KI, Chatbots, Avatare: Fragwürdige Methoden bei der Personalauswahl

In diesem Beitrag betrachten wir den Einsatz von KI, Chatbots und Avataren bei der Personalauswahl. Dabei beleuchten wir insbesondere kritische Aspekte und Gefahren beim Einsatz dieser Methoden.
Nach den wichtigsten Punkten der Kritik an KI-gestützter Personalauswahl stellen wir auch alternative Möglichkeiten vor: Am Ende des Beitrags fassen wir die wichtigsten Qualitätskriterien für Auswahlverfahren und Einstellungstests vor und wir empfehlen Alternativen zum Einsatz von KI und Chatbots bei der Personalauswahl.

Welche Gründe gibt es, dass der Einsatz von KI bei der Personalauswahl immer populärer wird?

Viele Unternehmen versprechen sich Großes vom Einsatz von künstlicher Intelligenz bei der Personalauswahl. Mit ihrer zunehmenden Popularität wächst aber auch die Kritik an KI-gestützter Personalauswahl. Doch der Reihe nach: Welche Vorteile können Automatisierung und der Einsatz von KI im Prozess der Kandidatensuche und Kandidatenauswahl bieten?

Automatisierung und KI scheinen also wirklich einige Vorteile im Bewerbungs- und Auswahlprozess zu bieten. Aber, wie auch im vorangegangenen Expertenstatement des Büros für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag schon deutlich geworden ist, es kommt sehr auf die konkrete Ausgestaltung an, und auch darauf, nicht zu einseitig auf KI zu setzen und bestimmte Grenzen nicht zu überschreiten.

Und genau hier wird es kritisch.

Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Welche Punkte sprechen dagegen?

Erster Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Unklare Fundierung, intransparente Ergebnisse.

Zweiter Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Der Einsatz von automatisierten Videoanalysen.

Während seltsame Fragen und Aufgabenstellungen mit unklarer Relevanz und wenig Bezug zum eigentlichen Job auch bei „klassischen“ Auswahlverfahren anzutreffen sind, verhält es sich beim Einsatz von Videoanalysen und deren Auswertung mit Hilfe von KI gänzlich anders.

Hier in einem Beitrag der NZZ wird von den Erfahrungen eines Probanden berichtet: Anders war das bei dem Video-Interview, das er für eine andere Firma aufnehmen musste. In seinem Fall standen Fragen auf Texttafeln, manchmal moderieren Avatare das Gespräch. Jeweils 30 Sekunden Zeit hatte Karim, um auf eine Frage eine Antwort aufzunehmen. «Das war stressig. Ich hatte Sorge, meinen Text nicht in der vorgegebenen Zeit unterbringen zu können. Dann würde man ziemlich blöd dastehen.» Ein Hinweis hatte Karim darauf aufmerksam gemacht, dass das Video zum Teil maschinell ausgewertet würde. Was dabei genau passierte, erfuhr er aber nie.

Und genau dieser Punkt: Die automatisierte, maschinelle Auswertung von Videoanalysen ist wissenschaftlich gesehen äußerst umstritten:


Auch andere Experten stimmen hier voll mit ihr überein:

„Unternehmen oder Bewerber sollten gesichtsbasierte Persönlichkeitstests, die als Produkt künstlicher Intelligenz deklariert werden, mit Skepsis begegnen.„, so Prof. Dr. Walter Simon. Auch wenn Anbieter, wie das Start-up-Unternehmen Retorio mit Sitz in München verspricht, seine Software könne, ausgehend von einem kurzen Videointerview, „Verhaltensweisen erkennen und darauf aufbauend ein Persönlichkeitsprofil erstellen“ kann man auf diese Versprechungen nicht allzu viel geben. Bei dieser Art von computergestützter automatisierter Videoanalyse zum „Persönlichkeitscheck“, der Mimik, Gestik und Sprache von Bewerber*innen analysiert und auf dieser Basis dann ein Persönlichkeitsprofil ausspuckt (dessen Relevanz und Aussagekraft für die zu besetzende Stelle außerdem noch fraglich ist) ist aber größte Vorsicht geboten, denn die Ergebnisse sind überhaupt nicht valide.

Und es kommt noch mehr: Nicht nur Äußerlichkeiten wie Kleidung und Brille ändern, wenn man der Analysesoftware glauben darf die Persönlichkeit (und damit, so ist zumindest das Ziel der Analyse, die Eignung für einen bestimmten Job). Ob auch die Haarfarbe eine Rolle spielt für die Auswertung, wissen wir nicht (…zu befürchten wäre es aber). Offensichtlich spielt aber die Umgebung und die Aufnahmequalität des Videos ebenfalls eine gewichtige Rolle. Änderte sich der Hintergrund bei ein- und derselben Probandin wurde diese anders beurteilt. Eine Bücherwand im Hintergrund macht aus einem bodenständigen und zurückhaltenden Bewerber eine interessante und lebhafte Persönlichkeit (siehe Foto). Bei unterschiedlichen Hintergründen verschoben sich die Persönlichkeitswerte um bis zu 15 Prozent. Selbst Helligkeits- oder Sättigungswerte beeinflussten das Ergebnis. Und das alles, obwohl die Aussagen der Proband*innen in den Interviews stets Wort für Wort gleich blieben!

KI Bewerbertests im Praxis-Check: Bild wurde entnommen als Teil des Zitats aus dem Artikel unter diesem Link: https://www.gabal-magazin.de/training/was-taugen-ki-gestuetzte-bewerbertests/

Wenig erstaunlich daher das folgende Fazit: Als Ergebnis der Testreihe gab es Zweifel an der Intelligenz des mit künstlicher Intelligenz ausgestatteten Persönlichkeitstests. Anbieter wie HireVue selbst erkannten, dass die Ergebnisse aus der Bildanalyse des Gesichts nur schwache Hinweise zum Leistungsverhalten liefern. Man analysiert deshalb nur noch die Tonspur. …wobei bezweifelt werden muss, dass das genauere Ergebnisse liefert.

Auch die Nähe zur pseudowissenschaftlichen Physiognomik, die versucht, aus äußeren Merkmalen des Körpers, besonders des Gesichts, auf die seelischen Eigenschaften eines Menschen – also insbesondere dessen Charakterzüge und/oder Temperament – zu schließen, und die später im 19. und 20. Jahrhundert als wissenschaftlicher Unterbau für Rassismus und Eugenik diente, gebietet – schon aus historischen Gründen – größte Vorsicht gegenüber gesichtsanalytischen Deutungsversuchen, merkt Prof. Dr. Walter Simon zurecht an. Solche pseudowissenschaftlichen Ansätze, die in der Vergangenheit enorm viel Leid und Schaden mit verursacht haben, dürfen auf keinen Fall, in ein neues „Hightech-Gewand“ gekleidet, eine Renaissance feiern!

Dritter Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Diskriminierung / Training der KI mit Hilfe von verzerrten Daten:

Grundsätzlich gilt bei KI: Die KI-generierten Ergebnisse bzw. Vorschläge können immer nur so gut sein, wie die Datenbasis, auf die die KI zugreift. Ist die Datenbasis einseitig und selektiv, dann werden es auch die von der KI damit erzeugten Ergebnisse sein („Biaseffekt„). Am Beispiel des Internetgiganten Amazon zeigt sich, wie schnell KI-Einsatz – anders als im Abschnitt mit den Vorteilen dieser Technologie zu Beginn dieses Textes aufgelistet – zu mehr Ungleichheit und zu Diskriminierung führen kann.

Auch Anbieter von KI-Lösungen zur Bewerbendenauswahl und Branchenvertretende sind ausweislich ihrer eigenen Darstellungen für die Gefahr potenzieller Biaseffekte sensibilisiert. Sie machen etwa in eigenen Veröffentlichungen im Rahmen von Handlungsempfehlungen für den Einsatz von KI im Personalwesen darauf aufmerksam, dass – sowohl aus wirtschaftlicher als auch aus ethischer Perspektive – die Gefahr eines sich verstärkenden Bias gegeben sein kann (BPM 2019, S.16 ff.; Ernst & Young 2018, S.7; Guenole/Feinzig 2018, S.30). [1].

Wie kann man es besser machen?

Auch wir bei DNLA arbeiten mit einer großen Datenbasis und mit einem lernenden System. Daher wissen wir selbstverständlich auch um den Wert von aussagekräftigen Daten und Datenauswertungen bei der Personalentwicklung und bei der (Vor-)auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern und die als Kritik an KI-gestützter Personalauswahl vorgebrachten Punkte sind auch für unsere Arbeit relevant.

  • Damit diese Vorteile auch wirklich zum tragen kommen, muss das Instrument und die Methode der Datenanalyse wissenschaftlich fundiert, valide und reliabel sein und es muss ein hohes Maß an Objektivität und Transparenz gewährleisten.
  • Wichtig für die Qualität des gesamten Auswahlprozesses ist zudem, dass Analyseinstrumente und Daten immer nur ein – sehr gut konstruiertes und hilfreiches – Werkzeug sein dürfen bei der Personalauswahl und dabei aber niemals die Entscheidung zu sehr vorwegnehmen oder gar alleine treffen. Die Anwendung der verschiedenen Methoden muss in einen professionellen HR-Prozess integriert sein. Dies bedeutet auch, dass die Analysedaten, so, wie es bei DNLA der Fall ist, immer als Grundlage für ein persönliches Gespräch dienen.

Wenn diese Punkte bei der Anwendung beachtet werden, dann können Analyseinstrumente wertvolle Hilfsmittel sein und helfen, die Potenziale der unterschiedlichsten Bewerber*innen zu erfassen und voll zu entwickeln.

Fazit:

Robot Recruiting bleibt ein schwieriges Feld. Nicht nur, weil die Technologie undurchsichtige Ergebnisse liefert. Sondern auch, weil die Akzeptanz auf Bewerberseite fehlt.

Der Weg ist zu einer KI, die wirklich den Mensch, seinen Charakter und seine Eigenschaften erfasst, ist noch weit. Die Wahrheit liegt auf der Hand: Vor dem Hintergrund des aktuellen Fachkräftemangels liegt im Einsatz von KI-Instrumenten eher ein Risiko als eine Chance. Wer möchte sich schon von Algorithmen beurteilen lassen, deren Kriterien längst undurchsichtig geworden sind? Gerade in der Persönlichkeitsbewertung steht die KI im Verdacht menschliche Vorurteile zu zementieren, statt sie abzubauen.

