Management und Führung Archive

In diesem Beitrag betrachten wir den Einsatz von KI, Chatbots und Avataren bei der Personalauswahl. Dabei beleuchten wir insbesondere kritische Aspekte und Gefahren beim Einsatz dieser Methoden.
Nach den wichtigsten Punkten der Kritik an KI-gestützter Personalauswahl stellen wir auch alternative Möglichkeiten vor: Am Ende des Beitrags fassen wir die wichtigsten Qualitätskriterien für Auswahlverfahren und Einstellungstests vor und wir empfehlen Alternativen zum Einsatz von KI und Chatbots bei der Personalauswahl.

Welche Gründe gibt es, dass der Einsatz von KI bei der Personalauswahl immer populärer wird?

Viele Unternehmen versprechen sich Großes vom Einsatz von künstlicher Intelligenz bei der Personalauswahl. Mit ihrer zunehmenden Popularität wächst aber auch die Kritik an KI-gestützter Personalauswahl. Doch der Reihe nach: Welche Vorteile können Automatisierung und der Einsatz von KI im Prozess der Kandidatensuche und Kandidatenauswahl bieten?

Zunächst einmal erhofft man sich natürlich Vorteile bei der Effizienz und damit verbunden Kosteneinsparungen. Das läuft dann folgendermaßen ab: Eigene Programme geben Überblick über die Bewerber-Pipeline. Viele der Lebensläufe, die dort abgelegt sind, bekommt nie ein Mensch zu Gesicht. Stattdessen filtern Systeme, die nach Schlagworten suchen, die vielversprechendsten heraus – diese sieht sich dann ein Mensch an.
Aus diesem Grund propagieren einige der Hersteller entsprechender Software als Vorteil auch mehr Fairness und weniger Diskriminierung: Die Kandidatensuche soll nicht nur effizienter werden – sondern auch gerechter.
Diesen möglichen Vorteil sehen durchaus auch Experten: „Vor dem Hintergrund, dass mit Personalauswahlentscheidungen stets auch über Zugangschancen von Menschen zu bestimmten Tätigkeiten sowie Positionen und damit über Karriereverläufe entschieden wird, könnten KI-Systeme dabei helfen, Auswahlentscheidungen zu objektivieren. Durch die Möglichkeit, systematisch eine Vielzahl von Kriterien einzubeziehen, könnte eine ganzheitlichere Bewertung von Kandidatenprofilen erreicht werden, anstatt (subjektiv) bestimmte Indikatoren (z. B. den Abschluss an einer renommierten Hochschule) überproportional zu bewerten. Mit einer ganzheitlicheren Bewertung verbindet sich auch die Chance einer gerechteren Verteilung von Zugangschancen (Knobloch/Hustedt 2019, S. 16). [1]
Und auch eine bessere „Erreichbarkeit“ und damit eine höhere „Kundenfreundlichkeit“ für die Bewerberinnen und Bewerber könnte ein Vorteil sein: Mit dem Anspruch von Unternehmen, das gesamte Interaktionsgeschehen für die Kandidatin bzw. den Kandidaten, von der Ansprache bis zum Auswahlprozess, an dessen Bedürfnissen auszurichten (z. B. durch die Möglichkeit, über interaktive KI-Systeme rund um die Uhr mit potenziellen Arbeitgebern in Verbindung zu treten und sich zu bewerben), rücken Kandidatinnen und Kandidaten stärker in den Mittelpunkt des Recruitingprozesses (Verhoeven 2020a, S. 54 ff.). Wenn diese entsprechenden Angebote richtig ausgestaltet werden, kann damit ein niedrigschwelliger Zugang zu potenziellen Arbeitgebern geschaffen und die Zugangshürde eines traditionell stark formalisierten Bewerbungsverfahrens verringert werden. [1]
An einigen ausgewählten Stellen des Recruitings können überschaubare KI-Tools also möglicherweise einen Sinn stiften. So kann ein ausgereifter Chat-Bot im Erstkontakt mit potentiellen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eventuell erste, einfache Fragen beantworten. Auch beim Active Sourcing bzw. Social Media Recruiting können Softwaretools dazu beitragen, aussichtsreiche Fachleute zu finden, die im nächsten Schritt gezielt angesprochen werden. All die kleinen Unterstützungen sollten jedoch nicht den Blick darauf verstellen, dass dem Einsatz einer starken künstlichen Intelligenz im Bewerbungsprozess enge Grenzen gesetzt sind.

Automatisierung und KI scheinen also wirklich einige Vorteile im Bewerbungs- und Auswahlprozess zu bieten. Aber, wie auch im vorangegangenen Expertenstatement des Büros für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag schon deutlich geworden ist, es kommt sehr auf die konkrete Ausgestaltung an, und auch darauf, nicht zu einseitig auf KI zu setzen und bestimmte Grenzen nicht zu überschreiten.

Und genau hier wird es kritisch.

Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Welche Punkte sprechen dagegen?

Erster Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Unklare Fundierung, intransparente Ergebnisse.

Bewerber*innen schildern, dass sie in KI-gestützten Personalauswahlverfahren verschiedene Aufgaben lösen müssen, deren Bezug zu persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen der Bewerbenden sowie zu den Anforderungen der neu zu besetzenden Stelle äußerst dünn und unklar sind: Etwa virtuelle Luftballone möglichst lang aufblasen, aber nicht platzen lassen, was die Risikobereitschaft testen soll. Die Ergebnisse solcher Verfahren und ihre Validität und Aussagekraft sind zweifelhaft.
Die Probandinnen schildern, dass die Rückmeldungen, die sie erhalten, wie bei Persönlichkeitstests und Horoskopen üblich, ist der Ton durchwegs positiv formuliert sind. Das wiederum lässt vermuten, dass der Barnum-Effekt hier eine gewisse Rolle spielen könnte.
Ebenfalls verwirrende Erfahrungen machen Bewerberinnen und Bewerber, wenn sie es mit der Software des Anbieters Paradox AI zu tun bekommen: Sie sehen sich einem Avatar gegenüber, einer animierten Figur eines blauhäutigen Aliens, die in verschiedenen Situationen zu sehen ist, die von den Bewerber*innen beurteilt werden sollen. Die Bewerber*innen nehmen diese Aufgabenstellungen als befremdlich wahr, und auch als nicht passend zu der Arbeitsstelle, um die es bei der Bewerbung geht. Kein Wunder: So sollte zum Beispiel ein Bild beurteilt werden, das den Avatar beim kochen bzw. bei der Verwendung von Gewürzen zeigt. Auch hier gilt daher: Es ist wenig transparent, was die vom Avatar dargestellten Situationen genau bedeuten sollen, beziehungsweise, wie daraus Rückschlüsse auf den beruflichen Bereich oder auf die Persönlichkeit an sich gezogen werden sollen.

Zweiter Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Der Einsatz von automatisierten Videoanalysen.

Während seltsame Fragen und Aufgabenstellungen mit unklarer Relevanz und wenig Bezug zum eigentlichen Job auch bei „klassischen“ Auswahlverfahren anzutreffen sind, verhält es sich beim Einsatz von Videoanalysen und deren Auswertung mit Hilfe von KI gänzlich anders.

Hier in einem Beitrag der NZZ wird von den Erfahrungen eines Probanden berichtet: Anders war das bei dem Video-Interview, das er für eine andere Firma aufnehmen musste. In seinem Fall standen Fragen auf Texttafeln, manchmal moderieren Avatare das Gespräch. Jeweils 30 Sekunden Zeit hatte Karim, um auf eine Frage eine Antwort aufzunehmen. «Das war stressig. Ich hatte Sorge, meinen Text nicht in der vorgegebenen Zeit unterbringen zu können. Dann würde man ziemlich blöd dastehen.» Ein Hinweis hatte Karim darauf aufmerksam gemacht, dass das Video zum Teil maschinell ausgewertet würde. Was dabei genau passierte, erfuhr er aber nie.

Und genau dieser Punkt: Die automatisierte, maschinelle Auswertung von Videoanalysen ist wissenschaftlich gesehen äußerst umstritten:

Auch andere Experten stimmen hier voll mit ihr überein:

„Unternehmen oder Bewerber sollten gesichtsbasierte Persönlichkeitstests, die als Produkt künstlicher Intelligenz deklariert werden, mit Skepsis begegnen.„, so Prof. Dr. Walter Simon. Auch wenn Anbieter, wie das Start-up-Unternehmen Retorio mit Sitz in München verspricht, seine Software könne, ausgehend von einem kurzen Videointerview, „Verhaltensweisen erkennen und darauf aufbauend ein Persönlichkeitsprofil erstellen“ kann man auf diese Versprechungen nicht allzu viel geben. Bei dieser Art von computergestützter automatisierter Videoanalyse zum „Persönlichkeitscheck“, der Mimik, Gestik und Sprache von Bewerber*innen analysiert und auf dieser Basis dann ein Persönlichkeitsprofil ausspuckt (dessen Relevanz und Aussagekraft für die zu besetzende Stelle außerdem noch fraglich ist) ist aber größte Vorsicht geboten, denn die Ergebnisse sind überhaupt nicht valide.

Übt Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Prof. Dr. Walter Simon.

Sie sind sogar gefährlich, da hier eine Pseudo-Objektivität und Genauigkeit (die Rede ist von einer angeblichen Genauigkeit von 90 Prozent im Vergleich zur Bewertung durch Menschen – was nur dann zutreffend ist, wenn man davon ausgeht, dass die Beurteilung durch Menschen – ohne Benutzung von validen Analyse- und Auswahlmethoden, die es ja durchaus gibt – komplett falsch und fehlerbehaftet ist) vorgegaukelt wird, die sich schnell als unhaltbar erweist. Das zeigt auch ein Praxistest eines Teams von Reporter*innen des Bayerischen Rundfunks. Das BR-Team zeichnete mit zehn Darstellern mehrere Hundert Bewerbungsgespräche auf Video auf und prüfte, wie die Software reagierte. Das erstaunliche Ergebnis: Wechselte eine Probandin beispielsweise von Hemd oder Pulli zu einem T-Shirt, veränderte die Frisur oder setzte eine Brille auf, verschoben sich die Ergebnisse der Persönlichkeitsbewertung teilweise deutlich. Wer eine Brille trug, wurde als intelligenter eingestuft als jemand, der weder kurz- noch weitsichtig ist. Trug eine Brillenträgerin ein Kopftuch gab es einen Punkteabzug bei der Intelligenz. Andererseits wurde eine Kopftuchträgerin als gewissenhaft, offener und weniger neurotisch als das Gros der Menschen beurteilt. All diese Äußerlichkeiten konnten das ermittelte Gesamtergebnis wesentlich beeinflussen.

Und es kommt noch mehr: Nicht nur Äußerlichkeiten wie Kleidung und Brille ändern, wenn man der Analysesoftware glauben darf die Persönlichkeit (und damit, so ist zumindest das Ziel der Analyse, die Eignung für einen bestimmten Job). Ob auch die Haarfarbe eine Rolle spielt für die Auswertung, wissen wir nicht (…zu befürchten wäre es aber). Offensichtlich spielt aber die Umgebung und die Aufnahmequalität des Videos ebenfalls eine gewichtige Rolle. Änderte sich der Hintergrund bei ein- und derselben Probandin wurde diese anders beurteilt. Eine Bücherwand im Hintergrund macht aus einem bodenständigen und zurückhaltenden Bewerber eine interessante und lebhafte Persönlichkeit (siehe Foto). Bei unterschiedlichen Hintergründen verschoben sich die Persönlichkeitswerte um bis zu 15 Prozent. Selbst Helligkeits- oder Sättigungswerte beeinflussten das Ergebnis. Und das alles, obwohl die Aussagen der Proband*innen in den Interviews stets Wort für Wort gleich blieben!

KI Bewerbertests im Praxis-Check: Bild wurde entnommen als Teil des Zitats aus dem Artikel unter diesem Link: https://www.gabal-magazin.de/training/was-taugen-ki-gestuetzte-bewerbertests/

Wenig erstaunlich daher das folgende Fazit: Als Ergebnis der Testreihe gab es Zweifel an der Intelligenz des mit künstlicher Intelligenz ausgestatteten Persönlichkeitstests. Anbieter wie HireVue selbst erkannten, dass die Ergebnisse aus der Bildanalyse des Gesichts nur schwache Hinweise zum Leistungsverhalten liefern. Man analysiert deshalb nur noch die Tonspur. …wobei bezweifelt werden muss, dass das genauere Ergebnisse liefert.

Auch die Nähe zur pseudowissenschaftlichen Physiognomik, die versucht, aus äußeren Merkmalen des Körpers, besonders des Gesichts, auf die seelischen Eigenschaften eines Menschen – also insbesondere dessen Charakterzüge und/oder Temperament – zu schließen, und die später im 19. und 20. Jahrhundert als wissenschaftlicher Unterbau für Rassismus und Eugenik diente, gebietet – schon aus historischen Gründen – größte Vorsicht gegenüber gesichtsanalytischen Deutungsversuchen, merkt Prof. Dr. Walter Simon zurecht an. Solche pseudowissenschaftlichen Ansätze, die in der Vergangenheit enorm viel Leid und Schaden mit verursacht haben, dürfen auf keinen Fall, in ein neues „Hightech-Gewand“ gekleidet, eine Renaissance feiern!

Dritter Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Diskriminierung / Training der KI mit Hilfe von verzerrten Daten:

Grundsätzlich gilt bei KI: Die KI-generierten Ergebnisse bzw. Vorschläge können immer nur so gut sein, wie die Datenbasis, auf die die KI zugreift. Ist die Datenbasis einseitig und selektiv, dann werden es auch die von der KI damit erzeugten Ergebnisse sein („Biaseffekt„). Am Beispiel des Internetgiganten Amazon zeigt sich, wie schnell KI-Einsatz – anders als im Abschnitt mit den Vorteilen dieser Technologie zu Beginn dieses Textes aufgelistet – zu mehr Ungleichheit und zu Diskriminierung führen kann.

Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Mögliche Diskriminierung und Zementierung bestehender Ungleichgewichte durch Bias in der Datenbasis und in den weiteren Verarbeitungsstufen bei der KI (Hier: Bevorzugung männlicher Kandidaten).

[…] das Unternehmen hat […] Erfahrungen vorzuweisen, die die Grenzen der KI aufzeigen. Im Jahr 2018 wollte man einen Algorithmus entwickelt haben, der unter Bewerberinnen und Bewerbern die besten findet. Doch die Software und der Auswahlprozess landete schnell dort, wo man sie überhaupt nicht haben wollte: in der Presse. Der Vorwurf: Der Automatismus benachteiligte Frauen. Offenbar hatte die künstliche Intelligenz ein bestehendes Ungleichgewicht reproduziert. Amazon hatte schon immer viel mehr Männer eingestellt. Die KI hatte diesen Zustand gelernt. Die KI-Idee wurde zum PR-Debakel.

Auch Anbieter von KI-Lösungen zur Bewerbendenauswahl und Branchenvertretende sind ausweislich ihrer eigenen Darstellungen für die Gefahr potenzieller Biaseffekte sensibilisiert. Sie machen etwa in eigenen Veröffentlichungen im Rahmen von Handlungsempfehlungen für den Einsatz von KI im Personalwesen darauf aufmerksam, dass – sowohl aus wirtschaftlicher als auch aus ethischer Perspektive – die Gefahr eines sich verstärkenden Bias gegeben sein kann (BPM 2019, S.16 ff.; Ernst & Young 2018, S.7; Guenole/Feinzig 2018, S.30). [1].

Wie kann man es besser machen?

Auch wir bei DNLA arbeiten mit einer großen Datenbasis und mit einem lernenden System. Daher wissen wir selbstverständlich auch um den Wert von aussagekräftigen Daten und Datenauswertungen bei der Personalentwicklung und bei der (Vor-)auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern und die als Kritik an KI-gestützter Personalauswahl vorgebrachten Punkte sind auch für unsere Arbeit relevant.

Damit diese Vorteile auch wirklich zum tragen kommen, muss das Instrument und die Methode der Datenanalyse wissenschaftlich fundiert, valide und reliabel sein und es muss ein hohes Maß an Objektivität und Transparenz gewährleisten.
Wichtig für die Qualität des gesamten Auswahlprozesses ist zudem, dass Analyseinstrumente und Daten immer nur ein – sehr gut konstruiertes und hilfreiches – Werkzeug sein dürfen bei der Personalauswahl und dabei aber niemals die Entscheidung zu sehr vorwegnehmen oder gar alleine treffen. Die Anwendung der verschiedenen Methoden muss in einen professionellen HR-Prozess integriert sein. Dies bedeutet auch, dass die Analysedaten, so, wie es bei DNLA der Fall ist, immer als Grundlage für ein persönliches Gespräch dienen.

Wenn diese Punkte bei der Anwendung beachtet werden, dann können Analyseinstrumente wertvolle Hilfsmittel sein und helfen, die Potenziale der unterschiedlichsten Bewerber*innen zu erfassen und voll zu entwickeln.

Fazit:

Robot Recruiting bleibt ein schwieriges Feld. Nicht nur, weil die Technologie undurchsichtige Ergebnisse liefert. Sondern auch, weil die Akzeptanz auf Bewerberseite fehlt.

Der Weg ist zu einer KI, die wirklich den Mensch, seinen Charakter und seine Eigenschaften erfasst, ist noch weit. Die Wahrheit liegt auf der Hand: Vor dem Hintergrund des aktuellen Fachkräftemangels liegt im Einsatz von KI-Instrumenten eher ein Risiko als eine Chance. Wer möchte sich schon von Algorithmen beurteilen lassen, deren Kriterien längst undurchsichtig geworden sind? Gerade in der Persönlichkeitsbewertung steht die KI im Verdacht menschliche Vorurteile zu zementieren, statt sie abzubauen.

Das Perfect Match von Bewerberinnen und Bewerbern mit einem Unternehmen wird also in den Händen derer bleiben, die in den Personalabteilungen die Verantwortung tragen. Eine fundierte Beurteilung und echte Menschenkenntnis sind durch nichts zu ersetzen.

Das wird auch durch einen weiteren Aspekt unterstrichen: Bewerberinnen und Bewerber sind nicht dumm. Sie wissen, was sie beim Bewerbungsprozess erwartet – und reagieren darauf. Was früher zum Beispiel durch ein Assessment-Center-Training geschah, sieht heute so aus, dass Bewerbende ganz genau überlegen, welche Schlagworte sie in ihrer Bewerbung verwenden. Manche fügten sogar zusätzliche in weisser Schrift ein, […], damit sie der Computer ausliest, aber der Mensch nicht sieht.

Außerdem ist es fraglich, ob die „Entpersonalisierung“ / „Entmenschlichung“ des Bewerbungsprozesses für Unternehmen unter den heutigen Bedingungen des gravierenden Fachkräftemangels der richtige Weg ist.

Auch wenn das Bedürfnis nach zunehmender Automatisierung und Effizienzsteigerung bei der Personalauswahl gerade bei großen Unternehmen nachvollziehbar ist: Sie kann, wenn sie übertrieben stark ausgereizt wird, schnell mehr Schaden als Nutzen stiften. Denn die aktuellen HR-Trends, wie die gestiegene Bedeutung der Employee-Experience, der Wandel des Arbeitsmarktes zum Bewerbermarkt und die Notwendigkeit, verstärkte Anstrengungen in Sachen Integration zu unternehmen und offener zu sein für Kandidat*innen und Bewerbergruppen, die vielleicht nicht den klassischen, früheren Wunschvorstellungen entsprechen ebenso wie der Trend zum „Skills-based-hiring“, bei dem es mehr auf konkrete Kompetenzen und weniger auf formelle Bildungsabschlüsse und Qualifikationen ankommt, widersprechen alle der Idee, den Prozess der Rekrutierung und der Kandidaten(vor)auswahl zu stark zu automatisieren und zu vereinfachen.

Die Unternehmen, die es sich hier zu einfach machen, werden viele wertvolle Bewerber*innen voller Potenzial von vornherein und aus den völlig falschen Gründen und Selektionsmechanismen heraus ausschließen. Sie werden eher „stromlinienförmige“ Kandidatinnen und Kandidaten „von der Stange“ erhalten, die das Unternehmen vielleicht ihrerseits nur als Durchgangsstation oder Karrieresprungbrett sehen.

Die Unternehmen aber, die sich hier Mühe geben und die von Anfang an Zeit investieren und eine – in beiderlei Sinne des Wortes – menschliche Vorgehensweise wählen, werden in der Lage sein, die „hidden champions“ zu erkennen und echte Potenzialträger gewinnen, die sich, gemeinsam mit dem Unternehmen, positiv entwickeln, die wachsen, und die Dinge möglich machen, die sich vorher niemand (egal ob Mensch oder KI) hätte vorstellen können.

[1] TAB – Büro für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag: „Robo-Recruiting – Einsatz künstlicher Intelligenz bei der Personalauswahl“, Themenkurzprofil Nr. 40 | Robert Peters | April 2020

Gallup hat gerade wieder die neuesten Zahlen für den HR-Engagement-Index in Deutschland veröffentlicht. Diese liefern – leider – das altbekannte Bild. Wir schauen auf die Ergebnisse und wir zeigen Wege auf, die endlich aus dieser schon seit Jahrzehnten andauernden Misere führen. Dabei schauen wir vor allem auf den Zusammenhang von Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung und geben Tipps, wie eine dauerhaft gute, angenehme und erfolgreiche Zusammenarbeit gelingen kann.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die aktuellen Zahlen.

Seit 2001 wird die Langzeitstudie „Gallup Engagement Index“ jährlich erhoben, in Deutschland und in vielen verschiedenen Ländern weltweit. Der Gallup Engagement Index ist dadurch Deutschlands renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität. Kernziel der Studien ist es, herauszufinden, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von MitarbeiterInnen an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit […] und wie sich die emotionale Mitarbeiterbindung auf Leistung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirkt.

Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung: Der Hauptgrund für Frust am Arbeitsplatz, Motivationsverlust und (innere) Kündigng sind - die Führungskräfte.

Der Index misst also unter anderem, wie sehr sich Mitarbeitende an ihre Arbeitgeber emotional gebunden fühlen. Und dieser Wert ist auf einem Zehn-Jahres-Tiefstand: Fast jeder Fünfte sagt, dass er sich „überhaupt nicht gebunden“ fühlt. Vier von zehn Befragten, die weniger als ein Jahr im Unternehmen sind, schauen sich schon wieder nach einer neuen Stelle um. Nur 14 Prozent sind „emotional hoch gebunden“ an ihre Firma und „erleben ein durch gute Führung geprägtes Arbeitsumfeld“; mehr als 7,3 Millionen Beschäftigte haben laut der Studie bereits innerlich gekündigt.

Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung: Nur wenn wir die Führungskräfte weiterbringen und ihnen helfen, einen besseren Job zu machen, können wir auch zufriedenere Mitarbeitende und eine höhere (emotionale) Mitarbeiterbindung erreichen.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die bisherige Entwicklung.

Das ist ein katastrophaler Befund. Das eigentlich Erschreckende sind aber nicht die derzeit hohen Zahlen, sondern die Tatsache, dass sich hier, abgesehen von kleinen Verschiebungen und von leichten Schwankungen von Jahr zu Jahr kaum etwas verändert hat.

(Quelle: Eigene Darstellung. Die verwendeten Zahlen stammen von Gallup).

Anders als die Artikel zum Thema nahelegen, haben wir es hier also nicht mit einem aktuellen Trend zu tun sondern mit tiefer liegenden Problemen und einer Entwicklung die schon länger besorgniserregend ist und auch besorgniserregend stabil. Egal ob gute Konjunktur oder schlechte, Coronapandemie oder nicht – in den Unternehmen scheint grundsätzlich etwas schief zu laufen, das sich über all die Jahre nicht gebessert hat.

Die Problemursache Nummer 1: Unzufriedenheit mit den Führungskräften

Forscht man nach, was das ist, dann stößt man auf viele Aspekte, macht aber schnell ein zentrales Thema aus: Die Führungskräfte. Diese sind oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden. Und das hat Folgen:

Nur ein Viertel [der Befragten] ist mit der direkten Führungskraft rundum zufrieden. Das Problem ist also weniger die fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber, dem Unternehmen an sich oder mit den Arbeitsinhalten. Der „Motivationskiller“ ist ein anderer: „Der Vorgesetzte ist der Grund“ für die Mehrzahl der Fälle von (innerer) Kündigung. Der entscheidende Faktor für Wechselwilligkeit, [ist] die erlebte Führung. Tatsächlich mangelt es vor allem hinsichtlich der Unterstützung des Vorgesetzten, nur ein Drittel der Befragten sagt, dass er ausreichend unterstützt werde. Inspiriert für Dinge, die man sich zunächst nicht zugetraut hätte, fühlen sich sogar nur 14 Prozent. Defizite, über die wir auch an anderer Stelle schon ausführlich gesprochen haben.
Darüber hinaus haben Beschäftigte nicht das Gefühl, dass ihre Führungskräfte ihre Stärken wahrnehmen und wertschätzen. Nur gut ein Viertel gibt an, dass diese in ihrem Arbeitsalltag im Mittelpunkt stehen.

