweg funktioniert.
Dialog zwischen dem hohen Norden und dem Raum Dresden: Frank Lepschy (l.) im Gespräch mit Falk Münchbach.
Aus Köln gekommen: Unsere langjährigen Partner Heinz-Peter Brenner und Susanne Brenner (m., r.) im Gespräch mit Marlies Haddick (l.).
Trúc Phan, die „Chefin“ unseres Partnernetzwerks im Vietnam im Gespräch mit Janez Žezlina, einem unserer Partner von „Resultant“ aus Slowenien.
Wie man sieht, haben sich alle bei uns in der Münsterstraße sehr wohl gefühlt und wir möchten uns bei denen bedanken, die dazu maßgeblich beigetragen haben, allen voran Marlies Haddick und Ferdag Peschke, die hier schon Tage und Wochen vor dem Kongress hinter den Kulissen fleißig am organisieren waren und sich um alle Details gekümmert haben.
Gute Laune – gutes Essen – gute Gespräche – von allem gab es also reichlich, und das natürlich nicht nur am Vorabend, sondern auch am Kongresstag selbst.
Durch verschiedene Einflüsse (Termine, Krankheitsfälle, sogar eine verpflichtende Übung des finnischen Militärs) waren diesmal weniger Gäste als in den Vorjahren beim DNLA-Jahreskongress vor Ort. Die, die da waren bekamen aber ein spannendes und hochinteressantes, abwechslungsreiches Programm geboten, dass wir nun denjenigen, die nicht live mit vor Ort dabei sein konnten wenigstens kurz zusammengefasst präsentieren können. (*Wir gehen dabei nicht genau chronologisch in der Reihenfolge des Tagesprogramms, sondern thematisch geordnet vor).
Einen etwas anderen Blickwinkel als üblich bot Lennart Lingener, der Trainer des ortsansässigen Profi-Handballvereins TV Emsdetten.
Nach spannenden Einblicken in die eigene Vita und in den persönlichen Werdegang wurden von Lennart Lingener Erkenntnisse aus der Sportwissenschaft, zum Beispiel zum Thema Teambuilding, vorgestellt. Auch in die Entwicklung einer gemeinsamen Team-Identität und der Saison- und Spielziele bekamen die Zuhörer*innen interessante Einblicke.
In seinem Vortrag stellte Lennart Lingener insbesondere das Thema Soft Skills, „weiche“ Erfolgsfaktoren in den Mittelpunkt.
In diesem Zusammenhang wurden auch die (anonymisierten) DNLA-Ergebnisse einiger Spieler vorgestellt, und vor allem die spannenden Hintergrundgeschichten dazu. So wurde klar, welche Erkenntnisse aus den verschiedenen Analyseergebnissen und Gesprächen gewonnen werden konnten und wie diese wiederum zur Entwicklung der einzelnen Spieler und des gesamten Teams beigetragen haben.
Auch nach dem Vortrag wurde noch interessiert diskutiert und es wurden viele Fragen gestellt.
Im Folgenden möchten wir gerne 3 Projekte vorstellen, aus dem Oman, aus Süddeutschland und aus Slowenien, die alle zeigen, wie unsere Partner mit den Kunden vor Ort in ganz unterschiedlichem Kontext Entwicklung gemeinsam gestalten.
Die erste Award-Präsentation entführte die Kongressteilnehmer*innen beim Morgenkaffee gleich einmal in die Welt von „1001 Nacht“, und zwar an die Muscat Bay, eine High-Class Tourismusdestination im Oman.
Durch das Wachstum des Unternehmens und durch verschiedene Entwicklungen (-> siehe folgende Folien) stellt sich die Herausforderung, Nachwuchskräfte in Führungspositionen zu begleiten.
Ein Programm mit mehreren Modulen – einschließlich DNLA-Analysen – wurde von unseren Partnern von SIMDUSTRY konzipiert, um diese Herausforderung zu meistern.
Individuell hat dies schon viele positive Wirkungen erzeugt, die Teilnehmer berichten von deutlichen Verbesserungen in ihrem Arbeitsalltag und sogar im Privatleben:
Gleichzeitig bleiben noch viele Entwicklungsfelder, vor allem für das Gesamtunternehmen.
In der Präsentation von SIMDUSTRY sind noch verschiedene weitere Entwicklungsfelder sichtbar, die Reise ist hier aber noch nicht zu Ende. Dank der erfahrenen, internationalen Beraterinnen und Berater von Simdustry, die kulturell und sprachlich im arabischen Raum, im angelsächsichen und im kontinentaleuropäischen Raum zuhause sind, bestehen aber beste Voraussetzungen, auch diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern.
Für das Projekt bei der Muscat Bay und auch für viele weitere internationale DNLA-Beratungsprojekte bekam Dina Weiler, die online zugeschaltet war, stellvertretend für das ganze Team und Beraternetzwerk von SIMDUSTRY den ersten DNLA-Award 2024 verliehen.
Die Präsentation von SIMDUSTRY am DNLA-Jahreskongress finden Sie hier zum Download.
Besonders gefreut haben wir uns, wieder einen DNLA-Award an ein Unternehmen aus dem sozialen Bereich zu vergeben. Die St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe aus Fichtenau im Raum Crailsheim bietet verschiedene Wohngruppen und Unterstützungsangebote für Kinder und Jugendliche im Alter zwischen 6 und 21 Jahren. Die Kinder die betreut werden haben teils Gewalt in ihren Familien erlebt, oder sie mussten Krieg und Flucht erleben. Das Ziel ist, allen den Weg in ein selbstbestimmtes Leben und in eine sichere Existenz zu ermöglichen. Die Herausforderungen, die mit dieser Arbeit verbunden sind, waren schon immer groß.
Heute, wo wir gleichzeitig steigende Anforderungen und steigenden Bedarf an solchen Sozialleistungen- und Integrationsleistungen sehen, und gleichzeitig Fachkräftemangel und Finanzierungsdruck stetige Begleiter der täglichen sozialen Arbeit sind, sind diese Herausforderungen noch einmal größer geworden.
Stefan Reuter, der Einrichtungsleiter der St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe lebt für seinen Beruf. Das merkte man an seinem engagierten Vortrag, und das merkte man im persönlichen Gespräch mit ihm.
Umso schwerer ist es natürlich, so jemanden zu ersetzen, wenn er einmal in den Ruhestand geht. 1:1 geht das gar nicht. Und trotzdem zeichnet sich genau diese Situation an. Wie kann man die Einrichtung darauf vorbereiten? Wie lassen sich Aufgaben und Verantwortlichkeiten neu verteilen? Wie kann man denen, die neu hinzukommen, oder die innerhalb der Einrichtung neue Rollen und neue Aufgaben übernehmen helfen, ihre Kompetenzen zu entwickeln und sich auf die neuen Rollen und Aufgaben vorzubereiten?
All das waren Aufgaben, die es zu lösen galt. Mit dabei halfen unsere Partner Susanne und Heinz-Peter Brenner, die, auch mit Hilfe der DNLA-Analyseverfahren, die St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe in Sachen Organisationsentwicklung, bei der Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen und bei der Personalauswahl unterstützt haben. Auch bei der Personalentwicklung der Verantwortungsträger*innen auf der 2. Führungsebene wurde DNLA (ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz) eingesetzt.
Für diese wertvolle und wegweisende Arbeit bei der St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe, und weil die Situation und der DNLA-Einsatz dort auch exemplarisch sind für ähnliche Herausforderungen und Lösungsansätze bei anderen Trägern und Einrichtungen im Sozialen Bereich wie der Caritas oder der Lebenshilfe, haben wir Heinz-Peter und Susanne Brenner von Brenner Consulting und Stefan Reuter von der St. Raphael Kinder- und Jugendhilfe den DNLA-Award 2024 verliehen.
Klaus Haddick (rechts) überreicht Stefan Reuter (links), Heinz-Peter Brenner und Susanne Brenner den DNLA-Award 2024.
Hier finden Sie die Präsentationen der Brenner Unternehmensberatung und von Stefan Reuter zum Download.
Eine weite Reise hatten unsere Partner von Resultant aus Slowenien hinter sich gebracht, um zu uns zum DNLA-Jahreskongress 2024 zu kommen. Janez Žezlina, Enej Klarič und Roman Klarič waren zu Gast, um ein Entwicklungsprojekt beim Unternehmen HIT vorzustellen, bei dem DNLA umfassend und erfolgreich eingesetzt wurde. Die Hit Gruppe mit 11 Hotels, 6 Spiel- und Unterhaltungszentren, einem Campingplatz, einem Spielsalon und 2 Casinos zählt zu den größten Anbietern der Casinospiele und Unterhaltung Europas.
Beim DNLA-Jahreskongress 2024 haben unsere Partner von Resultant präsentiert, wie dort im Unternehmen DNLA umfassend zur Personal-, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung eingesetzt wurde.
Zuerst wurde die Ausgangssituation beleuchtet, und hier hatte das Unternehmen, wie viele andere auch, mit Veränderungsprozessen zu tun. Das Marktumfeld war in Bewegung geraten, der Wettbewerb hat sich verschärft. Gleichzeitig haben wir es im Unternehmen mit einer alternden Belegschaft zu tun und dadurch auch mit dem Verlust von viel Erfahrung sowie mit Disruption und mangelnder Kontinuität.
Lavra Markič, Head of HR bei HIT d.d., berichtete in einem Video davon, wie DNLA umfassend eingesetzt wurde, um die Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Führungskräfte und der Organisation insgesamt zu unterstützen.
Bemerkenswert an dem Projekt waren verschiedene Aspekte:
Viele wegweisende und den Erfolg sicherstellende Elemente, die dieses Projekt zu einem ganz besonderen machen. Und das alles – und die Arbeit bei vielen anderen großen Kundenunternehmen in Slowenien wie SavaRe und DARS – verdiente natürlich, mit einem DNLA-Award ausgezeichnet zu werden!
Award-Verleihung an die Kollegen von Resultant: Janez Žezlina Enej Klarič und Roman Klarič (von links nach rechts).
Die Präsentation von Resultant am DNLA-Jahreskongress finden Sie hier zum Download.
Da es gerade im letzten Jahr viele Innovationen im DNLA-Programm gab, haben wir diese noch einmal gesammelt den Partnern vor Ort vorgestellt. Auch hier wollen wir diese Innovationen gerne noch einmal gesammelt vorstellen.
Zu den neuen Möglichkeiten gehören.
All diese Optionen sind im DNLA-Backend ganz einfach anwählbar.
Die Präsentation zu diesen Themen können Sie hier herunterladen.
Wie auch schon über unsere „NEWS“ kommuniziert, gibt es seit kurzer Zeit die Möglichkeit, passend zu den Wünschen und Kompetenzmodellen eines Kunden, die Faktoren aus den Analysen DNLA ESK, DNLA MM und DNLA VKP individuell, als customized solution („CUS“) zu einem kundenspezifischen DNLA-Analyseinstrument zu kombinieren.
Ein Beispiel, wie solche unternehmensspezifischen Anpassungen in der Praxis umgesetzt wurden, gaben Friederike Musterle und René Siebert von VR Smart-Finanz, die uns per Videobotschaft zugeschaltet waren.
Bei Fragen und Interesse an weiteren Informationen zu einem dieser Themen oder bei Bedarf an technischem Support wenden Sie sich gerne an Max Haddick:
, Techn. Leiter (BWL B. Sc.)
DNLA GmbH
Münsterstraße 11, 48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de
Beim DNLA Jahreskongress 2022 haben wir die Idee, neue Lernvideos zu den DNLA ESK-Faktoren zu kreieren (an der Stelle nochmal ein herzliches Dankeschön an Stefanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics, die das Projekt damals mit auf den Weg gebracht haben) vorgestellt, zusammen mit einem ersten Beispielvideo zum Faktor „Systematik“.
Inzwischen gibt es zu jedem der 17 ESK-Faktoren ein Video mit Hintergrundinfos und praktischen Entwicklungshinweisen. Herzlichen Dank nochmals an unseren DNLA-Partner Eduard Janzen, der als professioneller Sprecher die Tonspuren für die Videos geliefert hat und an Judith Beike und Luisa Kestermann, die sichergestellt haben, dass die Videos inhaltlich und fachlich stimmig sind, und die sich um die Umsetzung der Skripte und Tonspuren in animierte Videos gekümmert haben.
DANKE FÜR EURE TOLLE ARBEIT!
Die vorhandenen Videos finden registrierte DNLA-Nutzer im Backend, unserer Onlineplattform, unter „Inhalte“ -> „Videos“.
Sie waren zwar kein eigener Programmpunkt, aber ein weiterer spannender Aspekt, der den Besuch beim Jahreskongress noch interessanter und lohnender gemacht hat: Die Partner von uns, die vor Ort waren, konnten auch unsere neuen internationalen Partner Okan und Ferda Binatli Gümüs und Trúc Phan kennen lernen.
Okan, Ferda und Trúc sind mit ihren Beratungsunternehmen Arpedes bzw. Connector Vietnam unsere Ansprechpartner hier vor Ort in Deutschland und vor Ort in der Türkei und im Vietnam für internationale Kunden und für einheimische Unternehmen. Wir freuen uns auf viele gemeinsame erfolgreiche Projekte und auf langjährige und gute Zusammenarbeit!
Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2025 haben bereits begonnen. Veranstaltungsort wird wieder Emsdetten sein, und auch wieder im Hotel Wefers, da wir zu Wefers als Veranstaltungsort viele positive Rückmeldungen bekommen haben.
Auch das voraussichtliche Datum steht bereits fest:
Anmeldungen und Anfragen richten Sie bitte an Frau Peschke (peschke@dnla.de).
Auch an Programm arbeiten wir bereits. Wenn Sie hierfür Wünsche und Vorschläge haben, dann melden Sie sich gerne bei uns.
Der Wunsch, aus Daten genau DIE relevanten Informationen zu extrahieren, die es zur Steuerung der HR und des gesamten Unternehmens braucht, ist verständlich. Entsprechend viele HR-Analytics Tools und People Analytics Tools gibt es. Doch welche Informationen sind wirklich relevant? Wie lassen sich aus ihnen praktische Handlungsschritte ableiten? Und kann auch ein kleines oder mittleres Unternehmen von solchen Instrumenten profitieren, oder sind diese Instrumente nur für Großunternehmen und Konzerne nutzenbringend einsetzbar?
Wir beantworten diese Fragen und wir stellen hier die Personalbilanz von DNLA vor – People Analytics Tools für KMU, die innovativ sind, die wirklich die entscheidenden Punkte im Unternehmen berühren, und die stets die praktische Umsetzbarkeit und die positive Wirkung im Unternehmensalltag im Blick haben.
Bevor man sich genauer mit den einzelnen Programmen beschäftigt, muss jedoch zunächst geklärt werden, was sich hinter dem Begriff “People Analytics” verbirgt. “People” deutet bereits darauf hin, dass es etwas mit den Personalinformationen zu tun haben muss, die in der HR-Abteilung gesammelt werden. Mit “Analytics” ist in den meisten Fällen eine Auswertung von Zahlen und Daten gemeint – diese kann in verschiedenen Bereichen durchgeführt werden. Der Begriff bedeutet demnach, dass Personaldaten ausgewertet werden, um bestimmte Trends zu erkennen.
Zusammenfassend die folgende Definition von People Analytics:
„People Analytics ist eine datenbasierte und zielgerichtete Methode, die alle Prozesse, Funktionen, Herausforderungen und Potenziale im Unternehmen untersucht, die mit Mitarbeitern in Verbindung stehen.
Das Ziel ist es, die Systeme in HR und umliegenden Funktionen zu verbessern und nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen.“
People Analytics hat also, anders als HR-Analytics, das gesamte Unternehmen im Blick, und verglichen mit dem Personalcontrolling, ist es stärker zukunfts- und entwicklungsorientiert. People Analytics bezeichnet die Analyse von Daten aus dem Personalwesen in Verbindung mit anderen Unternehmensdaten.
Das Problem bei den typischen People Analytics Tools ist, dass sie nur auf Leistungsdaten und anderen Indikatoren, die den Ist-Zustand beschreiben, basieren. Übergeordnetes Ziel ist es, Zusammenhänge und Kausalitäten zu erkennen, um daraus fundierte Entscheidungen ableiten zu können.
Ist beispielsweise der Grund für den Weggang von zahlreichen Mitarbeitern in der Probezeit bekannt,
kann die HR aktiv mit vorbeugenden Maßnahmen wie einem besseren Onboarding-Prozess gegensteuern. Grundsätzlich geht es darum, mit den richtigen Maßnahmen und mit verbesserten Prozessen die idealen Arbeitsbedingungen zu schaffen. Was aber, wenn die Ursache für den Weggang von zahlreichen Mitarbeitern in der Probezeit gar nicht mangelndes Onboarding ist – sondern wenn sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter generell alleine gelassen fühlen? Wenn „Neuankömmlinge“ irritiert sind von der Art der Führung und von der Kultur, die sie im Unternehmen vorfinden?
Die wahren Problemursachen liegen also oft noch viel tiefer und sind durch eine oberflächliche Analyse nicht sicher zu erkennen. Dabei passt zum Wesen der People Analytics wesentlich besser ein Instrument, das vor allem auch Potenziale in den Blick nimmt.
Und genau hier setzt die Personalbilanz von DNLA an.
Die Personalbilanz basiert auf den wissenschaftlich basierten Potenzialanalysen DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. Mit ihrer Hilfe erhält man ein klares Bild, wie es um Schlüsselfaktoren des beruflichen Erfolgs wie „Motivation“, „Flexibilität“ oder „Initiative“ bei den Mitarbeitenden jeweils bestellt ist. Bei den Führungskräften werden ergänzend noch Themen, die für erfolgreiche Management- und Führungsarbeit entscheidend sind, betrachtet. Dies erfolgt in insgesamt 25 Faktoren in den drei großen Bereichen „Mitarbeiterführung“, „Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften“ (= „Kooperation und Konsens“) und „Unternehmerisches Denken und Handeln“.
Auch Analysen zur Situation in einzelnen Teams oder zur beruflichen Stressbelastung können ergänzend zur Datenbasis mit hinzugenommen werden.
Diese Daten werden aggregiert und bieten so einen ersten Eindruck über die Situation im Unternehmen und in einzelnen Abteilungen.
Die Personalbilanz ist ein jährlich wiederkehrender Überblick über die Situation beim Personal:
Können die Mitarbeiter Ihr Potential voll ausschöpfen? Welche sind engagiert und zeigen ein hohes Maß an Motivation und an innerer Bindung? Wer ist erfolgreich? Wer ist im Moment überfordert, wer benötigt Unterstützung? Die Daten werden dabei auf allen drei Ebenen betrachtet:
All dies macht die Personalbilanz zu einem extrem wertvollen, effektiven und dennoch einfach zu handelnden Instrument für People Analytics in KMU. Weitere Informationen zur Personalbilanz können Sie hier herunterladen.
Die Personalbilanz wirkt wie ein „Gesundheitscheck“ für Ihr Unternehmen.
Beispiel: Entwicklungsempfehlungen auf individueller Ebene und auf Teamebene für einen Basis-Sozialkompetenzfaktor (hier: „Einfühlungsvermögen“).
Beispiel für Coachingempfehlungen für eine Führungskraft in den Bereichen „Verantwortung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ und „Entscheidungsfreude“.
Die Personalbilanz ermöglicht es
Dadurch werden
Und das alles macht ihr Unternehmen und die Menschen die dort arbeiten in Summe zukunftsfähig und erfolgreich.
Bei Interesse und wenn Sie weitere Inforationen wünschen wenden Sie sich bitte an
In diesem Artikel betrachten wir, wie groß die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Generationen sind. Und wir geben Ihnen wertvolle praktische Tipps für die Personalarbeit – und zwar jenseits von Verallgemeinerungen und vermeintlichen Patentrezepten. Wie werden HR und Führungskräfte den unterschiedlichen Bedürfnissen wirklich gerecht? Das ABC beziehungsweise das XYZ der Personalarbeit: Wie Sie den verschiedenen Generationen im Unternehmen gerecht werden: Das zeigen wir Ihnen hier!
Die (Arbeits-)welt ist im Wandel. Mit diesen Veränderungen, aktuellen HR-Trends, Herausforderungen und Lösungsansätzen haben wir uns schon mehrfach beschäftigt. Auch hier haben wir schon festgestellt:
Und für diese Herausforderungen wünscht man sich natürlich möglichst einfache „Patentrezepte“ – einleuchtende Lösungen, die man in jeder Situation aus der Schublade ziehen kann, und schon hat man das Generationenthema im Griff. …aber ist es wirklich so einfach?
Nein, natürlich nicht. Und das ist auch gut so. Wir zeigen, wie es besser geht. Und dazu müssen wir erst einmal eine kurze Betrachtung anstellen, wie sinnvoll die Unterscheidung in Generation XYZ, Alpha, Boomer etc. überhaupt ist.
Zur Generation Z und zu den anderen Generationen gibt es zahllose Veröffentlichungen. Eine einfache Internetrecherche führt einen zu einer großen Zahl von Beiträgen, die sich mit den Unterschieden zwischen den verschiedenen Generationen beschäftigen, wie zum Beispiel der Artikel „Generation XYZ im Vergleich: So unterscheiden sie sich“ (und das interessanterweise, obwohl die Suche hier ganz neutral zum Stichwort „Generation XYZ“ durchgeführt wurde). Und doch bleibt der wissenschaftliche Beweis für Unterschiede zwischen den Generationen gering.
Großvater, Vater und Sohn: Viel ähnlicher, als es zunächst den Anschein hat – wenn man nicht den Siebzigjährigen, den Vierzigjährigen und den Zehnjährigen miteinander vergleicht, sondern wenn man überlegt, was die drei im jeweils gleichen Alter an- und umtreibt.
So groß sind die Generationenunterschiede letztlich also gar nicht. Man kann sogar noch einen Schritt weiter gehen und fragen, ob es die verschiedenen Generationen (X, Y, Z, Alpha, und so weiter) wirklich gibt oder ob sie nur ein theoretisches Konstrukt sind, ein Hilfsmittel, um bestimmte Entwicklungen zu beleuchten. Und hier ist die Meinung mancher Fachleute recht eindeutig: Vieles an der Generationen-Unterscheidung ist sehr ungenau, und ob sich die Generationen wirklich voneinander differenzieren lassen, ist unklar.
Mittlerweile gibt es Zweifel daran, ob es die unpolitischen Ypsiloner und andere Generationen überhaupt gibt. Der Marburger Soziologe Martin Schröder hat sich kürzlich in einer Studie damit auseinandergesetzt.
Besonders drei Punkte haben sich in seiner Studie als kritisch erwiesen:
Die Schlussfolgerung für die Personalarbeit ist eine ganz einfache: Es gibt keine Patentlösungen, bei denen man sich nur am Alter orientieren müsste. Stattdessen muss man genau hinschauen, bei allen Beschäftigten, egal auf welcher Ebene und in welcher Altersgruppe, wie deren individuelle Situation ist, wo Sie Unterstützung brauchen und wie sich die Zusammenarbeit untereinander optimal gestalten lässt.
Und die DNLA-Analysen leisten hier, mit der Transparenz und Objektivität, die sie mitbringen und mit den Reflexionsanregungen und Entwicklungsempfehlungen unschätzbare Hilfe.
Egal ob bei Azubis oder „Best Agern“: Bei allen im Unternehmen macht eine Standortbestimmung mit Hilfe von DNLA ESK und einem anschließenden Feedbackgespräch absolut Sinn. Die daraus resultierenden individuellen Förderempfehlungen helfen, dass die Zusammenarbeit aller Menschen im Unternehmen gut funktioniert.
Basis-Sozialkompetenzen wie „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“ oder eine positive „Emotionale Grundhaltung helfen allen Menschen im Unternehmen mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen, Prägungen, Kulturen und Geburtsjahrgängen dabei, besser miteinander zu arbeiten.
Die verschiedenen DNLA-Instrumente wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen dabei, die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen und ihnen genau die Förderung und die Impulse zu geben, die sie für eine optimale persönliche und berufliche weitere Entwicklung brauchen. Vielfalt und unterschiedliche Ausgangsbedingungen sind somit also kein Problem mehr, sondern ein Trumpf.
Beim Management von altersdiversen Belegschaften sowie generell beim Thema Diversity, Gleichstellung und Inklusion und wenn es darum geht, die Potenziale der Mitarbeitenden optimal zu nutzen, sind die DNLA Analyse- und Entwicklungsinstrumente eine wertvolle Hilfe. Speziell auch durch die Berücksichtigung von Aspekten wie Gender- und Diversitykompetenz dienen Sie der Förderung und Integration.
Denn es reicht nicht, einfach Personen auszuwählen, die die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen fachlich bestmöglich erfüllen können. Es geht darum, aus den verschiedenen Individuen ein funktionierendes Ganzes zu schaffen, so dass etwas entsteht, das größer ist als die Summe der „Einzelteile“. Und dazu braucht es gemeinsame Werte und Ziele und ein gemeinsames Verständnis davon, wofür das Unternehmen stehen soll und welche Prinzipien für das Handeln des Unternehmens, zum Beispiel gegenüber den Kunden oder gegenüber der Gesellschaft, wichtig sind.
Bei vielen Dingen, die für die tägliche Zusammenarbeit wichtig sind, gibt es keine einheitlichen Normen.
„Wie definieren wir „Leistung“? Bedeutet viel leisten beispielsweise einfach möglichst lange zu arbeiten, oder wie definieren und messen wir dies sonst? Welche Regeln geben wir uns? Welche Freiheiten hat jeder? Welche gemeinsamen Werte und übergeordneten Ziele teilen wir?
Es ist wichtig, solche Fragen anzusprechen und zu klären. Denn sonst kann es passieren, dass unterschiedliche (unterschwellige und nicht offen ausgesprochene) Vorstellungen immer wieder zu Differenzen in der täglichen Arbeit führen. Und die Vorstellungen können in einer alters- und anderweitig diversen Belegschaft durchaus stark auseinandergehen.
Die Teamanalyse von DNLA kann hier, genauso wie Standortbestimmungen und Gespräche auf Basis von DNLA ESK, helfen, diese gemeinsamen Perspektiven, Regeln und Werte zu entwickeln und aus Spezialist*innen mit Talenten unterschiedlichster Art echte, funktionierende Teams zu machen.
Mit Hilfe der DNLA-Teamanalyse gelingt es, Reibungspunkte und Probleme in der Zusammenarbeit frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu finden.
Mit Hilfe der Mitarbeiterbefragung DNLA PWA können ebenfalls unterschiedliche Standpunkte sowie Bereiche im Unternehmen, bei denen noch Handlungsbedarf herrscht, sichtbar gemacht werden.
Beides zusammen hilft also dabei, gemeinsame Werte und Perspektiven zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass alle im Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten.
Wie man sieht: Es gibt einiges an Beratungsbedarf. Aber mit den geeigneten Instrumenten, den Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und mit qualifizierter Begleitung und Beratung werden die Mitarbeiter*innen aller Altersklassen ihr Potenzial in einem möglichst hohen Maße ins Unternehmen einbringen können und – jetzt und in Zukunft – ein echter Erfolgsfaktor im Unternehmen sein.
Das Modell der verschiedenen Generationen hilft uns, uns bewusst zu machen, dass sich die Welt um uns verändert, und mit ihr die Menschen und die ganze Gesellschaft. Und selbstverständlich ist es interessant, zu versuchen, bestimmte Trends abzulesen. Aus solchen allgemeinen Trends lässt sich aber NIEMALS zuverlässig auf den Einzelfall schließen. Genausowenig, wie unser Alter beispielsweise unseren Musikgeschmack vorherbestimmt legt es fest, was wir uns von unserem Arbeitgeber wünschen oder bei welchen Themen am Arbeitsplatz wir uns gerade Unterstützung wünschen. Und neben dem Alter und der „Generationenzugehörigkeit“ gibt es so viele andere persönliche Faktoren (persönliche Ambitionen, Selbstbild, Werteorientierung, Rollenerwartungen, familiäres Umfeld, Erfolgserlebnisse und Misserfolge am Arbeitsplatz, Verhalten der Führungskräfte, Unternehmenskultur, besondere Stressbelastung,… um nur einige zu nennen), die relevant sind, dass es wenig bringt, eine Person einfach auf ihre Zugehörigkeit zu einer „Generation X“ zu reduzieren und dadurch die eigene Sichtweise und die eigenen Handlungen leiten zu lassen.
Wir haben es in jeder Belegschaft mit „[…] Menschen jeden Alters, jeder Herkunft und jeder Kultur, die über Stereotypen hinausgehen […]. U[nd u]m Ihre eigene Belegschaft zu verstehen und eine passende Strategie zu entwickeln, wie Sie Ihre Leistungsträger begeistern und sie langfristig binden, blicken Sie über diese Gruppenunterschiede hinweg.„
Es führt also kein Weg dabei, sich wirklich mit dem Individuum zu beschäftigen und sich die Zeit zu nehmen, jede individuelle Situation zu betrachten – am Besten mit Hilfe einer professionellen Standortbestimmung und Potenzialanalyse – und sich Zeit zu nehmen für persönliche Gespräche, um dann, mit Hilfe der richtigen Maßnahmen, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen gerecht zu werden.
Wir haben hier für Sie Infos zum DNLA – Jahreskongress 2024, zum Ablauf, zu den Programmpunkten und zur Anmeldung.
DNLA Jahreskongress 2024: Das Programm.
Wie man sieht, wird „Entwicklung“ ein zentrales Thema am Kongresstag sein:
Sie finden hier das Programm zum Download.
Wenn Sie sich anmelden wollen (oder, zur besseren Planung, auch wenn Sie wissen, dass Sie definitiv nicht teilnehmen können), wenden Sie sich bitte an Frau Peschke.
Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.
Tel.: +49 2572/ 8004108
Mobil: +49 173/ 7000 871
Mail: peschke@dnla.de
Wir freuen uns auf den DNLA-Jahreskongress 2024 und wir freuen uns auf Sie!
Ein lang gehegter Traum wird bald Realität: Eine Analyse für Teilnehmende, mit dem man Faktoren aus ESK, MM und VKP abfragen kann, die man vorher ausgewählt hat: DNLA customized solution („CUS“). Wer eine Testversion bereits jetzt testen möchte, melde sich gerne bei uns.
48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de
1. Bei der Zugangserstellung das Tool „CUS“ (DNLA customized solution) wählen und dann aus den folgenden Faktoren (allen Faktoren aus den Tools DNLA ESK, DNLA MM und DNLA VKP) eine Kombination wählen:
2. Wie gewohnt wird ein Zugang (TAN) erstellt, der an Teilnehmende zugesendet werden kann. Es werden die oben ausgewählten Faktoren abgefragt und in den Ergebnis-PDFs angezeigt.
3. Damit man die Kombination nicht jedes Mal neu zusammenstellen muss, kann sie abgespeichert und beim nächsten Mal wieder aufgerufen werden. Ziel soll es sein, dass Kunden ihrem Leitbild entsprechend genau die Faktoren messen können, die die größte Relevanz für sie haben.