Das Perfect Match von Bewerberinnen und Bewerbern mit einem Unternehmen wird also in den Händen derer bleiben, die in den Personalabteilungen die Verantwortung tragen. Eine fundierte Beurteilung und echte Menschenkenntnis sind durch nichts zu ersetzen.

Das wird auch durch einen weiteren Aspekt unterstrichen: Bewerberinnen und Bewerber sind nicht dumm. Sie wissen, was sie beim Bewerbungsprozess erwartet – und reagieren darauf. Was früher zum Beispiel durch ein Assessment-Center-Training geschah, sieht heute so aus, dass Bewerbende ganz genau überlegen, welche Schlagworte sie in ihrer Bewerbung verwenden. Manche fügten sogar zusätzliche in weisser Schrift ein, […], damit sie der Computer ausliest, aber der Mensch nicht sieht.

Außerdem ist es fraglich, ob die „Entpersonalisierung“ / „Entmenschlichung“ des Bewerbungsprozesses für Unternehmen unter den heutigen Bedingungen des gravierenden Fachkräftemangels der richtige Weg ist.

Auch wenn das Bedürfnis nach zunehmender Automatisierung und Effizienzsteigerung bei der Personalauswahl gerade bei großen Unternehmen nachvollziehbar ist: Sie kann, wenn sie übertrieben stark ausgereizt wird, schnell mehr Schaden als Nutzen stiften. Denn die aktuellen HR-Trends, wie die gestiegene Bedeutung der Employee-Experience, der Wandel des Arbeitsmarktes zum Bewerbermarkt und die Notwendigkeit, verstärkte Anstrengungen in Sachen Integration zu unternehmen und offener zu sein für Kandidat*innen und Bewerbergruppen, die vielleicht nicht den klassischen, früheren Wunschvorstellungen entsprechen ebenso wie der Trend zum „Skills-based-hiring“, bei dem es mehr auf konkrete Kompetenzen und weniger auf formelle Bildungsabschlüsse und Qualifikationen ankommt, widersprechen alle der Idee, den Prozess der Rekrutierung und der Kandidaten(vor)auswahl zu stark zu automatisieren und zu vereinfachen.

Die Unternehmen, die es sich hier zu einfach machen, werden viele wertvolle Bewerber*innen voller Potenzial von vornherein und aus den völlig falschen Gründen und Selektionsmechanismen heraus ausschließen. Sie werden eher „stromlinienförmige“ Kandidatinnen und Kandidaten „von der Stange“ erhalten, die das Unternehmen vielleicht ihrerseits nur als Durchgangsstation oder Karrieresprungbrett sehen.

Die Unternehmen aber, die sich hier Mühe geben und die von Anfang an Zeit investieren und eine – in beiderlei Sinne des Wortes – menschliche Vorgehensweise wählen, werden in der Lage sein, die „hidden champions“ zu erkennen und echte Potenzialträger gewinnen, die sich, gemeinsam mit dem Unternehmen, positiv entwickeln, die wachsen, und die Dinge möglich machen, die sich vorher niemand (egal ob Mensch oder KI) hätte vorstellen können.


[1] TAB – Büro für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag: „Robo-Recruiting – Einsatz künstlicher Intelligenz bei der Personalauswahl“, Themenkurzprofil Nr. 40 | Robert Peters | April 2020

Was Mitarbeitenden wirklich wichtig ist: Aktuelle Zahlen zu HR-Trends im internationalen Vergleich.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Der Randstad Workmonitor 2024

Das Unternehmen Randstad ist in rund 40 Ländern vertreten und damit der größte Personaldienstleister weltweit. In Studien werden in regelmäßigen Abständen globale HR-Trends beleuchtet. Die Studie „workmonitor: the voice of talent in 2024“ zeigt HR-Trends im internationalen Vergleich und bietet interessante Einsichten und den Vergleich zwischen 34 verschiedenen Ländern. Es geht vor allem darum, herauszufinden, was den Mitarbeitenden wichtig ist – und ob sie das auch von ihren Arbeitgebern bekommen, oder in welchen Punkten es noch den größten Nachholbedarf gibt. Die wichtigsten Inhalte stellen wir hier vor.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Die Situation in Deutschland.

Karriereorientierung, Ambitionen und Werte: Sicherheit und Zufriedenheit sind wichtiger als Karriere und Aufstieg.

  • Die Mitarbeitenden in Deutschland sind durchaus ambitioniert. 47% bezeichnen sich zwar als ambitioniert im beruflichen Bereich – das sind deutlich weniger als die 56% im globalen Vergleich – andererseits sagen aber auch 58% der Befragten, dass sie, wenn sie eine Stelle und Aufgabe, die ihnen entspricht, gefunden haben, diese auch dann gerne behalten, wenn sie keine weiteren Aufstiegs- oder Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Dies würden global gesehen nur 51% der Befragten befürwortet.
  • Die beruflichen Ambitionen der Befragten haben aber nicht unbedingt das Ziel, mehr Führungsverantwortung zu übernehmen. Dies streben nämlich nur 31% der Befragten an, was deutlich weniger ist als die 47% der Befragten, die dies im globalen Vergleich angeben.
  • Angst vor Arbeitsplatzverlust empfinden ganze 38% der Befragten. Das ist absolut gesehen viel – aber auch viel weniger als die 47% der Befragten, die im globalen Vergleich Angst vor dem Arbeitsplatzverlust haben.
  • Als die drei wichtigsten Faktoren bei der Arbeitsplatzwahl geben die Befragten die folgenden Punkte an:

  1. Einkommen (93% in Deutschland, was genau dem entspricht, was auch die Befragten weltweit angeben).
  2. Arbeitsplatzsicherheit (91% in Deutschland, was deutlich mehr ist als die 83% weltweit).
  3. Work-life-balance, Urlaubsanspruch und Unterstützung der psychischen Gesundheit (85% in Deutschland, 83% weltweit)

-> Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszufriedenheit, und ein „gesunder“ Arbeitsplatz sind den Befragten mehrheitlich also wichtiger als die klassische Karriere und ungebremster Aufstieg.

Weiterbildung und Kompetenzerwerb:

Diese Prioritäten zeigen sich auch bei den Weiterbildungswünschen der Befragten.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Fakten zum Thema Weiterbildung und Kompetenzerwerb.
  • Die Inhalte, an denen die Mitarbeitenden am meisten Interesse zeigen kommen an erster Stelle aus dem Bereich Gesundheit und Wellbeing und aus dem Bereich der Achtsamkeit. Sie stehen für die Deutschen mit 33% an Platz 1 und sind den befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Deutschland damit auch bedeutend wichtiger als dem weltweiten Durchschnitt (hier wird das Thema nur von 23% der Befragten genannt).
  • Die anderen Themen wie Künstliche Intelligenz, (26%), IT-Skills und Technikkenntnisse (24%), Kommunikations- und Präsentationskompetenzen (21%) sowie Coaching und Mentoring (19%) werden deutlich weniger genannt.
  • Die Rollenverteilung ist dabei aus Sicht der Deutschen Arbeitnehmer klar: Weiterbildung und Kompetenzaufbau werden als etwas gesehen, für das primär der Arbeitgeber verantwortlich ist, so dass erwartet wird, dass die Unternehmen hier entsprechende Angebote machen. 46% der Befragten sehen das so und nur 14% der Befragten sehen hier die Mitarbeitenden selbst in der Pflicht. Im globalen Vergleich sehen sich hier mehr Befragte selbst für ihre Weiterentwicklung verantwortlich (23%) und 46% sehen hier den Arbeitgeber in der Pflicht.
  • Doch wenn der Arbeitgeber die gewünschten Entwicklungsmöglichkeiten nicht bietet, dann ist das nicht gleich ein Grund, sich neu zu orientieren und beim alten Arbeitgeber zu kündigen. Diesen Schritt würden in Deutschland nur 22% der Befragten vollziehen – deutlich weniger als die 29% der Befragten im globalen Vergleich.

Flexibilität: Wichtig, aber nicht der große Problembereich

Flexibilität ist für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus wichtig.

  • 34% sagen, dass sie eine Arbeit nicht annehmen würden, wenn diese keine Flexibilität bietet in der Frage wo / von wo aus gearbeitet werden soll (insgesamt bei allen Befragten weltweit: 37%)
  • Wichtiger noch sind aber flexible Arbeitszeiten: 40% sagen, dass sie eine Arbeit nicht annehmen würden, wenn diese keine flexibilen Arbeitszeiten bietet (insgesamt bei allen Befragten weltweit: 41%)
  • Besonders die Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten, scheint hoch im Kurs zu stehen. Für 34% der Befragten (weltweit: 39%) ist sie unabdingbar geworden.
  • Die Situation scheint hierzulande im globalen Vergleich aber schon sehr gut zu sein. Während weltweit 42% der Befragten angeben, dass die Arbeitgeber nicht genug Flexibilität in Sachen arbeiten aus dem Home Office bieten, sehen das in Deutschland nur 32% der Befragten so.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Flexible Arbeitszeiten und arbeiten aus dem Home Office.

-> Viele Mitarbeitende in Deutschland scheinen – zumindest noch – ganz zufrieden zu sein mit den bestehenden Arbeitsmodellen. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, (auch) von zuhause aus zu arbeiten, werden aber immer wichtiger.

Gleichberechtigung, Werte und kulturelle Fragen:

Ebenfalls abgefragt wurden „kulturelle“ Aspekte: Welche Werte haben die Arbeitgeber und die Arbeitnehmer? Und wie gut passen diese zusammen?

  • Wenn ein Unternehmen sich nicht wirklich aktiv um die Verbesserung von Diversität und Gleichberechtigung bemüht, so ist das für die meisten noch kein Grund, kein Jobangebot bei diesem Unternehmen anzunehmen. Nur 27% der Befragten würden diese Konsequenz ziehen. Weltweit gesehen sind das mit 37% der Befragten deutlich mehr.
  • Ähnlich verhält es sich, wenn ein Unternehmen in sozialen und ökologischen Fragen nicht dieselben Werte hat, wie die Bewerberinnen und Bewerber. Nur 31% der Befragten in Deutschland würden für solch ein Unternehmen nicht arbeiten. Weltweit sind es mit 38% der Befragten wiederum deutlich mehr.