Studienleiter Marco Nink von Gallup sieht „schlechte Führung“ folglich auch als großen Risikofaktor für den Unternehmenserfolg: „Trotz Dauerkrisenmodus sehen Deutschlands Beschäftigte für sich persönlich gute Chancen in einer für sie weiterhin vorteilhaften Lage.“ Sprich: Gerade die besten Arbeitskräfte warten nicht ewig ab. Sie suchen sich im Zweifelfall andere Führungskräfte, indem sie in andere Abteilungen oder gleich in ein anderes Unternehmen wechseln.

Mangelnde Führungskompetenz kommt die Unternehmen teuer zu stehen:

Fühlt sich ein Mitarbeiter nicht erfüllt und ist der Kündigung nahe, hat das zunächst Folgen für die Arbeitsqualität und -motivation. Fast 70 Prozent machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Doch auch finanziell zeigen sich diese Produktivitätseinbußen. Im Rahmen der Gallup Studie wird eine jährliche Summe zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro vermutet. Das macht deutlich: Arbeitgeber müssen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, um finanzielle Einbußen zu vermeiden.

Geringeres Engagement und geringe Mitarbeiterbindung kann die Unternehmen teuer zu stehen kommen.

Neben den unmittelbaren Einbußen an direkter Produktivität, die durch geringeres Engagement, eine geringere Bereitschaft, eigene Ideen einzubringen, höhere Krankenstände etc. verursacht werden, ist vor allem die geringere Bindung und, damit einhergehend, die höhere Wechselbereitschaft, ein großes Problem.

Nur 55 Prozent sehen sich in einem Jahr noch beim gleichen Arbeitgeber – zum Vergleich: 2019 lag diese Quote noch bei 75 Prozent, so die Gallup Studie. Blickt man noch weiter in die Zukunft, sehen sich nur noch 39 Prozent in drei Jahren noch bei ihrem aktuellen Unternehmen. Vor vier Jahren waren das noch zwei von drei Arbeitnehmern.

Die Lösung: Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung

Führungskräfte-Bashing hilft aber auch niemandem weiter. Die Führungskräfte sind, wie gesagt, oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden.

Und oft fangen die Probleme ja bereits bei der Führungskräfteauswahl an und bei der Motivation derjenigen, die sich um eine Führungsposition bewerben. Sowohl von Seiten der Bewerber*innen als auch von Seiten derjenigen, die die Auswahl vornehmen, spielen oft Kriterien eine Rolle, die wenig mit der tatsächlichen Eignung für eine Führungsrolle zu tun haben.

Wir sind also weit davon entfernt, einfache Schuldzuweisungen vorzunehmen. Und dennoch muss uns klar sein, dass wenn wir beim Thema Mitarbeiterbindung endlich vorankommen wollen – und das müssen wir, der Fachkräftemangel lässt uns doch gar keine andere Wahl – wir endlich neue Wege in der Führungskräfteentwicklung und auch bei der Führungskräfteauswahl beschreiten müssen.

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören zusammen: So können wir die bekannten Probleme in den Griff bekommen.

Wenn sich etwas ändern soll an den beschriebenen Problemen, dann müssen die Unternehmen und auch die Führungskräfte selbst endlich etwas ändern.

Was also kann man tun?

Führungskompetenzen kann man gezielt trainieren und fördern. Und Mitarbeiterbedürfnisse kann man erkennen und sichtbar machen. Man kann ihre Stärken und Potenziale in den Blick nehmen und zusehen, dass diese optimal eingesetzt werden und man kann die Bereiche sichtbar machen, in denen es Defizite gibt und nicht gut läuft und in denen Förderung notwendig ist.

Für all das gibt es professionelle, wissenschaftlich fundierte Analyseverfahren wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Mit ihrer Hilfe kann man sich sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeiter*innen ein Bild von den vorhandenen Kompetenzen und von Lern- und Entwicklungsfeldern machen.

Wenn diese dann strukturiert und systematisch bei der F ührungskräfteauswahl und beim Talent Management, bei der Führungskräfteentwicklung und bei der Mitarbeitendenentwicklung eingesetzt werden, dann entsteht ein Klima im Unternehmen, das die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit dauerhaft erhöht und eine Art der Führung und Zusammenarbeit, die die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum erblühen bringt und dafür sorgt, dass sie alle ideal eingesetzt werden.

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führung verbessern - mit DNLA Management. — Führungskompetenz entwickeln

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führungskräfteauswahl verbessern - mit DNLA. — Führungskompetenz entwickeln

Wenn dies dann noch umfassend und regelmäßig gemacht wird, dann sprechen wir von der sogenannten „Personalbilanz“. Die Personalbilanz ist ein Organisationsentwicklungskonzept mit dem insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen die Führung und ihre interne Zusammenarbeit verbessern und die Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitenden auf allen Ebenen entwickelt werden – nachweislich und nachhaltig. Und in solchen Unternehmen, das zeigen Untersuchungen, ist auch die Mitarbeiterbindung deutlich höher als im allgemeinen Durchschnitt.

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören also zusammen.

Bessere Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung auf einem hohen Niveau: Elementar für den Wirtschaftsstandort Deutschland

Das alles zeigt: Überforderte, nicht wirklich für ihre Aufgabe qualifizierte Führungskräfte und unzufriedene und damit auch unproduktive(re) Mitarbeitende – das muss nicht sein. Es geht auch anders, besser. Wie wichtig das ist, für die einzelnen Unternehmen aber auch für den Standort Deutschland insgesamt, das zeigen die folgenden Zahlen:
Schlechte Führung und, als Folge davon, Frustration und innere Kündigung kosten enorm viel Geld. Die Produktivitätseinbußen, die dadurch verursacht werden schätzt die Gallup Studie in Deutschland auf in Summe zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro – pro Jahr! Das macht deutlich: Arbeitgeber müssen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, um finanzielle Einbußen zu vermeiden.

Also: Packen wir´s an denn: Die Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeitenden stecken voller Potenzial!

Lange Zeit war es so, dass Menschen, die nicht in eine bestimmte „Schublade“ passen und die zu sehr von der Norm – die sich meist dadurch definiert, was für die Mehrheit der Menschen in einer Gesellschaft „normal“ ist bzw. scheint – abweichen, bestimmte Wege und Möglichkeiten verschlossen blieben. Das galt auch und gerade im beruflichen Bereich, und in vielen Unternehmen ist das leider auch heute noch so. Aber langsam setzt ein Umdenken ein: Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit dem Thema „Neurodiversität“.
In diesem Beitrag beleuchten wir, was „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“ sind und warum diese Themen für unsere Arbeitswelt immer wichtiger werden. Außerdem geben wir Tipps für die Praxis und zeigen, wie die Arbeit für alle besser organisiert werden kann.

Was versteht man unter „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“?

Neurodivergenz: Was bedeutet neurodivergent? Wenn die kognitiven Gehirnfunktionen eines Menschen von denjenigen abweichen, welche die Gesellschaft als innerhalb der Norm liegend (also als «normal» oder «neurotypisch») definiert, dann wird dieser Mensch als neurodivergent bezeichnet.

Diagnosen wie Autismus (bzw. eine Ausprägung auf dem sehr breiten Spektrum von Autismus) und AD(H)S, aber auch Angststörungen und die neurologischen Auswirkungen von Traumata sind defizitär ausgelegt. Sie beschreiben in der Regel eine Abweichung von der Norm und machen diese Abweichung zu etwas schlechtem, krankhaftem. Außerdem werden sie in der Gesellschaft meist so gebraucht, dass Menschen auf einen einzigen Aspekt reduziert werden – „der da ist ein Autist“. Andere Eigenschaften und Fähigkeiten dieser Personen werden ausgeblendet, andere „Rollen“ scheinen für diese Personen nicht mehr vorgesehen.

Statement zum Thema "Neurodiversität": Jeder Mensch ist anders.

„Neurodiversität“ dagegen begreift Autismus, AD(H)S und Co nicht als psychische Störung, sondern als eine Variante des Seins. Neurodiverse Menschen sind demnach nicht schlechter, nicht unnormal, nicht kaputt oder krank. Sie sind nur anders.

Neurodiversität ist ein Fachbegriff aus einem Konzept, in dem neurobiologische Unterschiede als eine menschliche Disposition unter anderen angesehen und respektiert werden; atypische neurologische Entwicklungen werden als natürliche menschliche Unterschiede eingeordnet. Nachdem das Konzept Menschen jedweden neurologischen Status umfasst, sind alle Menschen als neurodivers zu betrachten. Der Begriff Neuro-Minderheit („neurominority“) verweist auf Menschen, die als Minderheit nicht neurotypisch sind.

Zum Konzept der Neurodiversität werden unter anderem Autismus, Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS), Dyskalkulie, Legasthenie, Dyspraxie, Synästhesie, die bipolare Störung und Hochbegabung gezählt. Diese verschiedenen Neuro-Typen können also, genauso wie andere Merkmale einer Person, als natürliche Formen der menschlichen Diversität angesehen werden und nicht als pathologische, „krankhafte“ Erscheinungsformen.

Das bedeutet konkret: Neurodiversität steht für neurologische Vielfalt. Jeder Mensch, jedes Gehirn ist anders. Neurodiversität meint, dass es nicht den einen neurobiologischen Bauplan gibt, sondern viele verschiedene. Autismus, AD(H)S und andere Entwicklungsstörungen oder psychische Krankheiten sind nichts weiter als neurologische Varianten. Es sind Gehirne, die anders verdrahtet sind, anders geschaltet. Und die sich dementsprechend anders entwickeln, anders wahrnehmen und kommunizieren.

Neurodivergenz und Neurodiversität im Unternehmen:

Nach dieser Begriffsklärung und inhaltlichen Einordnung zum aktuellen Stand der Debatte wollen wir nun darüber sprechen, wie sich Neurodivergenz und Neurodiversität zum Alltag und den Anforderungen in den Unternehmen verhalten.

Dazu starten wir mit einem kleinen Experiment:

Bitte betrachten Sie das folgende Bild aufmerksam und überlegen Sie, welche der 4 abgebildeten Personen „neuronormal“ ist/sind und welche „neurodivergent“?

Symbolbild für Vielfalt im Unternehmen: Welche der 4 Personen am Tisch ist „neuronormal“ und wer vielleicht „neurodivergent“?

…und, wie lautet ihre Antwort? Ist der Mann im T-Shirt neuronormal oder neurodivergent? Und die Frau, die das Bild hochhält, ist sie neurodivergent, oder nicht? Und die beiden anderen Personen auf dem Bild?
Die Auflösung unseres kleinen Experiments: Ich weiß die Antwort auf die oben gestellte Frage genauso wenig wie Sie. Warum? Na, ganz einfach: Ich kenne die Personen auf diesem Foto genauso wenig wie Sie. Und genauso wenig wie Sie, weiß ich, ob eine der Personen auf diesem Bild in Wirklichkeit ADHS diagnostiziert bekommen hat, oder eine Form von Autismus, oder ob eine dieser Personen hochbegabt ist, oder hochsensibel.
Und genau das ist der springende Punkt an diesem Experiment: Wir wissen nicht wer „wie“ ist, und wir sehen den Menschen, mit denen wir bei der Arbeit zu tun haben nicht an, wie es in ihnen aussieht, wie ihre Neuronen strukturiert sind und wie ihre Gefühls- und Gedankenwelt aussieht.

Vielfalt in Unternehmen: Ein Thema mit vielen Facetten.

„Vielfalt im Unternehmen“ – das ist ein Thema, mit dem wir uns hier in dieser Artikelserie schon öfter beschäftigt haben.

Wir haben von den Potenzialen der über 60-Jährigen berichtet.
Wir haben auch das andere Ende des Altersspektrums betrachtet und von der „Generation Z“ und von Berufsanfängern berichtet und darüber gesprochen, wie der Start ins Berufsleben gut gelingen kann und welche Skills hier wichtig sind.
Wir haben thematisiert, wie (jungen) Menschen geholfen werden kann, die Therapie- und Beratungsangebote benötigen, und die diese nicht, nicht ausreichend oder nicht schnell genug bekommen.
Und leider wird auch das Thema „Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann“ bzw. generell „Stressbelastung reduzieren und Krankheiten verhindern“ immer wichtiger, da immer mehr Berufstätige von beruflicher Stressbelastung in einem Maß betroffen sind, das krank macht.
Menschen mit Migrationsgeschichte, Geflüchtete und Menschen, die aus verschiedenen Gründen Schwierigkeiten haben, direkten Zugang zum ersten Arbeitsmarkt zu finden, brauchen und erhalten ebenfalls spezielle Unterstützung.
Und auch wenn man vielleicht zuerst einmal denken würde, dass diese spezielle Gruppe doch traumhafte Bedingungen und Zukunftsaussichten haben müsste, ist es tatsächlich auch für Hochbegabte im Berufsleben alles andere als leicht, so dass wir und die Partner aus unserem Netzwerk uns bereits mit den Herausforderungen für Hochbegabte – und für deren Führungskräfte beschäftigt haben.
Das Thema „Vermeidung von ungerechter Diskriminierung, Fairness und Gerechtigkeit am Arbeitsplatz“ ist also ein stetiger Begleiter unserer Arbeit und zieht sich wie ein roter Faden durch viele unserer Projekte durch. Gerade die Führungskräfte sind hier oft die Adressaten, da sie großen Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und die Kultur im Unternehmen haben.

Und genauso wie Menschen verschiedenen Alters, verschiedenen kulturellen Hintergrundes, mit verschiedenen Begabungen und mit unterschiedlich hoher Stressbelastung und Resilienz unterschiedliche Bedürfnisse haben und dem Unternehmen verschiedene Potenziale bieten aber auch verschiedene Herausforderungen stellen, so ist es auch mit neurodivergenten Menschen.

Neurodivergente im Arbeits- und Unternehmensalltag:

Der Anspruch hier soll und kann daher gar nicht sein, dem Thema „Neurodivergenz“ umfassend gerecht zu werden. (Für alle, die tiefer in das Thema eintauchen wollen hier eine Leseempfehlung).

Das Thema soll hier daher ganz pragmatisch vom Ende her gedacht werden, und daher stellt sich die Frage: „Wie kann man sicherstellen, dass alle – egal, wie ihre „Ausgangsbedingungen“ aussehen – die (für sie) optimalen Arbeitsbedingungen bekommen, unter denen sie möglichst ihr volles persönliches Potenzial entfalten können?

1. Bewusstsein schaffen und sensibilisieren

Wichtig ist zunächst einmal, sich bewusst zu werden, dass es bei der Art, wie Menschen denken und handeln und wie sie ihre Umwelt wahrnehmen nicht einfach nur eine Erscheinungsform gibt, sondern eine große Bandbreite. Das ist erst einmal nichts Besonderes, sondern genauso wie bei anderen Attributen.
Nehmen wir als Anschauungsbeispiel und zur plakativen Illustration einmal die Körpergröße: Die meisten Erwachsenen in Deutschland sind zwischen ca. 160 cm und 185 cm groß. Aber natürlich gibt es auch Menschen, die noch größer oder noch kleiner sind, und die deshalb nicht in diese Kategorie fallen, die für die Mehrheit der Bevölkerung in Deutschland zutrifft.

Besondere Vorteile - aber auch besondere Herausforderungen: Groß gewachsener Mensch als Profibasketballer. - Analog übertragbar auch auf das Thema "Neurodiversität".

Besonders groß zu sein kann Vorteile haben – zum Beispiel für Profisportler, die als Fußballtorwart oder Basketballspieler*in aktiv sind. Besonders groß zu sein kann aber auch Nachteile haben: Jemand, der 2,05 Meter groß ist, wird vielleicht nicht einfach Möbel (Stühle, Tische, Betten) oder Schuhe „von der Stange“ kaufen können, sondern eine spezielle Maßanfertigung benötigen. Auch der Abstand der Sitzreihen im Flugzeug wird sicher nach anderen Maßstäben berechnet und ist für jemanden, der so groß ist, viel zu eng bemessen. Und die Kehrseite von besonders guten Voraussetzungen, in einer Sportart wie Basketball erfolgreich zu sein, ist vielleicht das erhöhte Risiko für Gelenkschäden und andere körperliche Schwierigkeiten im Alter.
In anderen Sportarten ist es hingegen vorteilhaft, besonders klein und zierlich zu sein (zur Anschauung kann man sich zum Beispiel diese Bildergalerie über die „extremsten“ Olympia-Athleten ansehen).

Bei der Körpergröße ist es – im wahrsten Sinne des Wortes – offensichtlich, bei den Neurostrukturen in unserem Gehirn ist es das nicht, weil sie eben, für andere, aber auch für uns selbst, nicht direkt sichtbar sind: Wir alle unterscheiden uns, mal mehr, mal weniger stark voneinander. Die Folge davon ist, dass wir uns in mancherlei Hinsicht in einer bestimmten Umgebung sehr wohl fühlen und mit ihr besonders gut zurechtkommen, in einer anderen hingegen weniger – genauso wie ein extrem groß gewachsener Basketballprofi auf dem Spielfeld oder in einem engen Flugzeug.

Es ist wichtig, sich dieser Tatsache bewusst zu sein. Wir alle sind verschieden, und wir fühlen und unter verschiedenen Bedingungen wohl.

2. Schwierigkeiten und Bedürfnisse erkennen

Aus dieser Tatsache folgt, dass wir alle auch unterschiedliche Bedingungen haben, die wir brauchen, um unsere beste Leistung abrufen zu können. Und das bedeutet, dass eine „typische“ Arbeitsumgebung, beispielsweise ein Büro, das man sich mit anderen teilt, für viele Mitarbeitende einfach „okay“ sein wird, weder besonders toll noch besonders störend. Für einige, denen zum Beispiel soziale Interaktion besonders wichtig ist, ist solch eine Umgebung vielleicht geradezu ideal und unverzichtbar, um mit dem eigenen Potenzial die besten Leistungen bei der Arbeit erbringen zu können. Und für andere wiederum ist solche eine Arbeitsumgebung geradezu „Gift“ und sie können ihr Potenzial unmöglich ausschöpfen, weil sie mit der Geräuschkulisse, mit den vielen Menschen auf engem Raum und mit der Flut an Informationen und Sinneseindrücken nicht gut klar kommen.

Inspirierend, weil man eng mit anderen zusammenarbeitet und Ideen mit ihnen austauschen kann? – oder anstrengend und herausfordernd, weil viele Reize auf einen einstürzen? Die Arbeit in einem modernen Coworking-Space.

Wichtig für die Praxis in den Unternehmen und für gute und erfolgreiche Zusammenarbeit ist daher, nicht einfach anzunehmen, dass das, was für die meisten passend ist, automatisch auch für alle gut ist. Es ist also wichtig, genau hinzusehen – beginnend bei sich selbst und bei den eigenen Bedürfnissen. Man muss herausfinden, was für einen selbst wichtig ist, um auf Dauer gute Arbeit machen und gute Leistungen erbringen zu können. Und genauso wichtig, ist es natürlich, gerade für diejenigen von uns, die Führungsverantwortung in den Unternehmen haben, dass sie sich mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beschäftigen.

Selbstreflexion, eine hohe Personenorientierung und vor allem die Prinzipien empathische Führung helfen hier, und tragen dazu bei, den verschiedenen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und gleichzeitig auch den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens gerecht zu werden.

Was „empathische Führung“ bedeutet und welchen Prinzipien die empathische Führung folgt, das haben wir im Artikel „Empathische Führung muss zum neuen Standard in der Arbeitswelt werden!“ geschildert.

Das ist umso wichtiger, als viele Betroffene Bedenken haben, offenzulegen, wenn sie, zum Beispiel, ADHS oder ADS diagnostiziert bekommen haben – vor allem bei der Arbeit erscheint ihnen das riskant und nachteilig. Und das obwohl ADHS in der öffentlichen Wahrnehmung viel präsenter und anerkannter ist als zum Beispiel Zwangsstörungen.

„Verbaue ich mir da nicht noch irgendwelche Wege? Weil es sind natürlich bestimmte Stereotypen darüber im Umlauf und die da schon mal gelesen haben: Das sind so hibbelige Leute, Struwwelpeter oder so. Aber das bin ich gar nicht. Ich könnte dadurch Überlegungen provozieren oder wachtreten, die ich dann irgendwann auch nicht mehr im Griff habe. Ich bin immer noch derselbe Mensch“, sagt ein Mitarbeiter mit ADS über seine Situation.

Dabei könnte der offene Umgang dabei helfen, dass eine neue Normalität entsteht – in der Menschen im autistischen Spektrum, mit ADS, Zwangsstörungen und anderen neurodivergenten Ausprägungen ganz selbstverständlich dazugehören und mit ihren speziellen Sichtweisen und Fähigkeiten den Alltag für alle besser machen.

Reflexion: Wie ist es bei dir selbst: Bist du denn noch „ganz normal“?

Ein weiterer Aspekt beim Thema „Neurodivergenz“ ist, dass viele „Abweichungen“ vom „Normal“ bei den Betroffenen gar nie diagnostiziert wurden – und wenn, dann oft spät, erst im Erwachsenenalter, beispielsweise, wenn Eltern bei ihren Kindern feststellen, dass diese sich in bestimmten Lebenssituationen schwertun und dann Parallelen zu sich selbst erkennen. Ein aktuelles, prominentes Beispiel dafür ist der Mediziner, Fernsehmoderator, Kabarettist, Wissenschaftsjournalist und Schriftsteller Eckart von Hirschhausen. Er hat sich im Zuge einer Reportage intensiv mit dem Thema ADHS auseinandergesetzt – und im Zuge dieser Recherchen für die Reportage wurde bei ihm selbst auch ADHS diagnostiziert – was ihm eine neue Perspektive auf sich selbst und auf verschiedene Situationen im Beruf und im Alltag ermöglicht. Er selbst sagt zum Thema „Neurodiversität“: „Im Gesundheitswesen gibt es nur zwei Möglichkeiten, entweder man ist krank oder nicht. Im wirklichen Leben gibt es immer ein weites Spektrum von Fähigkeiten und Macken, von Leidensdruck und Laufbahnen. Menschen sind unterschiedlich, vor allem im Kopf. Diese Idee von ‚Neurodiversität‘ finde ich total spannend. Und genau dafür mache ich mich mit dieser Reportage stark.“

Ganz nebenbei: Das Beispiel „Eckhard von Hirschhausen“ zeigt ganz deutlich, dass neurodivergente Menschen, wie zum Beispiel jemand mit ADHS, genauso wie „neuronormale“ sehr erfolgreich und sehr leistungsfähig sein können.

Und gerade diese Tatsache, die in der Diskussion um Neurodivergenz manchmal noch zu sehr untergeht, ist auch ein Grund dafür, warum es höchste Zeit ist, dass sich auch die Arbeitgeber und Unternehmen stärker diesem Thema widmen und öffnen. Denn in Zeiten des extremen Fachkräftemangels finde ich meine zukünftig besten und wertvollsten Mitarbeiter*innen vielleicht genau da, wo ich sie zunächst nicht vermutet hätte (und wo andere, konkurrierende Unternehmen vielleicht noch aus Ignoranz nicht genau hinsehen).

3. Pragmatische, einfache Lösungen suchen

Im Umgang mit Neurodiversität im Unternehmen ist es letztlich wie im Umgang mit anderen Personengruppen und mit den besonderen Herausforderungen, die sich für sie und durch sie ergeben.

Der Grundsatz ist also derselbe. Der große Unterschied in der Praxis ist aber, dass es für andere Gruppen, zum Beispiel für AZUBIS und Berufsanfänger oder für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen in der Regel schon spezielle Unterstützung und entsprechende Programme gibt.

Für Hochbegabte, für Menschen mit ADHS, für Menschen mit Autismus und für andere neurodivergente Personengruppen gibt es solche Programme und Unterstützungsmaßnahmen aber nicht.

Dabei könnten schon Kleinigkeiten viel ausmachen. Ein gutes Beispiel beschreibt :

„Zum Beispiel jemand, der wirklich eine große Reiz-Schwäche hat im Großraumbüro. Der zum Beispiel dann eine extra Kopfhörervorrichtung haben darf. So. Dann ist da vielleicht eine Mama, die wirklich weiß, wenn ich jetzt aus der Arbeit komme, habe ich wieder drei Kinder und so würde es mir auch mal guttun, solche Noise-Cancelling-Sachen zu haben“, sagt Kristina Meyer-Estorf. Sie ist Job-Coach insbesondere für hochsensible, andersbegabte MIT-Menschen aus dem ADHS und Autismus-Spektrum und somit eine echte Neurodiversity-Expertin.