Durch die Programminnovation, an der das Team von a-coding-project in Münster in enger Abstimmung mit uns arbeitet wird es künftig einfacher, DNLA beispielsweise passend auf das hauseigene Führungsleitbild oder auf das hauseigene Kompetenzmodell abzustimmen.
Matching von DNLA-Faktoren auf ein Kunden-Kompetenzmodell (fiktives Beispiel zur Illustration).
Der BVMW Münster lädt, wie schon seit vielen Jahren, zum traditionellen HR-Kongress ins Mövenpick Hotel am Kardinal-von-Galen-Ring in Münster, ein und zwar am
Dienstag, den 24. September 2024
von 12:00 — 20:00 (Programm: 13:00 – 18:00 Uhr)
unter dem Motto „Währung Zeit“.
Die Teilnehmenden erwarten spannende Impulsvorträge, Praxisbeispiele und Diskussionen.
Kosten / Eintrittspreise: Siehe Veranstaltungs-Homepage
Bei Interesse daran bitte bei der DNLA GmbH melden.
Der Faktor Zeit gewinnt für die Beschäftigten eine zunehmende Bedeutung. Oftmals sind ihre Forderungen rund um das Thema Zeit für sie wichtiger als Geld – die Währung Zeit ist härter als jeder Euro. Und für Unternehmen eine deutlich schwerer zu lösende Aufgabe als eine „einfache“ Lohnerhöhung. Der demografisch bedingte Arbeitskräftemangel steigt, die Bedürfnisse der Menschen nach mehr freier Zeit ebenso. Das volkswirtschaftliche Paradoxon „Mehr Arbeit – weniger Zeit“ kann mit bisherigen Lösungsansätzen kaum aufgelöst werden. Höchste Zeit, sich mit dem Thema Zeit in der Arbeitswelt zu befassen.
Falls Sie noch nie beim Personalkongress in Münster dabei waren, dann wird es höchste Zeit.
Also: Haben Sie Zeit? Oder nicht? Nehmen Sie sich einfach die Zeit und seien Sie dabei beim Personal Kongress in Münster. Und als langjährige Teilnehmer können wir sagen: Es ist gut investierte Zeit und alles andere als Zeitverschwendung.
Wir sehen uns in Münster, beim Personal Kongress am Dienstag den 24. September.
12:00 Uhr Auftakt Get-together mit Imbiss
Networking auf dem Marktplatz mit begleitender Ausstellung
Was wir über Arbeitszeit und Zeiterfahrung wissen müssen, um New Work erfolgreich zu gestalten
Prof. Friedericke Hardering
Professorin für Zukunft der Arbeit und Digitalisierung, FH Münster
Wie flexible Arbeitsmodelle Mehrwerte generieren
Dr. Eva Beermann
HR-Strategie, Landschaftsverband Westfalen Lippe, Münster
Wo diese begehrte Arbeitgeberleistung bereits versteckt ist – und warum Sie sogar dazu gezwungen werden könnten.
Daniel Borchardt
Personalleiter, Aschendorff Medien GmbH & Co. KG, Münster
„Win-Win“ durch Kommunikation und Flexibilität
Elke Hartleif
Vorstand Personal, VEKA AG, Sendenhorst
Unternehmenskultur als Zeit-Katalysator
Andreas Schubert, Geschäftsführer, Great Place to Work Deutschland, Köln
Uwe Rotermund, Geschäftsführer, noventum consulting GmbH, Münster
Eine volkswirtschaftliche Einordnung der in Deutschland erbrachten Arbeitsstunden
Dr. Julian Stahl
Arbeitsmarktexperte, i-unit group, Hamburg
Erste Einblicke zur laufenden Studie
Prof. Dr. Julia Backmann
Chair for Transformation of Work, Universität Münster
Stressoren begegnen und Krankenstand senken
Dr. Jana Völkel-Kitzmann,
Geschäftsführerin, Management-Institut Dr. A. Kitzmann GmbH & Co. KG, Münster
Michael Faust, Leiter Serviceregion, AOK Nord West, Münster
Mehr Zeit, Erfüllung und Erfolg
Dr. Oliver Haas
Geschäftsführer, Das Neue Führen GmbH, München
Unsere Partner von SIMDUSTRY waren vor Ort bei der ATD Conference in den USA dabei. Unter dem Motto „Recharge your Soul“ wurden in New Orleans Entwicklungskonzepte, Trainings- und Beratungsangebote präsentiert. Die DNLA-Verfahren sind bei SIMDUSTRY immer Teil der Konzepte und Angebote und so war auch DNLA direkt am Stand mit repräsentiert.
Wie man auf den Bildern sehen kann, war die Konferenz gut besucht und am Stand unserer Partner von SIDUSTRY fanden viele angeregte Gespräche statt.
Und die waren durchaus erfolgreich: Gute Kontakte konnten geknüpft werden und neue Beratungsprojekte bahnen sich an.
DNLA war noch bei einem weiteren Event im Mai vertreten, und zwar beim VdU-Jahreskongress 2024 am 28. und 29. Mai in Berlin des Verbandes deutscher Unternehmerinnen e.V..
Vor Ort mit und für DNLA war unsere Partnerin Sabine Grosser aus Düsseldorf.
Sabine Grosser vom IKOS – Institut für Kommunikation, Organisation, Selbstführung präsentierte dabei das Female Leadership Programm, bei dem sie mit den beiden DNLA Partnerinnen Katrin Ziehm und Stefanie Munzert kooperiert.
Wie man sieht, war die Jahrestagung des VdU sehr gut besucht.
Und die Veranstaltung war in vielerlei Hinsicht besonders:
Alle Anwesenden hatten sichtlich viel Spaß bei der Veranstaltung und mit Sicherheit haben alle Teilnehmerinnen viele gute Ideen und Impulse von der Tagung mitgenommen.
Unsere Partner von Resultant in Slowenien bilden über die Slovenian HR Association / Slovenska kadrovska zveza Nachwuchs-Personalerinnen und -Personaler aus.
Die Nachwuchs HR-Fachkräfte durchlaufen im Rahmen ihrer Ausbildung auch die DNLA-Verfahren MM und ESK und bekommen Feedback und Coaching, basierend auf ihren Ergebnissen will evaluate leadership and social skills through the DNLA system and we will provide them feedback coaching durch die Fachleute aus dem Team von Resultant.
Unternehmen und Mitarbeiter*innen stehen vor großen Herausforderungen. Fachkräftemangel, tiefgreifende Veränderungen, und als Folge davon hohe Stressbelastung am Arbeitsplatz – gut, dass es Beraterinnen und Berater gibt, die hier qualifizierte Lösungen und Hilfen anbieten. Damit die Beraterinnen und Berater mit ihren Angeboten in den Unternehmen in die Umsetzung kommen und damit diese sich trauen, das nötige an Kapital und Zeit zu investieren, um dann in der Folge vielfach von diesem Invest zu profitieren, gibt es Fördermittel. Doch welche Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung gibt es? Wie findet man die richtigen Programme und Fördermitteltöpfe und was wird gefördert? Wir zeigen hier die wichtigsten Infos im Überblick.
Fördermittel und Programme gibt es unzählige. Die Voraussetzungen, um über ein bestimmtes Programm Förderung zu erhalten, ändern sich immer wieder – als Laie bzw. als Unternehmen, das Fördergelder nutzen möchte, ist es schwer, hier den Überblick zu behalten. Gut, dass es „Fördermttelprofis“ gibt.
Verschiedene kommerzielle Anbieter bieten ihre Dienste an:
https://www.deutschland-startet.de/festigung/personalwesen-forderungsmoglichkeiten
https://www.deutsche-foerdermittelberatung.de/foerdermittelcheck/
Und auch wenn die Namen wie „Deutsche Fördermittelberatung“ oder „Deutschland startet“ etwas anderes suggerieren: Es handelt sich hier um Privatunternehmen und nicht um öffentliche Einrichtungen.
Auch die Banken bieten natürlich, in Verbindung mit Finanzierungsberatung und Finanzierungsberatung, Fördermittelberatung an.
Ebenfalls Beratung bietet die lokale Wirtschaftsförderung. Sie erfolgt in der Regel kostenlos und hat zum Ziel, möglichst viele der zur Verfügung stehenden Fördergelder zu den Unternehmen vor Ort zu lenken
Wer möchte, kann sich auch direkt auf der Fördermittelseite des Bundeswirtschaftsministeriums einen ersten Überblick verschaffen. Hier kann man zum Beispiel gezielt nach Fördermöglichkeiten für KMU suchen oder nach Fördermitteln im Bereich Personalentwicklung. Die Suche kann anschließend noch weiter verfeinert werden, zum Beispiel nach Regionen. So findet man dann Information zu relevanten Förderprogrammen wie zum Beispiel der Mittelstandsförderung – B.I.3 – Betriebsberatung/Coaching in Sachsen oder zur Förderung Zukunftweisender Projekte zur Unterstützung der dualen Ausbildung in Schleswig-Holstein. Auch bundesweit verfügbare Programme wie das ESF-Bundesprogramm – „Wandel der Arbeit sozialpartnerschaftlich gestalten: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Unternehmen, die das Weiterbildungsangebot in ihrem Unternehmen ausbauen und damit die Gleichstellung von Männern und Frauen fördern oder auch Fachkräfte sichern wollen Förderung erhalten können werden hier aufgeführt und näher erläutert.
Wer nicht lange recherchieren oder auf eine Fördermittelberatung warten möchte, bekommt hier einen ersten Überblick über relevante Programme.
Im Programm „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“ gibt Zugang zu Fördergeldern des Bundeswirtschaftsministeriums und des Europäischen Sozialfonds.
In der offiziellen Erläuterung zum Programm heißt es: Ziel des Bundesprogramms „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“ ist, die Erfolgsaussichten, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sowie die Beschäftigungs- und Anpassungsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen zu stärken. Um dies zu erreichen können sich Unternehmen von qualifizierten Beraterinnen und Beratern zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung beraten lassen. Die entstehenden Kosten werden durch einen nicht rückzahlbaren Zuschuss durch das Förderprogramm reduziert.“
Innerhalb der Geltungsdauer der Förderrichtlinie (bis 31. Dezember 2026) kann jedes förderberechtigte Unternehmen maximal fünf in sich abgeschlossene Beratungen gefördert bekommen.
Berater*innen, die das Programm nutzen, müssen sich zuvor beim BAFA registrieren.
Viele kennen sicher noch das sehr erfolgreiche Programm „unternehmenswert Mensch“. Diese Programme werden nun ersetzt bzw. fortgeführt durch das neue Programm „INQA-Coaching“ der Initiative neue Qualität der Arbeit.
Informationen zum INQA-Coaching finden Sie hier. Auf der Webseite heißt es: „Für viele Betriebe ist es eine Herausforderung, beim Tempo der Veränderungen der Arbeitswelt mitzuhalten. INQA-Coaching hilft Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigten, passgenaue Maßnahmen zu finden. Bis zu 80 Prozent der Beratungskosten können übernommen werden. Erfahren Sie hier alles, was Sie zu INQA-Coaching wissen müssen!“
Da der Bildungsscheck letztlich Fördergeder aus dem ESF nutzt sind vergleichbare Programme, mit leicht unterschiedlichen Voraussetzungen, in vielen anderen Regionen und Bundesländern ebenfalls erhältlich.
Berater können aber nicht nur Fördergelder für ihre Kundenunternehmen nutzen, sondern auch für ihre eigene unternehmerische Tätigkeit Fördergelder erhalten. Durch das Programm KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige sollen hauptberuflich tätige Solo-Selbstständige mit max. 1 Vollzeitäquivalent […] an Beschäftigten bei der Erhöhung der Bestandsfestigkeit ihres Geschäftsmodells unterstützt werden.
Das Programm wird mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds ESF gefördert. Weitere Informationen finden Sie hier.
Für die Beraterinnen und Berater ergibt sich durch die verschiedenen Fördergelder und Programme vertrieblich und wirtschaftlich eine hervorragende Möglichkeit: Sie können Fördermittel und Förderprogramme direkt in ihre Beratungskonzepte für die Kundenunternehmen integrieren.
Ein Beispiel für solch eine gelungene Integration ist der Zertifikatslehrgang „Loyale Führung“ (IHK) unserer DNLA-Partnerin Miriam Engel. Das Zertifikat „Loyale Führung“ wird direkt gefördert von ESFplus – durch das Programm KOMPASS – Kompakte Hilfe für Solo-Selbstständige. Wer am Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK) teilimmt, kann als Solo-Selbständige*r über das KOMPASS-Programm bis zu 90 % (!) der Kosten erstattet bekommen.
So wird es für die Klient*innen leicht, sich dafür zu entscheiden, dieses Beratungsangebot für ihre persönliche und unternehmerische Weiterentwicklung zu nutzen.
Ein gelungenes Beispiel für die Integration von Fördermitteln in die eigenen Beratungsangebote. Davon profitieren alle: Die Dienstleister, die ihre Beratung anbieten und dabei direkt Fördermittel für Personalentwicklung und Unternehmensberatung nutzen und integrieren und die Unternehmen, die sich, ihre Führungskräfte und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterbringen und die nicht mehr lange überlegen müssen, ob sie die nötigen Investitionen dafür aufbringen können.
Gallup hat gerade wieder die neuesten Zahlen für den HR-Engagement-Index in Deutschland veröffentlicht. Diese liefern – leider – das altbekannte Bild. Wir schauen auf die Ergebnisse und wir zeigen Wege auf, die endlich aus dieser schon seit Jahrzehnten andauernden Misere führen. Dabei schauen wir vor allem auf den Zusammenhang von Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung und geben Tipps, wie eine dauerhaft gute, angenehme und erfolgreiche Zusammenarbeit gelingen kann.
Seit 2001 wird die Langzeitstudie „Gallup Engagement Index“ jährlich erhoben, in Deutschland und in vielen verschiedenen Ländern weltweit. Der Gallup Engagement Index ist dadurch Deutschlands renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität. Kernziel der Studien ist es, herauszufinden, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von MitarbeiterInnen an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit […] und wie sich die emotionale Mitarbeiterbindung auf Leistung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirkt.
Das ist ein katastrophaler Befund. Das eigentlich Erschreckende sind aber nicht die derzeit hohen Zahlen, sondern die Tatsache, dass sich hier, abgesehen von kleinen Verschiebungen und von leichten Schwankungen von Jahr zu Jahr kaum etwas verändert hat.
(Quelle: Eigene Darstellung. Die verwendeten Zahlen stammen von Gallup).
Anders als die Artikel zum Thema nahelegen, haben wir es hier also nicht mit einem aktuellen Trend zu tun sondern mit tiefer liegenden Problemen und einer Entwicklung die schon länger besorgniserregend ist und auch besorgniserregend stabil. Egal ob gute Konjunktur oder schlechte, Coronapandemie oder nicht – in den Unternehmen scheint grundsätzlich etwas schief zu laufen, das sich über all die Jahre nicht gebessert hat.
Forscht man nach, was das ist, dann stößt man auf viele Aspekte, macht aber schnell ein zentrales Thema aus: Die Führungskräfte. Diese sind oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden. Und das hat Folgen:
Nur ein Viertel [der Befragten] ist mit der direkten Führungskraft rundum zufrieden. Das Problem ist also weniger die fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber, dem Unternehmen an sich oder mit den Arbeitsinhalten. Der „Motivationskiller“ ist ein anderer: „Der Vorgesetzte ist der Grund“ für die Mehrzahl der Fälle von (innerer) Kündigung. Der entscheidende Faktor für Wechselwilligkeit, [ist] die erlebte Führung. Tatsächlich mangelt es vor allem hinsichtlich der Unterstützung des Vorgesetzten, nur ein Drittel der Befragten sagt, dass er ausreichend unterstützt werde. Inspiriert für Dinge, die man sich zunächst nicht zugetraut hätte, fühlen sich sogar nur 14 Prozent. Defizite, über die wir auch an anderer Stelle schon ausführlich gesprochen haben.
Darüber hinaus haben Beschäftigte nicht das Gefühl, dass ihre Führungskräfte ihre Stärken wahrnehmen und wertschätzen. Nur gut ein Viertel gibt an, dass diese in ihrem Arbeitsalltag im Mittelpunkt stehen.
Studienleiter Marco Nink von Gallup sieht „schlechte Führung“ folglich auch als großen Risikofaktor für den Unternehmenserfolg: „Trotz Dauerkrisenmodus sehen Deutschlands Beschäftigte für sich persönlich gute Chancen in einer für sie weiterhin vorteilhaften Lage.“ Sprich: Gerade die besten Arbeitskräfte warten nicht ewig ab. Sie suchen sich im Zweifelfall andere Führungskräfte, indem sie in andere Abteilungen oder gleich in ein anderes Unternehmen wechseln.
Fühlt sich ein Mitarbeiter nicht erfüllt und ist der Kündigung nahe, hat das zunächst Folgen für die Arbeitsqualität und -motivation. Fast 70 Prozent machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Doch auch finanziell zeigen sich diese Produktivitätseinbußen. Im Rahmen der Gallup Studie wird eine jährliche Summe zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro vermutet. Das macht deutlich: Arbeitgeber müssen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, um finanzielle Einbußen zu vermeiden.
Neben den unmittelbaren Einbußen an direkter Produktivität, die durch geringeres Engagement, eine geringere Bereitschaft, eigene Ideen einzubringen, höhere Krankenstände etc. verursacht werden, ist vor allem die geringere Bindung und, damit einhergehend, die höhere Wechselbereitschaft, ein großes Problem.
Führungskräfte-Bashing hilft aber auch niemandem weiter. Die Führungskräfte sind, wie gesagt, oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden.
Und oft fangen die Probleme ja bereits bei der Führungskräfteauswahl an und bei der Motivation derjenigen, die sich um eine Führungsposition bewerben. Sowohl von Seiten der Bewerber*innen als auch von Seiten derjenigen, die die Auswahl vornehmen, spielen oft Kriterien eine Rolle, die wenig mit der tatsächlichen Eignung für eine Führungsrolle zu tun haben.
Wir sind also weit davon entfernt, einfache Schuldzuweisungen vorzunehmen. Und dennoch muss uns klar sein, dass wenn wir beim Thema Mitarbeiterbindung endlich vorankommen wollen – und das müssen wir, der Fachkräftemangel lässt uns doch gar keine andere Wahl – wir endlich neue Wege in der Führungskräfteentwicklung und auch bei der Führungskräfteauswahl beschreiten müssen.
Wenn sich etwas ändern soll an den beschriebenen Problemen, dann müssen die Unternehmen und auch die Führungskräfte selbst endlich etwas ändern.
Was also kann man tun?
Führungskompetenzen kann man gezielt trainieren und fördern. Und Mitarbeiterbedürfnisse kann man erkennen und sichtbar machen. Man kann ihre Stärken und Potenziale in den Blick nehmen und zusehen, dass diese optimal eingesetzt werden und man kann die Bereiche sichtbar machen, in denen es Defizite gibt und nicht gut läuft und in denen Förderung notwendig ist.
Für all das gibt es professionelle, wissenschaftlich fundierte Analyseverfahren wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Mit ihrer Hilfe kann man sich sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeiter*innen ein Bild von den vorhandenen Kompetenzen und von Lern- und Entwicklungsfeldern machen.
Wenn diese dann strukturiert und systematisch bei der Führungskräfteauswahl und beim Talent Management, bei der Führungskräfteentwicklung und bei der Mitarbeitendenentwicklung eingesetzt werden, dann entsteht ein Klima im Unternehmen, das die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit dauerhaft erhöht und eine Art der Führung und Zusammenarbeit, die die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum erblühen bringt und dafür sorgt, dass sie alle ideal eingesetzt werden.
Wenn dies dann noch umfassend und regelmäßig gemacht wird, dann sprechen wir von der sogenannten „Personalbilanz“. Die Personalbilanz ist ein Organisationsentwicklungskonzept mit dem insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen die Führung und ihre interne Zusammenarbeit verbessern und die Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitenden auf allen Ebenen entwickelt werden – nachweislich und nachhaltig. Und in solchen Unternehmen, das zeigen Untersuchungen, ist auch die Mitarbeiterbindung deutlich höher als im allgemeinen Durchschnitt.
Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören also zusammen.
Das alles zeigt: Überforderte, nicht wirklich für ihre Aufgabe qualifizierte Führungskräfte und unzufriedene und damit auch unproduktive(re) Mitarbeitende – das muss nicht sein. Es geht auch anders, besser. Wie wichtig das ist, für die einzelnen Unternehmen aber auch für den Standort Deutschland insgesamt, das zeigen die folgenden Zahlen:
Schlechte Führung und, als Folge davon, Frustration und innere Kündigung kosten enorm viel Geld. Die Produktivitätseinbußen, die dadurch verursacht werden schätzt die Gallup Studie in Deutschland auf in Summe zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro – pro Jahr! Das macht deutlich: Arbeitgeber müssen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, um finanzielle Einbußen zu vermeiden.
Also: Packen wir´s an denn: Die Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeitenden stecken voller Potenzial!
Das Unternehmen Randstad ist in rund 40 Ländern vertreten und damit der größte Personaldienstleister weltweit. In Studien werden in regelmäßigen Abständen globale HR-Trends beleuchtet. Die Studie „workmonitor: the voice of talent in 2024“ zeigt HR-Trends im internationalen Vergleich und bietet interessante Einsichten und den Vergleich zwischen 34 verschiedenen Ländern. Es geht vor allem darum, herauszufinden, was den Mitarbeitenden wichtig ist – und ob sie das auch von ihren Arbeitgebern bekommen, oder in welchen Punkten es noch den größten Nachholbedarf gibt. Die wichtigsten Inhalte stellen wir hier vor.
-> Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszufriedenheit, und ein „gesunder“ Arbeitsplatz sind den Befragten mehrheitlich also wichtiger als die klassische Karriere und ungebremster Aufstieg.
Diese Prioritäten zeigen sich auch bei den Weiterbildungswünschen der Befragten.
Flexibilität ist für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus wichtig.
-> Viele Mitarbeitende in Deutschland scheinen – zumindest noch – ganz zufrieden zu sein mit den bestehenden Arbeitsmodellen. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, (auch) von zuhause aus zu arbeiten, werden aber immer wichtiger.
Ebenfalls abgefragt wurden „kulturelle“ Aspekte: Welche Werte haben die Arbeitgeber und die Arbeitnehmer? Und wie gut passen diese zusammen?
Wichtiger als diese generellen Werthaltungen und Aktivitäten sind den Befragten konkrete Maßnahmen und zwar:
Ähnlich wie beim Thema Weiterbildung sehen auch bei diesen Fragen die Mehrheit der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland die Arbeitgeber in der Pflicht und weniger sich selbst. Die Förderung von Gleichberechtigung am Arbeitsplatz sehen 67% der Befragten als Verantwortung des Unternehmens und nur 8% der Befragten als die Verantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch bei der Förderung der Work-Life-Balance sehen 48% der Befragten die Arbeitgeber in der Pflicht und nur 14% der Befragten sich selbst. Lediglich die Förderung der Motivation der Mitarbeitenden sehen diese überwiegend als ihre eigene Pflicht an (44%) und nur 20% sehen dies überwiegend als Pflicht des Arbeitgebers an.
Wir haben hier HR-Trends im internationalen Vergleich betrachtet. Dabei wurde deutlich, in welchen Punkten sich die Situation und die Haltung der Arbeitnehmer*innen in Deutschland sich von der in anderen Ländern unterscheidet.
Klar geworden ist zweierlei:
Für die Personalarbeit und für die Arbeit von externen Berater*innen, Trainer*innen und Coaches heißt dies, dass individuelle Begleitung und Förderung, sowie Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung und im Bereich der Organisationsentwicklung in Zukunft noch wichtiger werden.
Analyse- und Entwicklungsinstrumente wie die von DNLA stellen hier eine wertvolle Hilfe dar. Sie ermöglichen ein klares Bild der aktuellen Situation und sie helfen dabei, passgenaue Entwicklungsempfehlungen abzuleiten.
Der Randstad Workmonitor wird seit 21 Jahren durchgeführt. Er untersucht die Meinungen und Ansichten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 34 Ländern weltweit in Europa, Nord- Mittel- und Südamerika, Asien, Australien und Neuseeland. Insgesamt wurden 27,000 Personen befragt, zwischen Oktober und November 2023, mindestens 500 in jedem der 34 Länder.
Copyright für alle hier verwendeten Daten: Randstad Holding.
Lange Zeit war es so, dass Menschen, die nicht in eine bestimmte „Schublade“ passen und die zu sehr von der Norm – die sich meist dadurch definiert, was für die Mehrheit der Menschen in einer Gesellschaft „normal“ ist bzw. scheint – abweichen, bestimmte Wege und Möglichkeiten verschlossen blieben. Das galt auch und gerade im beruflichen Bereich, und in vielen Unternehmen ist das leider auch heute noch so. Aber langsam setzt ein Umdenken ein: Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit dem Thema „Neurodiversität“.
In diesem Beitrag beleuchten wir, was „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“ sind und warum diese Themen für unsere Arbeitswelt immer wichtiger werden. Außerdem geben wir Tipps für die Praxis und zeigen, wie die Arbeit für alle besser organisiert werden kann.
Neurodivergenz: Was bedeutet neurodivergent? Wenn die kognitiven Gehirnfunktionen eines Menschen von denjenigen abweichen, welche die Gesellschaft als innerhalb der Norm liegend (also als «normal» oder «neurotypisch») definiert, dann wird dieser Mensch als neurodivergent bezeichnet.
Diagnosen wie Autismus (bzw. eine Ausprägung auf dem sehr breiten Spektrum von Autismus) und AD(H)S, aber auch Angststörungen und die neurologischen Auswirkungen von Traumata sind defizitär ausgelegt. Sie beschreiben in der Regel eine Abweichung von der Norm und machen diese Abweichung zu etwas schlechtem, krankhaftem. Außerdem werden sie in der Gesellschaft meist so gebraucht, dass Menschen auf einen einzigen Aspekt reduziert werden – „der da ist ein Autist“. Andere Eigenschaften und Fähigkeiten dieser Personen werden ausgeblendet, andere „Rollen“ scheinen für diese Personen nicht mehr vorgesehen.
„Neurodiversität“ dagegen begreift Autismus, AD(H)S und Co nicht als psychische Störung, sondern als eine Variante des Seins. Neurodiverse Menschen sind demnach nicht schlechter, nicht unnormal, nicht kaputt oder krank. Sie sind nur anders.
Neurodiversität ist ein Fachbegriff aus einem Konzept, in dem neurobiologische Unterschiede als eine menschliche Disposition unter anderen angesehen und respektiert werden; atypische neurologische Entwicklungen werden als natürliche menschliche Unterschiede eingeordnet. Nachdem das Konzept Menschen jedweden neurologischen Status umfasst, sind alle Menschen als neurodivers zu betrachten. Der Begriff Neuro-Minderheit („neurominority“) verweist auf Menschen, die als Minderheit nicht neurotypisch sind.
Zum Konzept der Neurodiversität werden unter anderem Autismus, Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS), Dyskalkulie, Legasthenie, Dyspraxie, Synästhesie, die bipolare Störung und Hochbegabung gezählt. Diese verschiedenen Neuro-Typen können also, genauso wie andere Merkmale einer Person, als natürliche Formen der menschlichen Diversität angesehen werden und nicht als pathologische, „krankhafte“ Erscheinungsformen.
Das bedeutet konkret: Neurodiversität steht für neurologische Vielfalt. Jeder Mensch, jedes Gehirn ist anders. Neurodiversität meint, dass es nicht den einen neurobiologischen Bauplan gibt, sondern viele verschiedene. Autismus, AD(H)S und andere Entwicklungsstörungen oder psychische Krankheiten sind nichts weiter als neurologische Varianten. Es sind Gehirne, die anders verdrahtet sind, anders geschaltet. Und die sich dementsprechend anders entwickeln, anders wahrnehmen und kommunizieren.
Nach dieser Begriffsklärung und inhaltlichen Einordnung zum aktuellen Stand der Debatte wollen wir nun darüber sprechen, wie sich Neurodivergenz und Neurodiversität zum Alltag und den Anforderungen in den Unternehmen verhalten.
Dazu starten wir mit einem kleinen Experiment:
Symbolbild für Vielfalt im Unternehmen: Welche der 4 Personen am Tisch ist „neuronormal“ und wer vielleicht „neurodivergent“?
„Vielfalt im Unternehmen“ – das ist ein Thema, mit dem wir uns hier in dieser Artikelserie schon öfter beschäftigt haben.
Und genauso wie Menschen verschiedenen Alters, verschiedenen kulturellen Hintergrundes, mit verschiedenen Begabungen und mit unterschiedlich hoher Stressbelastung und Resilienz unterschiedliche Bedürfnisse haben und dem Unternehmen verschiedene Potenziale bieten aber auch verschiedene Herausforderungen stellen, so ist es auch mit neurodivergenten Menschen.
Der Anspruch hier soll und kann daher gar nicht sein, dem Thema „Neurodivergenz“ umfassend gerecht zu werden. (Für alle, die tiefer in das Thema eintauchen wollen hier eine Leseempfehlung).
Das Thema soll hier daher ganz pragmatisch vom Ende her gedacht werden, und daher stellt sich die Frage: „Wie kann man sicherstellen, dass alle – egal, wie ihre „Ausgangsbedingungen“ aussehen – die (für sie) optimalen Arbeitsbedingungen bekommen, unter denen sie möglichst ihr volles persönliches Potenzial entfalten können?
Wichtig ist zunächst einmal, sich bewusst zu werden, dass es bei der Art, wie Menschen denken und handeln und wie sie ihre Umwelt wahrnehmen nicht einfach nur eine Erscheinungsform gibt, sondern eine große Bandbreite. Das ist erst einmal nichts Besonderes, sondern genauso wie bei anderen Attributen.
Nehmen wir als Anschauungsbeispiel und zur plakativen Illustration einmal die Körpergröße: Die meisten Erwachsenen in Deutschland sind zwischen ca. 160 cm und 185 cm groß. Aber natürlich gibt es auch Menschen, die noch größer oder noch kleiner sind, und die deshalb nicht in diese Kategorie fallen, die für die Mehrheit der Bevölkerung in Deutschland zutrifft.
Besonders groß zu sein kann Vorteile haben – zum Beispiel für Profisportler, die als Fußballtorwart oder Basketballspieler*in aktiv sind. Besonders groß zu sein kann aber auch Nachteile haben: Jemand, der 2,05 Meter groß ist, wird vielleicht nicht einfach Möbel (Stühle, Tische, Betten) oder Schuhe „von der Stange“ kaufen können, sondern eine spezielle Maßanfertigung benötigen. Auch der Abstand der Sitzreihen im Flugzeug wird sicher nach anderen Maßstäben berechnet und ist für jemanden, der so groß ist, viel zu eng bemessen. Und die Kehrseite von besonders guten Voraussetzungen, in einer Sportart wie Basketball erfolgreich zu sein, ist vielleicht das erhöhte Risiko für Gelenkschäden und andere körperliche Schwierigkeiten im Alter.