Wichtiger als diese generellen Werthaltungen und Aktivitäten sind den Befragten konkrete Maßnahmen und zwar:

  • Die gleiche Bezahlung von Mann und Frau (74% der Befragten in Deutschland, und 65% der Befragten weltweit)
  • Corporate Social Responsibility (CSR), also unternehmerische gesellschaftliche Verantwortung ist immerhin noch 49% der Befragten wichtig (und 36% der Befragten weltweit).

Ähnlich wie beim Thema Weiterbildung sehen auch bei diesen Fragen die Mehrheit der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland die Arbeitgeber in der Pflicht und weniger sich selbst. Die Förderung von Gleichberechtigung am Arbeitsplatz sehen 67% der Befragten als Verantwortung des Unternehmens und nur 8% der Befragten als die Verantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch bei der Förderung der Work-Life-Balance sehen 48% der Befragten die Arbeitgeber in der Pflicht und nur 14% der Befragten sich selbst. Lediglich die Förderung der Motivation der Mitarbeitenden sehen diese überwiegend als ihre eigene Pflicht an (44%) und nur 20% sehen dies überwiegend als Pflicht des Arbeitgebers an.

Fazit: Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus den HR-Trends im internationalen Vergleich für die Arbeitgeber, für Personaler*innen und Personalberater*innen ziehen?

Wir haben hier HR-Trends im internationalen Vergleich betrachtet. Dabei wurde deutlich, in welchen Punkten sich die Situation und die Haltung der Arbeitnehmer*innen in Deutschland sich von der in anderen Ländern unterscheidet.

Klar geworden ist zweierlei:

  • In vielen Punkten, wie Weiterbildung, Gleichberechtigung und sozialer Verantwortung sehen die Mitarbeitenden vor allem ihre Arbeitgeber und weniger sich selbst in der Pflicht.
  • Bei allen Durchschnittswerten und allgemeinen Tendenzen wird aber auch klar, dass es in den Präferenzen und Sichtweisen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter große Unterschiede gibt – und das gilt umso mehr für Unternehmen, die international ausgerichtet und in verschiedenen Ländern aktiv sind.

Potenziale entfalten

Für die Personalarbeit und für die Arbeit von externen Berater*innen, Trainer*innen und Coaches heißt dies, dass individuelle Begleitung und Förderung, sowie Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung und im Bereich der Organisationsentwicklung in Zukunft noch wichtiger werden.

Analyse- und Entwicklungsinstrumente wie die von DNLA stellen hier eine wertvolle Hilfe dar. Sie ermöglichen ein klares Bild der aktuellen Situation und sie helfen dabei, passgenaue Entwicklungsempfehlungen abzuleiten.

HR-Trends im internationalen Vergleich: Informationen zur Studie

Der Randstad Workmonitor wird seit 21 Jahren durchgeführt. Er untersucht die Meinungen und Ansichten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 34 Ländern weltweit in Europa, Nord- Mittel- und Südamerika, Asien, Australien und Neuseeland. Insgesamt wurden 27,000 Personen befragt, zwischen Oktober und November 2023, mindestens 500 in jedem der 34 Länder.

Copyright für alle hier verwendeten Daten: Randstad Holding.

DNLA kommt an. Und DNLA bewirkt Gutes – Stimmen aus der Praxis.

Wir haben Teilnehmerfeedbacks für Sie gesammelt und ausgewertet.

Neu ausgebildete DNLA-Beraterinnen und Berater üben nach den Schulungen zu den Inhalten der DNLA-Analysen die Interpretation und die Gesprächsführung zu den Ergebnissen in den DNLA-Analysen, und zwar mit Übungskandidatinnen und Übungskandidaten.
Diese wiederum geben uns Feedback zur Qualität der DNLA-Analysen und zu der Beratung, die sie erlebt haben. …und diese Feedbacks der Übungskandidat*innen aus der letzten Zeit haben wir einmal für Sie analysiert. Welches Echo bekommt DNLA? Kritik oder Lob, Ablehnung oder Zustimmung? Das erfahren Sie hier!

Die Teilnehmerfeedbacks zu DNLA:

  • „Eine gute Möglichkeit um eigenes Potenzial zu erkennen und in Bezug auf Mitarbeitende eine gute Möglichkeit, Themen aufzudecken.“
  • „Sehr, sehr emphatische Beratung – auf den Punkt gebracht!“
  • „Umfangreich und inspirierend“
  • „Positiv und motivierend.“
  • „Ein sehr gut erarbeitetes Analyse-Programm bei dem man sich nicht durchmogeln kann, wenn man es zügig und ohne viel Überlegung beantwortet! Ich kann es nur jedem empfehlen für seine persönliche/ berufliche Weiterentwicklung zu nutzen. Es ist auf alle Lebensbereiche anwendbar. Auch super als Paar, wenn man z.B. ein gemeinsames Unternehmen besitzt und/oder immer wieder an die selben Grenzen stoßt . Am Ende auch mehr Verständnis für sich selbst hat und für den anderen.“
  • „Der eigenständige Test und die spätere persönliche Betreuung durch den Berater der die Situation versucht vollumfänglich zu begreifen, ergänzen sich sehr gut.“
  • „Interessante Analyse.“
  • „Sehr interessant, man wird ja nicht direkt befragt“
  • „Ein erfolgreiches Beratungsgespräch funktioniert nur mit dem entsprechenden Berater. Bei mir war es Dietmar Böhm. Aufgrund seines Erfahrungsschatzes und  seiner empathischen Art vermittelte er die einzelnen Themen verständlich.“
  • „Ich bin positiv überrascht von der Auswertung und habe den Eindruck, dass die Ergebnisse absolut zutreffend sind und den Ist-Zustand meiner aktuellen Kompetenzen widerspiegeln. Die Beratung war sehr detailliert und persönlich.“

Die Wirkung von DNLA:

Dementsprechend positiv wird auch die Wirkung der DNLA-Analysen und des dazugehörigen Beratungsgesprächs eingeschätzt:

  • „Mir persönlich hat das Gespräch mit meiner Beraterin sehr geholfen und ich würde es definitiv weiter empfehlen. Mir wurden einige Dinge klar, die ich zuvor nicht in Zusammenhang sah und freue mich auf das weitere Material um an meinen förderempfohlenen Aspekte zu arbeiten.“
  • „Ich bin begeistert von der Analyse. Die Ergebnisse waren für mich nicht überraschend, weil sich alles mit meinem Gefühl gedeckt hat. Durch das Gespräch mit meiner Beraterin Valerie Neipp konnten wir meine Gefühlslage mit dem konkreten Ergebnis verknüpfen und so für mich unglaublich wertvolle Erkenntnisse generieren. Ich bin richtig motiviert an mir zu arbeiten, in den Bereichen in denen ich unterdurchschnittlich abgeschlossen habe. Vermutlich wäre ich ohne diese Analyse nicht zu dieser Erkenntnis und vor allem nicht in die Motivation und Umsetzung gekommen. Ich bin gespannt, wo ich bei der nächsten Analyse stehe.“
  • „Mir persönlich hat das Verfahren, als auch die Beratung sehr weitergeholfen und waren absolut schlüssig. Meine Beraterin ist von Anfang an sehr aufmerksam gewesen und hat sich ein Bild von meiner aktuellen Lage gemacht, um im Nachgang Verknüpfungen mit den Ergebnissen zu finden. So wurde Ursachen schnell deutlich und somit auch Lösungswege, die ich im Darauffolgenden zugesendet bekomme. Für mich ist das Verfahren ein absolutes sinnvolle gute Sache, die vor allem nachhaltig ist. Ich war gleich nach dem Gespräch motiviert, die folgenden Fördermaterialien, seien es die Videos, die Audiodateien oder die schriftlichen Dateien in Anspruch zu nehmen und umzusetzen. Meinerseits kann ich das DNLA Verfahren und meine Beraterin vollstem Vertrauen weiterempfehlen.“
  • „Der Wert liegt in der dauerhaft positiven Veränderung und Verbesserung der Lebensqualität. Hinsichtlich beruflicher Ebene oder auch privater.“
  • Frau Hellmold hat mir mit Ihrer Fachkompetenz und dem persönlichen Einfühlungsvermögen sehr geholfen. Ich habe nun eine gute und andere Sichtweise auf viele Dinge in meinem Berufsleben bekommen. Vielen Dank!“

Kritik zu DNLA:

Aber auch eine kritische Stimme gab es und diese wollen wir nicht verschweigen. Ein Teilnehmer schrieb:

  • „Mir mit meinem norddeutschen Charakter waren einige Fragen zu intim.“

Fazit von Lob und Kritik: So gut kommt DNLA an.

Unterm Strich kann man eindeutig sagen, dass DNLA sehr gut ankommt. Die Qualität der Analysen und die Wirkung, die die Analysen und die darauf basierenden Reflexions- und Beratungsprozesse entfalten, werden überaus positiv eingeschätzt. Darüber freuen wir uns außerordentlich.

Und die positiven Feedbacks hier sind noch umso höher einzuschätzen, wenn man bedenkt, dass die Analysen und die Gespräche dazu nicht von erfahrenen DNLA-Berater*innen durchgeführt wurden, sondern von „Neulingen“ in Sachen DNLA, zu Übungszwecken und zum sammeln von Praxiserfahrung nach den DNLA-Einführungsschulungen!

DNLA jetzt noch besser vernetzt mit anderen HR-Programmen und Datenbanken

CSV-Datenexport über neue Funktion in der DNLA-Auswertungsplattform jetzt für alle Kunden nutzbar.

Schnittstelle (Symbolbild für den CSV-Datenexport im DNLA-Backend)

Schnittstellen zu anderen Programmen werden für unsere Kunden immer wichtiger. Die verschiedenen Programme werden immer stärker integriert und vernetzt. Daher ist die Einbindung von DNLA ein immer wichtiger werdendes Thema (und übrigens auch eines, das bei unserer Kundenumfrage zur Sprache kam: Die stärkere Vernetzung von DNLA und die stärkere Einbindung bzw. Anbindung) neuer Technologien.

Ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist die neue CSV-Exportfunktion, die jetzt neu bei jedem Nutzerkonto im DNLA-Auswertungsbereich Backend für unsere Kunden und Partner hinterlegt ist.

Wie funktioniert der CSV-Datenexport aus der DNLA-Auswertungsplattform Backend?

Die Funktion muss einmalig für Backendnutzer für bestimmte Konten, auf die diese Zugriff haben, aktiviert / freigeschaltet werden (dazu reicht eine kurze, formlose Anfrage per Mail oder per Telefon an die DNLA GmbH) und ist anschließend nutzbar.

DNLA CSV-Datenexport

Mit Hilfe der CSV-Export-Funktion können Ergebnisdaten aus dem betreffenden Kundenkonto heruntergeladen und mit anderen Programmen geöffnet werden.

Die Aktion „CSV Ergebnis-Export“ (ganz am Ende der Auswahlliste)…

…erzeugt je eine CSV-Datei pro DNLA-Tool (ESK, MM, …), die aus der DNLA-Auswertungsplattform Backend exportiert wird.

Diese Ergebnisse können dann von anderen Programmen (hier als einfaches Beispiel: Excel) gelesen und verarbeitet werden.

So wird die Anwendung von DNLA gerade in großen Projekten und Organisationen noch leichter und noch wertvoller.

Sie haben noch Fragen zur neuen CSV-Datenexportfunktion aus dem DNLA-Backend?

Fragen zum Thema und zur Anwendung beantwortet Ihnen gerne:

Max Haddick, technischer Leiter der DNLA GmbH.

 
Max Haddick
Techn. Leiter (BWL B. Sc.)

DNLA GmbH
Münsterstraße 11

48282 Emsdetten
Tel.:   +49 2572/ 800 41 08
Mail:  mhaddick@dnla.de
Web: www.dnla.de

Die richtigen finden und ans Unternehmen binden: Der Einsatz von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl.

In Zeiten des Fachkräftemangels wird auch die Frage der Personalauswahl noch einmal wichtiger. Je schwieriger und teurer es wird, überhaupt qualifizierte Bewerber*innen auf mein Unternehmen aufmerksam zu machen, umso wichtiger wird es auch, dann die richtigen Personalentscheidungen zu treffen: Stelle ich den Bewerber ein? Passt diese Bewerberin zu uns? Da möchte man keine Fehler machen. Wie man das am besten hinbekommt und welchen Beitrag hier der Einsatz von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl leisten kann, zeigen wir hier im folgenden Beitrag am Beispiel des Sozialkompetenztests von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.

Die richtige Bewerberin oder der richtige Bewerber ist wie ein fehlendes Puzzlestück im Unternehmen. Und um die passende oder den passenden zu finden, helfen Sozialkompetenztests, die zudem auch noch dazu genutzt werden, die bestehenden Potenziale und Kompetenzen weiter zu entwickeln.

Kurz zur Einführung: Auswahlmethoden im Vergleich.

Es gibt verschiedene, häufig verwendete Methoden, die bei der Personalauswahl zur Anwendung kommen. Wir zeigen sie hier kurz im Überblick:

Unstrukturiertes Interview:
Informelles Gespräch ohne einheitliche Struktur
– Schnell durchführbar.
– einfach, billig.
– Keine Vergleichbarkeit
– Geringe Objektivität, Beurteilung sehr subjektiv.
– Prognosevalidität gering (es ist also reiner Zufall, ob man die richtige Wahl trifft).
Strukturiertes Interview: (mit festgelegten Inhalten / Interviewfragen)
 
 
– Wenigstens teilweise standardisiert.
– Ergebnisse besser vergleichbar.
– Fragen inhaltlich oft nicht wirklich auf die zu besetzende Stelle abgestimmt
– Ergebnisse immer noch sehr stark subjektiv.
– Der äußere Eindruck kann täuschen.
Assessment Center:
Auswahlverfahren mit verschiedenen Komponenten und Übungen 
 
 
Multi-Methoden-Mix; die Einschätzung der Kandidaten fußt auf mehreren Komponenten.– In der Regel extrem zeitaufwändig und personalintensiv.
– Validität in der Praxis sehr stark von der Schulung der Beobachter abhängig; häufig unprofessionelle Durchführung –> immer noch starker subjektiver Einfluss möglich.
– AC-Situationen können von den Kandidaten gezielt trainiert werden.
Persönlichkeitstest / Typologieverfahren:
Analyse der langfristigen Prägungen (Frage: „Was für ein Mensch ist das?“)
 
 
– Je nach Verfahren relativ einfach und schnell durchzuführen.
– Hoher Verbreitungs- und Bekanntheitsgrad.
– Höhere Objektivität; fußt nicht nur auf dem persönlichen Eindruck.
– Je nach Verfahren fehlende bzw. geringe wissenschaftliche Fundierung und Validität
– Die Verfahren / gemessene Faktoren und Persönlichkeitseigenschaften sind recht „statisch“ -> keine Trainierbarkeit.
– Praxisbezug / Bezug zur Arbeitssituation bei manchen Verfahren gering.
-> Insgesamt geringe Prognosevalidität.
 
Graphologie:
Versuch, Rückschlüsse auf eine Person und ihre Eignung aufgrund ihrer Handschrift zu ziehen
 
– Anschein von Wissenschaftlichkeit.
– Plausibilisierung der eigenen Einschätzung.
– Unwissenschaftlich, nicht valide.
– Die vermeintliche Aussagekraft der Ergebnisse beruht weitgehend auf dem sgt. „Barnum-Effekt„.
Sozialkompetenztest: Potenzialanalyse kombiniert mit Feedbackgespräch (strukturiertem Interview):
Analyse der aktuellen Ausprägung grundlegender Sozialer Kompetenzen; in Bezug zur aktuellen oder angestrebten Arbeitssituation.
 

 
 
– Von allen Methoden die höchste Prognosevalidität und Aussagekraft.
– Hoher Praxisbezug.
Nicht nur Betrachtung der Ist-Situation, sondern Einschätzung des Potenzials.
– Berachtung der Potenziale in Relation zum Umfeld und zur aktuellen oder zukünftigen Situation.
– Relativ aufwändig. (Befragung & Gespräch).

Wie man sieht gibt es eine Fülle an unterschiedlichen Ansätzen und Methoden. Alle haben ihren Platz und ihre Berechtigung, aber auch bestimmte Nachteile. Einen guten Überblick zu verschiedenen Methoden und Verfahren bietet das Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln„. Hier wird außerdem die Anwendung verschiedener Verfahren anhand von Praxiskapiteln mit Beispielen aus verschiedenen Unternehmen dargestellt.

Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln Bernd Ahrendt / Ulrich Heuke / Wolfgang Neumann / Frank Tubbesing

Bestell-Nr.:E10625
ISBN:978-3-648-14818-1
Auflage:1. Auflage 2021
Umfang:209 Seiten
Einband:Broschur

Das übliche Vorgehen beim Einsatz von Testverfahren bei der Personalauswahl:

Da Assessment Center sehr aufwändig sind und noch dazu leider trotzdem nicht die gewünschte Qualität bieten (siehe dazu: „Es ist nicht alles Gold, was glänzt„) und andere Verfahren einfach zu fehleranfällig sind und zu wenig Aussagekraft besitzen, werden dann gerne die gängigen Persönlichkeitstests und Typologien herangezogen, um zu Aussagen über die Eignung von BewerberInnen zu kommen.

Es ist nicht alles Gold, was glänzt
Es ist nicht alles Gold, was glänzt

Das Problem dabei: Diese Tests sind eigentlich konzipiert, um langfristige Prägungen und typische Persönlichkeitsmerkmale zu erfassen. Damit lässt sich durchaus auch sagen, ob zum Beispiel jemand generell im Vertrieb oder in einer Tätigkeit mit Kundenkontakt gut aufgehoben ist, oder eher nicht.

Aber ob jemand aus dieser generellen Eignung (die nötige Fachkompetenz und Berufserfahrung sei hier einmal als gegeben vorausgesetzt), aus diesem Potenzial auch wirklich etwas macht und erfolgreich in der Position, die neu besetzt werden soll, arbeiten kann, das ist noch einmal eine ganz andere Frage.

Der Vorteil von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:


Und bei der Beantwortung dieser Frage kommen die Sozialkompetenztests (oder „Potenzialanalysen“ / „Potenzialanalyseverfahren“) ins Spiel. Diese scheinen den gängigen Persönlichkeitstests zunächst einmal sehr ähnlich zu sein: 1. Am Anfang steht ein (Online-)Fragenkatalog 2. die Antworten werden ausgewertet und 3. das Ergebnis wird besprochen und interpretiert.

Wo liegen nun die Unterschiede?

  • Persönlichkeitstests beantworten die Frage: „Was für ein Typ Mensch ist das?“, „Welche langfristigen Prägungen hat er?“.
    Bei Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen geht es um etwas Anderes: „Wie gut kann jemand das von Natur aus gegebene Potenzial derzeit schon nutzen?“. Sie beantworten Fragen wie: „Wie reagiert jemand auf Veränderung und auf unvorhergesehene Situationen?“, „Wie gut kann jemand mit Rückschlägen und Misserfolgen umgehen?“, „Welchen Einfluss haben aktuelle Stressbelastungsfaktoren?“
  • Persönlichkeitstests betrachten recht stabile Faktoren die sich, wenn dann erst im Lauf von mehreren Jahren entwickeln und verändern lassen.
    Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen bieten eine Momentaufnahme der derzeit vorhandenen Kompetenzen und Potenziale und geben zudem Anregungen, wie die Faktoren, die im Moment nicht ideal ausgeprägt sind, gestärkt und (wieder) entwickelt werden können, so dass das volle Potenzial eines Menschen wieder zugänglich wird.

Einen Sozialkompetenztest bietet das „Erfolgsprofil Soziale Kompetenz“ (ESK) von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. DNLA „kann […] auf einen fachpsychologisch-wissenschaftlichen Hintergrund verweisen. […] Die DNLA-Verfahren können als durchaus wissenschaftlich fundiert angesehen werden. Fortlaufende, auch externe, Evaluierungen bestätigen dies […]“ heißt es im Fachbuch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ zu den DNLA-Verfahren (S.54). Deshalb stellen wir die richtige Anwendung von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl an diesem Beispiel dar.