„Für mich ist das Inklusion“, sagt sie: „Wenn die Mama keine Autistin ist, dass sie trotzdem die gleichen Bedingungen haben darf wie der Mensch aus dem Autismusspektrum. Und dass der Autist, der ADHSler nicht extra fragen muss: Weil ich so anders bin, kann ich bitte das und das bekommen?“

Neurodiversität als Herausforderung und Chance in Unternehmen

Für unsere Arbeit in der Personalentwicklung ist Neurodiversität ein wichtiger Aspekt. Fassen wir also zusammen:

Neurodiversität stellt Unternehmen und Führungskräfte und Mitarbeitenden im Einzelfall durchaus vor Herausforderungen. Diese sind aber nicht so groß, dass sie nicht bewältigt werden könnten.
Am Ende des Tages ist es aber wie mit anderen individuellen Charakteristiken, zum Beispiel dem Alter, auch: Auch hier gibt es vielleicht besondere Situationen, Herausforderungen, die es zu meistern gilt und Bedürfnisse, die berücksichtigt werden sollten. Wenn man sich die Mühe macht und auf die Bedürfnisse aller eingeht und für die bestehenden Herausforderungen pragmatische, praktikable Lösungen findet, dann ist allen geholfen und alle im Unternehmen können ihre persönlichen Potenziale bestmöglich einbringen und alle im Unternehmen können von den Potenzialen profitieren.
Wichtig ist dabei, dass es keine „Pauschallösungen“ gibt: Genauso wenig, wie alle Azubis oder alle älteren Mitarbeitenden dieselben Bedürfnisse und Herausforderungen haben, kann man generell für beispielsweise „die ADHSler“ eine bestimmte Maßnahme anbieten, die dann für alle gleich gut funktioniert.
Auch wenn es mühsam ist: Es kommt immer auf den Einzelfall an. Diesen muss man genau betrachten und man muss sich, wenn man Personalentwicklung und Organisationsentwicklung vernünftig betreiben will, die Mühe machen, auf diesen Einzelfall zu schauen.

(Neuro-)diversität im Unternehmen - Akzeptieren, verstehen und lieben.

Und bei diesem Blick auf die konkrete Situation der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und im Unternehmen insgesamt, da helfen die DNLA-Potenzialanalysen und die dazugehörigen Feedbackgespräche.
Die Standortbestimmungen und Analyseergebnisse von DNLA, vor allem aber das Feedbackgespräch zu den Ergebnissen, laden zur (Selbst-)reflexion und zum Gespräch miteinander ein.
Sie bauen Brücken und zeigen, wie die Zusammenarbeit besser gelingen kann.
Und vielleicht müssen die Beteiligten in diesen Gesprächen vermehrt auch im Hinterkopf haben, dass manchmal, gerade wenn die aus anderen Zusammenhägen bewährten Erklärungsmuster nicht greifen, andere Dinge eine Rolle spielen können als man (der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter) auf den ersten Blick ansieht.

Das alles führt am Ende zu unserem Leitsatz „in jedem Mensch steckt Potenzial“. Oder, anders gesagt: Ein Mensch ist keine Diagnose, sondern ein Wesen mit Stärken, Bedürfnissen und Schwächen. Die Stärken gilt es zu erkennen, zu fördern und zu bewahren und auch die Bedürfnisse und „Schwächen“ gilt es zu erkennen und Lösungen zu finden, die dafür sorgen, dass die Potenziale der Mitarbeitenden möglichst voll zur Geltung kommen.

In diesem Gastbeitrag ziehen wir Bilanz: Wie ist es um Female Leadership in Deutschland bestellt?

Woran hapert es – und was können SIE SELBST tun, um die Situation zu verbessern? Wir zeigen, wie sich Female Leadership konkret voranbringen lässt und wir zeigen, wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities dazu beiträgt.

Female Leadership in Deutschland: Die Lage im Jahr 2024

Wir schreiben das Jahr 2024 und noch immer sind weibliche Führungskräfte in Deutschland flächendeckend unterrepräsentiert. Unsere skandinavischen Nachbarländer zum Beispiel, sind diesbezüglich bereits seit mehreren Jahren deutlich fortschrittlicher unterwegs. Im europäischen Vergleich positioniert sich Deutschland auf Platz 19 und somit klar unter dem EU-Durchschnitt. (Quelle: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/Zahl-der-Woche/2023/PD23_10_p002.html)

Was sind die wahren Hintergründe für diese langwierige Entwicklung in Deutschland und was kann getan werden, um diesem Dilemma entgegen zu wirken, sodass eine mittelfristige Veränderung erzielt werden kann? Dies und mehr erfahren Sie in diesem Beitrag!

Herausforderungen in Sachen „Female Leadership“: Darum sind Frauen in Führungspositionen immer noch massiv unterrepräsentiert.

In der heutigen Arbeitswelt ist Female Leadership ein weiterhin brisantes und wichtiges Thema, denn trotz der kleinen Fortschritte in Sachen „Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen“, gibt es noch immer gravierende Herausforderungen, die im Jahr 2024 aus unserer Sicht keinen Raum mehr haben sollten.

Vorurteile gegenüber Frauen, die fortwährend bestehende gläserne Decke in Unternehmen, fehlende Frauen-Netzwerke, mangelndes Selbstbewusstsein von Frauen und flexiblere Arbeitszeitmodelle sind nur ein paar Stichpunkte, die zu diesen Herausforderungen gehören und dringend verändert werden müssten!

„Wir haben in den vergangenen Jahren viele Frauen in Seminaren und Coachings kennen gelernt und begleitet. Dadurch haben wir viele wahre Hintergründe erfahren dürfen, weshalb wir in Deutschland noch einen verhältnismäßig geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen haben. Außerdem haben wir beide eigene Erfahrungen als jahrzehntelange Konzernmitarbeiterinnen sammeln dürfen und wissen genau, was Frauen und Unternehmen in diesem Kontext bewegt.“
Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts)

Unser Fazit, kurzgefasst: Die Verantwortung für die aktuelle Rollenverteilung und den Status Quo in Sachen Female Leadership liegt gleichermaßen bei den Unternehmen als auch bei den Frauen selbst.

Viele Unternehmen führen viele Aktionen und Maßnahmen durch, um Gleichberechtigung in allen Facetten voranzutreiben. Aktionen wie, Elternzeit, Mutter-/Kind Büro, Homeoffice, etc. sind sehr wichtige Schritte, aber was macht wirkliche Veränderung aus?

Es sind die innere Haltung, Einstellung und damit einhergehend die Kultur eines Unternehmens. Wenn die gläserne Decke weiterhin Bestand hat und Männer schlichtweg besser vernetzt sind, verändert sich noch lange nicht der Kern eines Unternehmens.

Wenn Frauen weiterhin unter ihren Möglichkeiten bleiben, weil sie zu wenig Selbstvertrauen haben oder der eigene Wunsch, anerkannt zu werden, unterbewusst mitschwingt und sie dadurch zu wenig delegieren, sich selbst zu wenig positionieren, zu blumig kommunizieren, dann verändert sich auch hier im Kern nichts.

Aus diesen Gründen haben wir, von GROW Experts, ein individualisiertes und sehr erfolgreiches Weiterentwicklungskonzept für Unternehmen und Frauen entwickelt. Wir wollen beide Seiten dabei begleiten, ein neues, bewusstes Verhalten zu entwickeln, um mehr weibliche Führung zu ermöglichen.

„Manchmal kommt es uns so vor, als wäre es ein dauerhaft währender, völlig verstaubter, Rollenkampf zwischen den vermeintlich Stärkeren und Schwächeren. Ausgetragen unter einer gläsernen Decke, die unserer Ansicht nach in der heutigen Zeit gar keinen Bestand mehr haben sollte. Vielmehr sollten wir Synergien der unterschiedlichen Kompetenzen schaffen und Wertefreiheit forcieren.“

Zitat von Stephanie Munzert und Katrin Ziehm, Expertinnen für Female Leadership

Wie können Unternehmen von Female Leadership profitieren?

Ein Unternehmen, das auf Female Leadership setzt und Frauen in Führungspositionen fördert, kann von zahlreichen Vorteilen profitieren. Studien haben gezeigt, dass gemischte Führungsteams, die sowohl Männer als auch Frauen umfassen, zielführendere Entscheidungen treffen und innovativer sind. Frauen bringen oft unterschiedliche Perspektiven und Herangehensweisen ein, die zu kreativeren Lösungen führen können. Darüber hinaus können Frauen in Führungspositionen dazu beitragen, ein diverses und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Dies kann die Mitarbeiterbindung stärken und das Engagement der Belegschaft erhöhen. Frauen gelten oft als empathischer und kommunikativer, was einer besseren Teamarbeit und einem positiven Betriebsklima zu Gute kommen kann.

Unternehmen, die auf Female Leadership bauen, können zudem von einem größeren Talentpool profitieren. Indem sie Frauen aktiv fördern und unterstützen, können sie sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren und qualifizierte Fachkräfte für sich gewinnen. Dies kann, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, langfristig zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs führen.

Insgesamt ist es also klar ersichtlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen nicht nur für die individuellen Karrieren der Frauen von Vorteil sind, sondern auch für Unternehmen zahlreiche positive Effekte mit sich bringt. In einer Studie von McKinsey konnte belegt werden, dass eine hohe Gender-Diversität eine um 21% größere Wahrscheinlichkeit ergibt, überdurchschnittlich profitabel zu sein. (Quelle: https://www.mckinsey.com/de/news/presse/neue-studie-belegt-zusammenhang-zwischen-diversitat-und-geschaftserfolg) Es ist an der Zeit (oder es ist überfällig?), dass Unternehmen die Potenziale von Female Leadership erkennen und gezielt daraufsetzen, um langfristig noch erfolgreicher zu sein.

Die Voraussetzungen für Female Leadership: Sind Frauen denn wirklich in der Lage, Führungsverantwortung zu übernehmen?

Wenn wir uns die Fakten genauer ansehen, ist festzuhalten, dass mehr Frauen nachweislich im durchschnittlichen Geschlechtervergleich von ihrer Grundqualifikation her leicht die Nase vorn haben und qualifizierter sind als Männer. Das belegen die folgenden Zahlen:

53% Frauen und 47% Männer machen Abitur
an den Universitäten studieren 51% Frauen

Allerdings scheint diese Grundqualifizierung nicht ausschlaggebend für die Besetzung von Führungspositionen zu sein. Denn nachweislich sind nur 28% aller Führungspositionen weiblich besetzt. Im mittleren Management beträgt die Frauenquote nur 15%, betrachten wir das Top Management finden wir nur 4% weibliche CEO´s in Deutschland. (Quelle: https://www.frauen-in-fuehrungspositionen.de/zahlen-daten-fakten-2022/ in Anlehnung an den Allbright Bericht)

Was sind also die wahren Gründe, weshalb Frauen in Führungspositionen so unterrepräsentiert sind? Aus unserer Erfahrung ist die innere Haltung ausschlaggebend für diese Entwicklung. Wir erleben es immer wieder, dass Frauen ein nicht so stark ausgeprägtes Selbst-Bewusstsein haben, wie es bei ihren männlichen Kollegen der Fall ist.

Sie neigen z.B. häufig dazu, nach Anerkennung im Außen zu suchen. Sie streben danach, alles perfekt zu machen, um diese zu erhalten, denn oftmals fällt es ihnen schwer, sich selbst für ihre Leistungen wert zu schätzen.

Dieser sogenannte „Wertemangel“ kann dazu führen, dass Frauen übermäßig selbstkritisch sind und sich ständig unter Druck setzen, um den Erwartungen anderer gerecht zu werden. Sie neigen dazu, Perfektion anzustreben und haben Schwierigkeiten damit, Schwächen zu zeigen. Dies kann zu einem hohen Stresslevel führen und die eigene Gesundheit sowie die Effektivität als Führungskraft beeinträchtigen. Diesen Teufelskreis haben wir bereits in der Zusammenarbeit mit mehreren Klientinnen erlebt.

Es ist wichtig, dass Frauen lernen, sich selbst anzuerkennen und ihre eigenen Werte und Stärken für sich anzunehmen. Je mehr sie in der Lage sind, achtsamer mit sich und ihren Bedürfnissen umzugehen, desto gezielter können sie ein gesundes Selbstwertgefühl aufbauen.

Daher ist es entscheidend, dass Unternehmen Frauen dabei unterstützen, ihren eigenen Wert zu erkennen und Selbstakzeptanz weiter auszubauen. Durch zum Beispiel gezielte Trainings und Coachings können Frauen lernen, mit ihrem inneren Kritiker positiver umzugehen und ein gesundes Selbstbewusstsein aufzubauen. Auf diese Weise können sie als souveräne und authentische Führungskräfte agieren und ihr volles Potenzial entfalten.

Dürfen Female Leader Emotionen zeigen? Wenn ja wie viele?

Als Führungskraft ist es wichtig, Emotionen angemessen zu zeigen und zu steuern. Frauen werden oft als emotionaler wahrgenommen als Männer, was sowohl Vor- als auch Nachteile haben kann. Emotionen können dazu beitragen, eine Verbindung zu den Mitarbeitern aufzubauen und Empathie zu zeigen, was wiederum das Teamklima stärken kann.

Zu viel Emotionalität kann allerdings als Schwäche interpretiert werden und die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft beeinträchtigen. Hier gilt immer noch der alte Glaubenssatz, Frauen können ihre Emotionen nicht so gut im Zaum halten wie Männer. Ob das wirklich der Wahrheit entspricht, konnte eine Studie der Jobvermittlungsagentur Totaljobs von 2020 zeigen (Quelle: https://www.totaljobs.com/advice/emotions-at-work) – und das gängige Klischee widerlegen. Demzufolge haben männliche Führungskräfte emotionaler als ihre weiblichen Kolleginnen reagiert, wenn sie sich vor allem kritisiert oder in ihrem Stolz verletzt gefühlt haben.

Es ist Zeit die Klischees aufzubrechen und zu hinterfragen. Für beide Geschlechter gilt es, ihre Emotionen wie Wut oder Frustration nicht impulsiv zu zeigen, sondern sie konstruktiv zu kanalisieren und in angemessener Weise zu kommunizieren.

Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass sie Vorbilder für ihr Team sind und ihre Emotionen einen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre haben. Indem sie ihre Emotionen reflektieren und lernen, sie gezielt einzusetzen, können Frauen sowie Männer als starke und einfühlsame Leader agieren. Durch eine ausgewogene Balance zwischen Empathie und Entschlossenheit können Führungskräfte erfolgreich führen und eine positive Unternehmenskultur fördern.

Wir wollen erneut deutlich betonen, dass Emotionen an sich nicht negativ sind und dass es wichtig ist, sie angemessen auszudrücken und zu regulieren. Sowohl Männer als auch Frauen können von einem bewussteren Umgang mit ihren Emotionen profitieren und diese als Ressource für zwischenmenschliche Beziehungen und Führungskompetenz nutzen.

Frauen als Networking-Amateure!?

Es ist bekannt, dass Frauen oft vor Herausforderungen stehen, wenn es darum geht, effektive Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Nachfolgend gehen wir auf ein paar mögliche Hinderungsgründe ein.

1. Fehlende Sichtbarkeit:
Frauen sind oft in beruflichen Netzwerken unterrepräsentiert und haben möglicherweise weniger Zugang zu informellen Kommunikationskanälen und Netzwerken. Dies kann dazu führen, dass Frauen weniger Chancen haben, von beruflichen Möglichkeiten frühzeitig zu erfahren oder Unterstützung von anderen zu erhalten.

2. Zeitmangel:
Viele Frauen übernehmen immer noch den größten Teil des Familien- und Haushaltsmanagements und haben daher möglicherweise weniger Zeit für berufliche Netzwerkaktivitäten. Dies kann es schwieriger machen, an Networking-Veranstaltungen teilzunehmen oder regelmäßig Kontakte zu pflegen.

3. Geringes Selbstvertrauen:
Frauen neigen manchmal dazu, sich selbst zu unterschätzen oder trauen sich nicht, aktiv auf andere zuzugehen und Beziehungen aufzubauen. Dies kann sich negativ auf den Aufbau beruflicher Beziehungen auswirken. Die Gefahr besteht, dass ihre Außenwirkung mit ihrer fachlichen Qualifizierung gleichgesetzt wird und sie dadurch an Überzeugungskraft verlieren.

4. Stereotype und Vorurteile:
Frauen interpretieren häufig und treffen schnell Annahmen, ohne sich zu vergewissern, ob sie mit ihren Gedanken richtig liegen. Hier kommt der innere Kritiker erneut zur Geltung. Die Gefahr besteht, dass sie in den Annahmen verharren und sich in den Situationen unfrei und unsicher fühlen. Vor allem wenn es darum geht, sich vor einer Gruppe von Menschen zu präsentieren.

5. Gefahr der missverständlichen Anmache:
Viele Frauen gehen sehr achtsam damit um, auf männliche Kollegen zu zugehen, weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass einige Männer dazu neigen, die Kontaktaufnahme als vermeintlichen Annäherungsversuch zu verstehen. Eine klare Positionierung fällt nicht jeder Frau leicht und kann auch von Männern missverstanden werden. Gerade dann, wenn es sich um höhergestellte Führungskräfte handelt, ist die Sorge, dass es der eigenen Karriere schaden könnte.

Aus diesen Gründen ist auch hier unsere Empfehlung am Selbstvertrauen und dem persönlichen Auftreten und der Wirkung der Frauen zu arbeiten – wozu sich eben auch wunderbar die DNLA-Potenzialanalyseverfahren wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz eignen. Des Weiteren ist wichtig, dass Unternehmen und Organisationen Maßnahmen ergreifen, um Frauen dabei zu unterstützen, erfolgreiche Netzwerke aufzubauen. Dazu gehören beispielsweise Mentoring-Programme, Networking-Veranstaltungen speziell für Frauen oder Seminare und Coachings zur Stärkung der eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen. Indem Frauen ermutigt werden, sich aktiv in beruflichen Netzwerken zu engagieren und ihre Kontakte gezielt zu nutzen, können sie ihre Karrierechancen verbessern. Dieses sollte bereits, geschlechterunabhängig, bei Nachwuchsführungskräften Berücksichtigung finden.

Was bringen alle Maßnahmen, wenn die Unternehmenskultur für den Wandel noch nicht bereit ist?

Das offene Geheimnis der gläsernen Decke

Es gibt sie auch heute noch, die „gläserne Decke“ in Unternehmen. Sie bezieht sich auf unsichtbare Barrieren oder Hindernisse, die Frauen und andere unterrepräsentierte Gruppen daran hindern, in Führungspositionen aufzusteigen oder ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Der Begriff spielt auf das Konzept des „gläsernen Daches“ an, das besagt, dass Frauen zwar bis zu einem gewissen Punkt in ihrer Karriere aufsteigen können, aber dann an eine unsichtbare Barriere stoßen, die sie daran hindert, weiter nach oben zu gelangen.

Es ist wichtig für Unternehmen, sich dieser unsichtbaren Barrieren bewusst zu sein und Maßnahmen zu ergreifen, um die gläserne Decke zu durchbrechen. Dazu gehören die Förderung von Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz, die Implementierung von transparenten Beförderungs- und Vergütungsrichtlinien sowie die Schaffung eines unterstützenden Umfelds für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Indem Unternehmen aktiv gegen die gläserne Decke vorgehen, können sie sicherstellen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleiche Chancen haben, erfolgreich zu sein und ihr volles Potenzial ausschöpfen. An dieser Stelle wird deutlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen im besten Fall mit einer systematischen Organisationsentwicklung einhergehen sollte. Einzelne Maßnahmen bergen die Gefahr, schnell im Sande zu verlaufen.

Fazit:

Wir können es drehen und wenden wie wir wollen, es liegt nicht nur an den Unternehmen und deren gewachsener Kultur, sondern auch häufig an den Frauen selbst, weshalb weibliche Führungskräfte in Deutschland weiterhin sehr unterrepräsentiert sind.

Female Leadership: An vielen Orten tut sich etwas! Konkrete Programme und Initiativen:

Mit DNLA haben wir weibliche Führungskräfte und weibliche Nachwuchsführungskräfte schon lange begleitet. Die Potenzialanalysen, und die Programme, in die diese eingebettet sind,

Fördert Female Leadership: DNLA - Discovering Natural Latent Abilities.

…helfen den Teilnehmerinnen und den Menschen in ihrem beruflichen Umfeld, ihre Potenziale klar zu sehen.
…sie tragen dazu bei, diese Potenziale und (Soft-)Skills weiter zu entwickeln und möglichst voll zu nutzen, und die vorhandenen Potenziale zu erhalten.
…und sie zeigen, wo noch Förder- und Entwicklungsbedarf besteht – und zwar sowohl bei den Teilnehmerinnen selbst (=individuelle Ebene) als auch im Unternehmens-Umfeld (= übergeordnete Führungsebenen und Organisationsebene)

Weitere Informationen und Beispiele zu diesen Programmen finden Sie hier bzw. beim Klick auf das oben stehende Bild.

Das Horizonte-Programm:

Eines der besten Beispiele, und besonders interessant, weil hier weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen und aus Einrichtungen im öffentlichen Sektor unternehmensübergreifend und gemeinsam gefördert werden ist das HORIZONTE-Programm im Land Niedersachsen. DNLA wird hier bereits seit über 10 Jahren (seit 2013) eingesetzt.

Abbildung aus einer Broschüre zu „Horizonte“

Das Programm läuft bis heute erfolgreich weiter und wurde auch schon mehrfach ausgezeichnet.

Das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts:

Das aktuellste Beispiel für Programme, bei denen – auch mit Hilfe der DNLA Analyse- und Entwicklungsverfahren – Frauen und Organisationen begleitet und in ihrer Entwicklung gezielt unterstützt werden, ist das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts.

Die GROW-Experts Katrin Ziehm und Stephanie Munzert sind Expertinnen in der Personal- und Organisationsentwicklung, die veränderungsbereite Unternehmen bei dieser Entwicklung unterstützen!

Aus diesem Grund haben sie ein Programm für Unternehmen entwickelt, welches sich mit beiden Parametern gleichermaßen beschäftigt. Denn eine signifikante Erhöhung des Anteils der Female Leaders im Unternehmen erfolgt im Idealfall mit einer ganzheitlichen Herangehensweise.

Die beiden Ausrichtungen des Programms:

Zum einen haben die GROW Experts mit ihrer langjährigen Praxiserfahrung, spezielle Methoden entwickelt, welche Frauen dabei unterstützen, die eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen innerhalb kurzer Zeit weiter auszubauen und zu verfeinern. Eine gezielte Analyse der Führungskompetenzen mit dem DNLA Potentialanalyseverfahren ermöglicht einen sichtbaren Vergleich zum Start der Maßnahme und zum Ende.

Zum anderen bietet das Programm der GROW Experts den Unternehmen an, gezielt Entwicklungsfelder aufzuzeigen, die die gläserne Decke durchlässiger werden lassen. Dabei wird sehr individuell auf die Unternehmensbedürfnisse und auf die Unternehmenskultur eingegangen. Beispielsweise kann die Etablierung von Führen in Teilzeit oder die Verdeutlichung von Hinderungsgründen für die finanzielle Gleichstellung von Männern und Frauen gleicher Führungsebene hilfreich für einen nächsten Entwicklungsschritt sein.

Wenn ihr Unternehmen für Führung 5.0 bereit ist, dann nutzen Sie die Expertise der GROW-Experts und sprechen Sie sie an.

Zu den Autorinnen, Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts):

Katrin Ziehm:

Meine Erfahrungen

15 Jahre Führungstätigkeit in der Personalentwicklung bei einem Handelsunternehmen der Continental AG (Vergölst GmbH) und einem internationalen Technologieführer im Maschinen- und Anlagenbau (KONE GmbH)
15 Jahre Tätigkeit als Krankenschwester, Klinikum Region Hannover
Personalbetriebswirtin, Leibniz Akademie Hannover
Dipl. Arbeits- und Organisations-
psychologin, Universität Bremen
Systemischer Management Coach, Corporate Work, Hamburg
Coach der Wirtschaft, CA Coaching Akademie Hannover

Stephanie Munzert:

Während ihrer langjährigen Tätigkeit als Filialleiterin, in den Filialen in Gießen und Bad Nauheim, bei der Reifenhandelskette Vergölst GmbH (Tochtergesellschaft der Continental AG, Hannover), hat Stephanie Munzert unter anderem fundierte Erfahrungen in den Bereichen Vertrieb und Mitarbeiterführung gesammelt. Mit großer Freude hat sie dabei junge Menschen ausgebildet. Stets nach dem Motto: „Fördern und fordern“ und auf jeden Fall immer selbst dazu lernen und weiter wachsen!