In anderen Sportarten ist es hingegen vorteilhaft, besonders klein und zierlich zu sein (zur Anschauung kann man sich zum Beispiel diese Bildergalerie über die „extremsten“ Olympia-Athleten ansehen).
Bei der Körpergröße ist es – im wahrsten Sinne des Wortes – offensichtlich, bei den Neurostrukturen in unserem Gehirn ist es das nicht, weil sie eben, für andere, aber auch für uns selbst, nicht direkt sichtbar sind: Wir alle unterscheiden uns, mal mehr, mal weniger stark voneinander. Die Folge davon ist, dass wir uns in mancherlei Hinsicht in einer bestimmten Umgebung sehr wohl fühlen und mit ihr besonders gut zurechtkommen, in einer anderen hingegen weniger – genauso wie ein extrem groß gewachsener Basketballprofi auf dem Spielfeld oder in einem engen Flugzeug.
Es ist wichtig, sich dieser Tatsache bewusst zu sein. Wir alle sind verschieden, und wir fühlen und unter verschiedenen Bedingungen wohl.
Aus dieser Tatsache folgt, dass wir alle auch unterschiedliche Bedingungen haben, die wir brauchen, um unsere beste Leistung abrufen zu können. Und das bedeutet, dass eine „typische“ Arbeitsumgebung, beispielsweise ein Büro, das man sich mit anderen teilt, für viele Mitarbeitende einfach „okay“ sein wird, weder besonders toll noch besonders störend. Für einige, denen zum Beispiel soziale Interaktion besonders wichtig ist, ist solch eine Umgebung vielleicht geradezu ideal und unverzichtbar, um mit dem eigenen Potenzial die besten Leistungen bei der Arbeit erbringen zu können. Und für andere wiederum ist solche eine Arbeitsumgebung geradezu „Gift“ und sie können ihr Potenzial unmöglich ausschöpfen, weil sie mit der Geräuschkulisse, mit den vielen Menschen auf engem Raum und mit der Flut an Informationen und Sinneseindrücken nicht gut klar kommen.
Inspirierend, weil man eng mit anderen zusammenarbeitet und Ideen mit ihnen austauschen kann? – oder anstrengend und herausfordernd, weil viele Reize auf einen einstürzen? Die Arbeit in einem modernen Coworking-Space.
Wichtig für die Praxis in den Unternehmen und für gute und erfolgreiche Zusammenarbeit ist daher, nicht einfach anzunehmen, dass das, was für die meisten passend ist, automatisch auch für alle gut ist. Es ist also wichtig, genau hinzusehen – beginnend bei sich selbst und bei den eigenen Bedürfnissen. Man muss herausfinden, was für einen selbst wichtig ist, um auf Dauer gute Arbeit machen und gute Leistungen erbringen zu können. Und genauso wichtig, ist es natürlich, gerade für diejenigen von uns, die Führungsverantwortung in den Unternehmen haben, dass sie sich mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beschäftigen.
Selbstreflexion, eine hohe Personenorientierung und vor allem die Prinzipien empathische Führung helfen hier, und tragen dazu bei, den verschiedenen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und gleichzeitig auch den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens gerecht zu werden.
Was „empathische Führung“ bedeutet und welchen Prinzipien die empathische Führung folgt, das haben wir im Artikel „Empathische Führung muss zum neuen Standard in der Arbeitswelt werden!“ geschildert.
Das ist umso wichtiger, als viele Betroffene Bedenken haben, offenzulegen, wenn sie, zum Beispiel, ADHS oder ADS diagnostiziert bekommen haben – vor allem bei der Arbeit erscheint ihnen das riskant und nachteilig. Und das obwohl ADHS in der öffentlichen Wahrnehmung viel präsenter und anerkannter ist als zum Beispiel Zwangsstörungen.
„Verbaue ich mir da nicht noch irgendwelche Wege? Weil es sind natürlich bestimmte Stereotypen darüber im Umlauf und die da schon mal gelesen haben: Das sind so hibbelige Leute, Struwwelpeter oder so. Aber das bin ich gar nicht. Ich könnte dadurch Überlegungen provozieren oder wachtreten, die ich dann irgendwann auch nicht mehr im Griff habe. Ich bin immer noch derselbe Mensch“, sagt ein Mitarbeiter mit ADS über seine Situation.
Ein weiterer Aspekt beim Thema „Neurodivergenz“ ist, dass viele „Abweichungen“ vom „Normal“ bei den Betroffenen gar nie diagnostiziert wurden – und wenn, dann oft spät, erst im Erwachsenenalter, beispielsweise, wenn Eltern bei ihren Kindern feststellen, dass diese sich in bestimmten Lebenssituationen schwertun und dann Parallelen zu sich selbst erkennen. Ein aktuelles, prominentes Beispiel dafür ist der Mediziner, Fernsehmoderator, Kabarettist, Wissenschaftsjournalist und Schriftsteller Eckart von Hirschhausen. Er hat sich im Zuge einer Reportage intensiv mit dem Thema ADHS auseinandergesetzt – und im Zuge dieser Recherchen für die Reportage wurde bei ihm selbst auch ADHS diagnostiziert – was ihm eine neue Perspektive auf sich selbst und auf verschiedene Situationen im Beruf und im Alltag ermöglicht. Er selbst sagt zum Thema „Neurodiversität“: „Im Gesundheitswesen gibt es nur zwei Möglichkeiten, entweder man ist krank oder nicht. Im wirklichen Leben gibt es immer ein weites Spektrum von Fähigkeiten und Macken, von Leidensdruck und Laufbahnen. Menschen sind unterschiedlich, vor allem im Kopf. Diese Idee von ‚Neurodiversität‘ finde ich total spannend. Und genau dafür mache ich mich mit dieser Reportage stark.“
Ganz nebenbei: Das Beispiel „Eckhard von Hirschhausen“ zeigt ganz deutlich, dass neurodivergente Menschen, wie zum Beispiel jemand mit ADHS, genauso wie „neuronormale“ sehr erfolgreich und sehr leistungsfähig sein können.
Und gerade diese Tatsache, die in der Diskussion um Neurodivergenz manchmal noch zu sehr untergeht, ist auch ein Grund dafür, warum es höchste Zeit ist, dass sich auch die Arbeitgeber und Unternehmen stärker diesem Thema widmen und öffnen. Denn in Zeiten des extremen Fachkräftemangels finde ich meine zukünftig besten und wertvollsten Mitarbeiter*innen vielleicht genau da, wo ich sie zunächst nicht vermutet hätte (und wo andere, konkurrierende Unternehmen vielleicht noch aus Ignoranz nicht genau hinsehen).
Im Umgang mit Neurodiversität im Unternehmen ist es letztlich wie im Umgang mit anderen Personengruppen und mit den besonderen Herausforderungen, die sich für sie und durch sie ergeben.
Der Grundsatz ist also derselbe. Der große Unterschied in der Praxis ist aber, dass es für andere Gruppen, zum Beispiel für AZUBIS und Berufsanfänger oder für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen in der Regel schon spezielle Unterstützung und entsprechende Programme gibt.
Für Hochbegabte, für Menschen mit ADHS, für Menschen mit Autismus und für andere neurodivergente Personengruppen gibt es solche Programme und Unterstützungsmaßnahmen aber nicht.
Dabei könnten schon Kleinigkeiten viel ausmachen. Ein gutes Beispiel beschreibt :
„Zum Beispiel jemand, der wirklich eine große Reiz-Schwäche hat im Großraumbüro. Der zum Beispiel dann eine extra Kopfhörervorrichtung haben darf. So. Dann ist da vielleicht eine Mama, die wirklich weiß, wenn ich jetzt aus der Arbeit komme, habe ich wieder drei Kinder und so würde es mir auch mal guttun, solche Noise-Cancelling-Sachen zu haben“, sagt Kristina Meyer-Estorf. Sie ist Job-Coach insbesondere für hochsensible, andersbegabte MIT-Menschen aus dem ADHS und Autismus-Spektrum und somit eine echte Neurodiversity-Expertin.
„Für mich ist das Inklusion“, sagt sie: „Wenn die Mama keine Autistin ist, dass sie trotzdem die gleichen Bedingungen haben darf wie der Mensch aus dem Autismusspektrum. Und dass der Autist, der ADHSler nicht extra fragen muss: Weil ich so anders bin, kann ich bitte das und das bekommen?“
Für unsere Arbeit in der Personalentwicklung ist Neurodiversität ein wichtiger Aspekt. Fassen wir also zusammen:
Das alles führt am Ende zu unserem Leitsatz „in jedem Mensch steckt Potenzial“. Oder, anders gesagt: Ein Mensch ist keine Diagnose, sondern ein Wesen mit Stärken, Bedürfnissen und Schwächen. Die Stärken gilt es zu erkennen, zu fördern und zu bewahren und auch die Bedürfnisse und „Schwächen“ gilt es zu erkennen und Lösungen zu finden, die dafür sorgen, dass die Potenziale der Mitarbeitenden möglichst voll zur Geltung kommen.
Das neue Jahr ist schon wieder einige Tage alt. Höchste Zeit also, auf die HR-Trends 2024 zu blicken: Was erwarten uns den Experten*innen zufolge für HR-Trends 2024? Und noch wichtiger: Was bedeutet das für die Arbeit der HR-Abteilungen im Unternehmen und der externen HR-Spezialistinnen? Welche Herausforderungen kommen auf sie zu? Und was kann helfen, diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern? Darauf blicken wir in diesem Artikel.
KI-Anwendungen werden zunehmend Teil unseres Arbeitsalltags. Das eröffnet Chancen, stellt aber die Menschen und Unternehmen auch vor neue Herausforderungen. In jedem Fall ist KI eine Quelle von tiefgreifenden Veränderungsprozessen.
Fachkräftemangel und größere Möglichkeiten für Bewerberinnen und Bewerber durch moderne Technologien führen dazu, dass wir es mit einem Bewerbermarkt zu tun haben. Die Bewerberinnen und Bewerber begegnen den Unternehmen, die Fachkräfte suchen, also eher auf Augenhöhe als früher. Sie bewerben sich bei den Unternehmen, sie werden außerdem direkt vom Unternehmen angesprochen und egal, von welcher Seite der erste Schritt erfolgt – das Unternehmen muss sich bei den Mitarbeiter*innen in spe bewerben und seine Vorzüge als Arbeitgeber herausstellen.
Der gerade schon angesprochene Fachkräftemangel in Verbindung mit neuen Technologien und Arbeitsformen (hier vor allem: Remote-Arbeit) führt auch dazu, dass die Unternehmen – und zwar nicht nur große Firmen, sondern auch Mittelständler, Handwerksbetriebe und Kleinunternehmen – sich überregional und international auf die Suche nach Fachkräften machen.
Große Unternehmen, die ohnehin weltweit mit Standorten vertreten sind, sind hier normalerweise gut aufgestellt. Kleineren Unternehmen fehlen aber oft die Zugangswege und die nötigen Mittel, um weltweit Talente zu finden und sie an sich zu binden. Mit den richtigen HR-Partnern wie den Beraterinnen und Beratern aus dem DNLA-Netzwerk als Dienstleistern und den in über 20 Sprachen verfügbaren Analyseinstrumenten aus dem DNLA-Portfolio können sie diesen Nachteil ausgleichen.
Formale Qualifikationen und Abschlüsse sind wichtig, keine Frage. Aber in Zeiten des Fachkräftemangels in denen verstärkt auch Quereinsteiger Chancen bekommen, zählen in vielen Positionen mehr die Skills, die erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen, sowie das Potenzial der Bewerberinnen und Bewerber. Das klassische „Degree Based Hiring“, mit Blick auf möglichst gute formale Bildungsabschlüsse wird zunehmend abgelöst vom „Skill Based Hiring“. Das ist gut für die Kandidat*innen, stellt aber die HR im Unternehmen vor einige Herausforderungen.
Wenn formale Qualifikationen und Abschlüsse an Bedeutung verlieren und es immer stärker darauf ankommt, welche Fähigkeiten die Bewerber*innen aktuell schon mitbringen und welches Potenzial sie in Zukunft besitzen, dann wird es noch wesentlich wichtiger – und schwieriger – sich ein genaues Bild von den Bewerberinnen und Bewerbern zu machen.
Bei den bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besteht die Aufgabe darin, kontinuierlich zu überprüfen, welche (Hard und Soft) Skills schon vorhanden sind, und welche noch (weiter) entwickelt werden müssen und dann entsprechende Bildungsangebote zu machen.
Flexibilität ist Trumpf – das gilt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie für die Unternehmen. Die Wahl zwischen verschiedenen Arbeitsformen (remote, von unterwegs oder von zuhause aus, kombiniert mit arbeiten in Präsenz) und Arbeitsmodellen (Vollzeit, Teilzeit, als Freelancer*in, …) ist daher ein wichtiges Kriterium für Arbeitssuchende bei der Wahl ihres nächsten Arbeitgebers.
Um den verschiedenen Bedürfnissen und Lebenssituationen der Mitarbeitenden gerecht zu werden, werden die meisten Firmen, bei denen das möglich ist, beide Arbeitsformen anbieten (müssen): Arbeiten in Präsenz und remote. Die Vielfalt der Arbeitsformen und -modelle hat unbestreitbar Vorteile. Sie stellt aber auch neue Herausforderungen, gerade in den Bereichen Arbeitsorganisation, Teamzusammenhalt und Teamintegration. Und auch die Führungskräfte müssen sich und ihre Rolle in einer geänderten Arbeitswelt anpassen und neu definieren.
Stärker als früher treffen in Zukunft verschiedene Alterskohorten und „Generationen“ im Unternehmen aufeinander. Unterschiedliche Erfahrungen, Prägungen, Präferenzen und Werthaltungen der „Generation X“, „Generation Y“, „Generation Z“ und der Generation Alpha“ stellen auch die HR im Unternehmen vor neue Herausforderungen.
Es geht um das Management von altersdiversen Belegschaften und darum, die Potenziale der Mitarbeitenden optimal zu nutzen.
Die Employee Experience hat in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erhalten. Die Employee Experience ist die Summe aller Erfahrungen, Interaktionen, Eindrücke und Emotionen, die die Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen sammeln – von der Bewerbungsphase und dem ersten Arbeitstag an bis zum letzten Arbeitstag und darüber hinaus.
Ein positives Arbeitsumfeld hat einen wesentlichen Einfluss auf das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter (Employee Wellbeing) – und damit auch auf deren Loyalität, Motivation, Engagement und Produktivität und auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
Wenn man noch einen Schritt weiter denkt, dann geht es nicht nur darum, wie das Unternehmen nach innen und außen auftritt und darum, wie es kommuniziert und all die anderen Faktoren, die für die Arbeitsumgebung und die Atmosphäre am Arbeitsplatz wichtig sind – es geht auch um die Haltung und die Werte aller im Unternehmen. Diversity, Equity und Inclusion als Akronym DEI kennen wahrscheinlich viele. Zu „DEI“ kommt nun noch „B“ wie „Belonging“ als ein weiterer wichtiger Aspekt der Personalarbeit.
„Belonging“ beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit am Arbeitsplatz. Es geht um eine Kultur am Arbeitsplatz, die die Mitarbeitenden in ihrer Individualität anerkennt und wertschätzt. Unternehmen, denen es gelingt, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter ihre Individualität anerkennen und schätzen können, sind sehr attraktiv als Arbeitgeber.
Anerkennung und Wertschätzung der Vielfalt und Individualität der Mitarbeiter, Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie Wertschätzung, gute Führung und gute Zusammenarbeit – die Instrumente von DNLA und die Arbeit, die die Beraterinnen und Berater sowie die Personaler*innen in den Unternehmen damit leisten fördern all diese Dinge in vielfältiger Weise.
All diese Entwicklungen spielen sich in einem Umfeld ab, das von Unsicherheit, von Krisen und Katastrophen und unvorhergesehenen, tiefgreifenden Veränderungen in der Welt geprägt ist. Eine Konsequenz daraus für nahezu alle Unternehmen ist wirtschaftliche Unsicherheit und wirtschaftlicher Druck.
Alle HR-Trends 2024 zeigen: Der „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ und die systematische Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen (und damit automatisch auch des Potenzials, das im gesamten Unternehmen steckt) werden wichtiger denn je. Denn Zustände wie in der Vergangenheit und bis heute, mit dauerhaft niedrigen Werten in emotionaler Bindung und mit hoher Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit den Führungskräften in den Unternehmen und den daraus resultierenden Einbußen in Sachen Motivation, Engagement und Produktivität sind für die Unternehmen unter den derzeitigen Bedingungen noch kritischer und noch weniger tragbar als bisher, ja, sie können sogar über die „Überlebenschancen“ und Zukunftsperspektiven des Unternehmens mit entscheiden.
In diesem Beitrag zeigen wir, wie groß die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Führungskräften ist. Wir werfen die Frage auf, ob KI Führungskräfte bei ihren Aufgaben entlasten kann oder ob eine KI inzwischen schon, wie durchaus postuliert wird, den meisten menschlichen Führungskräften überlegen ist.
Im Fazit am Ende des Artikels ziehen wir Bilanz und zeigen, welcher Weg Stand heute der zukunftsträchtigste ist.
Es ist ein altes Lied, und es ist ein Klagelied, das die Mitarbeitenden anstimmen, wenn es um den Großteil der Führungskräfte geht: Die meisten Mitarbeitenden sind unzufrieden mit ihren direkten Vorgesetzten, und das massiv und zwar seit Jahren.
Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind – trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.
Woran mangelt es aber konkret? Was beklagen die Mitarbeitenden, was vermissen sie bei ihren Chefinnen und Chefs? Dazu gibt es interessante Zahlen: Im Beitrag „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ wird eine Studie vorgestellt, in der über 2000 Fachkräfte dazu befragt wurden, was sie sich von ihren Vorgesetzten wünschen. Das sind vor allem
1. Fachkompetenz des Vorgesetzten: Gewünscht von 87,2% der Mitarbeitenden.
2. Wertschätzung für die Mitarbeitenden und für deren Arbeit: Gewünscht von 86,1% der Mitarbeitenden.
3. Rückhalt geben und Vertrauen: Gewünscht von 84,4% der Mitarbeitenden.
Das folgende Schaubild zeigt, wie viele der Befragten bei derselben Befragung angeben, diese erwünschten Dinge auch von ihren Vorgesetzten zu bekommen:
Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.
Weiterhin erwünscht sind die folgenden drei Punkte:
1. „Er / Sie hilft mir, besser zu werden:“
2. „Er / sie motiviert mich:“
3. „Er / sie hat meine Arbeitsbelastung im Blick:“
…und auch hier gibt es eine gewaltig große Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit:
Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.
Ein Grund dafür dürften die Kriterien sein, nach denen Führungskräfte ausgewählt werden. Laut einer Studie von Gallup „wählen Unternehmen in 82% der Fälle eine Führungskraft, die nicht die richtigen Talente für die Funktion hat. Grund für Beförderungen in die Management-Ebene sind:
Also bleibt festzuhalten, dass es bei der Führungskräfteauswahl hapert und dass viele Führungskräfte – zumindest aus der Sicht ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihre Führungsaufgaben äußerst unzureichend erfüllen.
Wenn man manchen Fachleuten glaubt, so fällt diese Antwort sehr eindeutig aus: „Ja!“.
Niels Van Quaquebeke, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg, beispielsweise geht in seinem gemeinsam mit Fabiola Gerpott veröffentlichten Artikel mit dem Titel: „The Now, New, and Next of Digital Leadership: How Artificial Intelligence Will Take Over and Change Leadership as We Know It“ davon aus, dass Technik künftig immer mehr Führungsaufgaben in Firmen übernehmen wird.
Ja mehr noch: Nicht nur in Zukunft sieht er KI (künstliche Intelligenzen) menschlichen Führungekräften in vielen Punkten überlegen – auch heute schon, so seine Einschätzung, ist „KI besser als durchschnittliche Führungskräfte“.
Letztlich sieht er drei Phasen:
Diese Sicht ist sicher etwas einseitig, wird aber im weiteren Text mit interessanten Beispielen und Indizien belegt. „Wenn wir ehrlich sind, sind nicht alle Führungskräfte grandios. Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, überhaupt Leute zu finden, die führen wollen und können. Wenn wir also fair vergleichen – eine KI mit einer durchschnittlichen Führungskraft –, dann wird die KI vermutlich besser abschneiden. […] Zum einen trifft sie schnell analytische, datengetriebene Entscheidungen. Aus strategischer Sicht ist das im Normalfall besser.“
KI haben sicherlich einige Vorteile:
Bezogen auf die oben genannten Wünsche der Mitarbeitenden, könnte sie also möglicherweise in Sachen Fachkompetenz in einigen Bereichen mithalten und den Mitarbeitenden vielleicht auch dabei mithelfen, (fachlich) besser zu werden.
Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus? Mit echter Wertschätzung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für die von ihnen geleistete Arbeit? Mit Rückhalt und Vertrauen? Mit Motivation und Begeisterung? Und mit der Beachtung der persönlichen Situation und der persönlichen (Arbeits-)belastung?
Auch hierzu sieht Niels Van Quaquebeke eine KI bereits in der Lage: Sie [die KI] „kann, das ist unsere These, auch die klassische Führungsrolle besser ausfüllen. Sie kann also besser auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen, kann ein persönlicher Coach und Motivator sein […, denn] eine KI kann die psychologischen Bedürfnisse des Menschen befriedigen, die für intrinsische Motivation nötig sind, nämlich die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Besser als gestresste Führungskräfte. Aus mehreren Gründen: Erstens hat eine KI schlicht mehr Zeit. Sie ist rund um die Uhr für mich da; ich kann meine Anliegen direkt klären und dadurch autonomer arbeiten. Zweitens hat sie ein besseres Gedächtnis; sie wird einbeziehen können, was ich ihr vor Jahren mal gesagt habe. Drittens kann sie meine individuelle Kommunikation analysieren, darauf eingehen und ihr Vokabular daran anpassen.“
Kann ich also von einer Maschine tatsächlich besser Wertschätzung, Rückendeckung und Motivation vermittelt bekommen als von einem Menschen? Wer diese Frage für sich guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet, der hat dringend bessere Vorgesetzte verdient.
Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, die wichtig gerade „weiche“ Faktoren wie die emotionale Bindung ans Unternehmen, Inspiration und gemeinsame Werte, Untertützung, gegenseitiges Vertrauen und loyale Führung und eine positive, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sind.
Und diese „weichen“ Erfolgsfaktoren lassen sich nicht einfach durch technische Lösungen herbeiführen.
Und selbst bei dem dann immer noch übrig bleibenden Vorteil, dass eine KI ganz vorurteilsfrei und „objektiv“ Entscheidungen trifft, sind Zweifel angebracht. So merkt beispielsweise Sabine Köszegi, Seit Juli diesen Jahres Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI, an:
Sabine T. Köszegi, Professorin an der TU Wien – Mensch-Arbeit-Technologie, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI. (Bildquelle: Linkedin-Profil von Sabine T. Köszegi).
Um Missstände erkennen zu können, muss die KI auch mit den richtigen Daten gefüttert werden.
Dazu ein einfaches Beispiel: Eine gute Chefin / ein guter Chef merkt – durch viele kleine, subtile Anzeichen, dass eine Mitarbeiterin / ein Mitarbeiter gerade überlastet ist oder anders drauf als sonst. Sie wird dann darauf eingehen und praktikable Lösungen finden. Und das wiederum lohnt sich für alle:
Natürlich kann eine KI sehr gut anhand vorliegender Daten erkennen, welche Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen Anzeichen von Überarbeitung und Stressbelastung zeigen – vorausgesetzt
a) man gibt ihr den Auftrag dazu (womit wir bei der interessanten und hochrelevanten Frage wären: Wer „führt“ eigentlich die KI? Wer entscheidet, in welchen Bereichen sie eingesetzt wird? Wer bestimmt, welche Fragen mittels KI beantwortet werden? Und ist im Nachhinein noch für alle transparent, auf welcher Datenbasis das geschieht?) und
b) der KI stehen die dazu nötigen Daten zur Verfügung. Das würde aber voraussetzen, dass die Mitarbeitenden – und zwar regelmäßig und immer wiederkehrend, an sich sogar täglich! – Fragen zu ihrem Gesundheitszustand und zu ihrer persönlichen Stressbelastung gestellt bekommen.
Geht das so einfach? Möchte ich das? Darf ich das überhaupt? Wieviel Zeit nimmt das in Anspruch? Und sollte ich nicht sowieso besser, wenn ich die Mitarbeiter*innen, die vielleicht überlastet sind und bei denen eine gesundheitliche Gefährdung vorliegen könnte, rechtzeitig herausfiltern möchte, deren Kolleginnen und Kollegen fragen, weil die vielleicht objektiver sind als die Betroffenen selbst?
…schwierige Fragen und viel Aufwand, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen.
Da ist also vielleicht die oder der Vorgesetzte, die meine Augenringe bemerken und die mitbekommen, dass ich hustend und schniefend im Büro sitze, und die dann wie im oben geschilderten Beispiel reagieren mit ihrer Emotionalen Intelligenz der Künstlichen Intelligenz doch noch deutlich überlegen.
Ganz abgesehen davon gibt es noch etliche ernstzunehmende Bedenken und Akzeptanzprobleme beim Einsatz von KI in Unternehmen – und das sogar schon bei viel weniger „sensiblen“ Anwendungen als im Bereich der Mitarbeiterführung.
Nach derzeitigem Stand kann eine KI als alleinige Führungsinstanz also nicht als praxistaugliche Lösung angesehen werden.
Wenn überhaupt, dann kann eine KI nur als ein Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindung dazu beitragen, die Leistung der Führungskräfte zu verbessern. Ein „best of both worlds“, sozusagen, aus menschlichen Kompetenzen und Erfahrungen und technischer Unterstützung. Die Idee ist: Der Mensch bleibt der Pilot, die KI assistiert als Co-Pilot. Das sogenannte Co-Piloting ist ein hehres Ziel – in der Praxis aber schon wieder mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden.
Auf die Frage, ob KI unsere Arbeit in Zukunft eher erleichtern können wird, statt uns zu ersetzen, antwortet Sabine Köszegi, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI: „Das ist immer eine Frage des Designs. KI-Systeme können so gestaltet werden, dass sie die Autonomie einschränken oder dass sie Menschen ermächtigen. Um Fragen wie diese zu klären, müssen Ethikrichtlinien und Regulierungen erarbeitet werden. Nur dann können Potenziale ausgeschöpft und Risiken gemindert werden. Den kompletten Ersatz von Menschen durch KI halte ich außerdem für problematisch, weil wir damit sehr viele Kompetenzen und Entscheidungen aus der Hand geben und Autonomie einbüßen.„
Auch wenn abzusehen ist, dass KI-Anwendungen in immer mehr Lebens- und Arbeitsbereichen Einzug halten werden: Unproblematisch sind sie nicht. Und ein „Allheilmittel“ erst recht nicht.
Eine Lösung: Besser, als menschliche Führungskräfte durch technische Lösungen zu ersetzen ist also tatsächlich immer noch, die menschlichen Führungskräfte besser zu machen – und „menschlicher“ oder, in anderen Worten: Sozialkompetenter. Denn wenn wir an die Wünsche und Anforderungen denken, die die Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte haben, dann sind dies neben der Fachkompetenz, die selbstverständlich gegeben sein muss, vor allem emotionale und soziale Kompetenzen, die hier gefordert werden: Wertschätzung zeigen, Vertrauen und Rückhalt geben, die Mitarbeitenden motivieren, ihnen dabei helfen, sich zu entwickeln und fachlich und persönlich besser zu werden, und bei alledem noch die Mitarbeitergesundheit und die Arbeitsbelastung nicht aus dem Blick zu verlieren.
Das alles klingt nicht gerade nach Aufgaben, die eine Kernkompetenz von künstlicher Intelligenz sind.
Vielmehr geht es hier um emotionale Intelligenz – die vielen derzeitigen, „klassischen“ Führungskräften (um nicht zu sagen: „Chefs“) – noch abgeht.
Eher klingt es danach, dass die Unternehmen sich von den vielleicht immer noch vorhandenen und von stereotypen Denkmustern in Bezug auf Führungsaufgaben und Führungseignung verabschieden müssen und statt nach klassisch eher als „männlich“ assoziierten Eigenschaften eher nach klassisch eher als „weiblich“ assoziierten kommunikativen und integrativen Führungsfähigkeiten schauen sollten.
Sie passen wesentlich besser in die Anforderungen der heutigen Zeit, in agile Arbeitsumgebungen und zu Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Z“ als klassische Führungsleitbilder und -verhaltensweisen.
Zumindest bis KI wirklich zweifelsfrei so weit sind, dass sie wirklich besser führen können als echte Menschen, sollten wir aufhören, sie als „Feigenblatt“ dafür zu benutzen, uns nicht um die seit Jahren (bzw. eher seit Jahrzehnten) bestehenden Führungsdefizite zu kümmern. Und so sollten wir sie als sinnvolles Hilfsmittel im Blick haben und für ihren Einsatz durchaus aufgeschlossen sein, andererseits aber unsere eigenen Defizite nicht einfach versuchen „auszulagern“. Denn KI kann erstaunlich viel leisten, auch im Bereich von klassischen Führungsaufgaben. Gute Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden [motivieren, integrieren, weiterentwickeln, besser machen] ersetzen sie jedoch nicht.
Um vorhandene Kompetenzen (und Kompetenzdefizite) besser erkennen zu können, um Coaching-Impulse in Richtung bestimmter Management- und Führungskompetenzen wie Einbeziehung, Mitarbeiter-Entwicklung, Kooperation und anderer setzen zu können und um bei der Führungskräfteauswahl nicht nach dem Augenschein oder nur nach einem möglichst dominanten, souveränen Auftreten zu urteilen, können Diagnostik- und Entwicklungsinstrumente wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz nützlich und Gold wert sein.
Und: Ja, auch die benchmarkbasierte Datenauswertung bei DNLA kann man als eine KI-gestützte Komponente sehen, das ist richtig. Aber genau aus dem Grund, weil wie nie einfach nur „blind“ Daten aus einer Befragung und daran anschließender Datenauswertung Glauben schenken wollen und weil aus solchen Daten keine einfachen, „automatischen“ Schlussfolgerungen gezogen werden sollen, vertreten wir bei DNLA – Discovering Natural Latent Abilities die Philosophie die Daten immer („nur“) als Gesprächsbasis und als wertvolle Unterstützung der laufenden Entwicklungs- oder Auswahlprozesse zu sehen, niemals aber als fertiges „Urteil“.
Stress, Burnout und psychisch bedingte Arbeitsausfälle nehmen drastisch zu. Daher möchten wir uns gemeinsam mit dem Bundesverband betriebliches Gesundheitsmanagement für „gesunde Führung“, gute Arbeitsbedingungen und gesundes Arbeiten engagieren. Lesen Sie hier, welche Chancen es eröffnet, dass der BBGM und DNLA betriebliches Gesundheitsmanagement gemeinsam voranbringen möchten.