Die richtige Anwendung von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:

Wichtig ist, dass solche Sozialkompetenztests in einen professionellen Prozess eingebettet sind, wie ihn zum Beispiel auch die DIN 33430 für berufliche Eignungsbeurteilung vorschreibt.
Ein wichtiger Punkt dabei ist, dass die Ergebnisse aus solch einem Testverfahren nicht einfach unreflektiert als Grundlage für die weiteren Entscheidungsprozesse herangezogen werden. Die Ergebnisse dienen in professionellen Personalauswahlprozessen lediglich als Grundlage für ein Gespräch mit dem Bewerber oder der Bewerberin, das dazu dient, die Person besser kennen zu lernen. Die Testergebnisse dienen dabei als Gesprächsleitfaden oder „Kompass“, der uns sagt, in welchen Bereichen es interessant oder – bezogen auf die Anforderungen, die die zu besetzende Stelle mit sich bringt – auch potenziell kritisch wird. Die Analyseergebnisse zeigen uns also, an welchen Punkten wir nachfragen müssen, um mehr Hintergrundinformationen zu erhalten.

Beispiel für einen Sozialkompetenztest: Ergebnis des DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

Und – ohnehin selbstverständlich, aber der Vollständigkeit halber sei es hier trotzdem erwähnt – sowohl der Sozialkompetenztest als auch das Gespräch auf Basis der Ergebnisse des Tests sind nur zwei Bausteine von vielen, aus denen sich dann letztlich das Gesamtbild und Gesamturteil zusammensetzt.

Die Einschätzung der fachlichen Kompetenz, die relevante Berufserfahrung, sonstige Kenntnisse und Fähigkeiten, der persönliche Eindruck, Gehaltsvorstellungen, die persönliche Verfügbarkeit und der frühestmögliche Zeitpunkt des Wechsels – all das und viele weitere Punkte spielen ebenfalls eine Rolle hierbei.

Die Vorteile von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl:

Auch wenn die Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl also nur ein Element von vielen sind, so sind sie doch ein wichtiger Baustein für die Entscheidungsfindung.

Welche Vorteile bieten sie?

  • Wissenschaftlich fundierte Sozialkompetenztests sind objektiv, valide und reliabel, fair und vergleichbar. Beobachterfehler oder Sympathieeffekte beispielsweise werden durch sie vermieden.
  • Dadurch, dass die Durchführung der Verfahren und die Interpretation und Besprechung der Ergebnisse einem standardisierten Ablauf folgt, garantieren Sozialkompetenztests auch Gleichbehandlung und Transparenz bei der Bewerberauswahl.
  • Diskriminierung und Benachteiligung von bestimmten Bewerbergruppen wird somit minimiert. Im Fall des DNLA ESK gilt dies umso mehr, da das Verfahren auch Faktoren wie Gender- und Diversitykompetenz sowie interkulturelle Kompetenz berücksichtigt. Und da die Anwender der verschiedenen DNLA-Verfahren (DNLA: Discovering Natural Latent Abilities), wenn sie als Anwender ausgebildet und zertifiziert werden, selbst die verschiedenen Sozialkompetenztests und Analysen durchlaufen, tragen die Verfahren dazu bei, Gender- und Diversitykompetenz sowie interkulturelle Kompetenz bei den Personalverantwortlichen zu entwickeln.
  • Sozialkompetenztests geben ein objektives Bild von den Potenzialen und den Entwicklungsfeldern von Bewerberinnen und Bewerbern unter Einbeziehung der aktuellen Situation und mit Blick auf die Anforderungen der Position, die besetzt werden soll. Auch situative Einflüsse und die möglichen Auswirkungen durch Stress und besondere Belastungen werden bei der Messung und bei der Auswertung berücksichtigt.

Bei Sozialkompetenztests gehen Personalauswahl und Personalentwicklung Hand in Hand:

Sozialkompetenztests wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities bieten aber noch weit mehr als nur eine objektive Entscheidungshilfe bei der Personalauswahl. Professionelle Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen bieten gleichzeitig neben dem Bild der aktuellen Situation auch Anregungen zur Potenzialentwicklung.

  • Die Verfahren zeigen abgelehnten Bewerber*innen auch, woran sie noch arbeiten können, um bei einer späteren Bewerbung mehr Erfolg zu haben.

Das ist ein guter Service, auch gegenüber abgelehnten Bewerber*innen. Und der wird, wie das hier in Auszügen abgebildete Referenzschreiben zeigt, auch von den Bewerber*innen und von den Unternehmen sehr geschätzt.

  • Die Ergebnisse der Sozialkompetenztests dokumentieren idealerweise auch immer die Stärken der Bewerberinnen und Bewerber. Andererseits zeigen sie immer auch Entwicklungspotenziale auf.
  • Die Erkenntnisse aus der Analyse und aus der Besprechung der Ergebnisse bieten dadurch auch Hilfe bei der Einarbeitung und im Onboardingprozess.
  • Sie tragen dazu bei, dass der Start in die Zusammenarbeit von Anfang an gut verläuft. So kann situativ und bedarfsgerecht geführt werden. Auch individuelle Förder- und Entwicklungsmaßnahmen lassen sich, dort wo es nötig sein sollte, wunderbar aus den Analysen ableiten.
    Eine derart intensive Beschäftigung mit den neuen Mitarbeiter*innen als Person signalisiert diesen außerdem, dass das Unternehmen sich von Anfang an um die Mitarbeiter*innen und ihre Potenziale kümmert.

Diese Verfahren bieten also einen nahtlosen Übergang von Recruiting und Personalauswahl hin zur Personalentwicklung und zur Mitarbeiterbindung und somit noch wesentlich mehr Möglichkeiten, als es die typischen Persönlichkeitstests mit ihrer statischen Betrachtungsweise tun.

Für weitere Informationen und praktische Testmöglichkeiten können Sie uns gerne kontaktieren.


Persönlichkeitstests und der Barnum-Effekt: Wenn alles irgendwie zutreffend erscheint.

Menschen neigen dazu, recht allgemein gehaltene Aussagen über ihre eigene Person als zutreffend zu empfinden – der sgt. „Barnum-Effekt“. Welche Rolle spielt er bei den nach wie vor sehr populären Persönlichkeitstests? Und wie könnte man dieses Problem lösen und es besser machen? Damit beschäftigt sich dieser Beitrag.

Was ist der Barnum-Effekt?

Um zu verstehen, worum es sich beim Barnum-Effekt handelt, hilft ein Blick in das Online-Lexikon für Psychologie und Pädagogik, das dieses Thema sehr schön wie folgt zusammenfasst: „Der Barnum-Effekt oder Forer-Effekt bezeichnet die Neigung von Menschen, vage und allgemeingültige Aussagen über die eigene Person als zutreffende Beschreibung zu akzeptieren, daher manchmal auch als – manchmal auch als Täuschung durch persönliche Validierung („personal validation fallacy“) bezeichnet. Der Begriff wurde von Paul Meehl eingeführt und ist nach Phineas Taylor Barnum benannt, der ein riesiges Kuriositätenkabinett unterhielt, das für jeden Geschmack etwas bieten konnte („a little something for everybody“). Typische Barnum-Aussagen nehmen auf bei den meisten Menschen vorhandenen Wünsche und Ängste Bezug, formulieren diese in einem Sowohl-als-auch, verwenden Allgemeinplätze oder Mehrdeutigkeiten, so dass die meisten Menschen auch zustimmen können, denn irgendwie passen die Aussagen ja doch. Solche Aussagen werden dann oft als überraschend oder gar besonders zutreffend erlebt, […].“ (zitiert nach Stangl, W. (2023, 8. März). Barnum-Effekt – Online Lexikon für Psychologie & Pädagogik. https://lexikon.stangl.eu/531/barnum-effekt.)

Wie siehst du dich selbst? So kommt es zum Barnum-Effekt

Symbolbild Spiegelbild: Wie (objektiv) siehst du dich selbst?

Wie siehst du dich selbst? Und wie objektiv kannst du dich selbst überhaupt sehen? Das sind wichtige Fragen, wenn es um Persönlichkeitsbeschreibungen geht. „Bin ich eher der Planer, der gut strukturierte Typ?“ „Aber ganz klar, in dieser Beschreibung finde ich mich wieder! Sonst, ohne Planung, würde ich doch den ganzen Familien- und Berufsalltag gar nicht schaffen!“ „Bin ich eher der Improvisationskünstler?“ „Auch ganz klar, in dieser Beschreibung finde ich mich doch auch wieder! Sonst, ohne jede Menge Improvisation, würde ich doch den ganzen Familien- und Berufsalltag gar nicht schaffen!“ Man sieht an diesem kleinen Beispiel schon: Das mit der (objektiven) Selbsteinschätzung bzw. den objektiven Selbstbeschreibungen ist gar nicht so einfach.

Beim Barnum-Effekt geht es also darum, dass wir Menschen dazu neigen, allgemein gehaltene, charakterbeschreibende Aussagen und Aussagen mit einem „sowohl-als-auch“-Anteil so zu interpretieren und auf uns zu beziehen, dass sie uns zutreffend erscheinen. Dies gilt umso mehr, wenn es sich um positive Aussagen handelt. Warum funktioniert das in der Praxis so gut? Hier die wichtigsten Punkte mit Beispielen:

  • Die Aussagen beschreiben Dinge, die für fast alle Menschen gelten, zum Beispiel: „Erfolgserlebnisse und positive Rückmeldung von Anderen sind ihnen wichtig“ (und, mal ehrlich, wer hat nicht gerne Erfolgserlebnisse?) und Eigenschaften, die jeder gerne besitzen würde (zum Beispiel: „Wenn es hart auf hart kommt, gehören Sie zu denen, auf die man sich verlassen kann“).
  • Die Aussagen beschreiben Grundängste, die sehr viele Menschen haben – und zwar so, dass sie wie eine individuelle, persönliche Charakterbeschreibung wirken. Zum Beispiel: „Ihren Job und alles, was Sie sich bisher im beruflichen Bereich aufgebaut haben, zu verlieren, wäre eine Katastrophe für Sie.“
  • Die Aussagen sind so formuliert, dass sie zwei Extreme bzw. Gegensätze miteinander vereinen: Zum Beispiel: „Sie sind gut darin, vorauszudenken und Pläne zu machen, aber wenn es darauf ankommt, können Sie auch sehr gut improvisieren“. Auch damit wird sich fast jede*r gut identifizieren können.
  • Die Aussagen sind ungenau formuliert und / oder beinhalten ein subjektives Element. Ein Beispiel: „Sie neigen eher als andere dazu, sich Kritik zu Herzen zu nehmen“. Hier haben wir gleich mehrere Elemente vereint:
    1. Wen lässt Kritik schon völlig kalt? Dass einen Kritik beschäftigt und dass man sie sich „zu Herzen nimmt“ dürfte – mehr oder weniger – fast für alle Menschen gelten. Ein weiteres Beispiel also dafür, dass hier etwas beschrieben wird, das für fast alle Menschen gilt.
    2. Wer sich damit aber noch nicht zu 100% identifizieren kann, für den gibt es hier noch das recht vage und relativierende „eher als andere“. Denn egal, wie ich mich selbst einschätze und selbst wenn ich glaube, mir Kritik nicht so zu Herzen zu nehmen – vielleicht sind andere da ja noch „entspannter“?