Nach mehr als 10 Jahren Vertrieb wechselte Stephanie Munzert innerhalb des Unternehmens in die Personalentwicklung und qualifizierte sich dort zur Verkaufs- und Kommunikationstrainerin. Von 2010 bis 2022 führte sie mehr als 400 Schulungen, mit insgesamt mehr als 3000 Teilnehmer*innen durch.

Das neue Jahr ist schon wieder einige Tage alt. Höchste Zeit also, auf die HR-Trends 2024 zu blicken: Was erwarten uns den Experten*innen zufolge für HR-Trends 2024? Und noch wichtiger: Was bedeutet das für die Arbeit der HR-Abteilungen im Unternehmen und der externen HR-Spezialistinnen? Welche Herausforderungen kommen auf sie zu? Und was kann helfen, diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern? Darauf blicken wir in diesem Artikel.

[1] Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz

KI-Anwendungen werden zunehmend Teil unseres Arbeitsalltags. Das eröffnet Chancen, stellt aber die Menschen und Unternehmen auch vor neue Herausforderungen. In jedem Fall ist KI eine Quelle von tiefgreifenden Veränderungsprozessen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Egal ob im Recruiting oder im Bereich HR-Analytics: KI-basierte Instrumente werden bald verstärkt Teil der Personalarbeit werden. Das eröffnet sicherlich neue Möglichkeiten und macht einige Prozesse effizienter. Andererseits bedeutet es für die Mitarbeiterinnen in den HR-Abteilungen, dass sie sich in die Nutzung der neuen Technologien einarbeiten müssen.
Wie den Mitarbeitenden in den HR-Abteilungen geht allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen: Der regelmäßige Einsatz von KI im Arbeitsalltag ist für die meisten Neuland, weitergehende Entwicklungen, die von einigen prophezeit werden, wie der Einsatz von KI als Führungskraft, hätten sogar noch weitreichendere Konsequenzen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Auf jeden Fall können diese tiefgreifenden Veränderungsprozesse nur mit professioneller Begleitung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden gelingen.
Die DNLA-Analyse- und Entwicklungsinstrumente sind wertvolle Hilfsmittel für das Change Management in Unternehmen.

[2] Die veränderte Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess: Unternehmen bewerben sich um Fachkräfte

Fachkräftemangel und größere Möglichkeiten für Bewerberinnen und Bewerber durch moderne Technologien führen dazu, dass wir es mit einem Bewerbermarkt zu tun haben. Die Bewerberinnen und Bewerber begegnen den Unternehmen, die Fachkräfte suchen, also eher auf Augenhöhe als früher. Sie bewerben sich bei den Unternehmen, sie werden außerdem direkt vom Unternehmen angesprochen und egal, von welcher Seite der erste Schritt erfolgt – das Unternehmen muss sich bei den Mitarbeiter*innen in spe bewerben und seine Vorzüge als Arbeitgeber herausstellen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Personalauswahl im heutigen Arbeitnehmermarkt heißt längst nicht mehr nur „ich suche mir ganz einfach die Besten aus“. Personalauswahl heute gleicht viel eher der Suche nach Rohdiamanten: Wer scheint vielleicht im Moment noch nicht so hell, hat aber viel Potenzial, so dass – um in diesem Bild zu bleiben – mit dem richtigen „Schliff“ der ganze Wert sichtbar wird, der in ihm steckt?
Außerdem rückt das Thema Arbeitgeberattraktivität immer mehr in den Fokus. Und Arbeitgeberattraktivität macht sich nicht an Äußerlichkeiten fest – Mitarbeiterorientierung, Flexibilität, ein motivierendes, attraktives Arbeitsumfeld und vor allem auch fähige Führungskräfte, das alles sind Faktoren, die aus Bewerber*innen und Mitarbeitenden richtiggehend Fans des Unternehmens machen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Die (aktivere) Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess / Ihre verbesserten Möglichkeiten -> Die Personalbilanz hilft, eine ideale, für Bewerber*innen attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen.

Potenzialanal yseinstrumente, eingebettet in einen professionellen Feedback- und Beratungsprozess, sind bei der Mitarbeiter*innenauswahl im heutigen Bewerbermarkt von großem Nutzen.
Und auch wenn es um Mitarbeiterführung, die Stimmung im Unternehmen, ein gutes Klima und um gute Zusammenarbeit geht, sind die verschiedenen DNLA-Instrumente wie DNLA-Management oder die Teamanalyse und natürlich auch die Personalbilanz als Analyseinstrument und als Organisationsentwicklungskonzept sehr hilfreich und verbessern nachweislich die Zusammenarbeit, die Stimmung im Unternehmen und die Unternehmensperformance.

[3] Internationales Recruiting

Der gerade schon angesprochene Fachkräftemangel in Verbindung mit neuen Technologien und Arbeitsformen (hier vor allem: Remote-Arbeit) führt auch dazu, dass die Unternehmen – und zwar nicht nur große Firmen, sondern auch Mittelständler, Handwerksbetriebe und Kleinunternehmen – sich überregional und international auf die Suche nach Fachkräften machen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Große Unternehmen, die ohnehin weltweit mit Standorten vertreten sind, sind hier normalerweise gut aufgestellt. Kleineren Unternehmen fehlen aber oft die Zugangswege und die nötigen Mittel, um weltweit Talente zu finden und sie an sich zu binden. Mit den richtigen HR-Partnern wie den Beraterinnen und Beratern aus dem DNLA-Netzwerk als Dienstleistern und den in über 20 Sprachen verfügbaren Analyseinstrumenten aus dem DNLA-Portfolio können sie diesen Nachteil ausgleichen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Internationales Recruiting. DNLA und die DNLA-Partner helfen hierbei auch kleinen und mittleren Unternehmen.

DNLA bietet ein internationales HR Experten-Netzwerk, mit Partnern in ganz Europa, in Indien, und in anderen Regionen. Mit ihren Dienstleistungen und ihrer Erfahrung unterstützen sie ihre Kunden im Recruiting und in der talent acquisition, im talent development, im internationalen Recruiting und mehr.
Die DNLA-Verfahren helfen zudem bei der Integration der Mitarbeitenden und bei der Entwicklung von Interkultureller Kompetenz und internationaler Zusammenarbeit.

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:
Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen

Formale Qualifikationen und Abschlüsse sind wichtig, keine Frage. Aber in Zeiten des Fachkräftemangels in denen verstärkt auch Quereinsteiger Chancen bekommen, zählen in vielen Positionen mehr die Skills, die erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen, sowie das Potenzial der Bewerberinnen und Bewerber. Das klassische „Degree Based Hiring“, mit Blick auf möglichst gute formale Bildungsabschlüsse wird zunehmend abgelöst vom „Skill Based Hiring“. Das ist gut für die Kandidat*innen, stellt aber die HR im Unternehmen vor einige Herausforderungen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Wenn formale Qualifikationen und Abschlüsse an Bedeutung verlieren und es immer stärker darauf ankommt, welche Fähigkeiten die Bewerber*innen aktuell schon mitbringen und welches Potenzial sie in Zukunft besitzen, dann wird es noch wesentlich wichtiger – und schwieriger – sich ein genaues Bild von den Bewerberinnen und Bewerbern zu machen.
Bei den bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besteht die Aufgabe darin, kontinuierlich zu überprüfen, welche (Hard und Soft) Skills schon vorhanden sind, und welche noch (weiter) entwickelt werden müssen und dann entsprechende Bildungsangebote zu machen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Fähigkeiten im Vordergrund (Fähigkeiten sind wichtiger als Abschlüsse) und lebenslanges Lernen. DNLA hilft bei der Personalauswahl.

Fachkompetenzen lassen sich meist relativ einfach erkennen und überprüfen. Beim Einschätzen von Bewerber-Potenzialen, bei allen Soft Skills aus dem Bereich der Sozialen Kompetenz, beim Führungspotenzial und bei Meta-Faktoren wie „Lernfähigkeit“ oder „Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft (Adaptabilität)“ sind die Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities Gold wert. Sie erlauben einen objektiven Blick auf bereits vorhandene und auf künftige Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten und kommen daher in der Bewerberauswahl im Talent Management, im Coaching und bei der beruflichen Neuorientierung zum Einsatz.

Dementsprechend profitieren nicht nur die Unternehmen, sondern auch Einzelpersonen von den DNLA-Analysen: Auch Existenzgründer und Menschen in einer Phase der beruflichen Neuorientierung profitieren von einer Standortbestimmung und Beratung mit DNLA.

[5] Blended Workforce und Flexible Arbeit: Eine Mischung aus unterschiedlichen Arbeitsmodellen bleibt beliebt

Flexibilität ist Trumpf – das gilt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie für die Unternehmen. Die Wahl zwischen verschiedenen Arbeitsformen (remote, von unterwegs oder von zuhause aus, kombiniert mit arbeiten in Präsenz) und Arbeitsmodellen (Vollzeit, Teilzeit, als Freelancer*in, …) ist daher ein wichtiges Kriterium für Arbeitssuchende bei der Wahl ihres nächsten Arbeitgebers.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Um den verschiedenen Bedürfnissen und Lebenssituationen der Mitarbeitenden gerecht zu werden, werden die meisten Firmen, bei denen das möglich ist, beide Arbeitsformen anbieten (müssen): Arbeiten in Präsenz und remote. Die Vielfalt der Arbeitsformen und -modelle hat unbestreitbar Vorteile. Sie stellt aber auch neue Herausforderungen, gerade in den Bereichen Arbeitsorganisation, Teamzusammenhalt und Teamintegration. Und auch die Führungskräfte müssen sich und ihre Rolle in einer geänderten Arbeitswelt anpassen und neu definieren.

Für die Personaler*innen und für die Führungskräfte stellt sich verstärkt und in anderer Weise als früher die Aufgabe der Integration der einzelnen Teammitglieder.

Außerdem muss das Unternehmen seinen Beitrag dazu leisten, dass das Arbeitsumfeld auch am Remote-Arbeitsplatz für Wohlbefinden sorgt. Und es muss Regeln definieren, die sicherstellen, dass die verschiedenen Arbeitsformen nicht zu Stress, erhöhter Belastung und Selbstausbeutung führen.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

HR-Trends 2024: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz führ zu tiefgreifenden Veränderungen im Unternehmen -> Daher ist professionelles Change Management nötig.

Mit DNLA haben die HR-Verantwortlichen im Unternehmen ein wunderbares Set von Instrumenten in der Hand, um Überlastung und Überforderung, Identifikations- und Motivationsprobleme, erste Anzeichen von berufsbedingter (oder auch anderweitig verursachter) ungesunder Stressbelastung und andere Probleme frühzeitig zu erkennen.

[6] Altersdiverse Belegschaften; Diversität ermöglichen, Inklusion erreichen.

Stärker als früher treffen in Zukunft verschiedene Alterskohorten und „Generationen“ im Unternehmen aufeinander. Unterschiedliche Erfahrungen, Prägungen, Präferenzen und Werthaltungen der „Generation X“, „Generation Y“, „Generation Z“ und der Generation Alpha“ stellen auch die HR im Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Es geht um das Management von altersdiversen Belegschaften und darum, die Potenziale der Mitarbeitenden optimal zu nutzen.

Auch hier geht es ein weiteres Mal um das Thema Integration. Es reicht nicht, einfach Personen auszuwählen, die die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen fachlich bestmöglich erfüllen können. Um aus den verschiedenen Individuen ein funktionierendes Ganzes zu schaffen, so dass etwas entsteht, das größer ist als die Summe der „Einzelteile“, braucht es gemeinsame Werte und Ziele und ein gemeinsames Verständnis davon, wofür das Unternehmen stehen soll und welche Prinzipien für das Handeln des Unternehmens, zum Beispiel gegenüber den Kunden oder gegenüber der Gesellschaft, wichtig sind.
Und nicht nur die Altersdiversität der Belegschaften, auch Diversity, Gleichstellung und Inklusion generell als wichtige HR Themen gewinnen an Bedeutung für die Personalarbeit.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Die verschiedenen DNLA-Instrumente wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen dabei, die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen und ihnen genau die Förderung und die Impulse zu geben, die sie für eine optimale persönliche und berufliche weitere Entwicklung brauchen. Vielfalt und unterschiedliche Ausgangsbedingungen sind somit also kein Problem mehr, sondern ein Trumpf.
Die DNLA-Verfahren mit ihrer gesamten Ausrichtung und im speziellen auch mit Aspekten wie Gender- und Diversitykompetenz sind wertvolle Werkzeuge zur Förderung von Diversity und Gleichstellung am Arbeitsplatz.

Insbesondere mit der DNLA-Teamanalyse gelingt es, Reibungspunkte und Probleme in der Zusammenarbeit frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu finden. Die DNLA-Teamanalyse hilft dabei, gemeinsame Werte, Ziele und Perspektiven zu entwickeln und aus Spezialist*innen mit Talenten unterschiedlichster Art echte, funktionierende Teams zu machen.
Mit Hilfe der Mitarbeiterbefragung DNLA PWA können ebenfalls unterschiedliche Standpunkte sowie Bereiche im Unternehmen, bei denen noch Handlungsbedarf herrscht, sichtbar gemacht werden.

[7] Die Bedeutung der Employee Experience und der Faktor „B“ wie „Belonging“: Wie die Mitarbeitenden ihr Unternehmen positiv erleben

Die Employee Experience hat in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erhalten. Die Employee Experience ist die Summe aller Erfahrungen, Interaktionen, Eindrücke und Emotionen, die die Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen sammeln – von der Bewerbungsphase und dem ersten Arbeitstag an bis zum letzten Arbeitstag und darüber hinaus.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Ein positives Arbeitsumfeld hat einen wesentlichen Einfluss auf das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter (Employee Wellbeing) – und damit auch auf deren Loyalität, Motivation, Engagement und Produktivität und auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Wenn man noch einen Schritt weiter denkt, dann geht es nicht nur darum, wie das Unternehmen nach innen und außen auftritt und darum, wie es kommuniziert und all die anderen Faktoren, die für die Arbeitsumgebung und die Atmosphäre am Arbeitsplatz wichtig sind – es geht auch um die Haltung und die Werte aller im Unternehmen. Diversity, Equity und Inclusion als Akronym DEI kennen wahrscheinlich viele. Zu „DEI“ kommt nun noch „B“ wie „Belonging“ als ein weiterer wichtiger Aspekt der Personalarbeit.
„Belonging“ beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit am Arbeitsplatz. Es geht um eine Kultur am Arbeitsplatz, die die Mitarbeitenden in ihrer Individualität anerkennt und wertschätzt. Unternehmen, denen es gelingt, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter ihre Individualität anerkennen und schätzen können, sind sehr attraktiv als Arbeitgeber.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Anerkennung und Wertschätzung der Vielfalt und Individualität der Mitarbeiter, Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie Wertschätzung, gute Führung und gute Zusammenarbeit – die Instrumente von DNLA und die Arbeit, die die Beraterinnen und Berater sowie die Personaler*innen in den Unternehmen damit leisten fördern all diese Dinge in vielfältiger Weise.

Mit dem Thema „Was uns bei der Arbeit glücklich macht“ haben wir uns schon sehr sehr oft beschäftigt – in den Artikeln und Textbeiträgen hier auf der Seite, vor allem aber in der täglichen Arbeit, die wir und vor allem unsere DNLA-Partner jeden Tag in den Unternehmen leisten.

Gute Arbeitsbedingungen, gute Führung(skräfte) und ein Umfeld am Arbeitsplatz, das dazu beiträgt, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen ihr Potenzial voll entfalten können – das ist ein Kernthema ganz vieler unserer Projekte.
Wenn möglich gehen wir dabei Top-Down vor und beginnen mit der (Organisations-)entwicklungsarbeit bei den Führungskräften, denn diese haben entscheidenden Einfluss für die Kultur im Unternehmen, die Arbeitsbedingungen und den Arbeitsalltag.

Auch die Mitarbeitenden sollen möglichst alle Zugang zu einer Standortbestimmung mit DNLA und zu individueller Förderung erhalten.
So schaffen wir Schritt für Schritt Arbeitsbedingungen, die es allen ermöglichen, ihr individuelles Potenzial möglichst voll zu entfalten und so zusammenzuarbeiten, dass gemeinsame Ziele erreicht werden und gemeinsame Erfolge gefeiert werden können.
Und all das steigert wiederum auch die Mitarbeiterbindung, das Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen, die Loyalität und Mitarbeiterbindung.

[8] Wirtschaftlicher Druck: HR-Arbeit als messbarer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

All diese Entwicklungen spielen sich in einem Umfeld ab, das von Unsicherheit, von Krisen und Katastrophen und unvorhergesehenen, tiefgreifenden Veränderungen in der Welt geprägt ist. Eine Konsequenz daraus für nahezu alle Unternehmen ist wirtschaftliche Unsicherheit und wirtschaftlicher Druck.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Die HR-Abteilung im Unternehmen muss noch mehr als bisher klar machen, dass sie Werte schafft und dass sie ein Treiber von wirtschaftlicher Entwicklung und von greifbaren Mehrwerten im Unternehmen ist.
Daher gewinnt auch der Bereich HR-Analytics immer mehr an Bedeutung: Die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht es Unternehmen, umfassend Daten mit HR-Bezug zu sammeln und zu analysieren. HR-Analytics geht dabei über herkömmliche HR-Praktiken hinaus, indem es moderne Datenanalyse- und KI-Technologien nutzt, um tiefergehende Einblicke in verschiedene HR-Bereiche zu gewinnen. Von der Optimierung von Recruiting-Prozessen über die Identifizierung von Leistungstrends bis hin zur Vorhersage von Mitarbeiterbedürfnissen – HR-Analytics ermöglicht datenbasierte Entscheidungen, die die Effizienz steigern und das Mitarbeitererlebnis verbessern.

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

Die DNLA-Verfahren zeigen Bereiche auf, in denen ungenutzte Potenziale liegen, sie liefern Entwicklungsimpulse und sie machen Veränderungen und Potenzialzuwachs sichtbar, auch das auch in Bereichen, die sonst schwer zu greifen wären.
Das gilt insbesondere auch für die Personalbilanz von DNLA.
Mit unseren Instrumenten und mit der Beratung auf Basis der DNLA-Daten erhöhen und sichern wir langfristig und auf Dauer die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden im Unternehmen.
All das ermöglicht die Kompetenzfortschrittsmessung und ein professionelles Kompetenzmanagement im Unternehmen.

Alle HR-Trends 2024 zeigen: Der „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ und die systematische Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen (und damit automatisch auch des Potenzials, das im gesamten Unternehmen steckt) werden wichtiger denn je. Denn Zustände wie in der Vergangenheit und bis heute, mit dauerhaft niedrigen Werten in emotionaler Bindung und mit hoher Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit den Führungskräften in den Unternehmen und den daraus resultierenden Einbußen in Sachen Motivation, Engagement und Produktivität sind für die Unternehmen unter den derzeitigen Bedingungen noch kritischer und noch weniger tragbar als bisher, ja, sie können sogar über die „Überlebenschancen“ und Zukunftsperspektiven des Unternehmens mit entscheiden.

In diesem Beitrag zeigen wir, wie groß die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Führungskräften ist. Wir werfen die Frage auf, ob KI Führungskräfte bei ihren Aufgaben entlasten kann oder ob eine KI inzwischen schon, wie durchaus postuliert wird, den meisten menschlichen Führungskräften überlegen ist.
Im Fazit am Ende des Artikels ziehen wir Bilanz und zeigen, welcher Weg Stand heute der zukunftsträchtigste ist.

„Ich wünsche mir bessere Chefs“ – die Unzufriedenheit mit den eigenen Vorgesetzten.

Es ist ein altes Lied, und es ist ein Klagelied, das die Mitarbeitenden anstimmen, wenn es um den Großteil der Führungskräfte geht: Die meisten Mitarbeitenden sind unzufrieden mit ihren direkten Vorgesetzten, und das massiv und zwar seit Jahren.

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind - trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.

Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind – trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.

Woran mangelt es aber konkret? Was beklagen die Mitarbeitenden, was vermissen sie bei ihren Chefinnen und Chefs? Dazu gibt es interessante Zahlen: Im Beitrag „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ wird eine Studie vorgestellt, in der über 2000 Fachkräfte dazu befragt wurden, was sie sich von ihren Vorgesetzten wünschen. Das sind vor allem

1. Fachkompetenz des Vorgesetzten: Gewünscht von 87,2% der Mitarbeitenden.

2. Wertschätzung für die Mitarbeitenden und für deren Arbeit: Gewünscht von 86,1% der Mitarbeitenden.

3. Rückhalt geben und Vertrauen: Gewünscht von 84,4% der Mitarbeitenden.

Das folgende Schaubild zeigt, wie viele der Befragten bei derselben Befragung angeben, diese erwünschten Dinge auch von ihren Vorgesetzten zu bekommen:

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Was Mitarbeitende sich von ihren Vorgesetzten erhoffen.

Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.

Weiterhin erwünscht sind die folgenden drei Punkte:

1. „Er / Sie hilft mir, besser zu werden:“

2. „Er / sie motiviert mich:“

3. „Er / sie hat meine Arbeitsbelastung im Blick:“

…und auch hier gibt es eine gewaltig große Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit:

Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.

Warum erfüllen Führungskräfte ihre Aufgaben so schlecht?

Ein Grund dafür dürften die Kriterien sein, nach denen Führungskräfte ausgewählt werden. Laut einer Studie von Gallup „wählen Unternehmen in 82% der Fälle eine Führungskraft, die nicht die richtigen Talente für die Funktion hat. Grund für Beförderungen in die Management-Ebene sind:

Guter Erfolg in einer vorherigen Rolle (nicht im Management)
Lange Firmenzugehörigkeit

Weder das eine, noch das andere sagt etwas darüber aus, ob Personen über Fähigkeiten verfügen, die in Führungsaufgaben gefragt sind.“

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Ein Grund dafür sind sicherlich die Defizite in der Führungskräfteauswahl. — Einfach immer weiter nach oben? Das kann leider eine sehr wackelige Angelegenheit sein… .

Also bleibt festzuhalten, dass es bei der Führungskräfteauswahl hapert und dass viele Führungskräfte – zumindest aus der Sicht ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihre Führungsaufgaben äußerst unzureichend erfüllen.

Kann eine KI hier kompetenter sein? Ist eine KI als Führungskraft besser geeignet?

Wenn man manchen Fachleuten glaubt, so fällt diese Antwort sehr eindeutig aus: „Ja!“.
Niels Van Quaquebeke, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg, beispielsweise geht in seinem gemeinsam mit Fabiola Gerpott veröffentlichten Artikel mit dem Titel: „The Now, New, and Next of Digital Leadership: How Artificial Intelligence Will Take Over and Change Leadership as We Know It“ davon aus, dass Technik künftig immer mehr Führungsaufgaben in Firmen übernehmen wird.
Ja mehr noch: Nicht nur in Zukunft sieht er KI (künstliche Intelligenzen) menschlichen Führungekräften in vielen Punkten überlegen – auch heute schon, so seine Einschätzung, ist „KI besser als durchschnittliche Führungskräfte“.

Letztlich sieht er drei Phasen:

Das Heute: („Now“): „Lange Zeit wähnten sich Berufsgruppen, die keine körperliche Arbeit verrichten, sicher. Man dachte, es braucht den Menschen, sein Wissen und seine Kreativität. Inzwischen werden bei Banken, Versicherungen und Medien längst Tools eingesetzt, die auf KI basieren. Wir erleben mit, wie die Algorithmen täglich besser werden. Immer mehr Tätigkeiten lassen sich automatisieren. Künstliche Intelligenz wird auch nicht vor der Führungsetage haltmachen. […] Im Now wird die traditionelle Führung in den digitalen Raum verlagert; dieser Prozess hat mit der Pandemie an Dynamik gewonnen. Hybride Arbeitsmodelle sind seitdem verbreiteter, und Führung findet verstärkt über digitale Kanäle statt.„
Es wird zudem beschrieben, dass es schon „digitale Vorgesetzte“ gäbe, die heute schon zur Anwendung kämen. Wenn man hier aber genauer schaut, dann ist die „Chefin KI„, die hier beschrieben wird nichts anderes als ein Teamanalyse- und Teamentwicklungsprogramm, das ebenfalls, wie DNLA, auf einem System von Vergleichsdaten (hier: aus über 1000 Teams) aufbaut.
Insgesamt scheint das beschriebene Programm sogar etwas weniger „smart“ zu sein als DNLA. Eine KI als echte Führungsinstanz ist es aber auf keinen Fall.
Die nahe Zukunft („New“): „Das New hat bereits begonnen; in dieser Phase ist KI ein Werkzeug für Führungskräfte, es unterstützt und berät sie im Arbeitsalltag, macht Prozesse effizienter.“
Die weitere Zukunft („Next“): „Im Next wird künstliche Intelligenz schließlich Führungskräfte ersetzen.“

Unzufriedenheit mit Führungskräften: Kann KI eine Antwort und eine Lösung für die bestehenden Probleme sein?