„Der Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V. [BBGM] ist ein selbständiger und unabhängiger Fachverband. Der BBGM steht für alle Themen der betrieblichen Gesundheit mit dem Ziel der Stärkung, Erhaltung und Wiederherstellung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden und Führungskräften durch Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements.“, so der BBGM in der Selbstbeschreibung auf der eigenen Webseite.
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) basiert auf einem salutogenetischen und biopsychosozialen Gesundheitsverständnis. Als offener Managementansatz befähigt es Individuen und Organisationen mit dem Ziel, gemeinsam Gesundheitspotenziale nachhaltig zu entwickeln.
BGM ist somit die strukturierte Durchführung von gesundheitsförderlichen und gesundheitspräventiven Maßnahmen zugunsten der Mitarbeitenden in einem Unternehmen.
Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es
Langfristig ist das Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements die nachhaltige und eigenständige Selbstverantwortung der Mitarbeitenden gegenüber ihrer Gesundheit. […] Die durchführenden Unternehmen möchten Mitarbeiter in ihrer Gesundheit stärken und fördern, um weniger Krankheitsausfall und eine höhere Leistungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft zu erzielen. Schließlich sind gesunde Mitarbeiter die Basis für ein erfolgreiches Unternehmen!
Diese Definition der Inhalte, Aufgaben und Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) zeigt schon, warum das Themenfeld für uns von DNLA und für alle DNLA-Partner relevant ist:
Einerseits haben wir also häufig Berührungspunkte mit „Gesundheitsthemen“, andererseits sind viele von uns aber auf andere Themen spezialisiert.
Das Thema „Mitarbeitergesundheit“ sowie das Thema „gesunde Führung“ sind aber viel zu wichtig, als dass man sie nur „nebenbei“, parallel beispielsweise zu einem Coaching, im Blick haben darf.
Das Thema „gesunde Arbeit“ wird immer wichtiger. Der Bedarf an Fachwissen, an Lösungen, an Erfahrungsaustausch und an funktionierenden Konzepten ist groß wie nie.
Den Wert der Kooperation mit dem BBGM für unsere Partner sehen wir in vielerlei Hinsicht:
Wir wollen uns mit unseren Partnern und gemeinsam mit verschiedenen Akteuren des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM-Beauftragte, Personaler*innen, Verantwortliche in den Unternehmen, Krankenkassen, …) zukünftig verstärkt Themen wie „gesundes Arbeiten“, „gesunde Führung“, „Belastungsfaktoren bei der Arbeit erkennen und vermeiden“, „Stressprävention“ und „betriebliche Gefährdungsanalyse“ widmen und so dazu beitragen, das Umfeld und die Bedingungen am Arbeitsplatz so zu gestalten, dass in Zukunft gesünder, zufriedener, ausgeglichener und besser (und damit auch: erfolgreicher) gearbeitet werden kann.
Wer mehr über den Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement wissen möchte, kann sich an uns (DNLA GmbH) wenden oder direkt an Sophie Lampé vom BBGM:
Sophie Lampé
Geschäftsleitung
Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V. [BBGM]
Französische Straße 20
10117 Berlin
bbgm.de/
E-Mail: lampe@bbgm.de
Tel.: 0170 209 68 98
„Es war wieder sehr kurzweilig, bei Euch in Emsdetten sein zu dürfen. Ihr seid wunderbare Gastgeber. Danke für die vielen Dinge, die Ihr möglich gemacht habt: Die guten Gespräche mit auch vielen neuen Gesichtern, den Raum zum Netzwerken, die Einblicke in andere Projekte im Rahmen der Awards, die geschichtlichen Einblicke zu DNLA uvm.“ so hat ein Teilnehmer die eineinhalb Tage DNLA-Jahreskongress 2023 zusammengefasst. Solch eine Rückmeldung freut uns natürlich sehr, und wir finden, damit ist die Veranstaltung schon sehr gut beschrieben. 🙂 Wer sich für noch mehr Details interessiert, der findet diese im folgenden Beitrag:
Der DNLA-Jahreskongress 2023 war etwas Besonderes. Wir durften zurückblicken auf 30 Jahre DNLA! Dabei wurde Interessantes und Heiteres aus (über) 30 Jahren DNLA-Geschichte präsentiert. Aber natürlich blicken wir auch nach vorn: Aktuelle, spannende Projekte, zukunftsträchtige, wegweisende Initiativen – der Kongress bot wieder jede Menge Information und gute Unterhaltung.
Für alle, die nicht dabei sein konnten, zeigen wir hier den Kongress mit allen Inhalten sowie den Präsentationen zum Herunterladen in der Zusammenfassung.
Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses durften wir gut 30 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Die Atmosphäre war wieder einmal locker, angenehm und familiär und alle hatten erkennbar Freude am Austausch untereinander. Dazu trug in jedem Fall auch das Buffet mit feinsten kleinen Köstlichkeiten und die mit viel Liebe zum Detail gestaltete Raumdekoration bei.
– An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle, die sich um die Organisation gekümmert haben, allen voran Marlies Haddick und Ferdag Peschke, die hier schon Tage und Wochen vor dem Kongress hinter den Kulissen bienenfleißig aktiv waren.
Impressionen vom Get-Together am Vorabend des Kongresses: Kleine Köstlichkeiten am kalten Buffet – Messeaufsteller von damals und heute (Thomas Loitsch mit einem damals eigens angefertigten, hölzernen Messeaufsteller, der 1:1 die damals eingesetzten DNLA-Computer nachbildet) – gute Unterhaltung – die „Welt“ vor 30 Jahren und eine Urkunde für uns als Geschenk zum 30jährigen Firmenjubiläum.
Über 40 DNLA Gäste kamen zum DNLA-Jahreskongress 2023 im Hotel Wefers in Emsdetten zusammen. In seiner kurzen Einführungsrede blickte Klaus Haddick zurück auf seine Anfänge mit DNLA und auf 30 Jahre Firmengeschichte in Emsdetten. Wichtiger noch als das Gestern war ihm der Blick in die Zukunft – und der Beitrag, den DNLA hier leisten kann, wie man an den Award-prämierten Projekten bei Transnet BW / Südlink, bei der absolut beeindruckenden Transformation im absolut bodenständigen und zugleich hochmodernen Handwerksunternehmen ELBS und bei der Young-Pro-Academy, die jungen Menschen und Auszubildenden hilft, ihre Potenziale zu entdecken und zu entwickeln, sehen wird.
Als lockere, launige Eröffnung gab es einen kurzen Rückblick auf 30 Jahre DNLA, bei dem immer die Dinge von damals direkt den heutigen Möglichkeiten gegenübergestellt wurden. Klar, dass in Sachen Technik, Design, Inhalten Kooperationen und Vertrieb Welten liegen zwischen dem, was damals vor 30 Jahren möglich war und dem, womit wir heute arbeiten können.
Die Präsentation finden Sie hier zum Download.
Dass sich in 30 Jahren enorm viel verändert hat und dass wir heute in Sachen Technik, Netzwerke und (Online-)Marketing ganz andere Möglichkeiten haben als früher, liegt auf der Hand. Viel bemerkenswerter ist aber nicht die Veränderung, sondern die Kontinuität, die es auch gibt: Unser Partnernetzwerk ist in den letzten Jahren viel größer geworden. Neben zahlreichen „Newcomern“ gibt es aber auch etliche Partner, die schon seit 20, 25, ja über 30 Jahren mit dabei und uns immer noch verbunden und geschäftlich aktiv sind. Und das ist wirklich etwas Besonderes! Es zeigt, wie verbunden unsere Partner uns sind und wie gut der Zusammenhalt innerhalb der „DNLA-Familie“ ist.
Um das zu würdigen, wurden die langjährigsten Partner unter den Anwesenden ausgezeichnet:
Wurden geehrt: Thomas Loitsch, Helmut Heinemeyer, Ulrich Heuke, Jan-Eric Danielsson, Dick Schotgerrits, Anita Brandt, Herbert Müller-Rossbach und Isabel Makko.
Transnet BW ist ein Unternehmen, das ganz direkt mit einem großen Zukunftsthema zu tun hat: Der Energiewende. Und die wird bei Transnet BW / „SuedLink“ direkt greifbar und erlebbar: Denn SuedLink hat den Auftrag, eine Stromleitung mit insgesamt 15 cm Durchmesser über eine Strecke von insgesamt 700km aus dem windreichen Norden zu den Industriezentren im Süden zu verlegen.
Eine Aufgabe, die mit Hochdruck angegangen wird, und dieser wurde durch den Angriffskrieg in der Ukraine nicht gerade geringer.
Um diesen Auftrag zu erfüllen, musste das Unternehmen zunächst in rasantem Tempo Personal gewinnen uns aufstocken. Und dieses Personal muss nun perfekt zusammenarbeiten, wenn dieses ohnehin schon komplizierte Projekt nicht noch schwieriger werden soll.
Im Vortrag berichtete Michael Gutzeit, als Direktor der verantwortliche Leiter von SuedLink von den Herausforderungen, ein solch vorher nie dagewesenes Projekt zu organisieren, die verschiedenen Experten und Spezialisten so einzusetzen, dass ihre Potenziale voll zum Tragen kommen und dass sie ihre Stärken bestmöglich einbringen können und von den Transformationsprozessen, die im Lauf des Projektes gemeistert werden mussten. Heute ist eine funktionierende Einheit geschaffen. Es heißt nicht mehr „wir“ und „die Anderen“. Bis heute hat sich, auch wegen der Einzelanalysen und Gespräche sowie den Teamanalysen mit DNLA und Dank der fachkundigen und bedarfsgerechten Begleitung durch Sandra und Stefan Kemser von unserem Partnerunternehmen Kemser² ein funktionierendes Projektteam entwickelt, in dem alle gemeinsam an Problemlösungen arbeiten.
Und so kann Michael Gutzeit heute das Fazit ziehen: „Herzlichen Dank! Der DNLA Award 2023 ehrt und freut uns sehr! Damit wird sichtbar, dass DNLA die Menschen und ihre Leistungsfähigkeit spiegelt und die Entwicklung unterstützt.“
Sandra und Stefan Kemser sowie Michael Gutzeit von SuedLink (*online zugeschaltet und im Bildhintergrund auf der Leinwand zu sehen) erhalten den DNLA-Award 2023 für ihr ausgezeichnetes Personalprojekt.
Sandra und Stefan Kemser während der Präsentation über das Projekt bei Transnet BW / SuedLink vor Ort in Emsdetten.
Hier finden Sie die Präsentation von SuedLink am DNLA-Jahreskongress zum Download.
Wenn das ZDF, Arte, der WDR und Thüringens Ministerpräsident Bodo Ramelow unserer Kunden „auf der Matte stehen“, dann ahnt man schon: Hier tut sich Außergewöhnliches!
Alles begann mit dem festen Vorsatz und dem Versprechen von Firmeninhaber Rocco Funke an seinen jüngsten Sohn, als dieser auf die Welt kam, künftig richtig für ihn da zu sein, und nicht mehr wie bisher bis abends um 11 oder am Wochenende in der Firma zu sitzen und zu arbeiten.
Eine andere Art zu arbeiten musste also her. Dabei wurde vieles ausprobiert, und vieles auch wieder verworfen, weil es zwar zunächst nach einer guten Idee aussah, sich dann in der Praxis aber doch nicht recht durchsetzen konnte. Eine Idee, die sich dann letztlich durchgesetzt hat, war die Einführung einer echten 4-Tage-Woche.
20% weniger arbeiten, bei gleichem Lohn, wie kann das gehen? Die Leute sind doch vorher auch nicht ein Fünftel ihrer Zeit einfach nur „herumgesessen“, sondern haben rund um die Uhr fleißig gearbeitet?
Möglich wurde dies durch eine konsequente Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen im Bereich Logistik und Gerätemanagement sowie Dokumentation und Rechnungsstellung – alles Dinge, die vorher viel Zeit in Anspruch genommen haben.
Und möglich wurde dies auch dank DNLA, denn die Umstellung auf die heutige Arbeitsweise und die 4-Tage-Woche waren kein Selbstläufer, sondern ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der durchaus auch mit Ängsten, Skepsis, Widerständen und zwischendurch mit Rückschlägen verbunden war.
Eine Teamanalyse von DNLA (TA) und die Beratung unserer DNLA-Partnerin Yvette Schaldach haben geholfen, alle wirklich „mitzunehmen“ im Veränderungsprozess und auf ein neues, gemeinsames Ziel einzuschwören, Ängste zu nehmen und Widerstände erfolgreich zu überwinden.
Das Resultat: Mehr Umsatz, weniger Stress und gesünderes Arbeiten – 30% weniger Krankheitstage – zufriedene Kunden, zufriedene und loyale Mitarbeiter (was gerade in Zeiten geringer Mitarbeiterbindung nicht einfach und nicht selbstverständlich ist) …und stapelweise Initiativbewerbungen. 🙂
Wir freuen uns, dass wir dieses exzellente und zukunftsweisende Projekt mit einem DNLA-Award auszeichnen durften.
Klaus Haddick (rechts) überreicht Yvette Schaldach und Rocco Funke den DNLA-Award 2023.
Hier finden Sie die Präsentation von polaris Coaching und Beratung und von ELBS zum Download.
Und hier einen Fernsehbeitrag zum Unternehmen und zur Einführung der 4-Tage-Woche:
Bericht von Arte „4-Tage-Woche-im-Handwerk“
Die H. Gautzsch Firmengruppe hat immer schon großen Wert darauf gelegt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und ihnen innerhalb der Firmengruppe interessante Perspektiven und Karrierewege anzubieten. -> Mehr zum Unternehmen, seinen Innovationsprojekten und zu Ausbildungsprogrammen finden Sie hier in einer kleinen Präsentation.
Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch Firmengruppe beim Vortrag am DNLA-Jahreskongress.
Gut war der H. Gautzsch Firmengruppe aber nicht gut genug, und daher nutzt das Unternehmen bereits seit mehreren Jahren auch die Angebote der Young Pro Academy YPA aus Münster wie das „Professional Empowerment Program“ (PEP).
Das „PEP“- Programm wurde uns präsentiert von Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA aus Münster. Es beinhaltet verschiedene Bausteine wie Online-Lerninhalte, Präsenzworkshops und Tagesseminare und eben auch, begleitend über die gesamte Ausbildungszeit, einmal am Anfang, einmal in der Mitte und einmal kurz vor Ende der Ausbildung, DNLA-Potenzialanalysen (Jobstarter / AZUBI).
Die Vorgehensweise kommt gut an, wie in dem folgenden Videobeitrag zu sehen war:
Also – ein durchweg erfolgreiches Konzept, das sehr gut angenommen wird und das aktuell von verschiedenen Firmen hier aus der Region bereits für 200 Auszubildende pro Jahr genutzt wird.
Das alles verdient einen DNLA-Award. Wir beglückwünschen die H. Gautzsch Firmengruppe, die YPA und alle Beraterinnen und Berater, die dort mit DNLA aktiv sind, zur Verleihung des DNLA-Awards 2023!
Award-Verleihung an Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch-Firmengruppe (links) und an Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA.
Sehr spannend und sehr unterhaltsam war die Präsentation unseres Kollegen Jan-Eric Danielsson von Intelligent HR Expert Systems (IHRS) aus Finnland. Auch für uns von der DNLA GmbH war das sehr interessant, da wir in der Präsentation von Jan-Eric Danielsson Dinge aus der Anfangs- und Entwicklungszeit von DNLA erfahren haben, die noch die Entwicklungsschritte und Ideen betreffen, bevor es dann vor 30 Jahren mit DNLA in der Form, wie wir es heute kennen, losging.
Jan-Eric präsentierte Bilder, Infos und Geschichten aus der Frühzeit von DNLA, und zudem interessante Einblicke in eine Zeit, als technische und inhaltliche Vorläuferprodukte am Markt waren, die alle direkt oder indirekt zur Entwicklung von DNLA beigetragen haben.
Die Präsentation finden Sie hier zum Download.
Neben interessanten Infos und Einblicken in die „Frühgeschichte“ von DNLA haben wir vor allem eines gelernt: Projekte und Geschäfte machen im vor-digitalen Zeitalter: Das hatte noch einmal eine Qualität – und einen zwischenmenschlichen (Spaß- :-))faktor, den man sich heute manchmal kaum noch vorstellen kann.
Und zum Schluss gab uns Jan-Eric-Danielsson noch eine Lektion für das Leben mit auf den Weg:
Life-Lesson: https://youtu.be/n5rr6sHOtUE („Amazingly Simple Theory for a Happy Life“).
Sein Kollege und „Nachfolger“ für das DNLA-Business in Finnland, Tatu Pätiälä, entwarf anschließend eine Vision einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit: Gemeinsam nach vorne schauen, Hindernisse überwinden und Dinge, die für einen allein unmöglich scheinen, möglich machen.
Wir freuen uns auf die gute Zusammenarbeit mit Tatu Pätiälä und auf neue, spannende DNLA-Projekte in Finnland!
Eigentlich sollte alles ganz anders laufen: Erst war ein Vortrag vor Ort von Sophie Lampé, der Geschäftsleiterin des BBGM – Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement – geplant, was dann leider unmöglich war, weil sie kurzfristig in einer dringenden Angelegenheit unabkömmlich war. Dann fiel auch noch kurzfristig der Mitarbeiter aus ihrem Team erkrankt aus, der sie bei dem Vortrag vertreten sollte, und so, nachdem „Plan A“ und „Plan B“ gescheitert sind, kam dann „Plan C“ zum Zug: Wir haben improvisiert, das Programm umgestellt und als letzten Programmpunkt den Vortrag von Sophie zum BBGM drangenommen – in Form eines Onlinevortrags von zuhause aus.
Sophie Lampe beim Onlinevortrag zum BBGM am DNLA-Jahreskongress.
Bei so viel hin und her und Stress durch unvorhergesehene Ereignisse sind wir aber an sich schon ganz genau bei dem Thema, um das es hier geht: Stressbelastung und Gesundheit bei der Arbeit – und das im Umfeld einer immer dynamischer und schneller werdenden Arbeitswelt.
„Wie schaffen wir es, die Arbeit der Zukunft gesund zu gestalten?“, „Wie geht gesunde Führung?“ „Wodurch entstehen Belastungen bei der Arbeit?“, „welche Faktoren begünstigen Stress und wie kann man Stressbelastung und ihre Auswirkung reduzieren?“, „inwiefern genügen die DNLA-Analysen zur psychologischen Gefährdungsbeurteilung (§ 6 Abs. 1 ArbSchG)?“
Diese und ähnliche Fragen stellen sich unseren DNLA-Berater*innen zunehmend in ihren Projekten. Und genau deshalb hat sich die DNLA GmbH auch entschieden, Mitlied beim BBGM zu werden.
Am Jahreskongress konnte Sophie Lampé den BBGM leider nur kurz und aus der Ferne vorstellen (-> die Präsentation finden Sie hier zum Download). Aber die gemeinsamen Ziele, die der BBGM und DNLA verfolgen und die Themen, die sich daraus für unsere praktische Arbeit ergeben, werden uns, in Form von Beiträgen hier auf der Webseite, in unserem Linkedin-Kanal, durch Know-How-Transfer und direkten Austausch und möglicherweise auch durch gemeinsame Projekte in nächster Zeit weiter begleiten. Unsere Partner sind auf jeden Fall interessiert an dem Thema und viele haben direkt vor Ort signalisiert, dass die hier gerne noch tiefer eintauchen möchten.
Wir freuen uns darauf!
Beim DNLA Jahreskongress 2022 haben wir die Idee, neue Lernvideos zu den DNLA ESK-Faktoren zu kreieren (an der Stelle nochmal ein herzliches Dankeschön an Stefanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics, die das Projekt damals mit auf den Weg gebracht haben) vorgestellt, zusammen mit einem ersten Beispielvideo zum Faktor „Systematik“.
Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Videos, neben dem zum Faktor „Systematik“ auch zur „Arbeitszufriedenheit“, zu Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz sowie zur Eigenverantwortlichkeit. Die nächsten Videos, zu Leistungsdrang und Selbstvertrauen erscheinen in Kürze, und die Reihe wird fortgesetzt, bis wir zu allen 17 ESK-Faktoren passende Videos verfügbar haben.
Die vorhandenen Videos finden DNLA-Nutzer im Backend, unserer Onlineplattform, unter „Inhalte“ -> „Videos“.
Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2024 haben bereits begonnen. Veranstaltungsort wird wieder Emsdetten sein, und auch wieder im Hotel Wefers, da wir zu Wefers als Veranstaltungsort viele positive Rückmeldungen bekommen haben.
Das genaue Datum steht bereits fest:
Anmeldungen bitte bei Frau Peschke (peschke@dnla.de).
Auch an Programm arbeiten wir bereits. Wenn Sie hierfür Wünsche und Vorschläge haben, dann melden Sie sich gerne bei uns.
Der DNLA – Jahreskongress 2023 steht unter dem Motto „Orientierung beim Weg in die Zukunft“. Dabei spannen wir den Bogen aus der Vergangenheit – wir blicken stolz auf 30 Jahre DNLA zurück, stellen aktuelle, aber zukunftsweisende Projekte vor – und werfen einen Blick auf den Weg in die Zukunft.
Hier die letzten aktuellen Infos für die Teilnehmer:
Das komplette Programm finden Sie weiter unten zum nachlesen. Hier nur einige Highlights. Freuen Sie sich auf hochkarätige Referentinnen und Referenten! Zum Beispiel:
Sophie Lampé, Geschäftsleiterin Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V.
Michael Gutzeit, Programmdirektor „Südlink“, Unternehmen Transnet BW
Dipl.-Ing. Rocco Funke, Geschäftsführer und Inhaber des Handwerksunternehmens Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice. (Für die Neugierigen sei der SPIEGEL-Artikel „4-Tage-Woche im Handwerk – Rocco Funke aus Thüringen kämpft für neue Arbeitsmodelle“) empfohlen.
Ralf Lembeck, Leiter Personalmanagement, H. Gautzsch Firmengruppe, Osnabrück.
Jan-Eric Danielsson und Tatu Pätiälä, Intelligent HR System Finland Oy (DNLA Finnland)
Wenn Sie sich noch anmelden wollen (oder, zur besseren Planung, auch wenn Sie wissen, dass Sie definitiv nicht teilnehmen können), wenden Sie sich bitte an Frau Peschke.
Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.
Tel.: +49 2572/ 8004108
Mobil: +49 173/ 7000 871
Mail: peschke@dnla.de
Wir freuen uns auf den DNLA-Jahreskongress 2023 – mit Ihnen!
Veränderung gab es schon immer. Nur das Veränderungstempo ist heute derart hoch, dass viele Dinge den Anforderungen hinterherhinken. Das betrifft einmal die großen gesellschaftlichen Themen und Wirtschaftsprozesse – Wie organisieren wir unsere Energieversorgung? Wie unsere Nahrungsmittelproduktion und unseren Handel? Wie sieht unser Bildungswesen aus? Wie unsere Infrastruktur? Wie unsere Sozialsysteme? Es betrifft aber auch den Bereich der Arbeit und der Unternehmen sowie der Unternehmenskultur. Und hier, insbesondere beim Thema Führung, sind wir insgesamt noch 30 Jahre hinter dem zurück, was heute gefragt ist. Einen Lösungsansatz bietet empathische Führung. Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat.
Nichts für Weicheier: Empathische Führung!
Führungskräfte haben es angesichts der Vielzahl an neuen Herausforderungen und Anforderungen nicht leicht. Zu den Faktoren, die die Rahmenbedingungen für die Arbeit der Führungskräfte verändern zählen:
All diese Aspekte sind anderswo schon ausführlich geschildert und auch empirisch belegt. Daher hier nur diese kurze, sicher auch unvollständige Auflistung.
Lösungsansätze für jedes einzelne dieser Großthemen gibt es reichlich, auch wir haben schon viele davon vorgestellt (siehe https://www.dnla.de/sind-sie-fit-fuer-die-generation-z-ein-dnla-test-fuer-fuehrungskraefte/, https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/, https://www.dnla.de/im-homeoffice-arbeiten-10-vorteile-fuer-arbeitnehmer-und-arbeitgeber/).
Insgesamt ist die heutige Situation aber derart stark von Veränderung gekennzeichnet, dass den Führungskräften eine besondere Bedeutung zukommt.
„Alte Führungsstile funktionieren nicht mehr.“ sagt Christian Frauen, Vice President und Country Manager DACH bei Workiva. „Führungskräfte, die unflexibel sind und immer noch nicht darauf vertrauen, dass Remote-Mitarbeiter effizient und produktiv sein können, werden nicht die besten Talente anziehen. Das Gleiche gilt für Unternehmen, die sich nicht der Forderung der jüngeren Generation nach einem Arbeitgeber stellen, der eine starke Ökobilanz aufweist. Was früher funktionierte, wird nicht mehr funktionieren – größere Agilität ist gefragt, Geschäftsmodelle müssen überdacht werden. Die stärksten Unternehmen werden diejenigen sein, die in der Lage sind, den Wandel anzunehmen. Sie werden die Gewinner sein.“ (siehe: https://live.handelsblatt.com/eine-neue-aera-fuer-deutsche-unternehmen/)
Christian Frauen (Bildquelle: Linkedin)
Wie aber kann das funktionieren? Was können, was müssen die Unternehmen, und vor allem die Führungskräfte, tun?
„Die Ansprüche der Menschen an Unternehmen und Arbeitgeber*innen steigen. Diesen neuen Herausforderungen muss die Wirtschaft auch entsprechend begegnen. Und zwar mit neuen Methoden. Wir können nicht die Probleme von morgen mit den Lösungen von gestern beheben. Das funktioniert nicht“ so Lunia Hara, Changemaker, Digital-Strategin und Expertin für empathische Führung. Sie plädiert für einen Wandel weg von dem klassischen Führungsstil, der mit Statusdenken, Kontrolle und Machtstreben einhergeht, hin zu einer Führungsrolle, die vor allem an der Weiterentwicklung von Menschen interessiert ist, ihr Wissen weitergeben will und auch sich selbst gut kennt. Dieses Konzept bzw. dieser Führungsstil wird derzeit unter der Überschrift „empathische Führung“ diskutiert.
Luina Hara (Bildquelle: Linkedin)
Was aber ist empathische Führung genau? Zunächst einmal dazu, worum es nicht geht: Empathische Führung bedeutet nicht, die Mutter- oder Vaterrolle für die Mitarbeitenden einzunehmen. Empathisch führen heißt nicht, allen jeden Wunsch zu erfüllen, für alles Verständnis zu haben und vor allem anderen nur ein „Wohlfühlklima“ herzustellen. Sie bedeutet nicht, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter stets nur wie ein rohes Ei zu behandeln. Empathische Führung ist herausfordernd und aktiv, [sie] braucht ständige Selbstreflexion und sie zielt auf ein „Erfolgsklima“ ab – auf eine Art der Zusammenarbeit, die allen erlaubt, ihre Talente und Fähigkeiten möglichst voll zu entwickeln und bei der Arbeit einzubringen.
Die folgenden 5 Aspekte sind die Voraussetzungen und Grundprinzipien für empathisches Führen:
Wenn Führungskräfte nach diesen Grundsätzen empathisch führen, dann hat das vielfältige gute Auswirkungen, zum Beispiel auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Qualität der Zusammenarbeit und die Produktivität.
Auch die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterbindung steigen, da empathische Führungskräfte Bewerberinnen und Bewerber anziehen, die hochqualifiziert sind und die viel Potenzial haben. (Siehe zum Beispiel: „Mit Wertschätzung gute Mitarbeiter halten“, von Klaus Stiegeler).
Viele Gründe also, sich mit dem Konzept der empathischen Führung nicht nur zu beschäftigen, sondern sie auch im Unternehmensalltag in die Praxis umzusetzen. Ist das denn einfach so möglich? Nun, ein bisschen Anstrengung braucht es schon, aber empathische Führung ist etwas, das jede Führungskraft erlernen und praktizieren kann.
Bei der Personal- und Führungskräfteauswahl und bei der Führungskräfteentwicklung hin zur empathischen Führung empfehlen Experten für Führungskräfte und für Executive Search den Einsatz von wissenschaftlich fundierten Analyseverfahren:
„Um das [Fehler bei der Besetzung von Führungspositionen, und in der Folge die Gefahr, dass Führungskräfte, die keinen guten Job machen, das Klima im Betrieb schwer beschädigen und die besten Mitarbeiter „vergraulen“] zu vermeiden ist es bei der Besetzung von Führungspositionen unerlässlich, neben den fachlichen Qualifikationen auch den Führungsstil und die Emotionale Intelligenz zu überprüfen. Letztendlich geht es darum, das beste Führungsteam zu bilden, das nicht nur auf Ihrer Ebene perfekt zusammenarbeitet, sondern auch mit ihren Direct Reports.
Statt sich aber nur mit ein paar Fragen beim Vorstellungsinterview zu begnügen, empfiehlt es sich hier wissenschaftlich fundierte Analysen zu nutzen. Das erhöht nachweislich die Chance enorm, diejenigen Kandidaten herauszufiltern, die Wertschätzung in Ihrer bisherigen Verantwortung bereits gelebt haben.“
(siehe: https://eoexecutives.com/de/blog/mit-wertschatzung-gute-mitarbeiter-halten).
Und diese Verfahren helfen nicht nur bei der Personalauswahl, sondern auch bei den 5 Prinzipien für empathische Führung:
Und bei der Umsetzung im Arbeitsalltag werden einerseits grundlegende Dinge angegangen, wie regelmäßige 1-to-1-Abstimmungsgespräche (wöchentlich, häufiger, oder seltener, je nach Bedarf und Situation) und ein stetiger offener Austausch und ein Dankeschön oder ein Lob, wann immer es angebracht ist.
Und diese Dinge werden verknüpft und individuell angereichert mit Inhalten, die sich aus den individuellen Analyseergebnissen ergeben haben (z.B. dass bei einem derzeit verunsicherten Mitarbeiter das Selbstvertrauen gefördert werden muss, bei einer anderen, perfektionistischen und sehr ambitionierten Kollegin hingegen sogar eher darauf hingewirkt werden muss, dass sie sich selbst weniger Druck macht).
Eine neue Kultur und eine neue Art der Führung alleine ist sicher kein Allheilmittel. Aber empathische Führung nach den gerade geschilderten Prinzipien ist heute wichtiger denn je. Eine neue, empathische Art der Führung ist ein wichtiger „Schmierstoff“, der dafür sorgt, dass alles andere, was im Unternehmen an Veränderung und Neuerungen angestrebt wird, überhaupt eine Chance hat, zu greifen.
Sie ermöglicht bessere Zusammenarbeit, verbessert das Klima im Unternehmen und hilft, die Potenziale der Mitarbeitenden zu erkennen und zu entwickeln. Und sie ermöglicht es, die Mitarbeitenden bei Veränderungsprozessen mitzunehmen und in turbulenten Zeiten richtig zu führen.