Studien zum Barnum-Effekt: Unglaublich zutreffend, mörderisch gut.

Die Studien von Forer:

Nun wird man vielleicht denken: „Na ja, aber ich würde auf so etwas ja nicht hereinfallen?“ Möglich. Wahrscheinlicher aber ist, dass man sich doch davon beeinflussen lässt. Darauf weisen einige klassische Studien und Experimente hin.

Die Studien von Forer: Der US-amerikanische Psychologe Bertram R. Forer ließ bereits 1948 Studierende einen Persönlichkeitstest absolvieren. Anstatt die unterschiedlichen Antworten aber individuell auszuwerten und für jeden ein persönliches Ergebnis zu erstellen, generierte er einen Text voller Aussagen in dem Stile, wie wir sie gerade im vorigen Absatz beschrieben haben. Diesen Standardtext (wer den Originaltext gerne lesen möchte: Hier ist eine gekürzte Version davon zu finden) übergab er anschließend allen Probanden als individuelle Charakter- und Persönlichkeitsbeschreibung. Der Clou: Obwohl alle trotz ihrer unterschiedlichen Antworten denselben Text als Ergebnis und Charakterbeschreibung bekommen hatten, fanden sie sich darin sehr gut wieder, und zwar mit einem Durchschnittswert von 4,26 auf einer Skala von 0 (poor „mangelhaft“) bis 5 (perfect „perfekt“)! Da dies das erste Experiment dieser Art war, wurde der Barnum-Effekt ursprünglich auch als „Forer-Effekt“ bekannt

Das Experiment von Gauquelin:

Der Effekt wurde später noch in zahlreichen anderen Studien bestätigt, unter Anderem in einer weiteren klassischen von Michel Gauquelin, der „persönliche“ Horoskope und „Persönlichkeitsprofile“ anbot – ebenfalls wieder mit einem einheitlichen Text. Die „Kundschaft“, die darum gebeten wurde, einzuschätzen, wie zutreffend diese Profile waren, war begeistert von der Güte der „persönlichen“ Analyse – und das, obwohl als Grundlage für die Persönlichkeitsbeschreibung die Persönlichkeit des französischen Serienmörders Marcel Petiots verwendet wurde.

Persönlichkeit „vermessen“ – keine leichte Aufgabe. (Symbolbild)

Dr. Mai Thi Nguyen-Kim: Die Psychologie der Täuschung.

Aktuelle Experimente: Möglicherweise war das Ergebnis der zuletzt genannten Studie ein Stück weit dadurch verzerrt, dass die Probanden ja selbst ein Horoskop angefordert hatten – also eher dazu neigten, Horoskopen zu glauben, als der Bevölkerungsdurchschnitt.

Aber auch „aufgeklärte“, rationale Menschen sind anfällig für den beschriebenen Effekt: „Maithink X“ – die Wissenschaftsshow im ZDF, die nach eigenem Anspruch „Beste Unterhaltung für Fans des kritischen Denkens“ bietet, hat sich in einer Folge auch mit dem Thema „Die Psychologie der Täuschung“ beschäftigt. („Die Psychologie der Täuschung“: MAITHINK X vom 10. April 2022 mit Dr. Mai Thi Nguyen-Kim“). Auch hier wird zu Beginn dem Studiopublikum in Auszügen eine individuelle, wissenschaftlich klingende Persönlichkeitsanalyse vorgeführt, die dann aber auch gleich als ein Forer-Experiement enttarnt wird.

Der Barnum-Effekt bei Persönlichkeitstests: Das ist doch nicht so schlimm?

Eigentlich handelt diese Folge der Sendung „Maithink X“ überwiegend von Horoskopen und Astrologie. Und dann geht es plötzlich um den MBTI – den Myers-Briggs Typenindikator®.

Wer sich die Sendung (in der Mediathek) ansieht, bekommt hier (ab Minute 10) anschaulich geschildert, warum der MBTI bzw. die dort charakterisierten „16 Persönlichkeitstypen“ ein wunderbares Beispiel für den Barnum-Effekt sind. Dies wird auch anderswo so gesehen: „[…] gilt auch für den MBTI der Barnum-Effekt. Der Proband erkennt sich in Beschreibungen wieder, obwohl diese eher allgemein gehalten sind und in Wirklichkeit auf die meisten Menschen zutreffen.“

Den MBTI wollen wir hier gar nicht an den Pranger stellen (auch wenn dieser vielfach und in vielerlei Hinsicht kritisiert wird. Für eine Zusammenfassung siehe hier): Dies ist nur ein in der Sendung gewähltes Beispiel, das aber typisch ist für Probleme, die bei allen derartigen Persönlichkeitstypologien entstehen können. Außerdem geht man auch bei anderen Verfahren wie der Graphologie geht man davon aus, dass ein erheblicher Teil ihrer „Passgenauigkeit“ und Aussagegüte auf den Barnum-Effekt zurückzuführen ist.

Es geht uns hier auch nicht darum, das Ganze zu verdammen. Nicht ohne Grund sind Persönlichkeitstests bei der Personalauswahl sehr populär. Und diese Typologien haben ja durchaus, wie kürzlich erst beschrieben, ihren Sinn und ihre Berechtigung. Wichtig ist jedoch, bei allen Instrumenten und Methoden, die bei der Einschätzung von Menschen und Persönlichkeiten eingesetzt werden, kritisch und wachsam zu sein. Das gilt auch für uns selbst als Potenzialanalyseanbieter. Denn „schlimm“ wird es potenziell immer dann, wenn „Gutachten“ und „Analysen“ einfach blind Glauben geschenkt wird, ohne sie genauer zu hinterfragen und zu reflektieren.

Die DNLA-Potenzialanalyse: Was wir versuchen, anders zu machen.

Und hier müssen wir als Anbieter von Potenzialanalyseverfahren natürlich auch aufpassen, dass genau diese gerade zuvor beschriebenen Effekte bei unserer Arbeit in der Praxis keine Rolle spielen oder dass sie zumindest so weit minimiert werden, dass sie die Aussagegüte und Beratungsqualität nicht wesentlich beeinflussen können.

Was ist bei den Potenzialanalysen von DNLA nun also anders als bei einem typischen Persönlichkeitsprofil oder bei einem Typologieverfahren?

  • Bei DNLA wird nicht versucht, die Persönlichkeit oder den „Typ“ eines Menschen zu erfassen. Es gibt keine Aussagen vom Typ „so und so bist du“.
  • DNLA möchte keine absolute, allgemeingültige Persönlichkeitsbetrachtung liefern, sondern immer eine Betrachtung der Potenziale / Kompetenzen in einem konkreten Umfeld – und wie dieses sich auswirkt.
  • Es wird nicht nach bestimmten „Typen“ geschaut, die bestimmte Eigenschaften in Reinform haben (und das zudem unveränderlich und langfristig). Vielmehr werden die Ergebnisse in der Ausprägung der unterschiedlichen Soft Skills als Punkt auf einem Kontinuum angesehen. (Es gibt also zum Beispiel nicht „einfühlsame“ Menschen und „nicht-einfühlsame“, sondern einen Faktor „Einfühlungsvermögen“, den an sich jeder besitzt – daher ja auch die Bezeichnung „Natural Abilities“ – das aber auch bei jedem aktuell unterschiedlich stark ausgeprägt ist). Die Ergebnisse in den einzelnen Faktoren sind dabei quasi normalverteilt.
  • Statt auf bestimmte Persönlichkeitseigenschaften und -dispositionen wird auf die aktuelle Ausprägung von Soft Skills geschaut, die wichtig für gutes und erfolgreiches Arbeiten sind.
    Die Betrachtung der Faktoren ist dabei nicht statisch, sondern entwicklungsorientiert.
    Ein Beispiel: In einem Persönlichkeitstest könnte als Ergebnis herauskommen, dass eine Person extrovertiert und der geborene Verkäufer ist. Das mag generell auch stimmen.

    Was aber, wenn, zum Beispiel durch eine schweirige Situation im Unternehmen oder im privaten Bereich Faktoren wie die „Kontaktfähigkeit“, das „Auftreten“, die „Motivation“ oder die Fähigkeit, mit Kritik und mit Misserfolgen klarzukommen („Kritikstabilität“ und „Misserfolgstoleranz“), gelitten hat, so wie hier im Beispielergebnis?

Illustration: Beispielergebnis DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz eines Teilnehmers mit aktuell sehr hoher Stressbelastung.