Diese Sicht ist sicher etwas einseitig, wird aber im weiteren Text mit interessanten Beispielen und Indizien belegt. „Wenn wir ehrlich sind, sind nicht alle Führungskräfte grandios. Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, überhaupt Leute zu finden, die führen wollen und können. Wenn wir also fair vergleichen – eine KI mit einer durchschnittlichen Führungskraft –, dann wird die KI vermutlich besser abschneiden. […] Zum einen trifft sie schnell analytische, datengetriebene Entscheidungen. Aus strategischer Sicht ist das im Normalfall besser.“

KI haben sicherlich einige Vorteile:

Eine KI ist absolut neutral und unbestechlich (damit aber nicht automatisch auch fair – denn wenn bestimmte Informationen fehlen, um einen Sachverhalt, beispielsweise die Leistung einer Mitarbeiterin richtig beurteilen zu können, dann wird die Beurteilung, zu der eine KI kommt zwar bezogen auf die Informationen, die der Beurteilung Zugrunde liegen, objektiv richtig sein, und dennoch falsch bzw. unfair)
KI sind sehr gut in der Analyse, sie kann auf enorm viel Wissen (und damit auch „Erfahrung“) zurückgreifen.

Probleme bei „digitaler Führung“ bzw. „virtueller Führung“

Bezogen auf die oben genannten Wünsche der Mitarbeitenden, könnte sie also möglicherweise in Sachen Fachkompetenz in einigen Bereichen mithalten und den Mitarbeitenden vielleicht auch dabei mithelfen, (fachlich) besser zu werden.

Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus? Mit echter Wertschätzung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für die von ihnen geleistete Arbeit? Mit Rückhalt und Vertrauen? Mit Motivation und Begeisterung? Und mit der Beachtung der persönlichen Situation und der persönlichen (Arbeits-)belastung?

Auch hierzu sieht Niels Van Quaquebeke eine KI bereits in der Lage: Sie [die KI] „kann, das ist unsere These, auch die klassische Führungsrolle besser ausfüllen. Sie kann also besser auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen, kann ein persönlicher Coach und Motivator sein […, denn] eine KI kann die psychologischen Bedürfnisse des Menschen befriedigen, die für intrinsische Motivation nötig sind, nämlich die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Besser als gestresste Führungskräfte. Aus mehreren Gründen: Erstens hat eine KI schlicht mehr Zeit. Sie ist rund um die Uhr für mich da; ich kann meine Anliegen direkt klären und dadurch autonomer arbeiten. Zweitens hat sie ein besseres Gedächtnis; sie wird einbeziehen können, was ich ihr vor Jahren mal gesagt habe. Drittens kann sie meine individuelle Kommunikation analysieren, darauf eingehen und ihr Vokabular daran anpassen.“

Kann ich also von einer Maschine tatsächlich besser Wertschätzung, Rückendeckung und Motivation vermittelt bekommen als von einem Menschen? Wer diese Frage für sich guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet, der hat dringend bessere Vorgesetzte verdient.

Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, die wichtig gerade „weiche“ Faktoren wie die emotionale Bindung ans Unternehme n, Inspiration und gemeinsame Werte, Untertützung, gegenseitiges Vertrauen und loyale Führung und eine positive, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sind.
Und diese „weichen“ Erfolgsfaktoren lassen sich nicht einfach durch technische Lösungen herbeiführen.

Und selbst bei dem dann immer noch übrig bleibenden Vorteil, dass eine KI ganz vorurteilsfrei und „objektiv“ Entscheidungen trifft, sind Zweifel angebracht. So merkt beispielsweise Sabine Köszegi, Seit Juli diesen Jahres Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI, an:

„Können wir von einer Technologie, die von Menschen entwickelt wurde, überhaupt erwarten, dass sie wertfrei ist? Technologien sind immer ein kulturelles Artefakt und damit ein Spiegel unserer Werte und unserer Vorstellungen. Bei Personalentscheidungen versuchen wir beispielsweise, mögliche Verzerrungen bei der Auswahl auszuschließen, sie so fair und objektiv wie möglich zu machen. Und genau so können wir auch KI-Technologien gestalten. Ein Trugschluss, dem jedoch viele Menschen erliegen: Viele glauben, dass eine objektive, neutrale Technologie einem Menschen vorzuziehen ist. Das ist eine Illusion, weil auch KI-Systeme werden von Menschen entwickelt – und sind damit fundamental von den gleichen Problemen geplagt wie wir.“

Sabine T. Köszegi, Professorin an der TU Wien – Mensch-Arbeit-Technologie, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI. (Bildquelle: Linkedin-Profil von Sabine T. Köszegi).

Mensch oder Maschine (KI): Wer macht den besseren Job als Führungskraft?

Um Missstände erkennen zu können, muss die KI auch mit den richtigen Daten gefüttert werden.

Dazu ein einfaches Beispiel: Eine gute Chefin / ein guter Chef merkt – durch viele kleine, subtile Anzeichen, dass eine Mitarbeiterin / ein Mitarbeiter gerade überlastet ist oder anders drauf als sonst. Sie wird dann darauf eingehen und praktikable Lösungen finden. Und das wiederum lohnt sich für alle:

Solch eine Haltung schafft Bindung und Vertrauen. Als Mitarbeiter fühle ich mich gut aufgehoben und gut betreut, und das wiederum erzeugt Loyalität und führt zu einer geringen Wechselbereitschaft, und einer hohen Einsatzfreude und Leistungsbereitschaft. Mittel bis-langfristig zahlt sich diese momentane „Investition“ – die Unterstützung, die ich als Mitarbeiter in einer stressigen Situation erhalte – also aus.
Außerdem wird durch diese gute, mitarbeiterorientierte Führung das Risiko vermieden, dass der Mitarbeiter ernsthafter erkrankt und dann erst recht für längere Zeit ausfällt, was ebenfalls im Interesse des Unternehmens ist.

Natürlich kann eine KI sehr gut anhand vorliegender Daten erkennen, welche Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen Anzeichen von Überarbeitung und Stressbelastung zeigen – vorausgesetzt
a) man gibt ihr den Auftrag dazu (womit wir bei der interessanten und hochrelevanten Frage wären: Wer „führt“ eigentlich die KI? Wer entscheidet, in welchen Bereichen sie eingesetzt wird? Wer bestimmt, welche Fragen mittels KI beantwortet werden? Und ist im Nachhinein noch für alle transparent, auf welcher Datenbasis das geschieht?) und
b) der KI stehen die dazu nötigen Daten zur Verfügung. Das würde aber voraussetzen, dass die Mitarbeitenden – und zwar regelmäßig und immer wiederkehrend, an sich sogar täglich! – Fragen zu ihrem Gesundheitszustand und zu ihrer persönlichen Stressbelastung gestellt bekommen.
Geht das so einfach? Möchte ich das? Darf ich das überhaupt? Wieviel Zeit nimmt das in Anspruch? Und sollte ich nicht sowieso besser, wenn ich die Mitarbeiter*innen, die vielleicht überlastet sind und bei denen eine gesundheitliche Gefährdung vorliegen könnte, rechtzeitig herausfiltern möchte, deren Kolleginnen und Kollegen fragen, weil die vielleicht objektiver sind als die Betroffenen selbst?

…schwierige Fragen und viel Aufwand, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen.
Da ist also vielleicht die oder der Vorgesetzte, die meine Augenringe bemerken und die mitbekommen, dass ich hustend und schniefend im Büro sitze, und die dann wie im oben geschilderten Beispiel reagieren mit ihrer Emotionalen Intelligenz der Künstlichen Intelligenz doch noch deutlich überlegen.

Ganz abgesehen davon gibt es noch etliche ernstzunehmende Bedenken und Akzeptanzprobleme beim Einsatz von KI in Unternehmen – und das sogar schon bei viel weniger „sensiblen“ Anwendungen als im Bereich der Mitarbeiterführung.

KI-Risiken: Von fehlender IT-Sicherheit bis mangelnder Akzeptanz der Beschäftigten.

Denjenigen, die eine KI als Chance einstufen, steht immerhin ein Fünftel (21 Prozent) gegenüber, das die Technologie vornehmlich als Risiko betrachtet. Bei den angegebenen Bedenken stehen die Sorge vor neuen IT-Sicherheitsrisiken (79 Prozent), Verstöße gegen Datenschutzvorgaben (61 Prozent) und mögliche Anwendungsfehler bei der Nutzung (59 Prozent) im Vordergrund. Fast jedes zweite Unternehmen (49 Prozent) erwähnt überdies die mangelnde Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse sowie Fehler bei der Programmierung und die mangelnde Beherrschbarkeit von KI-Systemen (jeweils 48 Prozent). Fast genauso viele (47 Prozent) haben Bedenken, dass Fehlerquellen in den Lerndatenbeständen nur schwer erkennbar sind.

Nach derzeitigem Stand kann eine KI als alleinige Führungsinstanz also nicht als praxistaugliche Lösung angesehen werden.

Wie lautet nun die Antwort auf die weit verbreitete Unzufriedenheit mit Führungskräften?

Wenn überhaupt, dann kann eine KI nur als ein Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindung dazu beitragen, die Leistung der Führungskräfte zu verbessern. Ein „best of both worlds“, sozusagen, aus menschlichen Kompetenzen und Erfahrungen und technischer Unterstützung. Die Idee ist: Der Mensch bleibt der Pilot, die KI assistiert als Co-Pilot. Das sogenannte Co-Piloting ist ein hehres Ziel – in der Praxis aber schon wieder mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden.

Auf die Frage, ob KI unsere Arbeit in Zukunft eher erleichtern können wird, statt uns zu ersetzen, antwortet Sabine Köszegi, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI: „Das ist immer eine Frage des Designs. KI-Systeme können so gestaltet werden, dass sie die Autonomie einschränken oder dass sie Menschen ermächtigen. Um Fragen wie diese zu klären, müssen Ethikrichtlinien und Regulierungen erarbeitet werden. Nur dann können Potenziale ausgeschöpft und Risiken gemindert werden. Den kompletten Ersatz von Menschen durch KI halte ich außerdem für problematisch, weil wir damit sehr viele Kompetenzen und Entscheidungen aus der Hand geben und Autonomie einbüßen.„

Auch wenn abzusehen ist, dass KI-Anwendungen in immer mehr Lebens- und Arbeitsbereichen Einzug halten werden: Unproblematisch sind sie nicht. Und ein „Allheilmittel“ erst recht nicht.

Unzufriedenheit mit Führungskräften - KI kann Führung verbessern, ist aber kein "Allheilmittel" für die bestehenden Führungsprobleme.

Die Lösung: Veränderungen bei der Führungskräfteauswahl und Verbesserungen bei der Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel, sozial kompetentere Führungskräfte zu bekommen.

Eine Lösung: Besser, als menschliche Führungskräfte durch technische Lösungen zu ersetzen ist also tatsächlich immer noch, die menschlichen Führungskräfte besser zu machen – und „menschlicher“ oder, in anderen Worten: Sozialkompetenter. Denn wenn wir an die Wünsche und Anforderungen denken, die die Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte haben, dann sind dies neben der Fachkompetenz, die selbstverständlich gegeben sein muss, vor allem emotionale und soziale Kompetenzen, die hier gefordert werden: Wertschätzung zeigen, Vertrauen und Rückhalt geben, die Mitarbeitenden motivieren, ihnen dabei helfen, sich zu entwickeln und fachlich und persönlich besser zu werden, und bei alledem noch die Mitarbeitergesundheit und die Arbeitsbelastung nicht aus dem Blick zu verlieren.

Das alles klingt nicht gerade nach Aufgaben, die eine Kernkompetenz von künstlicher Intelligenz sind.
Vielmehr geht es hier um emotionale Intelligenz – die vielen derzeitigen, „klassischen“ Führungskräften (um nicht zu sagen: „Chefs“) – noch abgeht.

Eher klingt es danach, dass die Unternehmen sich von den vielleicht immer noch vorhandenen und von stereotypen Denkmustern in Bezug auf Führungsaufgaben und Führungseignung verabschieden müssen und statt nach klassisch eher als „männlich“ assoziierten Eigenschaften eher nach klassisch eher als „weiblich“ assoziierten kommunikativen und integrativen Führungsfähigkeiten schauen sollten.

Sie passen wesentlich besser in die Anforderungen der heutigen Zeit, in agile Arbeitsumgebungen und zu Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Z“ als klassische Führungsleitbilder und -verhaltensweisen.

Zumindest bis KI wirklich zweifelsfrei so weit sind, dass sie wirklich besser führen können als echte Menschen, sollten wir aufhören, sie als „Feigenblatt“ dafür zu benutzen, uns nicht um die seit Jahren (bzw. eher seit Jahrzehnten) bestehenden Führungsdefizite zu kümmern. Und so sollten wir sie als sinnvolles Hilfsmittel im Blick haben und für ihren Einsatz durchaus aufgeschlossen sein, andererseits aber unsere eigenen Defizite nicht einfach versuchen „auszulagern“. Denn KI kann erstaunlich viel leisten, auch im Bereich von klassischen Führungsaufgaben. Gute Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden [motivieren, integrieren, weiterentwickeln, besser machen] ersetzen sie jedoch nicht.

Instrumente, um neue Führungskräfte und eine neue Führungskultur im Unternehmen zu entwickeln

Um vorhandene Kompetenzen (und Kompetenzdefizite) besser erkennen zu können, um Coaching-Impulse in Richtung bestimmter Management- und Führungskompetenzen wie Einbeziehung, Mitarbeiter-Entwicklung, Kooperation und anderer setzen zu können und um bei der Führungskräfteauswahl nicht nach dem Augenschein oder nur nach einem möglichst dominanten, souveränen Auftreten zu urteilen, können Diagnostik- und Entwicklungsinstrumente wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz nützlich und Gold wert sein.

Und: Ja, auch die benchmarkbasierte Datenauswertung bei DNLA kann man als eine KI-gestützte Komponente sehen, das ist richtig. Aber genau aus dem Grund, weil wie nie einfach nur „blind“ Daten aus einer Befragung und daran anschließender Datenauswertung Glauben schenken wollen und weil aus solchen Daten keine einfachen, „automatischen“ Schlussfolgerungen gezogen werden sollen, vertreten wir bei DNLA – Discovering Natural Latent Abilities die Philosophie die Daten immer („nur“) als Gesprächsbasis und als wertvolle Unterstützung der laufenden Entwicklungs- oder Auswahlprozesse zu sehen, niemals aber als fertiges „Urteil“.

Unzufriedenheit mit Führungskräften - Entwicklungsmaßnahmen mit DNLA, in der Kombination mit persönlichen Feedback- und Entwicklungsgesprächen, helfen.

Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, sowie den Termin für den Jahreskongress 2024:

„Es war wieder sehr kurzweilig, bei Euch in Emsdetten sein zu dürfen. Ihr seid wunderbare Gastgeber. Danke für die vielen Dinge, die Ihr möglich gemacht habt: Die guten Gespräche mit auch vielen neuen Gesichtern, den Raum zum Netzwerken, die Einblicke in andere Projekte im Rahmen der Awards, die geschichtlichen Einblicke zu DNLA uvm.“ so hat ein Teilnehmer die eineinhalb Tage DNLA-Jahreskongress 2023 zusammengefasst. Solch eine Rückmeldung freut uns natürlich sehr, und wir finden, damit ist die Veranstaltung schon sehr gut beschrieben. 🙂 Wer sich für noch mehr Details interessiert, der findet diese im folgenden Beitrag:

DNLA-Jahreskongress 2023:

Der DNLA-Jahreskongress 2023 war etwas Besonderes. Wir durften zurückblicken auf 30 Jahre DNLA! Dabei wurde Interessantes und Heiteres aus (über) 30 Jahren DNLA-Geschichte präsentiert. Aber natürlich blicken wir auch nach vorn: Aktuelle, spannende Projekte, zukunftsträchtige, wegweisende Initiativen – der Kongress bot wieder jede Menge Information und gute Unterhaltung.

Für alle, die nicht dabei sein konnten, zeigen wir hier den Kongress mit allen Inhalten sowie den Präsentationen zum Herunterladen in der Zusammenfassung.

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses durften wir gut 30 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Die Atmosphäre war wieder einmal locker, angenehm und familiär und alle hatten erkennbar Freude am Austausch untereinander. Dazu trug in jedem Fall auch das Buffet mit feinsten kleinen Köstlichkeiten und die mit viel Liebe zum Detail gestaltete Raumdekoration bei.

– An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle, die sich um die Organisation gekümmert haben, allen voran Marlies Haddick und Ferdag Peschke, die hier schon Tage und Wochen vor dem Kongress hinter den Kulissen bienenfleißig aktiv waren.

Impressionen vom Get-Together am Vorabend des Kongresses: Kleine Köstlichkeiten am kalten Buffet – Messeaufsteller von damals und heute (Thomas Loitsch mit einem damals eigens angefertigten, hölzernen Messeaufsteller, der 1:1 die damals eingesetzten DNLA-Computer nachbildet) – gute Unterhaltung – die „Welt“ vor 30 Jahren und eine Urkunde für uns als Geschenk zum 30jährigen Firmenjubiläum.

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Auftakt: DNLA gestern – heute – und morgen.

Über 40 DNLA Gäste kamen zum DNLA-Jahreskongress 2023 im Hotel Wefers in Emsdetten zusammen. In seiner kurzen Einführungsrede blickte Klaus Haddick zurück auf seine Anfänge mit DNLA und auf 30 Jahre Firmengeschichte in Emsdetten. Wichtiger noch als das Gestern war ihm der Blick in die Zukunft – und der Beitrag, den DNLA hier leisten kann, wie man an den Award-prämierten Projekten bei Transnet BW / Südlink, bei der absolut beeindruckenden Transformation im absolut bodenständigen und zugleich hochmodernen Handwerksunternehmen ELBS und bei der Young-Pro-Academy, die jungen Menschen und Auszubildenden hilft, ihre Potenziale zu entdecken und zu entwickeln, sehen wird.

30 Jahre DNLA – damals, heute und morgen.

Als lockere, launige Eröffnung gab es einen kurzen Rückblick auf 30 Jahre DNLA, bei dem immer die Dinge von damals direkt den heutigen Möglichkeiten gegenübergestellt wurden. Klar, dass in Sachen Technik, Design, Inhalten Kooperationen und Vertrieb Welten liegen zwischen dem, was damals vor 30 Jahren möglich war und dem, womit wir heute arbeiten können.

Die Präsentation finden Sie hier zum Download.

Ehrung langjähriger Partner

Dass sich in 30 Jahren enorm viel verändert hat und dass wir heute in Sachen Technik, Netzwerke und (Online-)Marketing ganz andere Möglichkeiten haben als früher, liegt auf der Hand. Viel bemerkenswerter ist aber nicht die Veränderung, sondern die Kontinuität, die es auch gibt: Unser Partnernetzwerk ist in den letzten Jahren viel größer geworden. Neben zahlreichen „Newcomern“ gibt es aber auch etliche Partner, die schon seit 20, 25, ja über 30 Jahren mit dabei und uns immer noch verbunden und geschäftlich aktiv sind. Und das ist wirklich etwas Besonderes! Es zeigt, wie verbunden unsere Partner uns sind und wie gut der Zusammenhalt innerhalb der „DNLA-Familie“ ist.

Um das zu würdigen, wurden die langjährigsten Partner unter den Anwesenden ausgezeichnet:

Helmut Heinemeyer, GHTI – The Power of People, Willich. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Thomas Loitsch, GMP Berlin. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Jan-Eric Danielsson, IHRS – Intelligent HR Systems, Helsinki (FIN) – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
Dick Schotgerrits, DNLA Expertisecentrum, Zutphen (NL)
Ulrich Heuke, DNLA-Handlungsbevollmächtigter, Grube, Holstein
Anita Brandt, leadandmeet, Weilheim
Isabel Makko, Landeshauptstadt München
Herbert Müller-Rossbach, der Potenzialanalyst

Wurden geehrt: Thomas Loitsch, Helmut Heinemeyer, Ulrich Heuke, Jan-Eric Danielsson, Dick Schotgerrits, Anita Brandt, Herbert Müller-Rossbach und Isabel Makko.

DNLA-Jahreskongress 2023: Die Awards.

DNLA-Award 1: Transnet BW / Suedlink

Transnet BW ist ein Unternehmen, das ganz direkt mit einem großen Zukunftsthema zu tun hat: Der Energiewende. Und die wird bei Transnet BW / „SuedLink“ direkt greifbar und erlebbar: Denn SuedLink hat den Auftrag, eine Stromleitung mit insgesamt 15 cm Durchmesser über eine Strecke von insgesamt 700km aus dem windreichen Norden zu den Industriezentren im Süden zu verlegen.
Eine Aufgabe, die mit Hochdruck angegangen wird, und dieser wurde durch den Angriffskrieg in der Ukraine nicht gerade geringer.

Um diesen Auftrag zu erfüllen, musste das Unternehmen zunächst in rasantem Tempo Personal gewinnen uns aufstocken. Und dieses Personal muss nun perfekt zusammenarbeiten, wenn dieses ohnehin schon komplizierte Projekt nicht noch schwieriger werden soll.

Im Vortrag berichtete Michael Gutzeit, als Direktor der verantwortliche Leiter von SuedLink von den Herausforderungen, ein solch vorher nie dagewesenes Projekt zu organisieren, die verschiedenen Experten und Spezialisten so einzusetzen, dass ihre Potenziale voll zum Tragen kommen und dass sie ihre Stärken bestmöglich einbringen können und von den Transformationsprozessen, die im Lauf des Projektes gemeistert werden mussten. Heute ist eine funktionierende Einheit geschaffen. Es heißt nicht mehr „wir“ und „die Anderen“. Bis heute hat sich, auch wegen der Einzelanalysen und Gespräche sowie den Teamanalysen mit DNLA und Dank der fachkundigen und bedarfsgerechten Begleitung durch Sandra und Stefan Kemser von unserem Partnerunternehmen Kemser² ein funktionierendes Projektteam entwickelt, in dem alle gemeinsam an Problemlösungen arbeiten.

Und so kann Michael Gutzeit heute das Fazit ziehen: „Herzlichen Dank! Der DNLA Award 2023 ehrt und freut uns sehr! Damit wird sichtbar, dass DNLA die Menschen und ihre Leistungsfähigkeit spiegelt und die Entwicklung unterstützt.“

Sandra und Stefan Kemser sowie Michael Gutzeit von SuedLink (*online zugeschaltet und im Bildhintergrund auf der Leinwand zu sehen) erhalten den DNLA-Award 2023 für ihr ausgezeichnetes Personalprojekt.

Sandra und Stefan Kemser während der Präsentation über das Projekt bei Transnet BW / SuedLink vor Ort in Emsdetten.

Hier finden Sie die Präsentation von SuedLink am DNLA-Jahreskongress zum Download.

DNLA-Award 2: Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS): 20% weniger Arbeitszeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß!

Wenn das ZDF, Arte, der WDR und Thüringens Ministerpräsident Bodo Ramelow unserer Kunden „auf der Matte stehen“, dann ahnt man schon: Hier tut sich Außergewöhnliches!

Alles begann mit dem festen Vorsatz und dem Versprechen von Firmeninhaber Rocco Funke an seinen jüngsten Sohn, als dieser auf die Welt kam, künftig richtig für ihn da zu sein, und nicht mehr wie bisher bis abends um 11 oder am Wochenende in der Firma zu sitzen und zu arbeiten.

Eine andere Art zu arbeiten musste also her. Dabei wurde vieles ausprobiert, und vieles auch wieder verworfen, weil es zwar zunächst nach einer guten Idee aussah, sich dann in der Praxis aber doch nicht recht durchsetzen konnte. Eine Idee, die sich dann letztlich durchgesetzt hat, war die Einführung einer echten 4-Tage-Woche.

Freitags ist generell frei (außer bei Notfällen – was dann natürlich durch andere Frei-Zeit ausgeglichen wird) und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Zeit für die Familie, für Behördengänge, Arztbesuche, Einkäufe – für all das, was man sonst irgendwie „dazwischenquetschen“ und rund um die Arbeit herumorganisieren muss.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten genauso viel Gehalt wie vor der Einführung der 4-Tage-Woche.
Die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden berücksichtigt: Wenn´s zuhause mal „brennt“, dann haben die Mitarbeitenden von Seiten des Unternehmens den Rücken frei, um sich dort um alles kümmern zu können. Das stellt ein Gleichgewicht her, denn wenn umgekehrt einmal beim Kunden Not am Mann ist – was bei einem Leckortungs- und Bautrocknungsbetrieb ja vorkommt – dann sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eben ihrerseits auch hier flexibel.