Weiterbildung, Trainings, Seminare und Coachings werden immer wichtiger, für die eigene berufliche Laufbahn und für die Unternehmen. Kursfinder.de als Teil der Keystone Education Group (KEG), des weltweit größten Anbieters für Bildungsmarketing, und DNLA helfen Ihnen, die passenden Weiterbildungsangebote, Seminare, Trainings und Coachings zu finden – und das zum besten Preis!
Unsere DNLA-Partner haben exzellente Programme – Trainings, Seminare und andere Weiterbildungen – im Portfolio. Vom „Professional Empowerment Program“ (kurz: „PEP“), einem Trainingsprogramm für Auszubildende über das Programm „elementare Führung“ oder den Zertifikatslehrgang loyale Führung (IHK) bis hin zur Leaders Academy und zum „Erfolgskraftwerk“ – es gibt jede Menge tolle Angebote unserer Partner – jedoch sicher auch viele, von denen die Kunden, die davon profitieren würden, und selbst wir als Netzwerkpartner noch nichts wissen. Aber: DAS KANN MAN ÄNDERN! Mit Hilfe des weltweit größten Anbieters für ihr Bildungsmarketing! …und das auch noch zum Vorzugspreis, denn alle DNLA-Partner bekommen die Angebote von kursfinder.de 20% günstiger!
„Kursfinder.de ist als Weiterbildungsportal die erste Anlaufstelle für Karrieristen, Sichneuerfinder und alle, die in ihrer Fach- und Führungsposition ihr Potenzial stärken wollen.“ – so beschreiben die Macher des Portals auf der Seite Weiterbildung vermarkten auf kursfinder.de selbst ihr Angebot.
„kursfinder.de“ nimmt Ihnen den größten Teil der Arbeit ab, wenn es darum geht, Weiterbildungsangebote wie Seminare, Trainings und Coachings im Internet sichtbar und bekannt zu machen und mit diesen Angeboten genau für die Menschen und Unternehmen auffindbar zu sein, die von diesen Angeboten und Kursen profitieren – und das alles gebündelt auf einer gut strukturierten Plattform.
Kursfinder.de ist der richtige Partner für Bildungsmarketing – also in allem, was dazu beiträgt, Bildungsangebote wie Seminare, Trainings, Coachings oder Fortbildungen bekannt zu machen und mit diesen Angeboten von Kunden und Interessenten gefunden zu werden.
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kurz: ein Rundum-Service mit allen Elementen eines modernen und erfolgreichen Bildungsmarketings für Sie!
Die EMG (Educations Media Group) wurde im Jahr 2000 von drei Studenten in einem Stockholmer Wohnzimmer gegründet und ist seitdem zum weltweiten Marktführer für die Suche nach Weiterbildungen, Studiengängen und Freizeitkursen herangewachsen. 2021 fusionierte sie mit der norwegischen Keystone Academic Solutions zur Keystone Education Group (KEG).
Egal, ob Skandinavien, Frankreich, Großbritannien, Spanien, die USA oder Deutschland. Die rund 600 Mitarbeiter:innen aus über 30 Nationen sind vereint in der Überzeugung, dass Bildung die Welt verändern kann. Mit über 460 Portalen rund um den Globus ist Keystone der weltweit größte Anbieter im Bildungsmarketing.
Auch wir selbst bieten bei kursfinder.de zum Beispiel die DNLA-Schulungen an und haben mit kursfinder schon sehr gute Erfahrungen gemacht, was zum Beispiel auch dazu geführt hat, dass wir gemeinsam mit und für Kursfinder.de einen Potenzial-Schnellcheck entwickelt haben, den auch unsere Partner nutzen können, um Interesse für das Thema „Soft Skills“ zu wecken.
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Folgendes Angebot könenn wir daher gemeinsam mit kursfinder.de machen:
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Bei Interesse wenden Sie sich bitte an
Vadim Kvitko
Senior Account Manager D-A-CH
Tel. 0621/121 857-25
E-Mail: vadim.kvitko@kursfinder
In Ihrem Unternehmen steckt jede Menge Potenzial – und ein großer Teil davon bleibt ungenutzt. Führungsfehler, fehlende Einbeziehung und Bindung, Stress und viele weitere Probleme verhindern, dass die Mitarbeitenden ihr volles Potenzial bei der Arbeit einbringen können – oder das überhaupt noch wollen. Wo genau liegen die Ursachen? Was kann man ändern? Wie kann ich dieses Potenzial erkennen?
Hier erfahren Sie mehr über ein wirkungsvolles Instrument zur Potenzialanalyse und zur Potenzialentwicklung. Und das Beste: Sie dürfen es sogar einmal selbst für sich ausprobieren, wenn Sie möchten!
Steigende Preise, schwankende Märkte, aktuelle und drohende Krisen, teure und knappe Ressourcen, Fachkräftemangel, technologischer Wandel, Klimawandel, Generationenwandel – es war sicher schon einmal einfacher, ein Unternehmen zu führen. Und angebehmer.
Unternehmen und die Menschen, die in den Unternehmen Verantwortung tragen, suchen daher nach neuen Möglichkeiten, wie sie vorhandene Mittel noch besser nutzen können und wie sie sich und ihr Unternehmen gut für die Zukunft aufstellen können.
Im Blickpunkt sind dabei zumeist erst einmal Kosten, Prozesse und Technologien. Die Möglichkeiten, hier noch ungenutzte Potenziale zu finden oder Mittel einzusparen, sind gering.
Es gibt aber eine Ressource, die bei diesen Betrachtungen meist nicht genug beachtet wird: Den Faktor „Mensch“ im Unternehmen.
Die Befunde von Gallup zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung („Gallup Human Resources Engagement Index“) kennen viele. Für alle Anderen hier kurz die Kernaussage:
Die Kosten, die dadurch entstehen, sind gewaltig – für die Volkswirtschaft und für die Unternehmen. Der volkswirtschaftliche Schaden in Deutschland wird auf etwa 118,1 bis 151,1 Milliarden Euro jährlich geschätzt.
Auf Unternehmensebene stellt sich das Ganze so dar: Von Gallup gibt es Berechnungen, nach denen Mitarbeiter*innen mit einer mittleren emotionalen Bindung ca. 30 % weniger als die mit der hohen emotionalen Bindung. Dieser Produktivitätsrückgang ist zurückzuführen darauf, dass die betroffenen Mitarbeiter*innen am falschen Platz eingesetzt werden und entweder unterfordert oder aber überfordert sind, darauf, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter falsch geführt werden und dass es an Wertschätzung, Anerkennung und Einbeziehung fehlt. Auch Stressbelastung am Arbeitsplatz spielt eine große Rolle. [1] Die Folge davon sind Frust, Motivations- und Identifikationsprobleme.
Und wer jetzt glaubt, dass das Ganze eine doch eher abstrakte Zahlenbetrachtung sei, die so mit der Wirklichkeit nichts zu tun hat, für den haben wir hier zwei Beispiele:
Wichtig für Kundenorientierung, Kundenbindung, Servicequalität, Kreativität und eine langfristig erfolgreiche Geschäftsbeziehung: Der Faktor „Mensch“ im Unternehmen.
Man sieht: Der „Faktor Mensch“ im Unternehmen ist nicht zu unterschätzen! Er ist einerseits Quelle für jede Menge ungenutztes Potenzial im Unternehmen und im Positivfall ein absoluter Erfolgsfaktor und ein Wettbewerbsvorteil, wie das Beispiel der zwei Werbeagenturen zeigt. Die Probleme in den Unternehmen sind also bekannt. Die gute Nachricht ist: Das alles muss nicht so bleiben.
In jedem Unternehmen steckt noch eine Menge ungenutztes Potenzial, und zwar bei den Mitarbeitenden. Es geht aber nicht darum, diese „auszupressen“. Es geht vielmehr darum, das Potenzial, das „verschüttet“ und ungenutzt ist, weil die Mitarbeitenden nicht einbezogen werden, überlastet sind, frustriert, falsch eingesetzt und falsch geführt werden, zu erkennen und zu reaktivieren – durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.
Es gibt heute Instrumente, die helfen, die Personalarbeit auf ein ganz anderes Level zu heben. Wichtig sind zwei Dinge:
1. Ein genaues Bild der Situation der Mitarbeitenden und im gesamten Unternehmen zu bekommen und zu analysieren, wo genau die Problemursachen liegen.
2. An diesen Punkten ansetzen und mit den richtigen Förder- und Entwicklungsmaßnahmen die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes weiterbringen.
Ein System, das beides aus einer Hand liefert, ist DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. Es beruht auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren am Max Planck-Institut für Psychologie und hilft, genau die Faktoren zu analysieren und zu entwickeln, die für den beruflichen Erfolg, für gute Zusammenarbeit und für die richtige Mitarbeiterführung entscheidend sind.
Die Potenzialanalyse- und Potenzialentwicklungsverfahren von DNLA haben dabei verschiedene Anwendungsfelder, die alle zur Lösung der oben geschilderten Probleme beitragen:
Beispiel: „Eigeninitiative“: Menschen sind von Natur aus aktiv und mit einer gewissen Neugier ausgestattet. Sie handeln, experimentieren, probieren Dinge aus. Wenn sie damit bei der Arbeit aber schlechte Erfahrungen machen, etwa durch eine Unternehmenskultur und Vorgesetzte, die signalisieren „du machst hier, was wir dir sagen und wehe, du tanzt aus der Reihe“), dann wird das eigentlich vorhandene Potenzial im Bereich „Eigeninitiative“ stark zurückgedrängt. Gleiches könnte beispielsweise durch einen sehr hohen Workload und durch hohe Stressbelastung passieren: Wenn ich eh schon ausgelastet bin mit Aufgaben, werde ich nicht unbedingt auch noch selbst aktiv werden und von mir aus Dinge anpacken, von denen ich sehe, dass sie getan werden müssten.
Richtig angewendet, im Rahmen eines Entwicklungsprozesses, der professionell begleitet wird, bekommen Sie mit den Instrumenten von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und insbesondere mit dem Ansatz der Personalbilanz, der die oben genannten Anwendungsfelder in sich vereint und der ein Konzept zur Organisationsentwicklung und zum nachhaltigen Potenzialaufbau in KMU bietet, also die Chance, das Potenzial, das – zum großen Teil ungenutzt – in ihrem Unternehmen und in ihren Mitarbeitern schlummert zu heben und zu fördern.
Der gerade geschilderte Ansatz funktioniert, und das belegen zahlreiche Praxisbeispiele und Referenzen.
Natürlich geht nicht alles von heute auf morgen und natürlich macht es Arbeit, die Dinge, die im Unternehmen ablaufen umzustellen, die Skills der Führungskräfte weiterzuentwickeln, anders zusammenzuarbeiten und so weiter. Aber es lohnt sich. Und das Ganze ist weniger kompliziert und weniger aufwändig, als Sie jetzt denken.
Wenn Sie noch skeptisch sind – was verständlich wäre, da Sie das Ganze ja noch nicht selbst in der Praxis erlebt haben, aber auch neugierig, dann geben wir Ihnen hier die Möglichkeit, das Ganze einmal selbst auszuprobieren. Sind Sie interessiert, die Instrumente von DNLA und die Möglichkeiten, die sie Ihnen bieten, selbst auszuprobieren und kennen zu lernen? Dann nutzen Sie die Möglichkeit, DNLA selbst zu erleben:
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[1]: Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann
https://www.kursfinder.de/anbieter/dnla-gmbh/inspiration/berufsbedingte-stressbelastung-wann-arbeit-krank-macht-und-was-man-dagegen-tun-kann-p31057
Egal ob in Island, in England, Irland und den USA, in Australien oder in Spanien: Die Idee der 4-Tage-Woche findet immer weitere Verbreitung. Und wenn man die Forschungsergebnisse dazu ansieht (siehe hier, hier und hier), dann versteht man auch, warum:
Weniger Zeitaufwand, gleiche Leistung, jede Menge positiver Effekte? Das klingt ein bisschen nach „1+1=3“, oder? Diese Gleichung geht aber dennoch auf. Das zeigen ja die Unternehmen, die die 4-Tage-Woche oder eine Arbeitszeitverkürzung der Regelarbeitszeit um durchschnittlich 4 – 5 Stunden pro Woche eingeführt haben.
Dies liegt an Effizienzsteigerungen, die sich zum Beispiel durch den Verzicht auf viele unnötige Meetings ergeben. Auch geeignete Systeme und Tools helfen, produktiver zu werden und unnötige, unproduktiv verbrachte Arbeitszeit einzusparen.
Ein weiterer Faktor ist aber von entscheidender Bedeutung: Weiche Erfolgsfaktoren – „Soft Skills“!
Wenn wir die Arbeit anders organisieren als vor 50 Jahren, dann benötigen wir dazu nicht nur eine effiziente Organisation, geeignete Strukturen, Systeme und Tools. Auch individuell müssen Führungskräfte und Mitarbeitende bestimmte Qualitäten mitbringen, damit der Effizienzgewinn auch wirklich eintritt und die 4-Tage-Woche funktioniert.
Zu diesen Qualitäten aus dem Bereich der Soft Skills gehören beispielsweise
Dies ist keine abschließende Liste, aber diese Beispiele zeigen schon, dass die neuen Freiheiten, die eine Arbeitsform wie die 4-Tage-Woche mit sich bringt, auch (Selbst-)verantwortung, eine gewisse Disziplin und auch eine bestimmtes Maß an Bindung zum Unternehmen und zu den eigenen Aufgaben erfordert.
Wenn diese gut ausgeprägt sind, dann wird jedem und jeder die Umstellung auf eine 4-Tage-Woche leichter fallen und auch für die Zusammenarbeit im Team werden diese Skills benötigt.
Die hier beschriebenen Qualitäten sind übrigens auch für andere neue Arbeitsformen wie agiles Arbeiten und remote work von Bedeutung (siehe zum Beispiel „Faktor Mensch“ – Damit agile Organisationsformen erfolgreich werden“ oder „In 3 Schritten Agilitätskompetenz aufbauen„).
Das Schöne ist, dass wir alle diese Potenziale und Qualitäten in uns tragen, da diese „Natural Abilities“ uns quasi in die Wiege gelegt sind. Was noch besser ist: Wenn, zum Beispiel, die Motivation oder das Selbstvertrauen einen Knacks abbekommen haben, dann kann man diese Faktoren gezielt trainieren, aufbauen und stärken. Und um zu wissen, wie die Situation bei den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, und wo man wenn nötig ansetzen muss, dabei helfen die DNLA-Analysen Discovering Natural Abilities, insbesondere DNLA das ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung.
Unser Partner whatchado aus Österreich hat sich zur Aufgabe gemacht, als „Platform for Tomorrow´s Talents“ insbesondere jungen Menschen bei der beruflichen Orientierung zu helfen. Dies geschieht unter anderem auf Basis von innovativen Berufstests – und vor allem tausender Videostories – in denen Menschen aller Art von der Reinigungskraft bis zum österreichischen Bundespräsidenten Alexander Van der Bellen von sich und von ihrem Beruf erzählen: „Wie sieht mein Arbeitsalltag aus?“, „Was mag ich an meinem Job?“, „Was für Fähigkeiten und Fertigkeiten sind in dem Job gefragt?“, „Was würdest du deinem eigenen 14-jährigen Ich raten?“
Mit solchen Fragen bekommt man schnell und unterhaltsam ein gutes Bild davon, wie bestimmte Berufsfelder aussehen – und entdeckt so vielleicht auch Berufe für sich, von denen man zuvor noch nicht einmal gehört hat.
Schon von Beginn der Corona-Pandemie an profitierte das Unternehmen von seiner vollständig vernetzten Arbeitsweise – trotz eines herausfordernden Marktes. Denn die positiven Erfahrungen mit Home Office, remote work und arbeiten in agilen Projektteams und eben auch mit einer reduzierten Arbeitszeit bei gleichem Lohn führten dazu, dass die 4-Tage-Woche vor gut einem Jahr für alle Mitarbeitenden als Regelmodell eingeführt wurde.
Diese „New Work“ gibt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Freiheiten und Gestaltungsspielräume – und diese nutzen sie konstruktiv und positiv für sich und für ihr Unternehmen.
Wie das Fazit nach über einem Jahr 4-Tage-Woche aussieht, dazu haben wir Vincent Amadeus Christa von whatchado befragt. Er ist Head of Marketing des Unternehmens und war so nett, uns ein paar Fragen zu beantworten:
DNLA: Vincent, weniger lange arbeiten – bei gleicher Produktivität und gleichem Lohn. Was glaubst du, woran liegt es, dass diese erst mal ja widersinnig scheinende Gleichung aufgeht? Schließlich ist es ja nicht so, dass die Kolleginnen und Kollegen bisher zusammengenommen einen Tag in der Woche nur „verquatscht“ haben und jetzt einfach konzentrierter arbeiten, oder?
VAC: Hier profitieren wir eindeutig von unserer intensiven Vernetzung, dem cloud-basierten Arbeiten und unserem freundschaftlichen Team Spirit – bei whatchado ziehen wir alle an einem Strang und arbeiten gleichzeitig sehr effizient und eigenverantwortlich. Da wir bereits lange vor COVID-19 nach Wunsch aus dem Home Office arbeiten durften, könnte man also sagen, dass wir ideale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der 4-Tage-Woche mitgebracht haben.
Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit die 4-Tage-Woche funktioniert? War es für euch von Vorteil, dass ihr mit neuen Arbeitsformen, agilem Arbeiten und remote work schon gute Erfahrungen gemacht habt?
VAC: Für uns sind die sogenannten „neuen Arbeitsformen“ eigentlich gar nicht mehr wirklich neu, denn wir arbeiten seit der Gründung des Unternehmens vor über zehn Jahren cloud-basiert zusammen. Diesbezüglich haben wir also definitiv einen großen Vorsprung aufgebaut, der besonders zu Beginn der COVID-19 Pandemie zum Tragen kam. Wo andere Unternehmen mühsam über Wochen neue Strukturen schaffen mussten, konnten wir von Tag eins aus dem Lockdown wie gewohnt weiterarbeiten. Trotzdem würde ich sagen, dass es vor allem ein starkes Team braucht, in dem man sich aufeinander verlassen kann. Außerdem ist es essentiell, dass die internen Strukturen passen und die nötigen Tools zur effizienten und unkomplizierten Zusammenarbeit bereit stehen.
Lief bei euch alles von Anfang an ganz rund oder mussten sich einige Dinge erst einspielen?
VAC: Bei uns lief alles glatt – selbst unsere Unternehmenskunden*innen in den Bereichen HR & Recruiting lobten uns für unseren Mut, mit der Einführung einer 4-Tage-Woche gewohnte Strukturen aufzubrechen und Neues zu wagen. Beinahe wöchentlich gehen bei whatchado nun Interview-Anfragen ein, welche wir so manches Mal bereits ausschlagen mussten – denn so viel übrige Zeit für dergleichen bleibt in 32 Stunden Arbeitszeit pro Woche dann tatsächlich nicht mehr. Hier muss man dann wirklich priorisieren.
In manchen Studien wurde berichtet, dass gerade die Führungskräfte in den Unternehmen, die die 4 Tage Woche eingeführt haben, mehr Stress bekamen. War das bei euch auch so?
VAC: Auch auf die Gefahr hin, dass dies abgedroschen klingt: Wir sind stolz auf unsere flachen Hierarchien und weder bei mir noch den anderen Team Leads habe ich mehr Stress wahrgenommen.
Wie sind deine eigenen Erfahrungen? Wie nutzt du persönlich die hinzugewonnene Zeit?
VAC: Ich verbringe mehr Zeit mit Familie und Freunden*innen und treibe wieder häufiger Sport. Außerdem bleibt mir nun mehr Zeit, das reiche kulturelle Angebot in Wien zu nutzen.
Habt ihr nun, nach über einem Jahr, noch in einigen Punkten nachjustiert oder praktiziert ihr das Modell „4-Tage-Woche“ mehr oder weniger genau so wie zu Anfang?
VAC: Tatsächlich haben wir Ende 2022 den Montag als fixen Office-Präsenz-Tag für uns alle bestimmt, um den persönlichen zwischenmenschlichen Kontakt untereinander aufrechtzuerhalten.
Die 4-Tage-Woche wird ja auch als ein Faktor im Zusammenhang mit Arbeitgeberattraktivität diskutiert. Konntet ihr schon feststellen, dass das für interessante Kandidat*innen, die sich bei euch beworben haben, ein relevantes Thema war?
VAC: Hier verschaffte uns die 4-Tage-Woche einen enormen Boost, gerade auch bei den eingehenden Initiativbewerbungen. Vor der Veröffentlichung neuer Stellenangebote müssen wir uns nun intern absprechen, um die enorme Zahl eingehender Bewerbungen sach- und zeitgerecht bearbeiten zu können. Interessant ist dabei auch, dass sich viele Menschen bei uns melden, die für die jeweils ausgeschriebenen Stellen eigentlich überqualifiziert wären. Im kurzen Austausch wird dann klar, wie sehr sich viele Beschäftigte wünschen, mehr Zeit für das zu haben, was ihnen wichtig ist. Das ist ihre “Top Priority“. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der geringen Zahl an Bewerbern*innen im Markt bin ich überzeugt, dass die 4-Tage-Woche schon sehr bald kein Exotendasein mehr fristet, sondern ein völlig etabliertes Arbeitszeitmodell darstellen wird.
Vielen Dank für diese spannenden Einblicke.
Und das bringt uns zum Schluss und zu unserem letzten Thema heute:
Was ist Bewerberinnen und Bewerbern wichtig, damit sie sich einem Unternehmen anschließen? Und wie kann man wechselseitige Loyalität und emotionale Bindung gegenüber den eigenen Aufgaben und dem Arbeitgeber erreichen? (Bindung stärken: „Loyal Leadership“, ein Erfolgsfaktor gegen Personalmangel und Fluktuation„). Wie „tickt“ hier insbesondere die junge Generation Z? (siehe „Sind Sie fit für die Generation Z? Ein DNLA-Test für Führungskräfte„)
Neue Arbeitsformen, Flexibilisierung und eine stärkere Orientierung an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, den Menschen und ihren Bedürfnissen sind Faktoren, die Unternehmen im „War for Talents“ einen echten Vorteil verschaffen können. Das zeigen viele Studien (Global Talent Trends 2022: So kann sich dein Unternehmen im War for Talents durchsetzen),.
Auch das Arbeitsmarkt-Barometer von whatchado beschäftigt sich mit der Frage, welche Faktoren bei Jobwahl und Jobwechsel eine Rolle spielen. Hier zeigt sich, dass – neben den Kernfaktoren „Arbeitsinhalte“ (Art der Arbeit) und „angemessene Bezahlung“ auch zunehmend das Klima im Unternehmen und neue, flexiblere Arbeitsformen eine Rolle spielen. Gerade für gut qualifizierte Fachkräfte können sie im heutigen Arbeitnehmermarkt den Unterschied ausmachen. Also – packen wirs an und gestalten wir gemeinsam die Arbeitswelt von morgen!
DNLA ESK und die anderen DNLA-Tools kennen die meisten von Ihnen. Wenn man mehrere DNLA-Instrumente kombiniert und (möglichst) für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen oder in einem Unternehmensbereich anwendet, dann ist das die Grundlage für die DNLA Personalbilanz, den Ansatz zur Organisationsentwicklung von DNLA.
Die Anwendung und die Wirkung von DNLA schildert anschaulich auch der Beitrag „Mitarbeiter sind wichtigstes Asset in der Personalbilanz„
Inforationen in kompakter Form zur Personalbilanz bietet auch das nebenstehende Factsheet.
Klicken Sie einfach auf das Bild, um es zu downloaden.
Je häufiger ein Programm oder Konzept in der Praxis angewedet wird, desto eher kommen aus der Praxis Verbesserungsideen und neue Impulse. So ist es auch bei der Personalbilanz.
Einige dieser Anregungen und Ideen konnten wir nun, zusammen mit dem Programmiererteam von a coding project aus Münster, umsetzen.
Die erste Neuerung betrifft die Farben. Zwar ist die alte Farbgebung in den Ampelfarben „rot“, „gelb“, „grün“ intuitiv leicht verständlich. Sie hat aber auch den Nachteil, dass die Personalbilanz-Auswertung in einigen Bereichen, gerade anfangs, eher „negativ“ auf die Betrachter wirkt.
Besonders wenn die „Warnfarben“ rot und gelb dominieren. Wir haben daher die Farbgebung angepasst. Grün bleibt grün, aber statt gelb verwenden wir nun türkis, statt rot ein dunkles blau. Auch so sind die Abstufungen klar. Der psychologische Effekt beim Einstieg in die Personalbilanz eines Unternehmens ist weniger aber kritisch und negativ.
Die zweite Neuerung sind die Kreisdiagramme, die nun in der Personalbilanzauswertung zu sehen sind. Sie haben einen entscheidenden Vorteil. Gerade für die Kunden, die die Personalbilanz kontinuierlich durchführen iste er interessant. Die Ergebnisse und Veränderungen vom Vorjahr zu jetzt sind miteinander wesentlich besser zu vergleichen. Die alte „Einstufung“ in die verschiedenen Kategorien („rot“, „gelb“ und „grün“ bzw. jetzt eben „blau“, „türkis“ und „grün“) ermöglicht zwar, schnell zu erkennen, wo und in welchen Bereichen der Handlungsbedarf am größten ist.
Veränderungen und Potenzialzuwachs wurden so aber beim Vergleich mit der Vorjahres-Personalbilanz nur dann auf den ersten Blick sichtbar, wenn der Potenzialzuwachs auch direkt zur Einstufung in eine höhere Kategorie geführt hat.
Mit den neuen Kreisdiagrammen in der Auswertung und den auf den Indexwerten „Positivpotenzial“ und „Führungsaufwand“ (und damit auf den Ausprägungen der 17 ESK-Kernfaktoren) beruhenden Prozentwerten, lässt sich jede Art von Fortschritt und Veränderung noch einfacher erkennen und auch besser kommunizieren. Das wiederum spornt an, den einmal eingeschlagenen Weg weiterzugehen. Für jede Person innerhalb der Personalbilanz wird nun ein Kreisdiagramm dargestellt.
Das Männchen in der Mitte zeigt durch seine Farbe wie gewohnt den Förderbedarf an. Blau = dringender Förderbedarf, Türkis = leichter Förderbedarf und Grün = kein oder unbedeutender Förderbedarf.
Durch das große Kreisdiagramm zu Anfang der Auswertung inklusive der Prozentangabe wird angezeigt, wie viel des möglichen Potenzials aktuell bereits genutzt wird.
Hier im Beispiel bedeutet dies, dass leichter Förderbedarf besteht und bereits 72% des Sozialkompetenz-Potenzials der Mitarbeiter*innen genutzt werden.
28% können also noch ausgebaut werden, durch individuelle und kollektive Förderung.
Durch diese passgenaue Förderungen und den Potenzialaufbau, den die Personalbilanz ermöglicht, geht es allen im Unternehmen besser; sie sind zufriedener und leistungsfähiger und die emotionale Bindung ans Unternehmen wird gestärkt.
Wir bedanken uns bei Sandra und Stefan Kemser und bei allen, die uns mit ihren Ideen und Vorschlägen „füttern“. Sie helfen, DNLA und die Personalbilanz Schritt für Schritt noch besser zu machen!
Wer wissen möchte, wie man mit Hilfe der DNLA-Onlineplattform für Partner Personalbilanzen erstellt. Hier findet Ihr bei uns auf der Seite dazu erste Informationen.
Wer sich genauer über die Neuerungen bei den Personalbilanzauswertungen informieren möchte, kann uns am besten gerne direkt ansprechen.
Weitere Infos und Antworten auf Ihre Fragen hat Max Haddick, technischer Leiter der DNLA GmbH und Ansprechpartner für alle technischen Fragen:
Techn. Leiter (BWL B. Sc.)
DNLA GmbH
Münsterstraße 11
48282 Emsdetten
Tel.: +49 2572/ 800 41 08
Mail: mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de
Die Verantwortlichen in zahlreichen Unternehmen suchen händeringend nach Lösungen, wie sie ihre guten Fachkräfte halten können. Eine mögliche Antwort: „Loyal Leadership“. Wir stellen dieses neue Konzept vor und zeigen, wie Führungskräfte auch in schwierigen Zeiten für eine hohe Mitarbeiterbindung sorgen.
Es war einmal, vor noch gar nicht allzu langer Zeit, da waren Mitarbeitende stolz darauf, ihr gesamtes Arbeitsleben einem bestimmten Betrieb zu widmen. Ja manchmal war es sogar regelrecht „Familientradition“, dass die Kinder ihre Ausbildung ganz selbstverständlich im selben Betrieb machten, in dem auch schon die Eltern gearbeitet haben.
Was früher häufig anzutreffen war, klingt heute ziemlich märchenhaft. Die Realität fast überall dagegen: Fachkräftemangel. (Mit diesem Thema haben wir uns in letzter Zeit häufiger beschäftigt; siehe „Fachkräftemangel und Qualifizierung: Neue Perspektiven und Impulse“ und „Die Auswirkungen des Fachkräftemangels für Ihr Unternehmen abmildern: So geht´s!“)
Zuerst einmal müssen die Unternehmen viel Mühe und Zeit investieren, um überhaupt geeignete Leute zu finden oder auszubilden. Und viel zu häufig sind diese dann schon viel zu früh wieder weg. Das Problem aus Sicht der Unternehmen: Es fehlt an einer wirklichen, inneren Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe. Die Verluste, die dadurch entstehen, sind enorm, und auch dieses Thema haben wir schon ausführlich beschrieben (siehe dazu den Beitrag: „Enorme Verluste: Das Potenzial der Unternehmen und der Mitarbeitenden wird nicht genutzt.“)
Loyalität kann man nicht einfach verlangen. Auch „kaufen“ kann man sie nicht. Sie muss wachsen – und sie ist immer gegenseitig: Loyalität entsteht dadurch, dass die Mitarbeitenden sich vom Unternehmen als Menschen ernst genommen fühlen. Die Basis für Loyalität entsteht gerade in schwierigen Zeiten, wenn gemeinsam Probleme zu meistern sind und wenn die Mitarbeitenden besondere Rückendeckung brauchen. Die Coronapandemie mit ihren bekannten Auswirkungen war und ist solch eine Situation. Viele Mitarbeitende, die sich mit dieser Situation – dem Home Office, dem Home Schooling, dem Stress – alleine gelassen fühlten, begannen, sich zu fragen: „Was mache ich hier eigentlich?“ „Wofür mache ich das?“ und „Will ich das weiterhin so machen?“. Die Loyalität wird untergraben, die Konsequenz für viele Betroffenen: „Berufliche Neuorientierung in und nach der Coronazeit“
An Umständen wie der Coronakrise kann man nichts ändern. Wohl aber an ihren Auswirkungen im Unternehmen. Und hier wurden die entscheidenden (Führungs-)Fehler gemacht. Loyalität ist also nicht einfach „verloren gegangen“ – sie wurde verspielt.