  • Solche Dinge kommen sehr häufig vor und man hat das vielleicht auch schon einmal bei sich oder bei Freunden oder Kollegen erlebt: Auch wenn jemand eigentlich der „geborene Verkäufer“ ist und gut „mit Menschen kann“, der kann eine Phase haben, in der er die eigenen Kompetenzen und Potenziale nicht oder zumindest nicht voll abrufen kann oder der einen „Durchhänger“ hat.
    Nur, wenn man die genauen Problemursachen kennt kann man auch die richtigen Hebel ansetzen, um die Situation zu verbessern und Probleme zu lösen.
  • Bei der Analyse und bei der Interpretation der Ergebnisse werden situative Effekte und Einflussfaktoren wie (akute) Stressbelastung berücksichtigt – die dazu führen können, dass das aktuelle Ergebnis in einigen Punkten ganz anders ausfallen kann, als sich selbst normalerweise erlebt und einschätzt (Beispiel: „Normalerweise bin ich eher ein optimistischer Typ und ich versuche schon, aus jeder Situation das Beste zu machen. Aber mit dem, was mir in letzter Zeit passiert ist, ist es für mich absolut nachvollziehbar, wenn meine Emotionale Grundhaltung gerade gelitten hat und ich derzeit eher skeptisch an neue Dinge herangehe“).
  • Und, ganz wichtig: Das Analyseergebnis ist nur die Ausgangsbasis für ein Feedbackgespräch und für einen professionellen Beratungs- und Entwicklungsprozess, in den es eingebunden ist. Die Teilnehmer werden nicht mit dem Ergebnis alleine gelassen und dieses geht auch nicht einfach an Auftraggeber. Lediglich geschulte und zertifizierte – interne oder externe – Feedbackgeber arbeiten mit den Ergebnissen und moderieren den zu den Analysen obligatorisch gehörenden Feedbackprozess. Alle Teilnehmer am DNLA-Prozess haben einen Anspruch auf eine umfassende fachliche Erläuterung der Ergebnisse sowie auf Vorschläge für geeignete Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, wie sie z.B. in der DIN 33430 gefordert werden.

Fazit: Der Barnum-Effekt, Persönlichkeitstests und Alternativen

Man sieht, wie schwer es ist, Menschen und ihre Fähigkeiten und Potenziale korrekt einzuschätzen. Solch eine richtige Einschätzung ist aber wichtig, wenn es zum Beispiel um die passende Förderung und um Entwicklungsmaßnahmen geht. Potenzialanalyseverfahren können hier einen wertvollen Beitrag leisten und sind eine geeignete Alternative zu klassischen Persönlichkeitstests.

Eine Chance für Personalberater*innen

Der Bedarf an Beratung und Orientierung steigt.

Mit dem Fachkräftemangel haben wir uns kürzlich erst in einem Beitrag beschäftigt (https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/). Ein Riesenproblem – aber auch eines, das neue Chancen bietet! Das zeigt auch die aktuelle Studie des BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen BDU e.V.).

Die aktuelle Situation stellt uns vor große Herausforderungen, bietet aber auch große Chancen für Personalberater.

RECRUITING IN ZEITEN VON PERSONALENGPÄSSEN
Personalberatung gefragt wie nie – Das bietet Chancen für Personalberater

In der Studie mit dem Titel „Recruiting in Zeiten von Personalengpässen“ gibt es gleich mehrere Punkte, die interessant und für unsere Arbeit relevant sind. Befragt wurden vom BDU über 200 Personalberatungsunternehmen. Dabei zeigen sich die folgenden Trends:

  • Der Markt für Personalberatung, insbesondere für Personalauswahl, wächst.
  • Dieser Trend setzt sich fort. Die Suche, Gewinnung und Auswahl von Fach- und Führungskräften wird immer stärker nachgefragt. Besonders gilt dies für Branchen wie das Gesundheitswesen sowie die Chemie- und Pharmaindustrie sowie für Energie- und Wasserversorger.
    Insgesamt wurden von Personalberatungen 16% mehr offene Stellen besetzt als im Vorjahr.
  • Der Einsatz von eignungsdiagnostischen Instrumenten ist dabei weit verbreitet: Etwa 65% aller Befragten arbeiten mit solchen Instrumenten.
    Allerdings werden als Instrumente der Eignungsdiagnostik am häufigsten Persönlichkeitstests (von 50%) und Assessment Center (von 23%) eingesetzt. Auch verhaltensbasierte Tests, kognitive Leistungstests und Intelligenztests kommen zum Einsatz.
  • Auch digitale Tools und Matchinginstrumente kommen immer häufiger zum Einsatz.
  • Potenzialanalysen (hier in der Studie den verhaltensbasierten Tests zugeordnet) sind noch relativ wenig verbreitet.
  • Dies ist umso erstaunlicher, da die Persönlichkeit und das Mindset der Kandidat*innen laut Aussage von 91% der befragten Personalberatungsunternehmen immer stärker in den Fokus rücken.
  • Das bietet Chancen für ein Instrument und einen Beratungsansatz wie den von DNLA – denn bei DNLA werden ja gerade die Einflüsse, Handlungsmaximen und Blockaden sichtbar, die die Denk- und Handlungsweise eines Menschen bei der Arbeit bestimmen.
  • Interessant bei den Führungskräften: Kommunikationsfähigkeit, ein modernen Führungsverständnis und Empathie sind die drei Skills die am gefragtesten sind und die als besonders wichtig eingeschätzt werden.

Der BDU - Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen BDU e.V. - zeigt mit seinen Marktstudien neue Perspektiven und bietet neue Chancen für Personalberater.

Die aktuelle Studie und die Studie aus dem Vorjahr können Sie hier abrufen (bzw. gegen eine Schutzgebühr beziehen).

Soft Skills werden immer wichtiger

Diese Befunde decken sich mit denen anderer Studien wie dem StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens. Auch hier wurde festegstellt, dass Soft Skills als Auswahlkriterium immer wichtiger werden. Übergeordnete Kompetenzen werden aufgrund des Personalmangels am Arbeitsmarkt immer bedeutsamer. Einige Unternehmen gehen sogar schon so weit, dass bei bestimmten Positionen nur noch auf die Entwicklungsfähigkeit geschaut wird und gar nicht mehr auf vorhandene (Fach-)kompetenzen der Bewerber (siehe: https://www.dnla.de/revolution-im-recruiting-soft-skills-schlagen-fachkompetenz/).

Chancen für Personalberater und für DNLA

Das alles bietet Chancen für Personalberater – und für DNLA Discovering Natural Latent Abilities.

Denn als Instrument für Assessments und bei der Personalauswahl ist DNLA seit jahren etabliert und erfolgreich (Beispiele: Siehe hier).

DNLA bietet neue Möglichkeiten und Chancen für Personalberater, als erfolgreiches, wissenschaftlich fundiertes Instrument der Personalauswahl.

Informationen zum Download: Hier.

Personalentwicklung und Personalauswahl gehen Hand in Hand

Und die Beraterinnen und Berater, die den Schwerpunkt nicht auf der Personalauswahl haben? Auch sie werden durch die hier geschilderten Trends künftig noch stärker gebraucht: Denn Personal- und Organisationsentwickler*innen, Trainer und Coaches, wie wir Sie im DNLA-Beraternetzwerk haben sorgen mit ihrer Arbeit oft genug dafür, dass Vakanzen gar nicht erst entstehen und dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein förderndes und motivierendes Arbeitsumfeld vorfinden, in dem sie gerne dauerhaft bleiben möchten.

Außerdem helfen sie den Unternehmen dabei, Nachwuchskräfte zu fördern, die Potenzialträger und „High Potentials“ im eigenen Hause zu erkennen, zu fördern und ans Unternehmen zu binden – und das geschieht auch mit Hilfe von DNLA.

Und die Führungskräfteentwicklung, bei der Entwicklung von Kommunikationsfähigkeit, modernem Führungsverständnis und Empathie ist – wie in der BDU-Studie deutlich geworden ist – ebenfalls noch sehr viel zu tun.

Packen wir´s an! Anregungen, wie das Ganze konkret umgesetzt werden kann finden Sie in den folgenden Factsheets:

Zum Download:

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels für Ihr Unternehmen abmildern: So geht´s!

Der Fachkräftemangel ist längst da – wie können wir seine Auswirkungen für die Unternehmen und für die Kunden abmildern?

Fachkräftemangel – angekommen in unserem Alltag

Der Fachkräftemangel ist längst da. Und er ist in unserem Alltag angekommen. Beispiele gefällig?

  • Hier, (in Münster, Westfalen) schränken Fleischertheken wegen Mangel an Fachkräften und krankheitsbedingten Ausfällen die Öffnungszeiten ein, Bäckerfilialen schließen aus demselben Grund.
  • Auch Marktstände an einem nahe gelegenen Markt sind verschwunden – nicht, weil die Kundschaft gefehlt hätte, sondern weil keine Verkäufer mehr zu finden waren.
  • Hunderte Flüge und auch Veranstaltungen müssen ausfallen, weil es plötzlich überall an Sicherheitspersonal mangelt.
  • Apotheken müssen ihre Öffnungszeiten einschränken oder sogar komplett vom Markt gehen, wenn nicht genug approbiete Apotheker*innen verfügbar sind.
  • Die städtischen Kitas haben die Eltern hier schon per Infobrief darauf vorbereitet, dass sie „alles tun, um eine solche Situation zu vermeiden“, und dennoch nicht ausschließen können, dass aufgrund des Fachkräftemangels Einschränkungen im Betreuungsangebot drohen.
  • Die Bäder schließen vorübergehend oder schränken die Öffnungszeiten ein, weil es an Personal fehlt.

Anderswo wird es ähnlich aussehen.

Bildergalerie: Schlimm, wenn es am Ort keine Ärztin mehr gibt – das tägliche Brot backt sich nicht von alleine – und am Flughafen abheben zur Geschäftsreise, oder um den Urlaub zu genießen – daraus wird nichts, wenn die Abfertigung aus Personalmangel stockt.

Der Fachkräftemangel ist also längst kein abstraktes, allgemeines Problem mehr – laut Angaben des Deutschen Städtetags könnten in den nächsten Jahren sogar bis zu 230.000 (!) Erzieherinnen und Erziehern fehlen – er ist in unserem Alltag angekommen. Grundlegende Dinge unseres täglichen Bedarfs drohen zu verschwinden. Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Versorgung, Kinderbetreuung, Freizeit- und Kulturangebote, öffentliche Versorgung.

Fachkräftemangel und seine Auswirkungen

Das bedeutet Einschränkungen, Stress, zusätzlichen Aufwand. Für die Unternehmen bedeutet es Geschäft, das nicht gemacht werden kann, Umsätze, die verloren gehen, Möglichkeiten, die brachliegen.

Auswirkungen des Fachkräftemangels: Geschlossene Läden, entgangene Umsätze, entnervte Kunden. Darum ist es wichtig, Lösungen zu finden und die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Während wir uns in einem früheren Beitrag („Fachkräftemangel und Qualifizierung – neue Perspektiven und Impulse“) damit beschäftigt haben, wie man den Fachkräftemangel noch bekämpfen und mittel- bis langfristig abmildern kann, wird es hier darum gehen, zu zeigen, wie sich wenigstens die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern lassen.