20% weniger arbeiten, bei gleichem Lohn, wie kann das gehen? Die Leute sind doch vorher auch nicht ein Fünftel ihrer Zeit einfach nur „herumgesessen“, sondern haben rund um die Uhr fleißig gearbeitet?

Möglich wurde dies durch eine konsequente Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen im Bereich Logistik und Gerätemanagement sowie Dokumentation und Rechnungsstellung – alles Dinge, die vorher viel Zeit in Anspruch genommen haben.

Und möglich wurde dies auch dank DNLA, denn die Umstellung auf die heutige Arbeitsweise und die 4-Tage-Woche waren kein Selbstläufer, sondern ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der durchaus auch mit Ängsten, Skepsis, Widerständen und zwischendurch mit Rückschlägen verbunden war.

Eine Teamanalyse von DNLA (TA) und die Beratung unserer DNLA-Partnerin Yvette Schaldach haben geholfen, alle wirklich „mitzunehmen“ im Veränderungsprozess und auf ein neues, gemeinsames Ziel einzuschwören, Ängste zu nehmen und Widerstände erfolgreich zu überwinden.

Das Resultat: Mehr Umsatz, weniger Stress und gesünderes Arbeiten – 30% weniger Krankheitstage – zufriedene Kunden, zufriedene und loyale Mitarbeiter (was gerade in Zeiten geringer Mitarbeiterbindung nicht einfach und nicht selbstverständlich ist) …und stapelweise Initiativbewerbungen. 🙂

Wir freuen uns, dass wir dieses exzellente und zukunftsweisende Projekt mit einem DNLA-Award auszeichnen durften.

Klaus Haddick (rechts) überreicht Yvette Schaldach und Rocco Funke den DNLA-Award 2023.

Hier finden Sie die Präsentation von polaris Coaching und Beratung und von ELBS zum Download.
Und hier einen Fernsehbeitrag zum Unternehmen und zur Einführung der 4-Tage-Woche:

Bericht von Arte „4-Tage-Woche-im-Handwerk“

DNLA-Award 3: YPA – Young Pro Academy: Ausbildung mit „PEP“, am Beispiel der Firmengruppe H. Gautzsch.

Die H. Gautzsch Firmengruppe hat immer schon großen Wert darauf gelegt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und ihnen innerhalb der Firmengruppe interessante Perspektiven und Karrierewege anzubieten. -> Mehr zum Unternehmen, seinen Innovationsprojekten und zu Ausbildungsprogrammen finden Sie hier in einer kleinen Präsentation.

Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch Firmengruppe beim Vortrag am DNLA-Jahreskongress.

Worum geht es bei PEP und was ist Bestandteil des Programms?

Gut war der H. Gautzsch Firmengruppe aber nicht gut genug, und daher nutzt das Unternehmen bereits seit mehreren Jahren auch die Angebote der Young Pro Academy YPA aus Münster wie das „Professional Empowerment Program“ (PEP).

Das „PEP“- Programm wurde uns präsentiert von Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA aus Münster. Es beinhaltet verschiedene Bausteine wie Online-Lerninhalte, Präsenzworkshops und Tagesseminare und eben auch, begleitend über die gesamte Ausbildungszeit, einmal am Anfang, einmal in der Mitte und einmal kurz vor Ende der Ausbildung, DNLA-Potenzialanalysen (Jobstarter / AZUBI).

Die Vorgehensweise kommt gut an, wie in dem folgenden Videobeitrag zu sehen war:

Also – ein durchweg erfolgreiches Konzept, das sehr gut angenommen wird und das aktuell von verschiedenen Firmen hier aus der Region bereits für 200 Auszubildende pro Jahr genutzt wird.

Das alles verdient einen DNLA-Award. Wir beglückwünschen die H. Gautzsch Firmengruppe, die YPA und alle Beraterinnen und Berater, die dort mit DNLA aktiv sind, zur Verleihung des DNLA-Awards 2023!

Award-Verleihung an Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch-Firmengruppe (links) und an Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA.

DNLA in Finnland: More (!) than 30 years of history and the joy of making business – and good prospects for the future.

Sehr spannend und sehr unterhaltsam war die Präsentation unseres Kollegen Jan-Eric Danielsson von Intelligent HR Expert Systems (IHRS) aus Finnland. Auch für uns von der DNLA GmbH war das sehr interessant, da wir in der Präsentation von Jan-Eric Danielsson Dinge aus der Anfangs- und Entwicklungszeit von DNLA erfahren haben, die noch die Entwicklungsschritte und Ideen betreffen, bevor es dann vor 30 Jahren mit DNLA in der Form, wie wir es heute kennen, losging.
Jan-Eric präsentierte Bilder, Infos und Geschichten aus der Frühzeit von DNLA, und zudem interessante Einblicke in eine Zeit, als technische und inhaltliche Vorläuferprodukte am Markt waren, die alle direkt oder indirekt zur Entwicklung von DNLA beigetragen haben.
Die Präsentation finden Sie hier zum Download.

Neben interessanten Infos und Einblicken in die „Frühgeschichte“ von DNLA haben wir vor allem eines gelernt: Projekte und Geschäfte machen im vor-digitalen Zeitalter: Das hatte noch einmal eine Qualität – und einen zwischenmenschlichen (Spaß- :-))faktor, den man sich heute manchmal kaum noch vorstellen kann.

Und zum Schluss gab uns Jan-Eric-Danielsson noch eine Lektion für das Leben mit auf den Weg:
Life-Lesson: https://youtu.be/n5rr6sHOtUE („Amazingly Simple Theory for a Happy Life“).

Sein Kollege und „Nachfolger“ für das DNLA-Business in Finnland, Tatu Pätiälä, entwarf anschließend eine Vision einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit: Gemeinsam nach vorne schauen, Hindernisse überwinden und Dinge, die für einen allein unmöglich scheinen, möglich machen.
Wir freuen uns auf die gute Zusammenarbeit mit Tatu Pätiälä und auf neue, spannende DNLA-Projekte in Finnland!

Gemeinsam für eine gesündere Arbeitswelt: DNLA und der BBGM

Eigentlich sollte alles ganz anders laufen: Erst war ein Vortrag vor Ort von Sophie Lampé, der Geschäftsleiterin des BBGM – Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement – geplant, was dann leider unmöglich war, weil sie kurzfristig in einer dringenden Angelegenheit unabkömmlich war. Dann fiel auch noch kurzfristig der Mitarbeiter aus ihrem Team erkrankt aus, der sie bei dem Vortrag vertreten sollte, und so, nachdem „Plan A“ und „Plan B“ gescheitert sind, kam dann „Plan C“ zum Zug: Wir haben improvisiert, das Programm umgestellt und als letzten Programmpunkt den Vortrag von Sophie zum BBGM drangenommen – in Form eines Onlinevortrags von zuhause aus.

Sophie Lampe beim Onlinevortrag zum BBGM am DNLA-Jahreskongress.

Bei so viel hin und her und Stress durch unvorhergesehene Ereignisse sind wir aber an sich schon ganz genau bei dem Thema, um das es hier geht: Stressbelastung und Gesundheit bei der Arbeit – und das im Umfeld einer immer dynamischer und schneller werdenden Arbeitswelt.

„Wie schaffen wir es, die Arbeit der Zukunft gesund zu gestalten?“, „Wie geht gesunde Führung?“ „Wodurch entstehen Belastungen bei der Arbeit?“, „welche Faktoren begünstigen Stress und wie kann man Stressbelastung und ihre Auswirkung reduzieren?“, „inwiefern genügen die DNLA-Analysen zur psychologischen Gefährdungsbeurteilung (§ 6 Abs. 1 ArbSchG)?“

Diese und ähnliche Fragen stellen sich unseren DNLA-Berater*innen zunehmend in ihren Projekten. Und genau deshalb hat sich die DNLA GmbH auch entschieden, Mitlied beim BBGM zu werden.

Am Jahreskongress konnte Sophie Lampé den BBGM leider nur kurz und aus der Ferne vorstellen (-> die Präsentation finden Sie hier zum Download). Aber die gemeinsamen Ziele, die der BBGM und DNLA verfolgen und die Themen, die sich daraus für unsere praktische Arbeit ergeben, werden uns, in Form von Beiträgen hier auf der Webseite, in unserem Linkedin-Kanal, durch Know-How-Transfer und direkten Austausch und möglicherweise auch durch gemeinsame Projekte in nächster Zeit weiter begleiten. Unsere Partner sind auf jeden Fall interessiert an dem Thema und viele haben direkt vor Ort signalisiert, dass die hier gerne noch tiefer eintauchen möchten.

Wir freuen uns darauf!

Rückblick auf den DNLA-Jahreskongress 2022: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos. -> aktueller Stand heute

Beim DNLA Jahreskongress 2022 haben wir die Idee, neue Lernvideos zu den DNLA ESK-Faktoren zu kreieren (an der Stelle nochmal ein herzliches Dankeschön an Stefanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics, die das Projekt damals mit auf den Weg gebracht haben) vorgestellt, zusammen mit einem ersten Beispielvideo zum Faktor „Systematik“.
Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Videos, neben dem zum Faktor „Systematik“ auch zur „Arbeitszufriedenheit“, zu Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz sowie zur Eigenverantwortlichkeit. Die nächsten Videos, zu Leistungsdrang und Selbstvertrauen erscheinen in Kürze, und die Reihe wird fortgesetzt, bis wir zu allen 17 ESK-Faktoren passende Videos verfügbar haben.
Die vorhandenen Videos finden DNLA-Nutzer im Backend, unserer Onlineplattform, unter „Inhalte“ -> „Videos“.

DNLA-Jahreskongress 2024: Am Fr. 27.09.2024. Save the date!

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2024 haben bereits begonnen. Veranstaltungsort wird wieder Emsdetten sein, und auch wieder im Hotel Wefers, da wir zu Wefers als Veranstaltungsort viele positive Rückmeldungen bekommen haben.

Das genaue Datum steht bereits fest:

Der DNLA-Jahreskongress 2024 wird am Freitag den 27.09. in Emsdetten stattfinden.
Am Vorabend, am Donnerstag den 26.09., wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Anmeldungen bitte bei Frau Peschke (peschke@dnla.de).

Auch an Programm arbeiten wir bereits. Wenn Sie hierfür Wünsche und Vorschläge haben, dann melden Sie sich gerne bei uns.

Wer beruflich Erfolg haben will, muss heutzutage nicht zwangsläufig ein umfangreiches Wissen mitbringen. Die Zeiten, in denen erworbene Qualifikationen für Jahrzehnte unveränderter Tätigkeit ausreichten sind vorbei. Mitarbeitende und Führungskräfte heute brauchen eher die Bereitschaft, ständig dazu zu lernen, Neues aufzunehmen und auch vermitteln zu können. Nur so gelingt eine Neuausrichtung vom Alten zum Innovativen, und zwar ohne Angst, Stress und Unsicherheiten. Ratgeber dazu gibt es wie Sand am Meer – doch welche von ihnen taugen wirklich? Wir stellen Ihnen Bücher zu Management und Führung, die man kennen sollte, vor:

Unternehmensführung und Management, Transformation

Detlef Lohmann: …und mittags geh ich heim: Die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen

Führen ohne Anwesenheitspflicht. Alles, was man an der Universität über Wirtschaft lernt all das macht Detlef Lohmann nicht. Hierarchien? Abteilungen? Chefs, die Entscheidungen treffen? Damit hat der Unternehmenschef gehörig aufgeräumt und hat die klassische Pyramide der Organisation auf den Kopf gestellt. Nach den Maßstäben der BWL kann dieses Unternehmen gar nicht existieren. Doch die Realität beweist das Gegenteil: Der Laden läuft nicht nur, er ist auch extrem erfolgreich, flexibel, robust. Lohmann hat herausgefunden: Wenn man die richtigen Strukturen schafft und die Mitarbeiter dann einfach machen lässt, müssen Führungskräfte nichts mehr tun. Sie haben jede Menge Zeit für das, was Führung eigentlich sein sollte. Und mittags? Gehen sie einfach heim … …ein Buch über ein agiles Unternehmen, aus einer Zeit, als man das so vielleicht noch gar nicht nannte.

Und mittags geh ich heim

Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit

Führung ist Dienstleistung und kein Privileg

Ein erfolgreicher Mensch ist nicht unbedingt glücklich, aber ein glücklicher Mensch ist erfolgreich. Eine Lebensweisheit, die Bodo Janssen auf die harte Tour gelernt hat: Als Student wurde er entführt – eine Grenzerfahrung, die den Unternehmersohn auf seine schiere Existenz zurückgeworfen hat. Als er später ins elterliche Unternehmen einstieg, ergab eine Mitarbeiterbefragung niederschmetternde Ergebnisse: ein anderer Chef sollte her. Bodo Janssen begann umzudenken, radikal. Und er entwickelte völlig neue Formen der Unternehmensführung – Grundsätze, die genug Sprengstoff in sich tragen, um unser Verhältnis zueinander in der gesamten Gesellschaft zu verändern. Einer seiner Glaubenssätze: »Wenn jemand als Führungskraft etwas verändern möchte, ist er gut damit beraten, zunächst und ausschließlich bei sich selbst anzufangen.«

Bodo Janssen: Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit

Reinhard K. Sprenger: Radikal führen

Kenner der Management-Literatur schätzen den Verfasser und sein Buch bereits seit einem Jahrzehnt. Denn Sprenger bringt mit seiner radikalen Annäherung wichtige Fragen rund ums Management auf den (wunden) Punkt. Er will Führungskräfte wegholen vom Mikromanagement und ihnen aufzeigen, wie sie es schaffen, sich auf die wirklichen Kernaufgaben zu konzentrieren. Dazu beschreibt der Autor aktuelle und branchenübergreifend anwendbare Fälle, Tasks und Probleme, die Leser und Leserinnen tatsächlich in die Praxis umsetzen können, sei es bei der Administration, bei der Problemlösung oder bei der Entwicklung von Strategien.

Reinhard K. Sprenger – Radikal führen – ein Standardwerk über Führung, aktualisiert und ergänzt um Homeoffice und New Work.

Oliver Haas u.a.: Transformation

Transformation, noch vor wenigen Jahren eine Neuigkeit, wird angesichts aktueller Herausforderungen zur Normalität. Mit Transformation müssen sich alle Ebenen der Gesellschaft auseinandersetzen. Sie zu begreifen, zu strukturieren und andere Menschen durch die Transformation zu führen ist inzwischen eine Kernkompetenz, ohne die Führungskräfte in Politik und Wirtschaft nicht mehr auskommen. Dass es dafür kein Patentrezept gibt, stellen die Autoren klar heraus, und ebenso, dass Transformation ein laufender Prozess ist – und ein Mindset.

Oliver Haas, Klaus North, Claus-Bernhard Pakleppa: Transformation – Tiefgreifende Veränderungen verstehen, ermöglichen und gestalten

Anja Förster: Vergeude keine Krise!

Krisen als Chance, jedenfalls nach dieser Autorin – denn jede Krise rüttelt auch auf und zwingt alle Betroffenen, Selbst- und Weltbilder in Frage zu stellen. Wo sowieso das Unterste zuoberst gekehrt wird, lohnt es sich, es auf Verwendbarkeit abzuklopfen, anstatt einfach nur weiterzumachen wie bisher!

Anja Fürstner und Peter Kreuz: VERGEUDE KEINE KRISE!: 28 rebellische Ideen für Führung, Selbstmanagement und die Zukunft der Arbeit.

Psychologie und Soft Skills

Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken

Vom Nobelpreisträger Kahneman stammt eine lesenswerte Abhandlung über das Denken und seine Facetten. Kahnemann illustriert die Abläufe im Gehirn, die Entscheidungsfindung und was sie beeinflusst. Der Leser lernt, dass der vermeintliche „Sapiens“ längst nicht so rational denkt und agiert, wie er das selbst gerne hätte. Ein Buch, das mit vielen, teils geliebten Vorstellungen aufräumt und erstaunliche Einblicke in mentale Strukturen bietet – unbedingt lesenswert.

Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken

Andreas Patrzek, Stefan Scholer: Die Kraft des Fragens

Eine neue Gesprächskultur wünschen sich die Verfasser und betrachten vermeintliche Gespräche allzu oft als Monologe, bei denen kein wirklicher Austausch stattfindet. Veränderungen und Einsichten anstoßen können nur Fragen – und die Formulierung von Fragen will gelernt sein. Das fesselnde Thema wird mit Beispielen vermittelt, die Leser und Leserinnen unmittelbar ansprechen. Ohne einen erhobenen Zeigefinger gelingt die Vermittlung von Gesprächs- und Fragekultur mit einem echten Dialog.

Andreas Patrzek, Stefan Scholer: Die Kraft des Fragens – Schlüsselkompetenz für Teams, Coaching und Führung

Annette Dernick: Der Peace-Faktor – endlich Frieden im Büro

10 Schritte für friedvolle Kommunikation im Unternehmen. Erleben Sie jetzt, was den PEACE-Faktor in Ihrer Kommunikation und in Ihrem Unternehmen ausmacht- wie Sie den Respekt am Arbeitsplatz bekommen, den Sie sich wünschen- und wie Sie mit einfachen Mitteln zu mehr ZuFRIEDENheit im Job gelangen.

Annette Dernick: Der Peace-Faktor – endlich Frieden im Büro

Zeitmanagement

Lucius Annaeus Seneca: De Brevitate Vitae (Von der Kürze des Lebens)

Der römische Philosoph Seneca, unter anderem Tutor des Kaisers Nero, gilt als führender Vertreter der römischen Stoa. Die Gelassenheit im Umgang mit den Höhen und Tiefen des Lebens bezieht der Stoiker aus einer abgeklärten Distanz. Zu den erfolgreichsten, zeitlosen Schriften Senecas gehört die Abhandlung über die Kürze des Lebens. Hier geht es um Zeitmanagement – denn wie Seneca feststellt, ist das Leben nie zu kurz, aber leider oft in hohem Maß verschwendet. Anschaulich und nachvollziehbar sind die Gedankengänge des Römers bis heute. Seneca war nicht nur ein zu Lebzeiten erfolgreicher Autor, sondern außerdem ein schwer reicher Geschäftsmann und kluger Investor.

Lucius Annaeus Seneca – De Brevitate Vitae (Von der Kürze des Lebens)

Ivan Blatter: Arbeite klüger, nicht härter

Schöne neue Arbeitswelt: In Zeiten schneller Informationen, neuer Technologien und Digitalisierung funktionieren viele traditionelle Methoden des Zeitmanagements nicht mehr. Mit der Erreichbarkeit rund um die Uhr verschwimmt die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben.

Doch der Tag hat nur 24 Stunden – und wir brauchen neue Strategien, diese optimal zu nutzen und Freiräume zu schaffen.

Ivan Blatters Ratgeber „Arbeite klüger – nicht härter“ weitet den Blick auf das Zeitmanagement. Er gibt sofort umsetzbare Tipps, Tools und Methoden, die helfen, sich mehr Zeit für die wichtigen Dinge im Leben zu schaffen. Denn ein gutes Zeitmanagement findet primär im eigenen Kopf statt!

Ivan Blatter – Arbeite klüger, nicht härter

David Allen: Wie ich Dinge geregelt kriege: Selbstmanagement für den Alltag. Zum Erfolg mit der Getting Things Done Methode (GTD) – das Original!

Ein künftiges Standardwerk, ergänzt um ein gleichnamiges Workbook – eignet sich gut für alle, die es ernst meinen mit der künftigen verbesserten Effektivität. Das beste an Allens „Getting Things Done“ Methode ist, dass sie vollkommen nachvollziehbar und umsetzbar ist. Ab der ersten Seite können Leser an sich arbeiten – mit messbaren Erfolgen.

David Allen – Wie ich Dinge geregelt kriege

Ein Buch führt zum nächsten…

Leser begeben sich auf eine innere Entdeckungsreise – vor allem, wenn sie sich auf wertvolle Bücher einlassen. Die hier vorgestellten Titel sind Beispiele dafür, wie Denkanstöße gelingen. Die Ergebnisse, die man aus der Lektüre dieser Bücher mitnimmt, wirken nach, noch lange Zeit, nachdem die letzte Seite umgeschlagen wurde. Oft macht das Appetit auf weitere, ähnliche Bücher und stößt so einen wirklichen Entwicklungsprozess an. Die besten Bücher zum Thema Transformation, Führung und Psychologie dürfen gern weiter empfohlen werden. Sie eignen sich als Geschenke, zum Weiterreichen oder für die Erwähnung in eigenen Präsentationen oder eigene wissenschaftlichen Arbeiten wie Diplom, Master oder Dissertation zu verwandten Themen. Und vielleicht wird aus dem einen oder anderen Leser schließlich ein Autor, der seinerseits wichtige Beiträge und Denkanstöße für die Unternehmens- und Führungskultur der Zukunft liefert. Und bei der Umsetzung Ihrer Buchidee, bei Lektorat, Korrektorat, Transkription und Textformulierung, helfen Dienstleister wie https://wirschreiben.ch/

Buchempfehlung: Bücher unserer DNLA-Partner

Im Kreis der DNLA-Berater*innen gibt es schon einige, die bereits selbst Autor*innen sind und die Bücher zu Management-Themen verfasst haben. Viele dieser Bücher finden Sie bereits auf unserer Webseite, im Bereich Buchveröffentlichungen und wissenschaftliche Arbeiten. Weitere haben wir hier für Sie zusammengetragen*:

(*Sie sind DNLA Berater*in und Ihr Buch taucht hier noch nicht auf? Das lässt sich ändern! Melden Sie sich gerne bei uns, dann nehmen wir auch ihr Werk in die folgende Liste auf. Bei fast 400 Kolleginnen und Kollegen haben wir leider nicht auf Anhieb im Blick, wer alles schon ein Buch zu einem spannenden Management-Thema veröffentlicht hat).

Bernd Ahrendt / Ulrich Heuke / Wolfgang Neumann / Frank Tubbesing: Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln

Mitarbeiter und ihre Kompetenzen werden immer wichtiger für Unternehmen und können sogar einen Wettbewerbsvorteil bedeuten. Daher ist es wichtig, ein Kompetenzmanagement zu etablieren, das ein systematisches Vorgehen gewährleistet. Doch die Identifizierung und Kontrolle der persönlichen und sozialen Kompetenzen stellt die Verantwortlichen im Vergleich zur fachlichen Kompetenz vor eine große Herausforderung, da es über die bewusste Abfrage von Wissen hinausgeht. Das Controlling sozialer Kompetenzen wird so zum Engpassfaktor eines Kompetenzmanagements.
Mit einem fundierten Theorieteil und mit Praxiskapiteln mit anschaulichen Best-Practice-Beispielen zum Kompetenzmanagement in ganz unterschiedlichen Unternehmen – von BMW bis zur Caritas, vom Mittelständler bis zur Landeshauptstadt München – zeigt das Buch, wie Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung gelingen können.

Bernd Ahrendt / Ulrich Heuke / Wolfgang Neumann / Frank Tubbesing: Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln

Joachim Studt (mit Mitarbeit von Andreas Heuberger): Change Management – Neue Berufswege erschließen, planen und gestalten.

Äußere Umstände wie akuter Stellenabbau, aber auch wachsende persönliche Unzufriedenheit erfordern häufiger denn je auch bei gestandenen Arbeitnehmern im mittleren Alter den Umstieg auf einen alternativen beruflichen Lebensplan. Joachim Studt macht Mut, sich auf diese große Herausforderung einzulassen, sich nachhaltig neu zu orientieren sowie den Wechsel und den neuen Berufs- und Lebensweg selbst zu gestalten.Viele Praxisbeispiele, Handlungsanweisungen und Reflexionsübungen erschließen die Kompetenzen und Potenziale des Lesers, um einen tragfähigen persönlichen Neuansatz zu entwickeln. Zu den äußeren Erfolgsfaktoren gehört dabei gutes Networking.

Joachim Studt (mit Mitarbeit von Andreas Heuberger): Change Management – Neue Berufswege erschließen, planen und gestalten.

Heike Höf‑Bausenwein: Crashkurs Personalarbeit

Personalarbeit ist heute viel mehr als nur die Verwaltung von Mitarbeiterunterlagen und die Entgeltabrechnung. Dieses Buch bietet einen kompakten Rundumblick in das Human Resources Management und hilft, sich schnell ins Thema einzuarbeiten. Sie erhalten das komplette Handwerkszeug für die täglichen Personalaufgaben. Analog des Werdegangs eines Beschäftigten im Unternehmen erfahren Sie alles über Personalbeschaffung und -betreuung, Personalentwicklung sowie arbeitsrechtliche Themen der Freisetzung. So sind Sie vom ersten Tag an immer auf der sicheren Seite.
Neu in der 5. Auflage: digitale Krankmeldung, Betriebsrätemodernisierungsgesetz, Homeoffice und mobile Arbeit sowie die E-Signatur.