Häufig anzutreffende „Loyalitätskiller“ sind:
Höchste Zeit also für neue Lösungen. Was kann man tun? Eine – neue – Antwort: „Loyal Leadership“.
Vorgestellt wird das innovative Konzept „Loyal Leadership“ als Titelthema in der neuesten Ausgabe der managerSeminare 298. Miriam Engel, DNLA-Partnerin und Gründerin von „loyalworks“ erläutert hier das Grundprinzip der loyalen Führung und erklärt, worauf es beim Thema „Loyal Leadership“ ankommt.
Wer das Ganze nicht nur nachlesen möchte, sondern lieber „auf die Ohren“ bekommt, dem empfehlen wir die Podcasts von managerSeminare mit der aktuellen Folge „Schlüsselfaktor Loyal Leadership: Mitarbeitertreue in der Krise„.
Für diejenigen, die weder Zeit für den ausführlichen Text noch den Podcast finden hier schon einmal „Loyal Leadership“ im Schnelldurchlauf.
Loyalität ist ein Gefühl der Verbundenheit, das auch dann noch trägt, wenn für einen selbst nicht alles nach Wunsch läuft. Diese echte Bindung und Loyalität entsteht insbesondere dann, wenn Unternehmen gemeinsame Werte mit den Mitarbeitenden teilen und sich ihrerseits ihnen gegenüber loyal verhalten. Denn hier gilt: „Wie du mir, so ich dir“: Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen!
Solch loyales Verhalten führt zum Aufbau eines „Vertrauenskontos“: Man ist bereit, eine Zeit lang Nachteile, wie zum Beispiel schwierige Arbeitsbedingungen, in Kauf zu nehmen, weil man sich dem Unternehmen insgesamt und dem, wofür es steht, verpflichtet – „committed“ und emotional verbunden fühlt.
Extrem wichtig sind in diesem Zusammenhang die Führungskräfte und die Art, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber verhalten. „Loyal Leadership“ heißt, sich den Mitarbeitenden gegenüber kompetent und integer zu verhalten. Dazu gehören beispielsweise:
Alleine durch diese kurze Zusammenfassung wird klar: Das sind ganz schön hohe Anforderungen an die Führungskräfte.
Qualitäten wie Einfühlungsvermögen und eine gute Kontaktfähigkeit; die Fähigkeit, Mitarbeitende einzubeziehen und ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen oder den richtigen Umgang mit Fehlern (auch den eigenen) kann man trainieren und fördern. Solche Sozial- und Managementkompetenzen lassen sich gezielt aufbauen und stärken. Die DNLA-Programme ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und MM – Management und Führung haben sich hier schon vielfach bewährt.
Mit ihnen, und den darauf aufbauenden Entwicklungsgesprächen und gezielten Fördermaßnahmen kann man die Kompetenzen, die für das erfolgreiche Praktizieren von „Loyal Leadership“ benötigt werden, gezielt aufbauen.
Und genau aus diesem Grund gibt es sogar einen eigenen IHK-zertifizierten Lehrgang „Loyale Führung“, bei dem wiederum die DNLA-Analysen ein wichtiger Baustein sind.
Informieren Sie sich und lernen Sie mehr über „Loyal Leadership“ – denn das zahlt sich aus: Durch loyale Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, gegenseitiges Vertrauen, und echte Motivation.
Kann man Adaptabilität messen und wie kann man sie entwickeln?
Online-Vortrag mit Praxisimpulsen zur Steigerung der eigenen Anpassungsfähigkeit.
Unter dem Titel „Kann man Adaptabilität messen und wie kann man sie entwickeln? – Konkrete Schritte für die Praxis“ findet ein Vortrag im Rahmen des GABAL Winterevents „Adaptabilität“ statt.
Für den Wirtschaftspsychologen Dr. Carl Naughton ist die Anpassungsfähigkeit „die zentrale Kernkompetenz unserer Wissensgesellschaft im post-industriellen Zeitalter“ und um unseren Vorstandssprecher Andreas Bellof zu zitieren: „Es gilt, die Herausforderungen anzunehmen und durch aktives Handeln, die erforderlichen Veränderungen – und damit die Zukunft – mit einer gehörigen Portion Mut und Zuversicht zu gestalten“.
Beim GABAL Winter-Event gestalten wir mit Referent:innen vom GABAL Impulstag 2022 und Autor:innen des GABAL Impulse-Sammelbandes “ADAPTABILITÄT” einen Online-Nachmittag.
Interessierte erfahren hier, aus welchen Bausteinen und Kompetenzen sich Adaptabilität zusammensetzt, wie man diese Kompetenzen in ihrer derzeitigen Ausprägung messen kann und wie auf dieser Basis Adaptabilität gezielt und nachhaltig gestärkt und entwickelt werden kann – und das sowohl auf Ebene der Einzelnen, als auch im Team und im gesamten Unternehmen. Und das Beste: Die, die wollen, können ein konkretes Instrument zur Kompetenzmessung und zur Kompetenzentwicklung anschließend selbst ausprobieren – ganz einfach und unkompliziert.
Bericht zum Engagement Index Deutschland 2021
Die Ergebnisse des Human Resources Engagement Index von Gallup, der jährlich in Deutschland und in anderen Ländern erhoben wird, sind weithin bekannt. Kurz gesagt ist es so, dass lediglich gut 15 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wirklich eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit verspüren, gut zwei Drittel verspüren eine mittlere Bindung und der Rest, an die 15 Prozent, verspüren überhaupt keine innere Bindung zu ihrer Arbeit oder haben schon „innerlich gekündigt“. (Details, Quellen und weiterführende Informationen: Am Ende des Textes).
Was bedeuten diese Zahlen?
Auch die Gründe dafür sind schon seit langem bekannt: Es fehlt an Einbeziehung, Anerkennung und Wertschätzung. Und oft genug ist für die Mitarbeitenden selbst auch einfach nicht klar erkennbar, was ihr persönlicher Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens ist.
Der Schaden entsteht auf allen Ebenen:
„Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt.“ sagt Marco Nink, Director of Research and Analytics EMEA bei Gallup.
Angesichts der jährlich aufs Neue zu beobachtenden Ergebnisse aus den Studien zum Gallup Human Resources Engagement Index wird klar, dass der Großteil der Führungskräfte hiermit nicht oder höchstens teilweise erfolgreich ist.
Doch jetzt auf die Führungskräfte einzudreschen und Ihnen alleine die „Schuld“ an den Zuständen in den Unternehmen zu geben greift zu kurz. Denn diese werden oft nicht ausreichend auf ihre Führungsaufgaben bzw. auf geänderte Anforderungen in der heutigen, sich immer schneller ändernden Arbeitsumgebung und in den heutigen Krisenzeiten (siehe dazu auch: Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind) vorbereitet. Und häufig werden sie auch von ihren eigenen übergeordneten Führungskräften alleine gelassen. Gerade bei Themen der Mitarbeiterführung herrscht manchmal noch die Ansicht, dass sich diese schon irgendwie so „nebenbei“ machen ließen. Also brauchen Führungskräfte nicht zusätzlich noch Schelte und Druck – sondern vielmehr Unterstützung und Anleitung.
Das sieht auch Nink so: „Führungskräfte müssen befähigt werden, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu adressieren. Chefs müssen wissen, auf was es ankommt“, appelliert er. (Siehe hier).
Und was wäre dazu besser geeignet als DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung?
Die Frage ist natürlich, was man darüber hinaus noch tun kann, um die Situation für die Unternehmen und für die Beschäftigten zu verbessern?
Nun, so kompliziert ist das gar nicht:
Wer sich eingehender über die Personalbilanz informieren will, hat drei Möglichkeiten:
Wir befinden uns, auch wenn es vielen hierzulande trotz alle noch relativ gut gehen mag, unbestritten in Krisenzeiten. Menschen und Unternehmen weltweit kämpfen mit den Herausforderungen durch die immer noch andauernde Coronapandemie, durch steigende Energiepreise, durch Strukturwandel und durch zunehmende Umweltprobleme.
Dabei sind einerseits neue Technologien sowie politische Initiativen und gesellschaftliche Veränderungen notwendig. Aber all diese Dinge funktionieren nur dann wirklich gut, wenn die Menschen, die von diesen Veränderungsprozessen betroffen sind und die diese Veränderungsprozesse mitgestalten und umsetzen sollen, in diesen Veränderungsprozessen „mitgenommen“ werden. Außerdem ist die eigene „Ausstattung“ mit Sozialkompetenzen und Resilienzfaktoren entscheidend dafür, wie wir mit Krisen umgehen (können) . Und das betrifft nicht nur jede und jeden von uns als Einzelperson. Bei der Arbeit und in allen Organisationen, in denen Menschen gemeinsam Ziele erreichen oder Veränderungsprozesse gestalten wollen, sind sie ebenfalls von großer Bedeutung. Doch welche Soft Skills sind beim Arbeiten in Krisenzeiten jetzt konkret gefragt? Dazu möchten wir hier aktuelle Daten und Studienergebnisse aus einer Studie.
Welche (Soft) Skills sind jetzt gefragt? Was kann uns helfen, Probleme zu lösen? Damit beschäftigt sich eine aktuelle Studien der Bertelsmann-Stiftung mit dem Titel „Kompetenzwandel in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt zählen“, hier zum Download für alle Interessierten frei zugänglich. Für die Studie wurden ca. 275 Millionen Online-Stellenausschreibungen ausgewertet. Der Datensatz ist dynamisch und wird – ganz ähnlich wie die Vergleichsdaten für die Benchmarks und Berechnungen bei den DNLA-Analysen – täglich um neue Stellenausschreibungen erweitert. Die Daten wurden ausgewertet hinsichtlich der Kompetenzen, die in den Stellenausschreibungen besonders oft genannt wurden, Außerdem wurden die Daten in der Studie (aus dem Jahr 2021) mit den Daten der vorangehenden Studie aus dem Jahr 2018 (also noch vor Beginn der Coronapandemie) verglichen.
Im Folgenden listen wir die gefragtesten Kompetenzen auf (*in Klammern: Jeweils die Häufigkeit, mit der die betreffende Kompetenz in Stellenausschreibungen nachgefragt wurde) und erläutern ihre Bedeutung:
Diese Auflistung von Kompetenzen, bei der sich die Reihenfolge der Punkte an der Häufigkeit / Wichtigkeit der nachgefragten Kompetenzen orientiert, zeigt schon, dass Sozialkompetenzen insgesamt, noch vor anderen Sprachkenntnissen und anderen Skills sowie anderen Metaqualifikationen, mit Abstand am gefragtesten sind.
Aufschlussreich ist auch, zu betrachten, welche Kompetenzen deutlich mehr nachgefragt wurden als noch drei Jahre zuvor.
Hier lässt sich ein klarer Zusammenhang vermuten mit Themen wie Resilienz und Adaptabilität, mit denen auch wir bei DNLA uns schon eingehend beschäftigt haben und beschäftigen.
Dies lässt sich beides auf jeden Fall auch mit der vermehrten Arbeit im Homeoffice erklären. Diese erfordert neue Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen. Gerade das gegenseitige Vertrauen, sowie das Verständnis für die Situation der Menschen, mit denen man nach wie vor eng – aber eben räumlich gesehen auf Distanz – zusammenarbeitet, sind hier zunehmend wichtig geworden.
„Fachliche Fertigkeiten und Fähigkeiten reichen nicht mehr aus, um in den Berufswelten des 21. Jahrhunderts bestehen zu können. Soft Skills und andere transversale – also berufsübergreifende – Kompetenzen werden immer bedeutender. Wer in Zeiten von Klimawandel, Umweltzerstörung, Pandemie und Kriegen seelisch gesund bleiben will, braucht persönliche Resilienz. Wer im Homeoffice statt im Firmenbüro arbeitet, muss vertrauenswürdig und digital kompetent sein. Entsprechend ändern sich die Stellenanforderungen der Unternehmen. Sie suchen nach Soft Skills für eine Arbeitswelt,
die durch globale Krisen und gesellschaftliche wie auch wirtschaftliche Transformation stark unter Druck steht.“ heißt es gleich zu Beginn von den Machern der Studie.
Deutschkenntnisse sind in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger. Sie werden in 23% der Stellenausschreibungen (Veränderung: +28%) gefordert. „In Zeiten des Fachkräftemangels ist das gleichzeitig eine große Chance für Zugewanderte. Besitzen sie die benötigten Fachkompetenzen und sprechen zusätzlich die deutsche Sprache, steht ihnen ein Drittel mehr Arbeitsplätze offen“, sagt Martin Noack, Bildungs- und Arbeitsmarktexperte der Bertelsmann Stiftung.
Diese Aussage lässt sich noch um die „dritte Säule“ neben den benötigten Fachkompetenzen und den Sprachkenntnissen ergänzen. Wie wir von unseren Partnern, zum Beispiel dem VDE – Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik wissen, spielen auch Soft Skills etwa bei ausländischen Fachkräften eine entscheidende Rolle.
Zuletzt sei hier auch noch einmal auf die Veränderungskompetenz / Adaptabilität hingewiesen – die Fähigkeit, sich zu verändern und an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Auch hierzu trägt DNLA grundlegend bei, wie wir in den Texten hier auf der Webseite, im Buch Adaptabilität: Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit und in Form eines Fachbeitrags im GABAL Wissensarchiv bereits beschrieben haben.
Sie, die quasi als „Metakompetenz“ auf verschiedenen Basis-Sozialkompetenzen aufbaut, ist in Krisenzeiten und angesichts der weiter fortschreitenden globalen Veränderungen immer von großer Bedeutung.
Unser Partnernetzwerk besteht aus den verschiedensten HR-Experten. Sie bieten zu vielfältigen aktuellen Themen Veranstaltungen, Präsentationen und Diskussionsforen an. Wir stellen 3 aktuelle Themen und Termine vor:
Der DNLA-Partner Prof. Dr. Volkmar Langer, vom Unternehmen LACOBE, bietet zusammen mit Alexander Tychy von der DNLA GmbH einen interessanten Vortrag in der Reihe „Lunch & Meet“ zum Thema „Unsere blinden Flecken und das Potenzial zur Selbst-Entwicklung!“ Die beiden werden darüber diskutieren, wie uns Potenzialanalysen – wie DNLA – unterstützen können unseren blinden Fleck für unsere Selbst-Entwicklung zu nutzen. Wir freuen uns auf einen anregenden Austausch auf #Augenhöhe.
Hier die Details:
#wertschätzendeImpulse 𝐋𝐮𝐧𝐜𝐡&𝐌𝐞𝐞𝐭 – 📅 𝟐𝟓.𝟏𝟎.𝟐𝟎𝟐𝟐
„𝑼𝒏𝒔𝒆𝒓𝒆 𝒃𝒍𝒊𝒏𝒅𝒆𝒏 𝑭𝒍𝒆𝒄𝒌𝒆𝒏 𝒖𝒏𝒅 𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒛𝒊𝒂𝒍 𝒛𝒖𝒓 𝑺𝒆𝒍𝒃𝒔𝒕-𝑬𝒏𝒕𝒘𝒊𝒄𝒌𝒍𝒖𝒏𝒈!“
LinkedIn: https://www.linkedin.com/events/wertsch-tzendeimpulse-lunch-mee6984098722670374912/about/
Für Interessierte, die nicht auf LinkedIn sind, gibt es die Möglichkeit, sich auf unserer Website zu informieren und anzumelden.
Website: https://lacobe.de/events/wertschaetzende-impulse-lunch-meet/
Zum Thema „Schlaulenzen“ und zum neuen Buch „Das gelassene Unternehmen“ haben wir ja bereits berichtet. https://www.dnla.de/gelassene-unternehmensfuehrung-ein-neuer-ansatz-fuer-aktuelle-probleme/
Der Autor und Initiator Jürgen Alef gibt Interessierten nun die Möglichkeit, weiter in diese Konzepte einzutauchen. Hier die Termine und weiteren Infos:
Das Thema Inhouse-Coaching mit DNLA (in Verbindung mit dem Idiligo-System) wurde den Partnern aus dem DNLA-Netzwerk bereits am Jahreskongress vorgestellt. Zur Vertiefung für diejenigen, die da waren und die das Konzept vertieft kennen lernen wollen und für die, die das Konzept erstmals kennen lernen wollen, gibt es in der kommenden Woche eine Online-Veranstaltung:
Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching
Uhrzeit: 17.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien
Zoom-Meeting beitreten
https://us06web.zoom.us/j/82879433588?pwd=L2U1T3hNUHRycE9nL1ZqZEw4blR0dz09
Unser Partner Detlef Hesse freut sich auf die Gespräche mit Ihnen.
New Work, neue Arten zu arbeiten, zu kommunizieren, zu führen, ist eine Realität, in immer mehr Unternehmen und in immer größerem Umfang. Beim Personal-Kongress I.HR Erfolg: New Work des BVMW Kreisverbandes Münster boten hochkarätige Referentinnen und Referenten ein abwechslungsreiches, überaus interessantes Programm.
Bei den Gesprächen rund um die Vorträge, bis spät in den Abend, wurden Kontakte und Themen vertieft und neue Ideen und Inspirationen ausgetauscht. Die DNLA GmbH war als Unterstützer der Veranstaltung unseres Netzwerkpartners BVMW mit einem Stand vor Ort präsent. Auch hier ergaben sich angeregte, gute Gespräche.
Auch diese Veranstaltung widmete sich einem „New-Work“-Thema. Allerdings hier aus einer sehr viel stärker persönlichen Perspektive. Hybride Arbeitsmodelle, remote work, Homeoffice – wie geht es uns damit? Gibt es uns mehr Freiheiten, macht uns das glücklich? Oder belastet und schadet es uns?
Der Vortrag „Homeoffice als Glücklichmacher?“ von DNLA-Partner Udo Keuenhof und Alexander Tychy im Rahmen der Reihe „XING Digital Break“ ging genau dieser Frage nach. Nach einer kurzen Einleitung wurden in der folgenden Präsentation zwei konkrete Beispielfälle präsentiert. Und diese sind sehr aufschlussreich, denn sie zeigen ein differenziertes Bild – und Sie haben sehr viel mit dem DNLA-Kernthema, Sozialkompetenzen und ihren Ausprägungen, zu tun.
Zum Download der Präsentation tippen Sie hier oder auf das oben stehende Bild.
Lernen und Entwicklung stehen bei DNLA seit jeher im Mittelpunkt. Potenziale sichtbar und nutzbar zu machen ist eine zentrale Aufgabe von DNLA. Die ganzen DNLA-Programme und -Inhalte sind darauf ausgerichtet, Menschen und ihre Potenziale, und damit auch Gruppen, Teams und Unternehmen weiterzubringen. Behilflich sollen dabei in Zukunft auch die neuen DNLA-Lernvideos sein.
Die Entwicklungsimpulse setzen wir im Feedbackgespräch, in den daran anschließenden spezifischen Entwicklungsmaßnahmen, aber natürlich auch in den Beschreibungen und Inhalten in den DNLA-Analysen selbst. Das, was hier an Erfahrungsschatz und Entwicklungshinweisen zu bekommen war, war entweder in Schriftform verfügbar (z.B. in der Begleiterauswertung DNLA ESK) oder in Form von Audio-Lernprogrammen.
Das bestehende Material und Angebot möchten wir nun gerne noch erweitern, und zwar durch Videos.
Dazu haben wir auch unsere Partner zur Mitarbeit aufgerufen, um ihre Erfahrung und ihre Kompetenzen einzubringen. Mit Erfolg. So leiht uns zum Beispiel einer unserer Kollegen, Eduard Janzen, der auch professioneller Sprecher ist, seine Stimme für die neuen Videos.
Am DNLA-Jahreskongress wurde nun das erste der neuen Videos vorgestellt. Es bietet Entwicklungsimpulse zum Thema „Systematik“ aus dem DNLA ESK.
Hier können Sie es ansehen:
Der DNLA-Jahreskongress 2022 war etwas Besonderes. Nach der pandemiebedingten Pause war ein solch großen Treffen fast schon ungewohnt. Wie würde die Veranstaltung angenommen werden? Welche Stimmung würde vorherrschen? Heute können wir sagen: Es war wunderbar. Die Stimmung unter den Teilnehmenden war extrem positiv und wir haben viel Begeisterung gespürt und sehr gutes Feedback bekommen.
Hier nun für alle, die nicht dabei sein konnten, der Kongress mit allen Inhalten in der Zusammenfassung (…und auch schon der Ausblick auf den DNLA-Jahreskongress 2023!)
Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses konnten wir schon über 20 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Es entwickelten sich schöne Gespräche, bei gutem Essen und angenehmer, gelöster Atmosphäre. Die Gemeinschaft und der Austausch miteinander waren außergewöhnlich, denn die Gespräche zogen sich bis tief in die Nacht (…oder war es schon eher früh am Morgen? :-))
Frisch und munter ging es dann aber am anderen Tag in den DNLA-Jahreskongress 2022!
Unter dem Motto „GEMEINSAM GEHT ES allen BESSER!“ begrüßte Klaus Haddick die anwesenden Gäste, Anschließend ging es direkt los mit dem Programm, mit der Verleihung der DNLA-Awards:
Der erste Award ging an das Unternehmen Tiemeyer AG – TIEMEYER Gruppe. Der Autohändler aus dem Ruhrgebiet hat genau die richtigen Antworten gefunden auf die massiven Veränderungen in der Automobilbranche. Die Autoverkäufer alten Typs, die vor allem auf möglichst hohe Stückzahlen im Verkauf schielten, sind für die Zukunft (und für die Gegenwart!) nicht mehr gut aufgestellt. Den notwendigen Wandel hin zu einem anderen Mindest, zu mehr Fokus auf die Kundenbeziehung und Kundenbindung wird, genauso wie die Personalauswahl bei der TIEMEYER Gruppe äußerst erfolgreich begleitet mit DNLA durch den DNLA-Berater Kai Staab von STAAB + PARTNER.
Die gesamte Präsentation finden Sie hier: Präsentation STAAB + PARTNER – Tiemeyer Gruppe – Jahreskongress 2022.
Etwas ganz Besonderes war der zweite Award. Besonders war das Ganze, …
Unser Partner Detlef Hesse präsentierte ein völlig neuartiges Konzept unter dem Titel „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“. Dieses Konzept erlaubt es Unternehmen, DNLA für eine große Anzahl von Personen – möglichst für alle Mitarbeitenden – einzusetzen, was ja ganz im Sinne der Personalbilanz von DNLA ist. Wie kann dies aber in gleichbleibender Qualität und möglichst effizient geschehen? Wie kann dies abgesichert werden? Hier kommt das Idiligo-Softwaresystem ins Spiel. Hierbei handelt es sich um eine Software, die es erlaubt, Prozesse abzubilden – Prozesse, wie ein DNLA-Feedbackgespräch. Der gesamte Gesprächsablauf aus dem DNLA ESK mit allen Elementen und Phasen ist hier hinterlegt. Durch diese Systematisierung können in Unternehmen durch eigens dafür qualifizierte Mitarbeitende intern Feedbackgespräche geführt werden, in gleichbleibender, „kontrollierter“ Qualität. Durch die Idiligo-Software wird sicher gestellt, dass die anschließenden Maßnahmen, wie zum Beispiel Gespräche mit der oder dem direkten Vorgesetzten wie geplant stattfinden und dass die vereinbarten Entwicklungsziele erreicht werden.
Und noch ein weiterer Punkt ist sehr ungewöhnlich: Dieses Konzept wird im Moment vielen großen und mittleren Unternehmen präsentiert. Und die Termine dafür kommen über ein Call Center zustande. DNLA-Vertrieb via Call Center? Bei solch einer komplexen, erklärungsbedürftigen Dienstleistung? Eigentlich kann das nicht funktionieren – hat es auf jeden Fall bisher noch nie. Aber diesmal sieht es anders aus. Ein Grund dafür ist sicher, dass Detlef Hesse sich die Mühe gemacht hat, zunächst mit allen Call Center Mitarbeiter*innen ein DNLA-Eigengutachten und ein ausführliches Feedbackgespräch zu machen.
Man sieht schon: Hier ist vieles anders – und das ist uns einen Award wert!
Wer das Konzept am Jahreskongress kennen gelernt hat und nun tiefergehend verstehen will oder wer das Konzept noch nicht kennt und erstmalig kennen lernen möchte hat nun die Möglichkeit dazu in zwei Onlinesitzungen am 05. Oktober und am 17. Oktober per Zoom. Hier die genauen Daten:
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Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching
Uhrzeit: 5.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien
Zoom-Meeting beitreten
https://us06web.zoom.us/j/81299707761?pwd=ejhhVHlHY1hUSVAwQnEzQUN1UmVjdz09
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Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching
Uhrzeit: 17.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien
Zoom-Meeting beitreten
https://us06web.zoom.us/j/82879433588?pwd=L2U1T3hNUHRycE9nL1ZqZEw4blR0dz09
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Ippen Media, bzw. Ippen Digital ist ein „Hidden Champion“ in der Deutschen Medienlandschaft. Meisterlich ist auch, was dort in Sachen Personalentwicklung geleistet wird. Ippen Digital setzt DNLA seit 2019 ein, um die Personalauswahl & -entwicklung wissenschaftlich fundiert zu unterstützen und auszubauen. Der Schwerpunkt lag dabei zunächst im Recruiting, bei der Evaluierung von Bewerberinnen und Bewerbern für Führungspositionen. Auch das interen Ausbildungsprogramm für Führungskräfte wurde mit Hilfe von DNLA vertieft.
Mun wird diese Erfolgsgeschichte fortgeschrieben:
Der nächste große Schritt im Rahmen des PE-Konzeptes ist die Personalbilanz über
alle Teambereiche hinweg auf Basis des ESK. Die Ziele dabei sind:
(-> Mehr dazu hier).
Die Präsentation von Ippen Digital finden Sie hier: Präsentation Ippen Digital am DNLA Kongress 2022.
Viele gute Ideen und Erfahrungen wurden im direkten Gespräch ausgetauscht. Weitere gute Impulse gab es am Büchertisch. Neben den Buchveröffentlichungen von und mit DNLA zur waren das die Bücher von DNLA-Partner Jürgen Alef. Wer mehr über „Schlaulenzen!“ und über „gelassene Unternehmensführung“ erfahren möchte: Hier gibt es die Möglichkeit dazu:
Womit möchte ich meine Lebenszeit verbringen? Wie möchte ich leben und arbeiten? Was macht (mich) glücklich? Im Vortrag über die „Weltglücksformel“ gibt Martin Lischka Antworten. Und wer jetzt denkt, dies wäre ein schweres, „verkopftes“ Thema, der irrt. Natürlich berührt der Vortrag Themen, die uns alle angehen und hat „Tiefgang“. Aber Lischka – studierter Theologe, Suchttherapeut, Führungskraft in einem Konzern, Coach, Berater und Burnout-Spezialist bringt dieses Thema mit sehr viel Augenzwinkern und Humor vor – assistiert von seinem „inneren Schweinehund“ 🙂 .
Die „Weltglücksformel“ hat mehrere Formate:
Wer mehr darüber erfahren möchte findet Infos und Kontaktdaten unter https://weltgluecksformel.com/
Unter dem Titel „Digital meets Soft Skills“ stellten im Rahmen des DNLA-Jahreskongresses 2022, Jessica Zoeller (Projektleitung fit4work) und Stefanie Ludwig (zertifizierte Inhouse-DNLA-Beraterin/ Projektberatung fit4work) das Blended-Learning-Konzept „fit4work“ vor, welches bei Roche Diagnostics GmbH in Penzberg/ Mannheim zur Einarbeitung neuer Mitarbeitenden und personalisierten Kompetenzentwicklung eingesetzt wird. Neben dem Einsatz neuer Medien, steht der Mensch im Mittelpunkt – und damit auch die Soft Skills der Trainerinnen und Trainer.
Die Präsentation zum Blended-Learning-Konzept „fit4work“ finden Sie hier: fit4work DNLAFOLIEN.
Eine Stärke von DNLA ist und bleibt die Praxisorientierung, der Fokus auf Veränderung und Verbesserung und das Finden von passgenauen, individuellen Lösungen für die oder den Einzelnen oder für ein Team.
Dennoch besteht oft auch der Wunsch oder die Notwendigkeit, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern allgemeingültige Entwicklungsimpulse zu geben, die für alle, für eine große Zahl von Personen verfügbar sind. Sie ergänzen und unterstützen die individuellen Lösungen und Maßnahmen. Hierfür bietet DNLA bisher
Ergänzend dazu wollen wir nun eine Reihe von „Lernvideos“ aufbauen. Diese sollen zunächst einmal zu den Themen und Faktoren aus dem DNLA ESK Hintergrundwissen, Tipps und praktisch anwendbare Lösungen zur Hilfestellung im Arbeitsalltag.
Ein erstes Beispielvideo zum Thema „Systematik“ finden Sie hier:
Mehrere Partner aus unserem Netzwerk haben schon Interesse bekundet, an der Erstellung der weiteren Videos mitzuwirken. Wer ebenfalls an diesen Videos mitarbeiten möchte, um sich und seine Kompetenz zu präsentieren, meldet sich bitte bei uns (z.B. per Mail an info@dnla.de).
Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2023 haben bereits begonnen. Dieser wird in knapp einem Jahr, im Herbst 2023 am Freitag den 29.09. in Emsdetten stattfinden. Am Vorabend, am Donnerstag den 28.09. wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.
(*Schnellleser scrollen jetzt bitte direkt an das Ende des Beitrags :-)).
Ich möchte mit einer kleinen Geschichte beginnen, um zu zeigen, was uns bei der Arbeit glücklich macht – und was ganz sicher nicht. Ein Freund von mir arbeitet in einem großen Unternehmen. Die Reputation ist hervorragend, die Finanzlage auch, das Gehalt ist okay, wenn auch nicht ganz dem angemessen, was er an Arbeit und Verantwortung dort übernimmt. Die personelle Ausstattung ist schon eher unzureichend – im Moment sind viele Kolleg*innen erkrankt, teils auch länger, die Ausfallzeiten häufen sich. Die Führungskräfte in dem Bereich, um den es hier geht, haben ihre Schwächen: Der Bereichsleiter ist nett, aber chronisch entscheidungsschwach und unsicher. Seine Stellvertreterin ist da das genaue Gegenteil – meinungsstark (bis undiplomatisch) und an sich schnell darin, Entscheidungen zu treffen. Leider ist sie ein „Kontrollfreak“ und möchte über alles, aber auch wirklich alles informiert sein und überall mitreden. Was dazu führt, dass sie im Dauerstress und kaum einmal wirklich ansprechbar ist.
Die Kombination der beiden führt dazu, dass der Bereichsleiter übertrieben gesagt vor der Anschaffung eines neuen Bleistifts eine Sitzung mit seiner Stellvertreterin einberuft.