Wie kann man trotz Fachkräftemangels das geeignete Personal finden und binden?

Es geht darum, wie man es schafft, heute, jetzt, geeignetes Personal zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden. Und hier ist eine Reihe von Maßnahmen hilfreich:

  • Gute Arbeitsbedingungen
  • Ein gutes Klima im Betrieb
  • „Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur:
  • Selbst ausbilden
  • Flexibilität und Familienfreundlichkeit
  • Faire Bezahlung und gute Perspektiven

Denn stellen Sie sich vor, Sie sind Apothekerin/PTA/Konditor*in/Bäckereifachverkäufer*in/gelernte Sicherheitsfachfrau oder -mann/Erzieher*in, …: Wo werden Sie arbeiten? Dort, wo, es flexible Arbeitszeiten gibt – oder starre, bürokratische Regeln? Sie werden dort arbeiten wollen, wo man fair und wertschätzend miteinander umgeht und wo das Team an einem Strang zieht. Dort, wo auch die Führungskräfte einen guten Job machen und sich für ihre Leute einsetzen. Dort, wo man sich vorstellen kann, gerne auch in einigen Jahren zu arbeiten. Natürlich spielt hier auch die Bezahlung eine Rolle. Aber in einem schlecht geführten Betrieb kann man gar nicht so viel bezahlen, dass die Leute lange bleiben und auch noch gute Arbeit machen. Ein Betrieb hingegen, der finanziell vielleicht auch nicht bessere Möglichkeiten hat, dafür aber ein tolles Team und gute Arbeitsbedingungen – so etwas spricht sich schnell herum. Mit dem Effekt, dass auch die besseren Bewerber*innen und die begabteren Azubis dort hingehen werden.

Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - das geht am besten durch gute Arbeitsbedingungen, ein gutes Miteinander und gute Zusammenarbeit.
Zusammen geht´s besser – und die Arbeit macht mehr Spaß!

Und was hat das alles mit DNLA zu tun? So hilft unser Ansatz dabei, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Betrachten wir doch einfach noch einmal die Punkte aus der Liste gerade eben:

  • Gute Arbeitsbedingungen, zum Beispiel auch für Minijobber: Gute Arbeitsbedingungen, faire Bezahlung, Einhaltung von Standards und Achtung der Arbeitnehmerrechte: Das alles muss für alle Arbeitskräfte gelten, beispielsweise auch für Minijobber. Professionelle Unterstützung gibt es häufig von Fachleuten vor Ort, bei uns hier in Münster zum Beispiel von der Regionalagentur Münsterland
    https://www.muensterland.com/arbeit/unternehmen/faire-arbeit-fairer-wettbewerb/
  • Ein gutes Klima im Betrieb: Auch das ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass alle sich bei der Arbeit wohlfühlen und dass jede*r entsprechend gerne und gut die eigene Arbeit verrichten kann.
    Um herauszufinden, wo´s hakt, wo Quellen für Unzufriedenheit und Konflikte liegen, eignet sich die DNLA PWA (früher auch unter dem Namen DNLA BKA – Betriebsklimaanalyse bekannt).
    Mit ihr kann man nicht nur Problembereiche erkennen und Problemursachen erkennen, sondern gemeinsam Lösungen erarbeiten.
    Mehr zum Thema Mitarbeiterbefragung mit DNLA hier und im nachfolgenden Factsheet.
Ein Mittel, um die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können: Mitarbeiterbefragungen und Maßnahmen im Bereich der Organisationsentwicklung.

Zusammenfassend: Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern – so geht´s ganz einfach!

Zusammenfassend stellt die Studie fest: „Die Bedürfniserfüllung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende empfinden ihren Arbeitgeber dann als attraktiv, wenn er ihren Bedürfnissen
nach Sicherheit, sozialen Interaktionen und persönlicher Entwicklung nachkommt. Neben einer zufriedenstellenden Vergütung wünschen sich Mitarbeitende […] insbesondere gute Führung, Wertschätzung und Anerkennung.“

Wer diese Punkte beachtet, wird den Mittbewerbern zwei Schritte voraussein. Und diese Unternehmen werden es schaffen, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können – für sich und für ihre Kunden.

Revolution im Recruiting: Es zählt nicht mehr, was du kannst, sondern, wie gut du dich entwickeln kannst!

Unternehmen aus Schweden setzt bei Neueinstellungen auf die richtige Einstellung (Mindset) und auf Entwicklungsfähigkeit

Personalauswahl auf neuen Wegen

Was zählt mehr bei der Personalauswahl und bei Neueinstellungen: Fachkompetenz oder Soft Skills? Vorhandene Kompetenzen oder Entwicklungsfähigkeit & Aneignung neuer Kompetenzen? Das Unternehmen Klarna aus Schweden geht hier den ungewöhnlichen, neuen Weg und setzt voll auf Letzteres.

Wachstum gelingt nur mit den richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Worauf kommt es an bei der Personalauswahl: Auf die vorhandenen Skills - oder aber auf das Potenzial?

Klarna ist ein sehr erfolgreicher und mittlerweile auch sehr bekannter Finanzdienstleister. Das Fintech-Unternehmen hat mittlerweile die Milliardengrenze beim Umsatz geknackt. Das im Jahr 2005 gegründete Unternehmen hat derzeit rund 5000 Mitarbeitende. Und die Firma wächst weiter, und sucht weiter nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und genau hier wird es spannend: Man könnte sagen, die komplette Logik bei der Personalauswahl wird auf den Kopf gestellt.

Personalauswahl auf neuen Wegen

„Normal“ wäre ja, zu versuchen, Personen zu finden, deren Qualifikationen und Fachkompetenzen möglichst gut auf die Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle matchen.

Hier wird allerdings ein komplett anderer Weg bei der Personalauswahl gegangen.

Bei Einstiegspositionen kommt es dem Unternehmen überhaupt nicht mehr auf vorhandene Fachkompetenz an. Vielmehr stehen Mindset, Einsatz- und Entwicklungsbereitschaft im Mittelpunkt und die Überzeugung, dass jede*r (fast) alles lernen kann, wenn sie oder er es nur wirklich will.

„Murphy´s Law“ bei der Personalauswahl


Ebenfalls mit entscheidend dafür, bei der Personalauswahl umzudenken und völlig neue Wege zu gehen, waren Untersuchungsergebnisse wie die von Mark Murphy, denen zufolge fast 90% der Fehleinstellungen darauf zurückzuführen sind, dass die Mentalität und die Überzeugungen der Bewerber*innen nicht oder kaum mit denen des Unternehmens übereinstimmen.

Setzt bei der Personalauswahl z u200% suf Soft Skills: Der Ansatz "Hiring for Attitude".

Mark Murphy: „Hiring for Attitude: A Revolutionary Approach to Recruiting and Selecting People with Both Tremendous Skills and Superb Attitude“. (Beispielsweise hier erhältlich).

Bei diesem Ansatz ganz entscheidend: Soft Skills bei der Personalauswahl

Wenn man neues Personal nach diesem Prinzip auswählt, werden Soft Skills noch viel wichtiger als Auswahlkriterium als ohnehin schon. Alleine das zeigt schon die Notwendigkeit, entscheidende Soft Skills in ihrer jetzigen Ausprägung mit einem wissenschaftlich fundierten Instrument zu messen.
DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz ist in diesem Zusammenhang ein solch geeignetes Instrument. Faktoren wie „Initiative“, „Eigenverantwortlichkeit“, „Leistungsdrang“, „Misserfolgstoleranz und Kritikstabilität“ sowie „Einsatzfreude“ und „Systematik“ geben Auskunft über Lernbereitschaft und Einsatzwille. „Motivation“ und „Statusmotivation“, aber auch beispielsweise die „Emotionale Grundhaltung“ zeigen, wie gut das persönliche Mindset zu dem des Unternehmens passt.

Interpersonelle Faktoren wie „Auftreten“, „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“ oder „Interkulturelle Kompetenz“ helfen den „Neulingen“ dabei, sich in der neuen Arbeitsumgebung zurechtzufinden, ebenso wie der Faktor „Flexibilität“ (=Umgang mit Neuem und mit Veränderung).

Soft Skills und Fachkompetenz weiterentwickeln: Individuelle Entwicklungspläne

Aber Potenzial alleine reicht natürlich nicht aus – so naiv, das zu behaupten wäre niemand. Das vorhandene Potenzial, das Mindset und die Soft-Skills sind aber die Voraussetzung dafür, etwas Neues zu lernen und in einem bestimmten Gebiet exzellente Leistungen zu entwickeln.

Nur geschieht das natürlich nicht automatisch und auch nicht ungesteuert. Bei Klarna gibt es hier ein ganz klares System: Jede neue Mitarbeiterin und jeder neue Mitarbeiter bekommt einen individuellen Entwicklungsplan. Dieser orientiert sich an der individuellen Situation und bezieht sich auf folgende Fragen:

  • „Welche Stärken bringt der oder die Beschäftigte mit und wie können diese ausgebaut werden?
  • Welche Schwächen gibt es bei ihm oder ihr und wie kann auf diese eingegangen werden?

Wichtig für Bewerber, um aus den eigenen Potenzialen etwas zu machen: Die individuelle Lern- und Leistungsbereitschaft.

Auf Basis der Antworten werden persönliche Ziele und Fördermaßnahmen entwickelt.“ [1] Interne Mentoren, sogenannte „Competence Leader“, also Führungskräfte mit der Aufgabe, die fachliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu begleiten. Auch hier eine Parallele zu DNLA – auch hier gibt es individuelle Fördervereinbarungen und Entwicklungspläne und auch hier ist es wichtig, Führungskräfte, Mentoren, „Begleiter“ zu haben, die die individuellen Fortschritte und die gemeinsamen Entwicklungspläne begleiten.

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[1] Quelle: „Mindset statt Qualifikationen: Klarna startet neue Recruiting-Initiative“ https://www.personalwirtschaft.de/news/recruiting/mindset-statt-qualifikationen-klarna-startet-neue-recruiting-initiative-135717/

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