Heike Höf‑Bausenwein: Crashkurs Personalarbeit

Heike Höf-Bausenwein: Arbeitswelten transformieren – Der Wegweiser für Entscheider – Wandel aktiv gestalten

Ein Buch für Entscheider, Geschäftsführer/-in und Personalverantwortliche. Wie gestalte ich den Wandel der Arbeitswelt 4.0? Hierunter fallen Themen, wie z.B. Homeoffice, mobile Arbeit oder wie setze ich die Digitalisierung um? Das Buch verschafft Ihnen einen Überblick über die Transformation der Arbeitswelt 4.0 und gibt Ihnen zeitgemäße Strukturen, Methoden sowie Kompetenzen an die Hand.

Eine ausführliche Darstellung der Methode „Faszination Metamorphose“ dient zur Umsetzung der o.g. Punkte. Sorgen Sie für zufriedene und gesunde Mitarbeiter und minimieren Sie Fehlzeiten der Angestellten.

Heike Höf-Bausenwein: Arbeitswelten transformieren – Der Wegweiser für Entscheider – Wandel aktiv gestalten

Der DNLA – Jahreskongress 2023 steht unter dem Motto „Orientierung beim Weg in die Zukunft“. Dabei spannen wir den Bogen aus der Vergangenheit – wir blicken stolz auf 30 Jahre DNLA zurück, stellen aktuelle, aber zukunftsweisende Projekte vor – und werfen einen Blick auf den Weg in die Zukunft.

Hier die letzten aktuellen Infos für die Teilnehmer:

Do. 28.09. Vorabendprogramm

ab 18:30 Uhr „Get together“ Gemütliches Beisammensein
Austausch – Networking – kennen lernen!
Bei uns in den Räumen in der Münsterstraße 11,
Gespräche und Networking in gemütlicher Atmosphäre, bei Häppchen und Getränken.

Fr. 29.09. DNLA-Jahreskongress

Ort: Hotel Wefers in der Emsstraße 19 48282 Emsdetten
Das Hotel liegt fußläufig zum Bahnhof Emsdetten und zu unseren Büroräumen.
Beginn: 10 Uhr
Programm: Hier das Programm zum Download.

DNLA-Jahreskongress: Programm-Highlights

Das komplette Programm finden Sie weiter unten zum nachlesen. Hier nur einige Highlights. Freuen Sie sich auf hochkarätige Referentinnen und Referenten! Zum Beispiel:

Sophie Lampé, Geschäftsleiterin Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V.

Michael Gutzeit, Programmdirektor „Südlink“, Unternehmen Transnet BW

Dipl.-Ing. Rocco Funke, Geschäftsführer und Inhaber des Handwerksunternehmens Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice. (Für die Neugierigen sei der SPIEGEL-Artikel „4-Tage-Woche im Handwerk – Rocco Funke aus Thüringen kämpft für neue Arbeitsmodelle“) empfohlen.

Ralf Lembeck, Leiter Personalmanagement, H. Gautzsch Firmengruppe, Osnabrück.

Jan-Eric Danielsson und Tatu Pätiälä, Intelligent HR System Finland Oy (DNLA Finnland)

DNLA-Jahreskongress: Das Programm im Überblick.

Wenn Sie sich noch anmelden wollen (oder, zur besseren Planung, auch wenn Sie wissen, dass Sie definitiv nicht teilnehmen können), wenden Sie sich bitte an Frau Peschke.

Ferdag Peschke
Assistenz & Organisation.

Tel.: +49 2572/ 8004108
Mobil: +49 173/ 7000 871
Mail: peschke@dnla.de

Wir freuen uns auf den DNLA-Jahreskongress 2023 – mit Ihnen!

Der Veränderungsbedarf in den Unternehmen ist groß – umso mehr in den heutigen, von Umwälzungen geprägten Zeit. Wie kann man diese Veränderungsprozesse gestalten? Und wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Ideen und ihrem Wissen optimal einbeziehen? Eine gute, einfach in der Praxis umsetzbare Idee dazu zeigt dieser Artikel: Eine Vorschlagsbox.

Eine Vorschlagsbox für Ihre Mitarbeiter erstellen: Die besten Wege, um die Stimmung im Büro zu verbessern

Mitarbeiter-Feedback ist ein entscheidender Faktor für das Wachstum und den Erfolg eines Unternehmens. Durch das Sammeln von Meinungen und Einschätzungen der Mitarbeiter können Führungskräfte wertvolle Informationen über die Arbeitsatmosphäre, das Engagement und die allgemeine Zufriedenheit erhalten. Dies hilft, potenzielle Probleme frühzeitig zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um sie zu beheben.

Gestaltung der Vorschlagsbox: Ästhetik und Zugänglichkeit

Eine gut gestaltete Vorschlagsbox ist entscheidend, um das Engagement und die Beteiligung der Mitarbeiter zu fördern. Die Box sollte ästhetisch ansprechend sein, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf sich zu ziehen, und gleichzeitig funktional und benutzerfreundlich sein, um die Eingabe von Vorschlägen zu erleichtern. Die Materialien, Farben und das Design sollten im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen und ein Gefühl von Professionalität und Ernsthaftigkeit vermitteln. Die Zugänglichkeit ist ebenso wichtig, und die Box sollte an einem Ort platziert werden, der sowohl gut sichtbar als auch privat genug ist, damit sich die Mitarbeiter wohl fühlen, ihre Gedanken und Ideen beizutragen.

Wahl des richtigen Standorts: Privatsphäre und Bequemlichkeit sicherstellen

Die Wahl des richtigen Standorts für die Vorschlagsbox ist ein wesentlicher Aspekt, der sorgfältig bedacht werden sollte. Der Standort sollte leicht zugänglich sein, um die Beteiligung zu fördern, aber gleichzeitig eine ausreichende Privatsphäre bieten, damit die Mitarbeiter ihre Vorschläge ohne Bedenken einreichen können. Ein Standort in der Nähe von Gemeinschaftsbereichen wie der Kantine oder den Aufenthaltsräumen kann ideal sein, da er sowohl die Sichtbarkeit als auch die Zugänglichkeit erhöht. Gleichzeitig sollte darauf geachtet werden, dass der Standort nicht so exponiert ist, dass die Mitarbeiter sich beobachtet fühlen, da dies ihre Bereitschaft, Vorschläge einzureichen, beeinträchtigen könnte.

Gestaltung eines Feedback- und Umfrageformulars

Die Gestaltung von Feedback- und Umfrageformularen erfordert Sorgfalt und Überlegung, um sicherzustellen, dass die gesammelten Informationen relevant und aussagekräftig sind. Die Formulare sollten klar strukturiert sein, mit einfach zu verstehenden Fragen, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Interessen des Unternehmens zugeschnitten sind. Probieren Sie diesen Editor aus, um maßgeschneiderte Formulare zu erstellen, die sowohl ansprechend als auch funktionell sind. Die Formulare sollten auch Möglichkeiten zur anonymen Eingabe bieten, um ehrliche und offene Rückmeldungen zu fördern.

Erstellung von Richtlinien: Welche Vorschläge sind willkommen?

Die Erstellung von klaren und umfassenden Richtlinien für die Vorschlagsbox ist ein wichtiger Schritt, um Verwirrung zu vermeiden und die Qualität der eingereichten Vorschläge sicherzustellen. Diese Richtlinien sollten klar definieren, welche Art von Vorschlägen erwünscht und akzeptabel sind, und welche nicht. Sie sollten auch Informationen darüber enthalten, wie die Vorschläge ausgewertet und umgesetzt werden, und welche Rückmeldungen die Mitarbeiter erwarten können. Die Kommunikation dieser Richtlinien sollte sowohl schriftlich als auch mündlich erfolgen, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter die Erwartungen verstehen und sich ermutigt fühlen, teilzunehmen.

Förderung der Beteiligung: Anreize und unterstützende Kultur

Die Schaffung einer Kultur, die die Teilnahme fördert, ist ein weiterer wichtiger Aspekt einer erfolgreichen Vorschlagsbox. Dies kann durch regelmäßige Kommunikation über die Bedeutung und den Wert der Vorschläge erreicht werden, sowie durch die Anerkennung und Belohnung der Mitarbeiter, die sich beteiligen. Anreize können sowohl materiell als auch immateriell sein, von kleinen Geschenken bis hin zu öffentlichen Anerkennungen oder zusätzlichen Verantwortlichkeiten. Wichtig ist, dass die Anreize im Einklang mit den Unternehmenswerten stehen und die Botschaft vermitteln, dass die Meinungen und Beiträge der Mitarbeiter geschätzt werden.

Analyse und Umsetzung von Vorschlägen: Ein schrittweiser Prozess

Die Analyse und Umsetzung der Vorschläge erfordert einen gut durchdachten und organisierten Prozess. Es sollte ein klares Verfahren für die Überprüfung, Bewertung und Priorisierung der Vorschläge geben, sowie klare Kriterien für die Entscheidung, welche Vorschläge umgesetzt werden. Die Mitarbeiter sollten regelmäßig über den Status ihrer Vorschläge informiert werden, um das Vertrauen und das Engagement aufrechtzuerhalten. Die Umsetzung sollte auch sorgfältig überwacht und ausgewertet werden, um sicherzustellen, dass die Änderungen effektiv sind und die beabsichtigten Ergebnisse erzielen.

Überwachung der Auswirkungen: Verfolgung von Moral und Produktivität

Die Überwachung der Auswirkungen der Vorschlagsbox auf die Moral und Produktivität im Büro ist von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert die regelmäßige Sammlung und Analyse von Daten, die den Zustand der Mitarbeitermoral, das Engagement, die Produktivität und andere relevante Faktoren widerspiegeln. Ein Instrument, das genau dies bietet ist die DNLA-Personalbilanz.

Mit Hilfe der Personalbilanz lässt sich auf Teamebene, auf der individuellen Ebene und für das gesamte Unternehmen erkennen, wie es um die Zufriedenheit und die Potenziale der Mitarbeitenden steht und wo noch Handlungsbedarf und Entwicklungspotenzial besteht.

Die Verwendung von Umfragen, Interviews, Beobachtungen und anderen Methoden kann dazu beitragen, ein klares Bild der Auswirkungen zu zeichnen und Bereiche zu identifizieren, in denen Verbesserungen erforderlich sind. Die Ergebnisse sollten auch mit den Mitarbeitern geteilt werden, um Transparenz zu fördern und die kontinuierliche Beteiligung zu unterstützen.

Umgang mit negativem Feedback: Sensibel und transparent reagieren

Negatives Feedback kann eine schwierige und emotionale Herausforderung sein, aber es ist auch eine wichtige Gelegenheit zum Lernen und Wachsen. Der Schlüssel zum Umgang mit negativem Feedback liegt in einer sensiblen und transparenten Reaktion. Dies bedeutet, das Feedback ernst zu nehmen, Fragen zu stellen, um es besser zu verstehen, und konkrete Schritte zu unternehmen, um die angesprochenen Probleme anzugehen. Es bedeutet auch, Empathie zu zeigen und den Mitarbeitern zu versichern, dass ihre Meinungen wichtig sind und dass ihre Bedenken ernst genommen werden. Durch das Zeigen von Respekt und das Ergreifen von Maßnahmen kann negatives Feedback in eine positive Kraft für Veränderung und Verbesserung verwandelt werden.

Fazit

Die Schaffung einer Vorschlagsbox für Mitarbeiter ist ein komplexer, aber lohnender Prozess, der die Unternehmenskultur stärken und die Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter erhöhen kann. Mit sorgfältiger Planung, klaren Richtlinien, wirksamen Anreizen und einer offenen und unterstützenden Kommunikation kann die Vorschlagsbox ein leistungsstarkes Werkzeug sein, um die Meinungen und Ideen der Mitarbeiter zu fördern und in wertvolle Veränderungen und Verbesserungen umzusetzen.

Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat

Veränderung gab es schon immer. Nur das Veränderungstempo ist heute derart hoch, dass viele Dinge den Anforderungen hinterherhinken. Das betrifft einmal die großen gesellschaftlichen Themen und Wirtschaftsprozesse – Wie organisieren wir unsere Energieversorgung? Wie unsere Nahrungsmittelproduktion und unseren Handel? Wie sieht unser Bildungswesen aus? Wie unsere Infrastruktur? Wie unsere Sozialsysteme? Es betrifft aber auch den Bereich der Arbeit und der Unternehmen sowie der Unternehmenskultur. Und hier, insbesondere beim Thema Führung, sind wir insgesamt noch 30 Jahre hinter dem zurück, was heute gefragt ist. Einen Lösungsansatz bietet empathische Führung. Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat.

Nichts für Weicheier: Empathische Führung!

Die Herausforderung: Wandel, neue Werte, neue Technologien

Führungskräfte haben es angesichts der Vielzahl an neuen Herausforderungen und Anforderungen nicht leicht. Zu den Faktoren, die die Rahmenbedingungen für die Arbeit der Führungskräfte verändern zählen:

Neue Technologien und Arbeitsformen, wie remote arbeiten und virtuelle Teams
Durch Großereignisse erschwerte wirtschaftliche Rahmenbedingungen in verschiedenen Branchen, wie zum Beispiel in der Hotellerie durch die Coronakrise oder in anderen Branchen durch Preissteigerungen.
Der sich verschärfende Fachkräftemangel.
Neue Werte und Wunschvorstellungen der nun in den Arbeitsmarkt drängenden Generation X.

All diese Aspekte sind anderswo schon ausführlich geschildert und auch empirisch belegt. Daher hier nur diese kurze, sicher auch unvollständige Auflistung.

Lösungsansätze für jedes einzelne dieser Großthemen gibt es reichlich, auch wir haben schon viele davon vorgestellt (siehe https://www.dnla.de/sind-sie-fit-fuer-die-generation-z-ein-dnla-test-fuer-fuehrungskraefte/, https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/, https://www.dnla.de/im-homeoffice-arbeiten-10-vorteile-fuer-arbeitnehmer-und-arbeitgeber/).
Insgesamt ist die heutige Situation aber derart stark von Veränderung gekennzeichnet, dass den Führungskräften eine besondere Bedeutung zukommt.

Anforderungen an Führungskräfte im Jahr 2023: Moderieren, Mitarbeiter weiterentwickeln und auf den gemeinsamen Erfolg hinarbeiten.

„Alte Führungsstile funktionieren nicht mehr.“ sagt Christian Frauen, Vice President und Country Manager DACH bei Workiva. „Führungskräfte, die unflexibel sind und immer noch nicht darauf vertrauen, dass Remote-Mitarbeiter effizient und produktiv sein können, werden nicht die besten Talente anziehen. Das Gleiche gilt für Unternehmen, die sich nicht der Forderung der jüngeren Generation nach einem Arbeitgeber stellen, der eine starke Ökobilanz aufweist. Was früher funktionierte, wird nicht mehr funktionieren – größere Agilität ist gefragt, Geschäftsmodelle müssen überdacht werden. Die stärksten Unternehmen werden diejenigen sein, die in der Lage sind, den Wandel anzunehmen. Sie werden die Gewinner sein.“ (siehe: https://live.handelsblatt.com/eine-neue-aera-fuer-deutsche-unternehmen/)

Christian Frauen (Bildquelle: Linkedin)

Wie aber kann das funktionieren? Was können, was müssen die Unternehmen, und vor allem die Führungskräfte, tun?

„Die Ansprüche der Menschen an Unternehmen und Arbeitgeber*innen steigen. Diesen neuen Herausforderungen muss die Wirtschaft auch entsprechend begegnen. Und zwar mit neuen Methoden. Wir können nicht die Probleme von morgen mit den Lösungen von gestern beheben. Das funktioniert nicht“ so Lunia Hara, Changemaker, Digital-Strategin und Expertin für empathische Führung. Sie plädiert für einen Wandel weg von dem klassischen Führungsstil, der mit Statusdenken, Kontrolle und Machtstreben einhergeht, hin zu einer Führungsrolle, die vor allem an der Weiterentwicklung von Menschen interessiert ist, ihr Wissen weitergeben will und auch sich selbst gut kennt. Dieses Konzept bzw. dieser Führungsstil wird derzeit unter der Überschrift „empathische Führung“ diskutiert.

Luina Hara (Bildquelle: Linkedin)

Was ist empathische Führung? Und was nicht?

Was aber ist empathische Führung genau? Zunächst einmal dazu, worum es nicht geht: Empathische Führung bedeutet nicht, die Mutter- oder Vaterrolle für die Mitarbeitenden einzunehmen. Empathisch führen heißt nicht, allen jeden Wunsch zu erfüllen, für alles Verständnis zu haben und vor allem anderen nur ein „Wohlfühlklima“ herzustellen. Sie bedeutet nicht, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter stets nur wie ein rohes Ei zu behandeln. Empathische Führung ist herausfordernd und aktiv, [sie] braucht ständige Selbstreflexion und sie zielt auf ein „Erfolgsklima“ ab – auf eine Art der Zusammenarbeit, die allen erlaubt, ihre Talente und Fähigkeiten möglichst voll zu entwickeln und bei der Arbeit einzubringen.

Die Grundprinzipien der empathischen Führung:

Die folgenden 5 Aspekte sind die Voraussetzungen und Grundprinzipien für empathisches Führen:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

Empathische Führungskräfte sind aufmerksam und interessiert an ihren Mitarbeiter*innen. Sie identifizieren ihre Bedürfnisse und Ziele. Sie entdecken Talente und Potenziale. Und sie fördern sie.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

Empathische Führung ist ein Auftrag. Empathische Führungskräfte bemühen sich, aktiv den Erfolg ihrer Mitarbeiter*innen zu unterstützen. Die Haltung alleine genügt also nicht – auf das Handeln kommt es an!

3. Spaß daran, andere Menschen weiterzuentwickeln – Wissen weitergeben und befähigen.

In der „alten“ Welt galt oft: „Wissen ist Macht“ – und dementsprechend wurde es auch nicht einfach mit jedem geteilt. Empathische Führungskräfte jedoch horten ihr Wissen nicht – sie teilen es. Als Mentorinnen tragen sie dafür Sorge, dass ihre Mitarbeiterinnen ihr Potenzial entfalten. Sie befähigen sie zu ihrer individuell bestmöglichen Leistung.

4. Kommunikation – eine wertschätzende Feedback-Kultur.

Empathische Führungskräfte sind kommunikationsstark und sie nehmen sich Zeit. Sie sind erreichbar für die Belange und Fragen ihrer Mitarbeiter*innen und sie geben klares, nachvollziehbares, offenes und ausgewogenes Feedback – nicht immer nur lobend, aber immer wertschätzend und mit Blick nach vorne, auf Entwicklung gerichtet.

Kommunikation, Feedback, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen achten - we hear you.

5. Mut und Selbstvertrauen – zwischen verschiedenen Interessen moderieren und abwägen.

Empathische Führung ist herausfordernd. Führung ist immer ein Balanceakt: Ein Balanceakt zwischen Nähe und Distanz. „Nähe einerseits, um Verbindung herzustellen und das Team zusammenzuhalten, aber auch Distanz, um fokussierte Entscheidungen zu treffen und Komplexität zu reduzieren.“ Und ein Balanceakt zwischen den unterschiedlichen Interessen verschiedener Teammitglieder, denen des Unternehmens und der Kunden.
Empathische Führungskräfte müssen sich selbst, die Mitarbeitenden und das Unternehmen (zumindest den eigenen Verantwortungsbereich) führen, und dabei versuchen, die verschiedenen Interessen bestmöglich in Einklang zu bringen. Das bedeutet aber logischerweise auch, dass man nicht jedem alle Wünsche erfüllen kann und auch manchmal, unliebsame Entscheidungen zu treffen.
Das alles erfordert viel Mut, Geschick und Selbstvertrauen.

Wenn Führungskräfte nach diesen Grundsätzen empathisch führen, dann hat das vielfältige gute Auswirkungen, zum Beispiel auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Qualität der Zusammenarbeit und die Produktivität.
Auch die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterbindung steigen, da empathische Führungskräfte Bewerberinnen und Bewerber anziehen, die hochqualifiziert sind und die viel Potenzial haben. (Siehe zum Beispiel: „Mit Wertschätzung gute Mitarbeiter halten“, von Klaus Stiegeler).

Wie kann man empathische Führung lernen?
Was kann den Führungskräften die Umsetzung der empathischen Führung erleichtern?

Viele Gründe also, sich mit dem Konzept der empathischen Führung nicht nur zu beschäftigen, sondern sie auch im Unternehmensalltag in die Praxis umzusetzen. Ist das denn einfach so möglich? Nun, ein bisschen Anstrengung braucht es schon, aber empathische Führung ist etwas, das jede Führungskraft erlernen und praktizieren kann.

Empathie oder „Einfühlungsvermögen“ ist eine Basis-Sozialkompetenz, die bei allen Menschen von Natur aus angelegt ist. Dass sie grundsätzlich vorhanden ist heißt natürlich nicht, dass sie bei allen gleich gut ausgeprägt wäre. Bei wem dieses Potenzial im Lauf der Zeit etwas zurückgegangen ist, dem sei gesagt – Einfühlungsvermögen / Empathie kann man trainieren! Das sieht auch eine Fachfrau wie die Arbeitspsychologin Christine Hoffman aus Wien so. Sie coacht verschiedene Chefinnen und Chefs regelmäßig zu Empathie, also der Fähigkeit, die Perspektive eines anderen Menschen einzunehmen und sich auch emotional in seine oder ihre Gefühlslage hineinzuversetzen, und zu einem empathischen Führungsstil.

Bei der Personal- und Führungskräfteauswahl und bei der Führungskräfteentwicklung hin zur empathischen Führung empfehlen Experten für Führungskräfte und für Executive Search den Einsatz von wissenschaftlich fundierten Analyseverfahren:

„Um das [Fehler bei der Besetzung von Führungspositionen, und in der Folge die Gefahr, dass Führungskräfte, die keinen guten Job machen, das Klima im Betrieb schwer beschädigen und die besten Mitarbeiter „vergraulen“] zu vermeiden ist es bei der Besetzung von Führungspositionen unerlässlich, neben den fachlichen Qualifikationen auch den Führungsstil und die Emotionale Intelligenz zu überprüfen. Letztendlich geht es darum, das beste Führungsteam zu bilden, das nicht nur auf Ihrer Ebene perfekt zusammenarbeitet, sondern auch mit ihren Direct Reports.

Statt sich aber nur mit ein paar Fragen beim Vorstellungsinterview zu begnügen, empfiehlt es sich hier wissenschaftlich fundierte Analysen zu nutzen. Das erhöht nachweislich die Chance enorm, diejenigen Kandidaten herauszufiltern, die Wertschätzung in Ihrer bisherigen Verantwortung bereits gelebt haben.“
(siehe: https://eoexecutives.com/de/blog/mit-wertschatzung-gute-mitarbeiter-halten).

Und diese Verfahren helfen nicht nur bei der Personalauswahl, sondern auch bei den 5 Prinzipien für empathische Führung:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

Die Mitarbeiter*innen, ihre Bedürfnisse, ihre Ziele und ihre Situation kennen lernen – dabei hilft DNLA, den die DNLA-Analyseverfahren Discovering Natural Latent Abilities werden gerade auch zur Mitarbeiter-Potenzialanalyse eingesetzt. Doch nicht nur die Ergebnisse der Online-Potenzialanalyse helfen dabei, die Mitarbeiterinnen, ihre Motive und Prägungen und ihre Situation genau kennen zu lernen. Das Feedbackgespräch zum Ergebnis ist ein hervorragender Anlass, einmal unabhängig von konkreten Projekten und vom Tagesgeschäft auf die Mitarbeitenden einzugehen, so dass hier einmal wirklich nur der Mensch im Mittelpunkt steht.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

DNLA hilft auch ideal beim nächsten Schritt, nämlich wenn es darum geht, aktiv den Erfolg der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Durch die Ergebnisse der DNLA-Analysen werden unerkannte und ungenutzte Potenziale sichtbar und ebenso Bereiche, in denen die Mitarbeitenden noch Unterstützung benötigen, oder in denen sie sich, zum Beispiel, selbst zu viel Druck machen.
Entwicklungsanregungen und gezielte Förderung entstehen unmittelbar aus der DNLA-Analyse und aus dem Gespräch dazu.

Und bei der Umsetzung im Arbeitsalltag werden einerseits grundlegende Dinge angegangen, wie regelmäßige 1-to-1-Abstimmungsgespräche (wöchentlich, häufiger, oder seltener, je nach Bedarf und Situation) und ein stetiger offener Austausch und ein Dankeschön oder ein Lob, wann immer es angebracht ist.
Und diese Dinge werden verknüpft und individuell angereichert mit Inhalten, die sich aus den individuellen Analyseergebnissen ergeben haben (z.B. dass bei einem derzeit verunsicherten Mitarbeiter das Selbstvertrauen gefördert werden muss, bei einer anderen, perfektionistischen und sehr ambitionierten Kollegin hingegen sogar eher darauf hingewirkt werden muss, dass sie sich selbst weniger Druck macht).