Für die nachfolgenden Führungskräfte und Teammitglieder in diesem Bereich wird die Arbeit so nicht gerade einfacher… .
Aus Frust über die täglichen Vorgänge, um ein Ventil zu haben und im etwas unbeholfenen Bemühen, dem eigenen (personell dezimierten) Team etwas Gutes zu tun, hat nun einer der Abteilungsleiter in diesem Bereich angefangen, mindestens einmal die Woche Sekt und Häppchen mit zur Arbeit zu bringen.
Das ist beim ersten Mal eine angenehme Überraschung, ab und an sicher auch mal eine gute Möglichkeit zu quatschen, und sicher auch mal eine Möglichkeit, den angestauten Arbeitsfrust zu vergessen.
Wirklich weiter hilft es aber auch nicht. Im Gegenteil. An ohnehin schon stressigen Tagen führt die „Zwangspause“ eher dazu, dass man mit der Arbeit nicht fertig wird, noch mehr Druck empfindet und noch unzufriedener wird.
Nun kann man das Ganze natürlich als das abtun, was es zunächst ist: Eine kleine Episode. Ein unbeholfener, nett gemeinter Versuch, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas Gutes zu tun.
Nur ist gut gemeint eben nicht auch gut gemacht. Und das dahinter stehende Problem gar nicht mal so klein und trivial: Im Kern geht es um die Frage, was ich als Unternehmen / Arbeitgeber / Führungskraft bieten muss, um gute, engagierte, motivierte Leute anzuziehen und zu halten.
Worauf kommt es also wirklich an? Was ist es, das uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht?
Die Vielzahl der aktuellen Untersuchungen zu dem Thema zeigt schon, wie sehr die Frage, was uns bei der Arbeit glücklich macht, die Menschen (und die Unternehmen) beschäftigt. Die wichtigsten Punkte haben wir hier aufgelistet:
Der Podcast „Inside Heath Care“ von DNLA-Partner Frank Bauernfeind behandelt aktuelle Themen aus dem Gesundheitswesen. „Die aktuelle Situation in der Pflege“ oder „die Pandemie und das Gesundheitssystem“, so lauten die Titel einiger Folgen. Es geht dabei um Themen, die diese Personen
umtreiben, die Geschichten, die sie zu erzählen haben, aber auch um die Interviewpartner selbst, dem Menschen hinter seiner beruflichen Rolle.
In seinen Podcast lädt Frank Bauernfeind, Personalberater für Krankenhäuser, interessante
Persönlichkeiten, die spannendes aus der Krankenhauswelt zu erzählen haben, zum Gespräch ein.
Dann geht es um aktuelle Themen, die die heutige Situation im Gesundheitswesen betreffen, genauso aber auch um wichtige Zukunftsthemen.
Frank Bauernfeind ist jemand, der gerne ein wenig über den Tellerrand hinausblickt. Das merkt man auch an der Auswahl einer Gäste und Themen.
So kommt in der aktuellen Folge des Podcasts dann auch kein Mediziner zu Wort, sondern ein Pädagoge.
Klaus Haddick, Inhaber und Geschäftsführer der DNLA GmbH (früher: GMP – Gesellschaft für Management und Personalentwicklung) zu Wort. Er und Frank Bauernfeind sprechen über aktuelle HR-Themen im Krankenhaus. Gerade die Frage, ob die Führungskräfte in den Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen ihrer Rolle heute noch gerecht werden, wie man die Zusammenarbeit verbessern und sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Unterstützung geben kann.
Das Ganze ist fachlich fundiert und mit Tiefgang – aber auch sehr unterhaltsam, etwa, wenn es darum geht, wie wohl die Potenziale und Entwicklungsfelder von Prof. Karl-Friedrich Börne aus dem Münsteraner-Tatort aussehen würden. 😉
Neugierig geworden? Dann hören Sie gleich rein in die aktuelle Folge des Podcasts „Bauernfeind – Inside Health Care“ mit dem Titel #06 Klaus Haddick – Potenzialdiagnostik und Leadership, die 31 Minuten spannende Inhalte und Perspektiven bietet – und ganz am Ende noch ein besonderes „Bonbon“.
-> HIER geht´s direkt zu dem Podcast.
Das DNLA-Netzwerk ist eine wundervolle Sache. Die Kolleginnen und Kollegen dort sind aktiv, forschen und publizieren, und liefern immer wieder wertvolle neue Impulse. So auch unser Partner, der DNLA-Berater Jürgen Alef mit seinem Buch, in dem es um die gelassene Unternehmensführung geht.
Jürgen Alef hat spannende Geschichten zu erzählen. Er hat ein sehr breites Set an unterschiedlichen Qualifikationen und Erfahrungen und schon viel von der Welt gesehen. Diese Kompetenzen und Erfahrungen bringt Jürgen Alef in seine Bücher ein. Das war zunächst so beim Band „Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen.“
In diesem Buchdebüt lädt Jürgen Alef uns zu einer Reise ein – zu einer Reise zu uns selbst und zu unseren eigenen Potenzialen und zu mehr Zufriedenheit und Erfolg.
Viel zu oft bleiben Entscheider, Mitarbeiter und Menschen generell unter ihren Möglichkeiten und verschwenden ihre Ressourcen und Talente regelrecht – davon ist Jürgen Alef überzeugt. Er zeigt mit diesem Sachbuch, dass Menschen Freiräume brauchen, um ihren Entdeckergeist auszuleben, ihre Kreativität voll auszuschöpfen, ihre ganze Energie zu nutzen.
Jürgen Alef gelang dies, nachdem er sein ganz persönliches Abenteuer wagte: Ein halbes Jahr lang erkundete er via Motorrad mit seiner Frau Südamerika. Von seinen Erfahrungen und der daraus resultierenden persönlichen Entwicklung, berichtet er in seinem Buch.
Während diesem außergewöhnlichen Perspektivwechsel entdeckte der Unternehmensberater und Autor ein wirkungsvolles Rezept, um gute Entscheidungen zu treffen: Die Kunst des Schlaulenzens. Für den Entwicklungskünstler bedeutet das ein gelassenes Innehalten, um zu erkennen, was zu tun und zu lassen ist. Kontext und Perspektive ganz bewusst zu ändern, in Seelenruhe mit gewohnten Mustern zu brechen, die Schönheit der Langsamkeit zu genießen. Dabei immer im Blick: die eigenen Ressourcen. In „Schlaulenzen!“ gehen spannende Reiseberichte und einordnende Passagen Hand in Hand und kreieren so beim Leser augenöffnende Impulse für die persönliche Weiterentwicklung.
Das, was für einen selbst gilt, gilt auch für die Unternehmensführung generell, und davon handelt das neue Buch „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“.
Es wird immer komplizierter und komplexer ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen zunehmend unter Druck. Gleichzeitig hindern teils verkrustete Strukturen sie daran, Dinge zu verändern, die verändert werden müssen.
Dass die immer gleichen Mittel und davon einfach immer mehr nicht weiterhelfen, das ist klar.
Mit seinem Buch zeigt Jürgen Alef einen Ausweg aus dieser Endlosspirale immer neuer Umstrukturierungen und Entwicklungsmaßnahmen.
Der Titel, das „gelassene Unternehmen“ ist also auf zweierlei Weise zu verstehen: Man muss das Unternehmen bzw. die Menschen, die das Unternehmen ausmachen, auch einmal „machen lassen“, und man muss gelassen bleiben, innerlich einen Schritt zurück machen, gerade dann, wenn es komplex, turbulent und hektisch wird, und dann mit anderen gemeinsam die passende Lösung suchen – die manchmal viel einfacher ist, als man zunächst denkt, wenn man den sprichwörtlichen Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht.
Jürgen Alef plädiert für gezielte, reduzierte und bedachte Aktivität. „Lassen“, so sein Credo, „ist die eleganteste Form des Tuns.“ Er empfiehlt den Unternehmern, lassen zu lernen und ihre Mitarbeiter im Team lernen zu lassen.
Seine zentrale These dabei: „Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein.“ Und er muss aus den Teams selbst kommen.
Unser Partner Jürgen Alef zeigt Unternehmern und Führungskräften einen Weg, wie sie auf die komplexen Herausforderungen reagieren können: aus eigener Kraft. Mit eigenen Mitteln, eigenen Fähigkeiten und eigenen Kenntnissen. Denn, so seine Botschaft, einfache Lösungen sind die besseren Lösungen.
‚Das gelassene Unternehmen‘ richtet sich an für Menschen, die spüren, dass durch ein mutiges Weniger bald Ungeahntes erreicht werden kann.
„Das neue Buch baut erkennbar auf dem Buch „Schlaulenzen“ auf. So Jürgen Alef. „Schlaulenzen“ ist eher ein Grundlagenwerk mit recht breiter Zielgruppe. Mit dem neuen Buch spreche ich Verantwortliche in den Unternehmen an, vornehmlich Management und Führungskräfte. Das ist auch mein Kernziel, mit Unternehmern und Unternehmen in Kontakt kommen, Beratung und Begleitung nicht ausgeschlossen.“
Um sich diese neue Art der Unternehmensführung und des Managements und des Herangehens anzueignen, bedarf es eines Lernprozesses. Oder auch zunächst einmal des „Verlernens“ alter Reaktionsmuster sowie der Anpassung der vorhandenen (Denk-)strukturen.
Ein gezielter Kompetenzentwicklungsprozess, hin zu einer anderen Art der Führung, zur Konzentration auf das Wesentliche und dazu, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Alltag viel mehr zu ermächtigen, selbst und gemeinsam nach neuen Lösungen zu suchen, ist hier ein wichtiger Schritt hin zur erfolgreichen Veränderung.
„DNLA MM passt in seinen drei Haupt-Dimensionen hier sehr gut“, so Jürgen Alef. Die Schwerpunkte und Bedeutungen /der Art der Umsetzung der einzelnen Kriterien ändern sich jedoch aus meiner Sicht“.
Faktoren wie „Delegation“ und „Einbeziehung“ werden hier immer wichtiger. Mit klassischer „Autorität“ und „Leistungsforderung“ wird man dagegen nicht weit kommen.
Und auch DNLA ESK kann hier eine wichtige Grundlage bilden. Wie schon im Zusammenhang mit Anpassungsfähigkeit (=“Adaptabilität“) im gleichnamigen Buch „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“ gezeigt sind die Basiskompetenzen, die sich mit DNLA ESK messen und gezielt entwickeln lassen eine wichtige Grundlage für die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit – auch für die Anpassung und Änderung hin zum Ziel „Gelassene Unternehmensführung.
Titel: „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“
Seitenzahl der Print-Ausgabe: 96 Seiten
Sprache: Deutsch
Herausgeber: Orgshop GmbH
Erscheinungstermin: 24. August 2022
ISBN-10: 3986170162
Der Fachkräftemangel ist längst da. Und er ist in unserem Alltag angekommen. Beispiele gefällig?
Anderswo wird es ähnlich aussehen.
Bildergalerie: Schlimm, wenn es am Ort keine Ärztin mehr gibt – das tägliche Brot backt sich nicht von alleine – und am Flughafen abheben zur Geschäftsreise, oder um den Urlaub zu genießen – daraus wird nichts, wenn die Abfertigung aus Personalmangel stockt.
Der Fachkräftemangel ist also längst kein abstraktes, allgemeines Problem mehr – laut Angaben des Deutschen Städtetags könnten in den nächsten Jahren sogar bis zu 230.000 (!) Erzieherinnen und Erziehern fehlen – er ist in unserem Alltag angekommen. Grundlegende Dinge unseres täglichen Bedarfs drohen zu verschwinden. Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Versorgung, Kinderbetreuung, Freizeit- und Kulturangebote, öffentliche Versorgung.
Das bedeutet Einschränkungen, Stress, zusätzlichen Aufwand. Für die Unternehmen bedeutet es Geschäft, das nicht gemacht werden kann, Umsätze, die verloren gehen, Möglichkeiten, die brachliegen.
Während wir uns in einem früheren Beitrag („Fachkräftemangel und Qualifizierung – neue Perspektiven und Impulse“) damit beschäftigt haben, wie man den Fachkräftemangel noch bekämpfen und mittel- bis langfristig abmildern kann, wird es hier darum gehen, zu zeigen, wie sich wenigstens die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern lassen.
Es geht darum, wie man es schafft, heute, jetzt, geeignetes Personal zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden. Und hier ist eine Reihe von Maßnahmen hilfreich:
Denn stellen Sie sich vor, Sie sind Apothekerin/PTA/Konditor*in/Bäckereifachverkäufer*in/gelernte Sicherheitsfachfrau oder -mann/Erzieher*in, …: Wo werden Sie arbeiten? Dort, wo, es flexible Arbeitszeiten gibt – oder starre, bürokratische Regeln? Sie werden dort arbeiten wollen, wo man fair und wertschätzend miteinander umgeht und wo das Team an einem Strang zieht. Dort, wo auch die Führungskräfte einen guten Job machen und sich für ihre Leute einsetzen. Dort, wo man sich vorstellen kann, gerne auch in einigen Jahren zu arbeiten. Natürlich spielt hier auch die Bezahlung eine Rolle. Aber in einem schlecht geführten Betrieb kann man gar nicht so viel bezahlen, dass die Leute lange bleiben und auch noch gute Arbeit machen. Ein Betrieb hingegen, der finanziell vielleicht auch nicht bessere Möglichkeiten hat, dafür aber ein tolles Team und gute Arbeitsbedingungen – so etwas spricht sich schnell herum. Mit dem Effekt, dass auch die besseren Bewerber*innen und die begabteren Azubis dort hingehen werden.
Betrachten wir doch einfach noch einmal die Punkte aus der Liste gerade eben:
Zusammenfassend stellt die Studie fest: „Die Bedürfniserfüllung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende empfinden ihren Arbeitgeber dann als attraktiv, wenn er ihren Bedürfnissen
nach Sicherheit, sozialen Interaktionen und persönlicher Entwicklung nachkommt. Neben einer zufriedenstellenden Vergütung wünschen sich Mitarbeitende […] insbesondere gute Führung, Wertschätzung und Anerkennung.“
Wer diese Punkte beachtet, wird den Mittbewerbern zwei Schritte voraussein. Und diese Unternehmen werden es schaffen, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können – für sich und für ihre Kunden.
Am 15.06. ist es soweit – dann wird der Sammelband „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“ im Handel erhältlich sein.
In der Beschreibung des Verlages heißt es: „Wir alle müssen uns immer wieder veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Flexibilität ist eine wichtige Fähigkeit, um Herausforderungen bestehen zu können. Vorausschauende Planung, immer wiederkehrende gleichbleibende Abläufe – das sind Routinen, die uns das Alltagsleben erleichtern und Sicherheit geben. Aber auf genau diese routinierten Abläufe können wir uns in vielen Krisen nicht mehr verlassen.
Ungewissheit und Flexibilität fordern uns alle mehr oder weniger intensiv.
Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, brauchen wir eine ausgeprägte Anpassungsfähigkeit – also Adaptabilität. Die Anpassungsbereitschaft ist bei den Menschen unterschiedlich ausgeprägt.
Wie können wir den Ausprägungsgrad bei den einzelnen Menschen erkennen? Wie können wir ihre Fähigkeit zur Adaptabilität fördern? Wichtige Fragen, auf die es sich lohnt, Antworten zu finden. Die Beiträge in diesem Sammelband bieten viele Ansatzpunkte und Denkanstöße.“
Genau um diese Themen geht es auch in dem Kapitel, das DNLA zu diesem Sammelband beigesteuert hat. Hier wird gezeigt, welche Kompetenzen die Basis sind für die individuelle und organisationale Veränderungskompetenz, wie sie entsteht, und wie sie gestärkt und trainiert werden kann.
Hierzu gibt es ganz direkte praktische Umsetzungstipps.
Auch die anderen Kapitel von namhaften Expert*innen und Praktiker*innen sind lesenswert, fundiert und voller direkt anwendbarer Impulse und Empfehlungen für die praktische Umsetzung.
Mit Carl Naughton konnte der GABAL-Verlag zudem einen Experten für das Vorwort gewinnen.
Copyright: https://www.carlnaughton.de/medien
Dr. Carl Naughton: AQ statt IQ – Warum unsere Anpassungsfähigkeit unsere wichtigste Zukunftskompetenz ist
Also, sie sehen – es lohnt sich, dieses Buch zu lesen.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß und viele gute Erkenntnisse dabei.
Herzliche Grüße,
Markus Gaugler
von Carl Naughton (Autor), Ingeborg Osthoff (Autor), Ivanka Brockmann (Autor), Monika Deinhart (Autor), Gerhard Endres (Autor), Markus Gaugler (Autor), Beate Götz-Lange (Autor), Stefanie Indrejak (Autor), Bernd Kollmann (Autor), Jürgen Nowoczin (Autor)
Das Münsterland, die Heimatregion von DNLA, ist eine guter Unternehmensstandort. Um die Ideenvielfalt, Kreativität und Innovationskraft der Unternehmen im Münsterland zu zeigen, vergibt der Münsterland e.V. alle zwei Jahre einen Preis, den Innovationspreis Münsterland, an münsterländische Unternehmen oder Institute.
Der Preis im Jahr 2022 steht unter dem Motto „Gemeinsam. Nachhaltig. Handeln. Das Münsterland denkt weiter“.
Der Preis wird in fünf Kategorien vergeben:
Und in der letztgenannten Kategorie, „digitale Geschäftsmodelle“ treten wir mit der Personalbilanz von DNLA an.
Mit den Innovationsstufen, die diese zuletzt durchlaufen hat und mit der Integration ins DNLA Backend ist dieses Konzept nun voll ausgereift und die Personalbilanz erstmals bereit für den wirklich umfassenden, flächendeckenden Einsatz.
Die Bewerbungsfrist für den Innovationspreis endete im März. Die Nominierungen in den einzelnen Kategorien und die Auswahl Gewinner in den einzelnen Kategorien aus den Nominierten nimmt nun leider noch etwas Zeit in Anspruch.
Ende Juni wird die Grand-Jury zusammen kommen, um die Nominierten in den einzelnen Kategorien zu bestimmen. Die Verleihung des Innovationspreis Münsterland an die fünf Preisträger findet dann am 1. September im Kreis Coesfeld statt. Also – seien Sie gespannt… .
Die Heidelberger Erfolgsimpulse – kurz HEI – sind ein sehr erfolgreiches Format für Banken. Gestartet sind die Heidelberger Erfolgsimpulse als eine unabhängige Initiative mit dem Ziel, Banken und den Verantwortlichen dort – Führungskräfte der 1. und 2. Führungsebene – wertvolle Impulse für ihre Arbeit und für ihre Unternehmen zu vermitteln. Inzwischen ist das Ganze noch viel mehr:
Dafür gibt es verschiedene Veranstaltungen und Formate, sowohl zentral als auch vor Ort, digital und persönlich. Eines dieser Formate zur Präsentation von erfolgreichen Praxiskonzepten aus Banken für Banken ist HEI kompakt und digital.
Im Mai, am 2.5. von 9 – 11 Uhr findet in der Reihe HEI kompakt und digital eine Veranstaltung mit einem Personalschwerpunkt statt. Unter der Überschrift „zur neuen Rolle des Bereichs Personal und Personalentwicklung als Businesspartner operativer Einheiten“ werden verschiedene erprobte und bereits erfolgreich implementierte Konzepte präsentiert.
Eines davon kommt vom langjährigen DNLA-Kunden Volksbank Braunschweig-Wolfsburg.
Das komplette Programm können Sie hier herunterladen.
Und dieses Unternehmen ist nicht einfach nur irgendein Kunde: Das Institut hat 140 Tochter- und Enkelgesellschaften, 39 Geschäftsstellen und gut 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bzw. doppelt so viele, wenn man die ganze Gruppe betrachtet. Mit einer Bilanzsumme von über 5 Milliarden EUR ist sie eine der größeren Volks- und Raiffeisenbanken.
Und die Volksbank BraWo wurde gerade erneut mit dem TOP JOB-Siegel ausgezeichnet. Sie zählt auch in diesem Jahr wieder zu den besten Arbeitgebern des deutschen Mittelstands.
Private Banking, Immobiliengeschäft, Projektsteuerung und sogar ökologisch wertvolle Energiegewinnung ergänzen das klassische Bankgeschäft und stellen das Unternehmen auf besonders solide Beine. Ein Sonderplatz gebührt der Volksbank BraWo Stiftung, die sich dem Wohl der Kinder und Jugendlichen der Region verschrieben hat.
Der Mensch steht auch beim Nachwuchsführungskräfteprogramm „TAFF“ der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg im Mittelpunkt. TAFF steht für die kompetenzzentrierte Talentförderung der Volksbank BraWo.
Und dieses Konzept wird nun präsentiert bei den Heidelberger Erfolgsimpulsen, beim HEI kompakt und digital am 2. Mai.
Referenten werden Frau Anja-Silke Buchal, Leitung der Personalentwicklung und Herr Michael Krupka, Leiter Personal bei der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg eG, sein.
Sie werden Ihr erfolgreiches Konzept beim HEI kompakt und digital präsentieren: Anja-Silke Buchal und Michael Krupka von der Volksbank Braunschweig-Wolfsburg.
Mehr wollen wir an dieser Stelle noch gar nicht verraten.
Wenn auch Sie Führungskraft in einer Bank oder in einem Finanzinstitut sind und sich für die Veranstaltung interessieren: Hier können Sie direkt Kontakt mit den Veranstaltern aufnehmen, weitere Informationen bekommen und sich direkt für die Veranstaltung anmelden.
Stephan Vomhoff
Pfarrstraße 20
73033 Göppingen
www.heidelberger-erfolgsimpulse.de/
In the following, we will portrait one of our international partners from Slovenia, Resultant. Building on a long tradition in many successful consulting-projects and an excellent track-record, also with DNLA, a relaunch and new services open up new opportunities. We will present them here, in their own words.
We develop modern HR solutions that help our clients build efficient HR processes and increase organisational performance.
The Resultant consulting company was founded in 2008 and operated under the name of HSC Group until 2022. We consult and help companies introduce agile processes in the field of human resource management (HRM). Our consulting programme has been designed to equip HR experts and leaders in companies with the knowledge, modern tools and methods that assist them in their daily work. We use the DNLA programme to establish modern talent development processes and systematic development of successors with our clients. Lately we have been paying particular attention to the challenges posed by the digital economy and helping businesses in their digital business transformation. For this purpose, we and our partners have developed a platform for monitoring digital culture and digital competences under the brand name I4F – inspire4future (www.inspire4future.com). I4F is a digital solution that enables organisations and individuals to professionally and multidimensionally evaluate and analyse their ability for a successful transition to the business operations of the future.
New characteristics of the digital economy, related challenges and the need for digital business transformations are coming. Today’s business environment is becoming increasingly challenging. We will be happy to share with you all the experiences of how we can help our clients to build personalized HR concepts in such a business environment. We will be happy if you contact us.
Roman Klarič
Consults the board and company management in designing modern HR processes consistent with their business strategy. In his work he pays special attention to talent development processes and the systems of succession. Since 2009, he has been running a coaching programme using DNLA programmes. He acts as a strategic consultant and individual coach. He is also one of the co-authors of the I4F model of organisational culture analysis for business operations in the digital economy.
Primož Bitenc
An expert in organisational climate, organisational culture and employee engagement. He is a consultant to companies in the public and private sectors to transform organisational culture and upgrade HR pAn expert in organisational climate, organisational culture and employee engagement. He is a consultant to companies in the public and private sectors to transform organisational culture and upgrade HR processes. He acts as a consultant, moderator and individual coach using DNLA programs. He is also one of the co-authors of the I4F model of organisational culture analysis for business operations in the digital economy.
Enej Klarič
He has been active in HSC Group since 2019. He is responsible for communication between potential customers and our consultants, participates in the preparation of analyses, reports on research and testing, and acts as an assistant in workshops and in the processes of assessing potential and competences.
New characteristics of the digital economy, related challenges and the need for digital business transformations are coming. Today’s business environment is becoming increasingly challenging. We will be happy to share with you all the experiences of how we can help our clients to build personalized HR concepts in such a business environment. We will be happy if you contact us.
Project: DNLA analysis of the potential of managers and key personnel through the preparation of individual development plans.
Project: Identification of potential successors and analysis of their potential using the DNLA system.
Project: Leader development based on DNLA analysis. DNLA analysis in the processes of selection of key personnel and digital talents.
Project: Development of young potentials and talents through the DNLA identification of their potentials.
Project: Development of leaders using DNLA analysis of their competences.
Project: Identification of potential successors based on DNLA analysis and implementation of the succession policy.
Project: The use of DNLA tools in the processes of selection and appointment of executive managers.
Project: Analysis of DNLA potential and development of operational leaders in production.
Project: Development of leaders using DNLA analysis of their competences.
Project: Analysis of DNLA potential and development coaching process for leaders.
DNLA being presentet to 5000 people? If there would be a trophy for the biggest audience in a DNLA-presentation, Mr Amitabh Chaturvedi of Taledge Solutions, India, would surely have won this prize.
At the end of January, the Indian Institute of Management Visakhapatnam has been hosting its Annual Business Conclave. The theme of this two-day-conclave was „Normalizing – Digitalization, Disruption & Development.“
The IIM Visakhapatnam flagship Annual Business Conclave “VRIDDHI”, is a vivid platform that provides an opportunity to the future business leaders to bridge the gap between academia and industry requirements by allowing them to have a practical insight into the application of their learnings.
An ideal environment for a practice-oriented approach like DNLA!
The idea is to bring the brightest brains in business and the most innovative ideas together on a single platform to nurture innovative ideas for digitalization, disruption, and development.
The whole event was widely anounced online and in Social Business Networks:
DNLA-partner taledge solutions was a sponsor of the whole event. And Mr Amitabh Chaturvedi, Managing Partner of Taledge Solutions was one of 5 people who led the panel discussion of the Annual Business Conclave – VRIDDHI 3.0. on day 1.
The 5 panellists on day one of the conference were
Vivek Javani, PMP® – Digital Officer, IT Lead at L&T Defence.
Kartik Dhokaai – Project Manager at Rapidops Inc.
Kaustubh Fule – Chief Product Officer at HungerBox
Amitabh Chaturvedi – Co-Founder and Managing Partner at Taledge Solutions Private Limited
They were discussing the topic: „Entrepreneurship in developing nations: is faster technology adoption the way ahead?„, and here, Mr. Chaturvedi stressed the importance of the human factor – of people – in such development processes.
Those who are interessted can follow the whole discussion on youtube:
VRIDDHI 3.0 | The Annual Business Conclave | Day 1 | Panel Discussion
„The discussion was very good and was an enriching experience“, says Mr. Chaturvedi. „To follow up on the interesting discussions, we are now promoting a special offer for DNLA tools for the participants of this event.“
Veränderung und Anpassung an neue Gegebenheiten und Herausforderungen sind Themen, die uns alle beschäftigen. Daher hat der GABAL-Verein – den meisten sicherlich bekannt durch den aus dem Verein hervorgegangenen GABAL Verlag das Thema „Adaptability“ – Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft zu seinem Jahresthema 2022 gemacht.
Der GABAL e.V. bildet seit bald 50 Jahren ein Netzwerk für Menschen, die an ihrer Persönlichkeitsentwicklung, Weiterbildung und Führungskompetenz arbeiten. GABAL steht für Gesellschaft zur Förderung Angewandter Betriebswirtschaft und Aktivierender Lehr- und Lernmethoden in Hochschule und Praxis e.V.. Der gemeinnützige Verein wurde im Jahr 1976 gegründet, mit dem Ziel, das theoretische Wissen an den Hochschulen mit dem Praxiswissen der Wirtschaft zu einer gewinnbringenden Synergie zu vereinigen.
„Wir gehen davon aus, dass auch in 2022 von uns allen eine große Portion Anpassungsfähigkeit verlangt wird. Damit Ihnen das noch besser gelingt, wollen wir mit diesem Themenschwerpunkt“ – Adaptability, also Lern- Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft – „dazu einen Beitrag leisten.“ So steht es auf der Webseite des GABAL-Vereins. Und wie es bei der Praxisorientierung des Vereins zu erwarten ist, wird das Thema durch eine Reihe von Dingen in die Praxis getragen.
Mitte des Jahres, im Juni, wird ein Sammelband zum Thema erscheinen, bei dem verschiedene Autor*innen Aspekte zum Thema Apaptibilität beleuchten.
Das sind nur einige der Fragen, auf die die Autor*innen, die in dem Sammelband zu Wort kommen, erste Antworten und Impulse geben werden.
Und bei diesen Themen liegt es nahe, dass auch wir von DNLA ein Kapitel beisteuern werden – und genau so ist es auch beschlossen.
Letztes Jahr haben wir selbst viele Inhalte zum Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ beigesteuert. Mit dem Band zum Thema „Adaptability“ wird nun bald ein weiterer spannender Beitrag in der Reihe unserer Buchveröffentlichungen hinzukommen.
Ein großer Kongress zum Thema wird Mitte des Jahres in Frankfurt stattfinden. Der GABAL Impulstag am 24. Juni steht dieses Jahr unter dem Mott: Adaptability – Handeln oder hadern? Hier werden auch die Mitwirkenden am ebenfalls zum Jahresthema gehörenden Buchprojekt die Möglichkeit haben, ihre Themen vorzustellen.
Also – seien Sie gespannt!
In Corona-Zeiten ist eine große Präsenzveranstaltung wie eine Messe eine Herausforderung für alle Beteiligten. Getreu unserem Motto „wir denken und bieten qualitativ hochwertige Lösungen“ wird unser Partner – Gerald Unger – am 24. März 2022 beim 18. Forum Hospital Management persönlich vor Ort sein und für Fragen und Informationen gerne zur Verfügung stehen.
Die Konferenz richtet sich an Fach- und Führungskräfte aus dem Gesundheitswesen, der pharmazeutischen Industrie und dem medizinisch-technischen Bereich. Das Forum verbindet stets Ansätze aus Forschung und Theorie mit der Praxis. Es geht um anwendbare Konzepte, Verbesserungen und Ideen.
Unter dem Motto „Aufbruch und Aufbrechen: Disruptionen in der Post-Corona-Welt“ präsentieren Expertinnen und Experten beim Forum Hospital Management zum Beispiel
Gerade dieser letztgenannte Aspekt, neue Wege einzuschlagen, um die richtigen Fachkräfte zu finden und dauerhaft motiviert, leistungsbereit und leistungsfähig im Unternehmen zu behalten, das ist eine große Herausforderung.
Genau das sind natürlich Themen, bei denen DNLA eine Antwort bietet!
An anderer Stelle haben wir schon gezeigt, wie wichtig es in der Pflege, im medizinischen Bereich und im Bereich „Hotelkomponente/ Housekeeping“ und Betriebsführung ist, Mitarbeiter auf Augenhöhe und mit Respekt zu führen. Beim Forum Hospital Management wird Gerald Unger die von ihm mit DNLA entwickelten Lösungen präsentieren für die Führungskräfteentwicklung, für Personalentwicklung und effektive Coachings und für die richtige Personalauswahl.
Genau das sind natürlich Themen, bei denen DNLA eine Antwort bietet!
Alle 3 Bereiche sind untrennbar miteinander verknüpft und tragen wesentlich zum Erfolg, zur Patient*innen und Kund*innenzufriedenheit bei.
Nur gemeinsam werden wir die anstehenden Herausfordungen meistern.
Gemeinsam sind wir stark!
Beim Forum Hospital Management wird Gerald Unger die von ihm mit DNLA entwickelten Lösungen präsentieren für die Führungskräfteentwicklung, für Personalentwicklung und effektive Coachings und für die richtige Personalauswahl.
Wir freuen uns sehr, Sie bei unserem Info – Point persönlich zu begrüßen und Ihnen unsere Tools vorzustellen.
Hier die wichtigsten Infos zur Veranstaltung:
Beginn: 24. März 2022 – 09:00 (CET) Ende: 17:00 (CET)
Ort: Erste Campus, Am Belvedere 1, 1100 Wien
Veranstalter: AKH Wien, Executive Academy der Wirtschaftsuniversität Wien, Dachverband der Sozialversicherungsträger, Vinzenz Gruppe
© Foto Vinzenz Gruppe
Alle vier Partner des Forum Hospital Management bringen ihr geballtes wissenschaftliches und praktisches Know-how sowie die Expertise ihrer Netzwerkpartner ein:
Das Forum ist eine einzigartige Plattform für Forschung und Praxis, Theorie und Anwendung, Idee und Realisierung.
Viele von Ihnen kennen schon die Personalbilanz von DNLA. Anders als bei klassischen Beratungsansätzen wird hier nicht vorab definiert „wir wollen die Führungskräfte auf Ebene X“ oder „die Mitarbeitenden in Abteilung Y“ weiterentwickeln und voranbringen. Statt dessen steht eine umfassende – im Idealfall unternehmensweite, alle Menschen im Unternehmen einbeziehende – Analyse des Ist-Zustands.
Worum geht es? Es geht darum, die Potenziale jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters und natürlich auch die der Führungskräfte zusammen mit Selbst- oder Fremdbeurteilungen und verschiedenen Leistungsparametern zu analysieren, im Blick zu haben.
Daher auch der Name „Personalbilanz“. Denn ähnlich wie bei der Geschäftsbilanz eines Unternehmens, hat man hier alle Daten auf einen Blick, die für den geschäftlichen Erfolg des Unternehmens relevant sind. Der große Unterschied ist nur: Während eine Unternehmensbilanz Kosten, Umsätze Ertrag usw. für eine zurückliegende Periode in den Blick nimmt, macht die Personalbilanz etwas ganz Anderes: Sie betrachtet die Faktoren, die für die Umsätze, den Ertrag und die (aktuellen und künftigen) Unternehmenserfolge verantwortlich sind! Die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihr Engagement, ihre Motivation, ihre Initiative und so weiter.
Die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden gemessen mit Hilfe von DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Wenn zutreffend, kommen zudem auch noch die Daten aus DNLA MM – Management und DNLA VKP – verkäuferisches Potenzial hinzu.
Diese Antwortdaten und Auswertungen liegen ja im DNLA-Backend vor. Sie können recht einfach geordnet und aggregiert werden:
Sobald die Daten entsprechend geordnet im DNLA-Backend vorliegen können verschiedene Übersichten, Reports und Vergleiche im Personalbilanz-Report abgerufen werden.
Mit Hilfe dieser Personalbilanz-Übersichten können die Potenziale im Unternehmen und in den einzelnen Abteilungen betrachtet werden. So werden Bereiche mit hohem Handlungsbedarf sichtbar und die Aktivitäten im Bereich können entsprechend priorisiert und geplant werden.
So lassen sich die Potenziale aller im Unternehmen nicht nur analysieren, sondern am Ende natürlich auch stabilisieren und verbessern.
Neu ist, dass diese ganzen Datenanalysen und Übersichten nun komplett im DNLA-Backend abrufbar sind und nicht mehr, wie vorher der Fall, teils manuell erstellt werden müssen. Mehr über die Personalbilanz und darüber, wie man sie in wenigen Schritten im DNLA-Backend erstellen kann, erfahren Sie hier im neuen Erklärvideo zur Personalbilanz.
Eine Musterauswertung zur Ansicht finden Sie hier.
Wir planen Anfang dieses Jahres eine kleine Reihe von Online-Veranstaltungen zum Thema.* Hier können Sie, in ca. 1 Stunde, die Personalbilanz kennen lernen.
Bei Interesse und wenn Sie weitere Inforationen wünschen wenden Sie sich bitte an
(*Ähnliche Online-Veranstaltungen sind zudem für das neue DNLA MSS geplant).
It is an amazing story, goes back to 2016 at Ho Chi Minh City (Vietnam) Airport, which is usually crowded, but at that time, it was unusually quiet. Here, a DNLA-consultant who was involved in a large leadership development project in the public sector crossed path with Amitabh Chaturvedi , who had been developing a vision for the talent in the beautiful country of India to seamlessly synchronize the expectations corporates have from the ever-growing talent pool, and how this talent is nurtured at various levels, right from the beginning of college education. During this very interesting discussion, they struck a chord and developed a long-term commitment in the form of partnership.
In the words of Amitabh, who is a very strong proponent of early-stage holistic development of individuals for a fulfilling professional journey, there are ample educational opportunities and room for improvement in the overall talent scenario in India, where exists ample human potential, but sometimes not completely unleashed due to lack of minute understanding and focused development approach that is required for a brighter future. He strongly feels that in the area of self-development and soft skills, which are critical factors for further professional success, there exists a gap in the majority of available talent and he aims to overcome this together with his partner, Janardhan Parthasarathy, who equally has over 23+ years of rich and diverse experience of handling various leadership roles in the field of Chemical Engineering, Sales and Business Development in the Oil & Gas Industry.
With this common vision of unleashing and developing individual potential harnessing the rich experience coming from their expert consultants, he and his partner ventured into Taledge Solutions Private Limited in the year 2019. A promising website, state-of-the-art education & development programs, as well as the lined up potential customers, were surely a recipe for a bright and successful future.
Then in the year 2020, the Corona pandemic struck, and suddenly the conditions changed dramatically. The companies had to reprioritise their requirements and the universities and students had to face completely different unprecedented existential challenges.
Hence, it took a lot of time, patience, and perseverance for the Taledge team to continue on the chosen path.
However, Amitabh Chaturvedi and his partner Janardhan Parthasarathy kept on following their vision and have been unstoppable irrespective of the deadly pandemic.
Amitabh Chaturvedi and Janardhan Parthasarathy.
As the Corona situation started stabilising and mass vaccinations began, hopes of moving ahead built up and both the partners continued their journey with optimism. Further, they are even stepping up their efforts to publicise their top-class educational services.
By virtue of their rich experience in industry consulting, they also conduct valuable workshops & webinars for the students as well as the corporates.
“Taledge is committed to bringing talented individuals closer to their aspired profession by identifying & improving their competitive strengths, ”, says Amitabh, “and soft skills is a key component of that”.
Here DNLA, with the scientifically proven assessment tools and development approach, plays an extremely important role.
To help bring in those who need the support and solutions which Taledge offers – the individuals, professionals, and students as well as those who have an interest in developing and finding qualified young people – employers, entrepreneurs, and educational institutions – Taledge decided to take Neelima Badhuri on board. Neelima has quite a unique skill set; she is an experienced project manager who so far has been working in the Oil & Gas Industry mostly – not surprising, as she holds a Bachelors’s degree in Electronics and Instrumentation Engineering. But at the same time, she is also about to complete her Master´s Degree in Organizational and Industrial Psychology because of her keen interest in understanding Human Psychology. She also holds a Postgraduate Diploma in Marketing Management.
Equipped with these qualifications and knowledge, Neelima is the “outboard engine” that will help give the Taledge-“ship” the decisive momentum and bring it on course.
“Social Competencies, as well as many aspects of Leadership & Management competencies, are severely lacking in today’s workforce and these are critical for one’s success in professional as well as personal life. Understanding these gaps and focussing on them at an early stage can set an individual’s career to soaring heights. Along with our partner DNLA, Taledge is confident in walking on the path of deep development of these core competencies and bridging the gap between academic institutes and corporates” says Neelima.
Currently, intense talks and meetings are underway with educational institutions, universities, and corporates (with a certain focus on international ones, that are active in India and Europe).
So the story goes on, and it will be a story of success – thanks to the motivation and engagement of the Taledge Team, which, in turn, will help others to identify, develop and unleash their potential.
„Lernen von überall” lautet das Motto der virtuellen Bildungsmesse, zu der das Weiterbildungsportal kursfinder.de am Donnerstag, 2. September 2021, einlädt. In einer 3D-Messeumgebung werden Weiterbildungsanbieter an interaktiven Messeständen ihr Portfolio präsentieren und via Live-Chat mit Besuchern in Austausch treten. Mit dabei ist auch die DNLA GmbH. Der Anbieter von Potenzialanalyse- und Potenzialentwicklungsinstrumenten wird bei „Die virtuelle Bildungsmesse: Lernen von überall” mit den DNLA- Potenzialanalysen und Infos und Angeboten rund um DNLA am Start sein.
Vorschau auf unseren Stand bei der virtuellen Bildungsmesse – mit Videoscreen, Banner und Infomaterial – und natürlich mit Kolleginnen und Kollegen der DNLA GmbH als – ganz reale – Ansprechpartner.
„kursfinder ist ein professioneller und moderner Kooperationspartner. Die Zusammenarbeit mit allen Ansprechpartnern ist sehr angenehm. Wir freuen uns auf dieses neuartige Messeevent und über die Ideen und Kontakte, die daraus entstehen“, sagt Alexander Tychy, Leiter Vertrieb und Marketing bei der DNLA GmbH.
Die Messe bietet Weiterbildungsinteressierten, Privatpersonen wie Unternehmen, einen breiten Überblick über Möglichkeiten zur Weiterbildung und zum Kompetenzaufbau und die passenden Kursanbieter. Von kaufmännischen Angeboten über Handwerk Technik und IT bis hin zu Management und Coaching ist alles vertreten. Wer sich für eine geförderte Weiterbildung interessiert, wird ebenso fündig wie jemand, der mit einem berufsbegleitenden Studium liebäugelt. Fernstudium oder Online-Tagesseminar, Online-Diagnostik oder Webinar, berufliche Orientierung oder mehrtägiger Präsenzlehrgang: Für alle ist etwas dabei.
„Besonders freuen wir uns, mit Felix Thönnessen, Glücksministerin Gina Schöler und dem Gründer der Karrierebibel, Jochen Mai, drei großartige, unkonventionelle Keynote Speaker für unseren Messetag gewonnen zu haben”, sagt Ingmar Bertram, COO von kursfinder.de.
Felix Thönnessen ist einer von Deutschlands bekanntesten Business Keynote Speakern. Der Düsseldorfer ist ein echter Tausendsassa: Er ist mehrfacher Unternehmer, Mentor, Autor und nicht zuletzt Entertainer. Vielen aus “Die Höhle der Löwen” bekannt, betreibt Felix Thönnessen als Speaker auf der Bühne Infotainment der besonderen Art – mitreißend, geschichtenerzählend, inhaltsreich und humorvoll zugleich.
Glücksministerin Gina Schöler hat sich ihren Beruf selbst erschaffen: Die Gründerin des Ministeriums für Glück und Wohlbefinden fasziniert mit ihren bunten Aktionen und kreativen Ansätzen für mehr Glück und Wohlbefinden im (Arbeits-)Alltag europaweit tausende Menschen, Unternehmen, Bildungseinrichtungen, und sogar Bundesministerien. Bei der Virtuellen Bildungsmesse erwarten die Besucher in ihrem Impulsvortrag “Frohes Schaffen – Weshalb Arbeit und Glück zusammen gehören” spannende Inspirationen und Tipps für mehr Zufriedenheit und Glücksmomente im Job.
Vielen ebenfalls bekannt ist Jochen Mai, der Gründer von karrierebibel.de, karrierefragen.de und karrieresprung.de. Auf der Bühne lässt der Rheinländer spüren, dass er kein Theoretiker ist, sondern ein echter Praktiker. Der Preisträger des Lead Awards versteht es, mit seinen Worten Menschen zu fesseln. Warum ohne Ziele keine Erfolge möglich und wie wichtig diese im beruflichen Kontext sind, darauf wird Jochen Mai in seinem Messe-Vortrag eingehen.
Abgerundet wird der virtuelle Messetag mit einem bunten Webinar-Programm. Hier können sich die Messebesucher im Webinarraum entspannt zurücklehnen, den Referenten lauschen, mit ihnen über den Chat in Interaktion treten und interessante Informationen und spannende Einblicke für sich mitnehmen.
Startschuss für „Die virtuelle Bildungsmesse: Lernen von überall” am Donnerstag, 2. September, ist um 9 Uhr (Ende: 19 Uhr). Der Eintritt für Besucher ist frei. Weitere Informationen und Anmeldung unter www.kursfinder.de/die-virtuelle-bildungsmesse.
Sie können in ein beliebiges Unternehmen gehen und eine beliebige hochrangige Führungskraft fragen. Auf die Frage „Ist eine gute Unternehmenskultur wichtig für ihr Unternehmen?“ werden 100 von 100 Befragten mit „ja“ antworten. Wird Unternehmenskultur hierzulande also flächendeckend als Erfolgsfaktor gesehen und genutzt? „Nein“, muss man darauf leider antworten.
Denn wenn man fragt: „Was macht Ihr Unternehmen erfolgreich?“, dann werden als wichtigste Faktoren des Unternehmenserfolgs genannt
Die Unternehmenskultur war bei den meisten dagegen nicht in der Top-3-Liste. Die hier zitierten Zahlen (wir beziehen uns hier auf den Beitrag „Glückliche Mitarbeiter, Geld in der Kasse – Wie sich Unternehmenskultur bezahlt macht“) stammen aus der internationalen Studie des Beratungsunternehmens Heidrick & Struggles, „Aligning Culture with the Bottom Line: How Companies Can Accelerate Progress“. Die Unternehmenskultur also nur ein „nice to have“ und ein Thema für ein paar schöne Imagebroschüren, aber am Ende doch nicht wirklich wichtig?
Ist Unternehmenskultur letztlich also doch nicht so wichtig? Genau so scheinen es die meisten der Befragten zu sehen. Und bei diesen handelt es sich um CEOs von großen Unterehmen (> 2,5 Mrd. US-Dollar Jahresumsatz) in 9 Ländern, alles führende Wirtschaftsnationen wie die USA, China und Deutschland.
Dass die Kultur aber ein unterschätzter Erfolgsfaktor ist und dass hier noch viel Potenzial schlimmert, das zeigen die folgenden Zahlen: Wenn man nämlich die Unternehmen herausgreift, die eine gute Unternehmenskultur als wichtig ansehen und die hier auch gezielt investieren, dann zeigt sich, dass diese ein mehr als doppelt so hohes Wachstum aufweisen (9,1%) im Vergleich zu den anderen der 500 untersuchten Unternehmen (4,4%).
„Kultur“ scheint also doch ein klarer Wettbewerbsvorteil zu sein. Was aber gehört genau zu guter Unternehmenskultur und wie setzt man sie richtig ein? Diese Frage ist auch für DNLA und für alle DNLA-Beraterinnen und -Berater höchst relevant. Die Antwort lautet nämlich „putting people first!“. Oder, wie wir sagen „der Mensch steht im Mittelpunkt“.
Was gehört hierzu und was bedeutet das für die Praxis?
Nun, eine gute Unternehmenskultur entsteht nicht von alleine. Um sie richtig zu etablieren, sind folgende Punkte wichtig:
Inhaltlich zeichnen sich die erfolgreichen Unternehmen in ihrer gelebten Kultur zum Beispiel dadurch aus
Und diese Elemente und der Geist, der dahinter steht, prägen auch DNLA. Mit den Analysen DNLA MM – Management und Führung und DNLA ESK kann man Faktoren wie Einbeziehung oder Delegation, Kooperation oder Kommunikationsbereitschaft (alle DNLA MM) messen, stärken und gezielt entwickeln. Dasselbe gilt für grundlegende Faktoren des beruflichen Erfolgs wie Motivation, Initiative oder Einsatzfreude aus dem DNLA ESK. Und genau so praktizieren es schon viele der Unternehmen und Organisationen, die DNLA umfassend einsetzen – mit Erfolg.
Ein Gastbeitrag von Christian Sögtrop
Stellen Sie sich vor, Sie haben den Auftrag die Teamleiterebene mit den Modulen ESK und Management individuell zu entwickeln. Durch die Anwendung der DNLA Verfahren lernen Sie nicht nur die Potentiale, Werte und Glaubensmuster der Coachees kennen, sondern Sie erfahren auch sehr viele Details über das Unternehmen. Schlagworte könnten Unverbindlichkeit, Preiskampf, Disruptionen, Glaubwürdigkeit oder Zukunftsängste sein. Zwar gelingt es Ihnen exzellent die Coachees zu erreichen, doch Sie spüren bereits, dass die Wirkung der Maßnahme nicht ausreichend nachhaltig sein könnte.
Wie viel stärker wäre der Effekt jeder Entwicklungsmaßnahme, wenn diese auf der einen Seite in die DNA eines Unternehmens und auf der anderen in die glaubwürdige und belastbare Vision eingebettet wäre. Ist die Unternehmens-Genetik entschlüsselt und strahlt die Zukunftsperspektive wie ein glänzender und energetischer Fixstern, entstehen eine Vielzahl an neuen Handlungsspielräume und viel wirkmächtigere Möglichkeiten – auch und vor allem mit den DNLA Verfahren. Die Verknüpfung der individuellen Entwicklungsziele mit den Unternehmenszielen kann enorme Kräfte freisetzen. Vorausgesetzt, dass die Ziele ambitioniert und vor allem in der Breite und Gänze intrinsisch akzeptiert sind. Erst ein gutes und ehrliches Bauchgefühl in Bezug auf Ziele und Visionen lassen Leidenschaft entstehen und stärken das Vertrauen in die gemeinsame Zukunft.
Der größte gemeinsame Nenner entsteht zwischen den Individuen und dem Unternehmen, wenn man versteht, wofür das Unternehmen von seiner Gründung an steht – die „Unternehmens-DNA“. Das ist der Schlüssel, mit dem sich die Wirkung jeder Maßnahme erhöht, das Potential eines Kunden in Tiefe und Breite ausschöpfen lässt und sich die Chancen auf eine langfristige Partnerschaft deutlich verbessern. In einer im ersten Quartal von der richtwert durchgeführten Zukunftsstudie waren nur 4% der Teilnehmer in der Lage verständlich und präzise in einem Tweet auszudrücken, wofür das Unternehmen wirklich steht. Besonders beachtlich, dass die Teilnehmer der Studie zu 72% zum Top Management zählen. Als DNLA Partner können Sie sich die Kompaktversion der Zukunftsstudie hier herunterladen:
Die Entschlüsselung der Unternehmens-Genetik beruht auf über 20 Jahren Forschungsarbeit und ist nach ersten Erfolgsprojekten in Deutschland nun auch hier auf dem Weg, noch bekannter zu werden. Insgesamt ist der Ansatz hierzulande noch so neu, dass er ein Alleinstellungsmerkmal darstellt.
Wirkliche Veränderung braucht ein starkes Fundament, erst dann kann der wirkmächtigste Hebel auf echten Wandel umgelegt werden. Einzigartigkeit in Verbindung mit dem DNLA Verfahren ergeben eine revolutionäre Symbiose, die verbindlich und ambitioniert eine neue Realität schafft.
„Ich bin sehr gespannt auf die Synergien, die die beiden Ansätze entfachen werden. Ich bin überzeugt, dass sich beide sehr gut ergänzen und vom Effekt und vom Wert für die Kunden her gegenseitig verstärken“, so Klaus Haddick, der Geschäftsführer und Inhaber der DNLA GmbH. Sprechen Sie Markus Gaugler oder Christian Sögtrop gerne an und lassen Sie uns zusammen eine Strategie für Ihre Kunden besprechen und Ihre und unsere Rolle in der Umsetzung entsprechend Ihrer Wünsche und den Bedürfnissen Ihrer Kunden definieren. Seit über 20 Jahren ist Christian zertifizierter DNLA Coach und organisiert gerne einen Termin zusammen mit seinem Geschäftspartner und Zukunftsforscher Prof. Tim Bruysten.
Wirt.-Ing., TOP Consultant, Speaker, Vertriebs- Kultur- und Potentialentwickler, Holocrat, Facilitator, Coach, Autor.
E-Mail: christian.soegtrop@zukunftsstudie.com
Mobil: 0173 3984844
Was muss ich tun, um meine Leute zu begeistern? In welchem Umfeld können sie ihr Potenzial am besten entfalten? Wie kann ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ans Unternehmen binden?
Jede Unternehmerin und jeder Unternehmer hat sich solche Fragen schon gestellt.
Dass das richtige Umfeld entscheidend ist, um aus dem Potenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreiche Zusammenarbeit und eine gute Unternehmensperformance werden zu lassen, ist klar. Doch welche Faktoren genau spielen eine Rolle? Und sind es für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieselben? Diesen Fragen ist die Universität St. Gallen im Auftrag des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität (zeag GmbH), Inhaber der Marke TOP JOB und Ausrichter des gleichnamigen Wettbewerbs für die besten Arbeitgeber aus dem Mittelstand, in seiner aktuellen Studie nachgegangen.
Je nach Generation und Prägung stellen die Mitarbeitenden durchaus unterschiedliche Forderungen an ihre Arbeit und an ihren Abreitgeber. Natürlich muss man letztlich den Einzelfall betrachten, wenn man situativ angemessen führen und den Bedürfnissen aller im Team gerecht werden will. Einige Trends lassen sich aber feststellen:
Zusammenfassend stellt die Studie fest: „Die Bedürfniserfüllung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende empfinden ihren Arbeitgeber dann als attraktiv, wenn er ihren Bedürfnissen
nach Sicherheit, sozialen Interaktionen und persönlicher Entwicklung nachkommt. Neben einer zufriedenstellenden Vergütung wünschen sich Mitarbeitende 2021 insbesondere gute Führung, Wertschätzung und Anerkennung.“
Diese Frage steht gleich am Anfang, auf Seite 6 der TOP-JOB-Trendstudie zur Arbeitgeberattraktivität.
Bei den Ergebnissen wird differenziert. Es gibt einige Unterschiede zwischen den verschiedenen „Generationen“ von Arbeitnehmern („Baby Boomer“, Generation X, Generation Y, Generation Z) und zwischen den Geschlechtern. Es zeigen sich laut den Machern der Studie signifikante Unterschiede. Einige allgemeingültige „Attraktivitätskiller“ lassen sich aber ganz klar identifizieren:
Attraktivitätsbremser „wirken besonders schädlich, da sie bei den Mitarbeitenden negative Emotionen gegenüber dem Unternehmen auslösen, demotivierend wirken und in den schlimmsten Fällen auch gesundheitliche Folgen haben können.“
Arbeitgeberattraktivität und eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden also immer wichtiger. Das merken wir in der täglichen Beratungspraxis in den Unternehmen im Dialog mit unseren Kunden und auch die Fachwelt ist sich längt einig, dass eine positive Arbeitskultur heute wichtiger ist denn je. [1]
Sowohl auf der Seite Attraktivitätstreiber, als auch auf der Seite der Attraktivitätsbremsen wird eines deutlich. Es sind immer „weiche“ Erfolgsfaktoren, die hier den Unterschied ausmachen! Oft sind es diejenigen, die DNLA mit dem ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und mit MM – DNLA Management in den Blick nimmt, messbar macht und hilft zu entwickeln.
Faktoren wie „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“ oder „Emotionale Grundhaltung“ aus dem ESK sowie „Verantwortung für Mitarbeiter“, „Konfliktverhalten“ oder „Einbeziehung“ aus dem MM sind für die Führungskräfte essentiell, um Mitarbeitenden ein attraktives Umfeld zu bieten.
Führungskräfte im Unternehmen sollten eine Kultur der Wertschätzung etablieren. Ein Umfeld, das allen hilft, ihre Potenziale optimal zu entfalten und einzubringen. Denn das macht sich bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in hohen Werten in Faktoren wie Motivation, Initiative und Arbeitszufriedenheit bemerkbar. Und dies wiederum schlägt sich in Leistung nieder, die dann den Kunden zu Gute kommt.
Bringt alle zusammen weiter: Die Personalbilanz!
Um Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende in Richtung hoher emotionaler Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe zu entwickeln, kann man bei Einzelnen ansetzen. Zum Beispiel bei Führungskräften, bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die im Moment am meisten frustriert sind und die am dringendsten Unterstützung brauchen. Oder man nimmt mit Hilfe der Personalbilanz das ganze Unternehmen / die gesamte Organisation mit auf eine Reise – hin zu einem internen Erfolgsklima und zu hoher Arbeitgeberattraktivität.
Diese Arbeit lohnt sich. Attraktive Unternehmen, die richtig mit Mitarbeitenden umgehen, deren Bedürfnisse ernst nehmen und ein optimales Arbeitsumfeld bieten, sind deutlich erfolgreicher. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort sind weniger oft emotional erschöpft, deutlich weniger kündigungsbereit und viel zufriedener, als ihre Kolleginnen und Kollegen in schlecht geführten Unternehmen. Das macht die Unternehmen nicht nur aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter attraktiver, sondern auch aus Sicht der Kunden. Zufriedene, engagierte Ansprechpartner, die zudem nicht dauernd wechseln – das schafft eine hohe Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.
Positive Entwicklung für alle im Unternehmen – mit DNLA!
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Weiterführende Literatur:
Die gesamte „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität 2021“ finden Sie hier.
[1]: „Positive Arbeitskultur: Strategien zur Förderung von Mitarbeiterentwicklung und -engagement“ von Eduard Agapie. (Quelle: https://www.sortlist.de/blog/positive-arbeitskultur/)
Sich einen Überblick zu verschaffen ist nicht immer leicht. Mit diese Anleitung schaffen Sie es im DNLA Teams Bereich
Zunächst loggen Sie sich in den DNLA-Partnerbereich ein und sehen als erstes die Liste all Ihrer Teilnehmenden und Zugänge. Hier können Sie die Filter nutzen, um die passende Teammitglieder zu finden. Das machen Sie, indem Sie mit der Maus über die Begriffe der obersten Zeile fahren. Z.B. über den Begriff „Status“, damit Sie sich ausschlisßlich die Abgeschlossenen Zugänge anzeigen lassen können. Das sieht dann so aus:
Nachdem die passenden Kandidatinnen und Kandidaten angezeigt werden (hier haben wir 3 mal das Erfolgsprofil Soziale Komptenz (ESK) ausgewählt) , können Sie sie links per Häkchen markieren. Links oben können Sie auch alle gleichzeitig markieren.
Sie gehen auf Mehrfachaktion und dort auf
Im folgenden Feld können Sie den Teamnamen vergeben und entscheiden, zu welchem Kunden/Partner das Team gehört:
Mit Klick auf „Speichern“ wird das Team erstellt und Sie gelangen direkt zur DNLA Teams Übersicht. Auf der Rechten Seite haben Sie nun die Möglichkeit, die verschiedenen Teamauswertungen aufzurufen:
Im Beispiel haben wir 3 Teilnehmer des ESK, für die nun folgende Teamübersichten zur Verfügung stehen:
Je nachdem, welche Teammitglieder Sie hinzufügen, werden Ihnen die verschiedenen Möglichkeiten für die Übersichten angezeigt. Hier z.B. für ESK, MM (Management) und VKP (Verkäuferisches Potenzial):
Besonders interessant sind diese Auswertungen natürlich, um sich einen Gesamteindruck über eine Gruppe zu verschaffen. Gleichzeitig können sie sehr hilfreich sein, wenn Sie Gruppenmaßnahmen ergreifen möchten, um die Gruppe in bestimmten Punkten zu fördern und zusammenwachsen zu lassen. Hier einmal ein Ausschnitt aus der Matrix-Übersicht dieser Gruppe:
In den Entwicklungspotenzialen lässt sich hier sehr gut erkennen, dass das Einfühlungsvermögen dieses 3er-Teams gefördert werden müsste. Die Häufigkeit 2 zeigt an, dass 2 von 3 Teammitgliedern hier Förderbedarf haben. Die Gewichtete 5 zeigt an, dass diese beiden Teammitglieder insgesamt 5 Stufen (einer 3 und einer 2) Stufen vom Optimum entfernt sind.
Eine Förderung des Einfühlungsvermögens hätte also den größten Nutzen für diese Gruppe.
Wenn Sie Interesse an weiteren Details haben, rufen Sie uns gerne an oder schreiben Sie uns!
„Ich bin beeindruckt, von den vielen guten Wegen, die die Organisationen für sich gefunden haben, um Sozialkompetenz zu managen. … Ich denke, dass jeder Leser eine Erfolgsgeschichte sehr nahe an seiner eigenen beruflichen Entwicklung finden kann.“
Prof. Dr. Bernd Ahrendt und Ulrich Heuke über „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“
Seit kurzem ist das neue Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ auf dem Markt. Erschienen ist das Buch im Haufe-Verlag. Wir konnten zwei der insgesamt 4 Autoren – Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann und Frank Tubbesing – zu einem Gespräch gewinnen. Sie schildern darin, was dieses Buch für Fachleute wie für Einsteiger besonders wertvoll macht, welche Erkenntnisse man aus der Lektüre gewinnen kann – und welche neuen Buchprojekte schon in Planung sind.
Zwei der Autoren von „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ im Interview: Ulrich Heuke und Prof. Dr. Bernd Ahrendt.
(mehr …)An dieser Stelle wollen wir hier eine Stimme aus der Praxis zu Wort kommen lassen – jemand, der als Berater vor noch gar nicht langer Zeit zum DNLA-Netzwerk gekommen ist, und der es geschafft hat, innerhalb kürzester Zeit für sich selbst und für die eigenen Kunden den Nutzen von DNLA herauszuarbeiten.
Lesen Sie hier das Interview mit Andreas Weippert und erfahren Sie mehr über den Nutzen für die Beratung:
Digitalisierung ist für uns kein Schlagwort, sondern etwas, woran wir Tag für Tag arbeiten. Ein greifbares Ergebnis davon: Die DNLA-Teamanalyse und die DNLA PWA – das Instrument zur Organisationsanalyse und -entwicklung – sind jetzt komplett online verfügbar.
Höher, weiter, schneller, neu und immer besser – das ist vieler Orts die Devise.
Innovationsprozesse und kreative Ideen sollten von Führungskräften und Unternehmen aktiv angestoßen werden. Aber was können Manager*innen tun, um gezielt die Kreativität von Mitarbeiter*innen zu fördern?
Ihr direkter Draht zu DNLA - Wir beantworten alle Ihre Anfragen schnell und konkret.