3. Spaß daran, andere Menschen weiterzuentwickeln – Wissen weitergeben und befähigen.

Menschen weiterzuentwickeln und zu befähigen ist eine wundervolle Aufgabe – und eine, die von bestimmten Kompetenzen profitiert. Auch diese Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungskompetenzen sind Teil der DNLA-Analyse. Mit ihr werden beispielsweise die Fähigkeit der Führungskräfte zur Einbeziehung und die zur Delegation von Aufgaben und von Verantwortung geschult und entwickelt. Und auch das Thema „Mitarbeiterentwicklung“ ist direkter Teil der Analyse.

4. Kommunikation – eine wertschätzende Feedback-Kultur.

Auch für die Analyse und Entwicklung der sgt. „Interpersonellen Kompetenzen“, wie „Einfühlungsvermögen“, „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ und für Faktoren wie „Kommunikationsbereitschaft“, „Konfliktverhalten“, „Konsensbildung“ und „Personenorientierung“ eignen sich die DNLA-Analysen hervorragend.

5. Mut und Selbstvertrauen – zwischen verschiedenen Interessen moderieren und abwägen.

Auch der Mut und das Selbstvertrauen, schwierige Entscheidungen zu treffen und alle persönlichen Qualitäten, die es braucht, um stets die richtige Balance zu halten – auch das alles wird ebenfalls mit Hilfe von DNLA gefördert.

Fazit: Empathische Führung – das bringt sie und darum ist sie so unglaublich wichtig.

Eine neue Kultur und eine neue Art der Führung alleine ist sicher kein Allheilmittel. Aber empathische Führung nach den gerade geschilderten Prinzipien ist heute wichtiger denn je. Eine neue, empathische Art der Führung ist ein wichtiger „Schmierstoff“, der dafür sorgt, dass alles andere, was im Unternehmen an Veränderung und Neuerungen angestrebt wird, überhaupt eine Chance hat, zu greifen.

Sie ermöglicht bessere Zusammenarbeit, verbessert das Klima im Unternehmen und hilft, die Potenziale der Mitarbeitenden zu erkennen und zu entwickeln. Und sie ermöglicht es, die Mitarbeitenden bei Veränderungsprozessen mitzunehmen und in turbulenten Zeiten richtig zu führen.

In Ihrem Unternehmen steckt jede Menge Potenzial – und ein großer Teil davon bleibt ungenutzt. Führungsfehler, fehlende Einbeziehung und Bindung, Stress und viele weitere Probleme verhindern, dass die Mitarbeitenden ihr volles Potenzial bei der Arbeit einbringen können – oder das überhaupt noch wollen. Wo genau liegen die Ursachen? Was kann man ändern? Wie kann ich dieses Potenzial erkennen?

Hier erfahren Sie mehr über ein wirkungsvolles Instrument zur Potenzialanalyse und zur Potenzialentwicklung. Und das Beste: Sie dürfen es sogar einmal selbst für sich ausprobieren, wenn Sie möchten!

Unternehmen im – sich immer weiter verschärfenden – Wettbewerb

Steigende Preise, schwankende Märkte, aktuelle und drohende Krisen, teure und knappe Ressourcen, Fachkräftemangel, technologischer Wandel, Klimawandel, Generationenwandel – es war sicher schon einmal einfacher, ein Unternehmen zu führen. Und angebehmer.

Potenzial erkennen im Unternehmen: WAs macht Unternehmen erfolgreich?

Unternehmen und die Menschen, die in den Unternehmen Verantwortung tragen, suchen daher nach neuen Möglichkeiten, wie sie vorhandene Mittel noch besser nutzen können und wie sie sich und ihr Unternehmen gut für die Zukunft aufstellen können.

Im Blickpunkt sind dabei zumeist erst einmal Kosten, Prozesse und Technologien. Die Möglichkeiten, hier noch ungenutzte Potenziale zu finden oder Mittel einzusparen, sind gering.

Es gibt aber eine Ressource, die bei diesen Betrachtungen meist nicht genug beachtet wird: Den Faktor „Mensch“ im Unternehmen.

Kosten von fehlendem Engagement und fehlender Bindung:

Die Befunde von Gallup zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung („Gallup Human Resources Engagement Index“) kennen viele. Für alle Anderen hier kurz die Kernaussage:

Untersuchungen zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung in Deutschland – und in vielen anderen Ländern – zeigt, dass die meisten Mitarbeitenden keine wirkliche innere Bindung zu ihrer Aufgabe und zu ihrem Unternehmen haben. Dies ist aber die Voraussetzung dafür, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter das eigene Potenzial an Ideen, Engagement, Wissen etc. voll abruft und bei der Arbeit ausschöpft.
Wirklich hoch sind innere Bindung und Engagement regelmäßig nur bei etwa 15% der Befragten. Bei ca. 2/3 bis 70% der Befragten bewegen sich diese Werte im mittleren Bereich. Es ist also „okay“ bei der Arbeit, man macht seiner Job und man bekommt sein Geld, einiges an Potenzial bleibt aber ungenutzt und auch weder die Betroffenen selbst noch die Unternehmen können so wirklich zufrieden damit sein, wie es läuft.
Sie sind es aber meist doch, denn ca. 15 – 20 % der Befragten geben an, eine sehr geringe oder gar keine emotionale Bindung zu ihrer Arbeit zu haben. Sie haben bereits „innerlich gekündigt“.

Die Kosten, die dadurch entstehen, sind gewaltig – für die Volkswirtschaft und für die Unternehmen. Der volkswirtschaftliche Schaden in Deutschland wird auf etwa 118,1 bis 151,1 Milliarden Euro jährlich geschätzt.
Auf Unternehmensebene stellt sich das Ganze so dar: Von Gallup gibt es Berechnungen, nach denen Mitarbeiter*innen mit einer mittleren emotionalen Bindung ca. 30 % weniger als die mit der hohen emotionalen Bindung. Dieser Produktivitätsrückgang ist zurückzuführen darauf, dass die betroffenen Mitarbeiter*innen am falschen Platz eingesetzt werden und entweder unterfordert oder aber überfordert sind, darauf, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter falsch geführt werden und dass es an Wertschätzung, Anerkennung und Einbeziehung fehlt. Auch Stressbelastung am Arbeitsplatz spielt eine große Rolle. [1] Die Folge davon sind Frust, Motivations- und Identifikationsprobleme.

Das geht so weit, dass manche Mitarbeitende – wenn überhaupt, das heißt, wenn sie nicht absent sind durch Krankheiten und sonstige Fehlzeiten – nur noch rein physisch am Arbeitsplatz anwesend sind, keinesfalls aber mental, mit dem Kopf, dem Herzen und den eigenen Ideen. Im schlimmsten Fall spricht man dann schon von der sgt. „inneren Kündigung“. Die Betroffenen fahren Engagement und Eigeninitiative fast komplett auf Null herunter und leisten bei der Arbeit nur das absolute Minimum dessen, was sie müssen. Sie wollen oder können in vielen Fällen auch gar nicht mehr leisten. Die offene, formelle Kündigung wird nur aus finanziellen Gründen oder aus Mangel an Alternativen nicht ausgesprochen.
Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung summieren sich die Produktivitätsverluste gegenüber dem, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung leisten auf ca. 60%. Hinzu kommt, dass die Betroffenen natürlich unternehmensintern nicht gerade gute Stimmung verbreiten und so auch andere Kolleginnen mit hinunterziehen und auch Außenstehende, zum Beispiel Kunden oder potenzielle Bewerber, davon abgeschreckt werden.

Beispielrechnungen für KMU zeigen, dass einem typischen Kleinbetrieb mit 100 Mitarbeiter*innen durch die genannten Probleme rein rechnerisch die Produktivität von fast 30 (29,7) Mitarbeiter*innen verloren geht.
Anders gesagt: Fast ein Drittel des Potenzials im Unternehmen bleibt ungenutzt!
Zu den individuellen Schwierigkeiten für die Betroffenen, die ja unter ihrer unbefriedigenden Situation am Arbeitsplatz leiden, kommt also eine handfeste wirtschaftliche Dimension für das Unternehmen.
Wie groß dieses ungenutzte sogenannte Wertschöpfungspotenzial in Ihrem Unternehmen ist, können Sie näherungsweise über einen Wertschöpfungsrechner im Internet in 3 Minuten selbst ermitteln.

Die Folgen von fehlendem Engagement und fehlender Bindung:

Und wer jetzt glaubt, dass das Ganze eine doch eher abstrakte Zahlenbetrachtung sei, die so mit der Wirklichkeit nichts zu tun hat, für den haben wir hier zwei Beispiele:

In einem Büro hier bei uns in der Nachbarschaft arbeitet ein selbständiger Vermögensberater. Der Mann ist sehr erfolgreich, das Geschäft läuft gut. Der Impuls, ein eigenes Unternehmen aufzumachen kam daher, dass der vorherige Arbeitgeber, die örtliche Niederlassung einer großen Regionalbank, wo der Mann als Firmenkundenberater angestellt war, diesen in ein enges Korsett von vertrieblichen Vorgaben pressen wollte. Da damit aber keine gute Beratung im Sinne der Kunden möglich war und sich die Leitung der Bank in dem Punkt nicht gesprächsbereit zeigte, machte er sich selbständig. Die Bank verlor einen ihrer besten Mitarbeiter – und einige Firmenkunden gleich noch mit, da diese lieber bei „ihrem“ Berater blieben als bei ihrer Hausbank.

Wichtig für Kundenorientierung, Kundenbindung, Servicequalität, Kreativität und eine langfristig erfolgreiche Geschäftsbeziehung: Der Faktor „Mensch“ im Unternehmen.

Viele Dienstleistungsunternehmen haben keine Patente, keine Maschinen, keine greifbaren Produkte. Das ganze Kapital, das sie haben, sind die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Stellen Sie sich einmal zwei Werbeagenturen vor, gleich groß, ähnlich ausgerichtet. In der einen gibt es einen guten internen Dialog, die Leute fühlen sich eingebunden und respektiert, die Führungskräfte machen einen guten Job und alle sind zufrieden. Und ich als potenzieller Neukunde merke das – vom ersten Telefonkontakt an. In der anderen Werbeagentur sind viele Mitarbeitende frustriert, genervt, lustlos. Es gibt interne Querelen, unklare oder falsche Vorgaben durch die Führungskräfte. Die besten Leute – die, die leicht Alternativen finden und die am Arbeitsmarkt begehrt sind – gehen nach und nach, was das Ganze für die verbliebenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur noch katastrophaler macht. Zwar nicht im Detail, aber auch das bekomme ich als Außenstehender mit – und suche mir dann doch lieber einen anderen Dienstleister.

Der Faktor „Mensch“ im Unternehmen: Der unterschätzte Erfolgsfaktor

Man sieht: Der „Faktor Mensch“ im Unternehmen ist nicht zu unterschätzen! Er ist einerseits Quelle für jede Menge ungenutztes Potenzial im Unternehmen und im Positivfall ein absoluter Erfolgsfaktor und ein Wettbewerbsvorteil, wie das Beispiel der zwei Werbeagenturen zeigt. Die Probleme in den Unternehmen sind also bekannt. Die gute Nachricht ist: Das alles muss nicht so bleiben.

In jedem Unternehmen steckt noch eine Menge ungenutztes Potenzial, und zwar bei den Mitarbeitenden. Es geht aber nicht darum, diese „auszupressen“. Es geht vielmehr darum, das Potenzial, das „verschüttet“ und ungenutzt ist, weil die Mitarbeitenden nicht einbezogen werden, überlastet sind, frustriert, falsch eingesetzt und falsch geführt werden, zu erkennen und zu reaktivieren – durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.

Wie kann man es besser machen? Wie kann man brachliegendes Potenzial erkennen und nutzen?

Es gibt heute Instrumente, die helfen, die Personalarbeit auf ein ganz anderes Level zu heben. Wichtig sind zwei Dinge:

1. Ein genaues Bild der Situation der Mitarbeitenden und im gesamten Unternehmen zu bekommen und zu analysieren, wo genau die Problemursachen liegen.

2. An diesen Punkten ansetzen und mit den richtigen Förder- und Entwicklungsmaßnahmen die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes weiterbringen.

Ein System, das beides aus einer Hand liefert, ist DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. Es beruht auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren am Max Planck-Institut für Psychologie und hilft, genau die Faktoren zu analysieren und zu entwickeln, die für den beruflichen Erfolg, für gute Zusammenarbeit und für die richtige Mitarbeiterführung entscheidend sind.

Die Potenzialanalyse- und Potenzialentwicklungsverfahren von DNLA haben dabei verschiedene Anwendungsfelder, die alle zur Lösung der oben geschilderten Probleme beitragen:

Potenzial erkennen - mit den Potenzialanalyseverfahren DNLA - Discovering Natural Latent Abilities.

In all diesen Bereichen ist die grundsätzliche Vorgehensweise die, dass die Teilnehmer*innen zunächst einen oder mehrere Online-Fragenkataloge beantworten.
Die Antworten werden dann ausgewertet und – anhand einer großen, täglich aktualisierten Vergleichsdatenbank mit über 100.000 Vergleichsdatensätzen aus den letzten 5 Jahren – mit den Antworten und Ergebnissen von Menschen verglichen, die auf der betreffenden Person schon sehr gut und erfolgreich arbeiten.
Durch diesen „Benchmark mit den Besten“ wird sichtbar, wo noch ungenutztes Potenzial liegt, und zwar bei Soft Skills oder „Natural Abilities“, die wir alle von Natur aus in uns tragen, die aber im Moment vielleicht nicht voll ausgeprägt, bzw. nicht voll zugänglich, sondern blockiert, zurückgedrängt oder verschüttet sind.

Beispiel: „Eigeninitiative“: Menschen sind von Natur aus aktiv und mit einer gewissen Neugier ausgestattet. Sie handeln, experimentieren, probieren Dinge aus. Wenn sie damit bei der Arbeit aber schlechte Erfahrungen machen, etwa durch eine Unternehmenskultur und Vorgesetzte, die signalisieren „du machst hier, was wir dir sagen und wehe, du tanzt aus der Reihe“), dann wird das eigentlich vorhandene Potenzial im Bereich „Eigeninitiative“ stark zurückgedrängt. Gleiches könnte beispielsweise durch einen sehr hohen Workload und durch hohe Stressbelastung passieren: Wenn ich eh schon ausgelastet bin mit Aufgaben, werde ich nicht unbedingt auch noch selbst aktiv werden und von mir aus Dinge anpacken, von denen ich sehe, dass sie getan werden müssten.

In diesem Beispiel wäre der Lösungsweg klar: Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung hin zu Empowerment und mehr Eigenständigkeit der Mitarbeitenden. Und dadurch können neue Ideen entstehen, neue Geschäftsmöglichkeiten, kreatives Potenzial wird freigesetzt und neue Wege zum Erfolg werden ausprobiert.
Das Unternehmen wird erfolgreiche rund macht mehr aus seinen Möglichkeiten – und die Mitarbeitenden sind viel zufriedener. Sie fühlen sich einbezogen und gewertschätzt und sie sehen ihre berufliche Zukunft hier im Unternehmen – und nicht anderswo, was ja, wenn man immer eingeschränkt und falsch geführt wird, die logische Konsequenz wäre. Die tatsächliche oder die innere Kündigung wird also vermieden.
Und so wie hier gezeigt lassen sich ganz viele kleine und größere Probleme erkennen, und das vor allem rechtzeitig. Und dadurch kann dann gezielt gegengesteuert werden, mit Personalentwicklungsmaßnahmen auf Individual- und auf Teamebene, durch Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.

Richtig angewendet, im Rahmen eines Entwicklungsprozesses, der professionell begleitet wird, bekommen Sie mit den Instrumenten von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und insbesondere mit dem Ansatz der Personalbilanz, der die oben genannten Anwendungsfelder in sich vereint und der ein Konzept zur Organisationsentwicklung und zum nachhaltigen Potenzialaufbau in KMU bietet, also die Chance, das Potenzial, das – zum großen Teil ungenutzt – in ihrem Unternehmen und in ihren Mitarbeitern schlummert zu heben und zu fördern.

DNLA selbst erleben

Der gerade geschilderte Ansatz funktioniert, und das belegen zahlreiche Praxisbeispiele und Referenzen.
Natürlich geht nicht alles von heute auf morgen und natürlich macht es Arbeit, die Dinge, die im Unternehmen ablaufen umzustellen, die Skills der Führungskräfte weiterzuentwickeln, anders zusammenzuarbeiten und so weiter. Aber es lohnt sich. Und das Ganze ist weniger kompliziert und weniger aufwändig, als Sie jetzt denken.

Wenn Sie noch skeptisch sind – was verständlich wäre, da Sie das Ganze ja noch nicht selbst in der Praxis erlebt haben, aber auch neugierig, dann geben wir Ihnen hier die Möglichkeit, das Ganze einmal selbst auszuprobieren. Sind Sie interessiert, die Instrumente von DNLA und die Möglichkeiten, die sie Ihnen bieten, selbst auszuprobieren und kennen zu lernen? Dann nutzen Sie die Möglichkeit, DNLA selbst zu erleben:

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[1]: Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann
https://www.kursfinder.de/anbieter/dnla-gmbh/inspiration/berufsbedingte-stressbelastung-wann-arbeit-krank-macht-und-was-man-dagegen-tun-kann-p31057

Wir zeigen, was hinter unsäglichem Führungsverhalten steckt. Und wir zeigen, wie man sicherstellen kann, dass bei der Arbeit alles gut und fair abläuft!

Derzeit häufen sich die Berichte über „Bossing“ – also „Mobbing von oben“. Katastrophales Führungsverhalten ist immer häufiger zu finden, und zwar egal in welcher Branche und in welchem Firmentyp. Für die Betroffenen, die unter ihren Chefinnen und Chefs leiden, macht dies das (Arbeits-)leben zur Hölle. Für sie stellt sich die Frage: „Wieso tut mein Chef / meine Chefin das?“ und „Wie kann sich daran etwas ändern?“. Wir geben hier die Antwort auf diese beiden Fragen und zeigen, wie man Bossing bekämpfen und erkennen kann!

Symbolbild für Bossing - wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter fertig machen.

Bossing – Mobbing durch den Chef: Wie häufig ist das Phänomen?

Mobbing (von engl. „Mob“ – „der Pöbel“ / die Masse von Menschen“) bezeichnet das Phänomen, dass einzelne Personen in ihrer sozialen Gruppe ausgegrenzt, schikaniert und terrorisiert werden. Dieses Phänomen findet sich in der Schule genauso wie am Arbeitsplatz oder in Gefängnissen. Typisch für Mobbing ist, dass die Angriffe oder Schikanen wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen, in der Absicht dem Opfer Schaden zuzufügen. Außerdem typisch für Mobbing ist das Stärkeungleichgewicht zwischen Opfer und Täter(n), so dass das Opfer, das sich nicht wehren kann. Mobbing kann sich direkt, also durch Drohungen, Beleidigungen oder Übergriffe, aber auch subtiler, etwa durch Ausgrenzung oder Schikanen zeigen. [1]

Bossing wiederum ist eine spezielle Form des Mobbings, und zwar „Mobbing von oben“ (downward bullying – von Englisch to bully = jemanden schikanieren oder eben „bossing“) bezeichnet, also der Schikane von oben nach unten [2].

Schätzungen gehen davon aus, dass etwa 40 % aller Mobbingfälle in Deutschland reine Bossing-Fälle sind. Einige Experten gehen sogar von einer Bossing-Quote von 70 Prozent aus. [3] Auch wenn wir von „nur“ 40% ausgehen, bleiben bei derzeit geschätzt ca. 1 Million Beschäftigten, die von Mobbing am Arbeitsplatz betroffen sind, immer noch 400.000 Bossing-Opfer! Umso drängender stellt sich die Frage: Wie kann man Bossing bekämpfen?

Infobox: Merkmale von Bossing:

– Systematisches und absichtliches Fehlverhalten der Führungskräfte
– wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg
– unter Ausnutzung der eigenen Position und des daraus resultierenden Machtgefälles gegenüber den Mitarbeitenden
– mit dem Ziel, die betroffenen Mitarbeitenden zu isolieren, auszugrenzen und – letztlich – „loszuwerden“.

Warum mobbt mich mein Chef? Die Ursachen für Bossing

Fast alle Betroffenen suchen die Schuld erst einmal bei sich. Dabei können die Opfer in der Regel gar nichts dafür, dass sie zur Zielscheibe von Bossing werden.

In der Mobbing-Forschung werden viele Ursachen für Bossing thematisiert. Die vermuteten Gründe für Bossing reichen von gezieltem Kalkül (bei Mitarbeitenden, die das Unternehmen aus welchen Gründen auch immer loswerden möchte, dies aber, aufgrund des Kündigungsschutzes, nicht so einfach kann) über Druck und die wirtschaftliche Situation im Unternehmen – die tatsächlich, das zeigen mehrere Studien, eine Rolle zu spielen scheint, da Bossing in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten nochmals zunimmt – bis hin zu Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskräfte und der gemobbten bzw. „gebossten“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Alle diese Aspekte spielen auch eine Rolle, keine Frage. Aber es kommt noch etwas hinzu, das viel zu selten beachtet wird: Eigene Unsicherheit und fehlende Führungserfahrung.

Was ist noch Unfähigkeit und schlechter Führungsstil, und was schon Bossing?

Gerade eben haben wir ja die Charakteristika von Bossing beschrieben – absichtliches, wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition.

Was aber, wenn das, was aus der Perspektive wie glasklares Bossing aussieht, zwar wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition ist – aber eben keine Absicht? Und wenn der Effekt, dass sich die betroffenen Mitarbeitenden überlegen, zu kündigen, gar nicht beabsichtigt ist, sondern nur ein „Kollateralschaden“ und Folge von Führungsfehlern, wie sie leider überall an der Tagesordnung sind?

Zunächst einmal sind Bossing und falsches Führungsverhalten kaum voneinander zu unterscheiden. Der entscheidende Unterschied ist, ob die Führungskraft wirklich absichtlich schlecht mit den Mitarbeitenden umgeht – oder nicht. Viele Führungsfehler und viele Geschichten aus dem Firmenalltag sind so krass, dass jeder halbwegs vernünftige Mensch denkt „das kann jetzt keine Absicht gewesen sein“. Aber leider ist dem nicht so.

Erfahrung aus der Praxis: Aus der Arbeit mit Führungskräften

In unserer nun 30-jährigen Firmengeschichte haben wir mit DNLA gemeinsam mit unseren Partnern und HR-Spezialisten über 300.000 Menschen in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung begleitet. Darunter waren über 22.000 Führungskräfte. Und wir sprechen hier nicht von den Nachwuchsführungskräften, sondern von den erfahrenen Führungskräften, von denen, die diesen „Job“ eigentlich schon beherrschen sollten.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte

eher nach ihrem Fachwissen und nach ihrer Betriebszugehörigkeit ausgesucht wurden und nicht nach ihren Führungsqualitäten
niemals wirklich auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet wurden
und sich selbst oft alleine gelassen fühlen und ihrerseits Druck durch ihre eigenen, übergeordneten Führungskräfte verspüren.

Könnte es also sein, dass das, was Mobbing von oben zu sein scheint, in Wirklichkeit gar nicht absichtliches „Bossing“ ist, sondern ganz andere Ursachen hat? Das ist eine wichtige Frage, denn nur, wenn man die Ursachen für falsches Führungsverhalten kennt, kann man mit den passenden Mitteln gegensteuern.

Absichtliches Bossing und unabsichtliche Führungsfehler: So kann man sie unterscheiden.

Wie kann man nun zwischen absichtlichem Bossing und unabsichtlichen Führungsfehlern unterscheiden? Nun, die Ursachen für unangemessenes Führungsverhalten herauszufinden, ist weniger schwierig, als man vielleicht denkt.

Heute gibt es etablierte, praxiserprobte und wissenschaftlich abgesicherte Analyseverfahren, mit denen man die Ausprägung verschiedener Soft Skills – Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungsfähigkeiten messen kann.

Wichtig, um Bossing bekämpfen zu können: Die genaue Ursachenforschung. Hier zum Beispiel anhand des Sozialkompetenzfaktors "Einfühlungsvermögen". Ist er sehr gut ausgeprägt, und benimmt sich die Führungskraft dennoch unmöglich - dann muss man von absichtlichem Bossing ausgehen. Ist das Einfühlungsvermögen dagegen zum Beispiel durch Stress und eigene Probleme beeinträchtigt - dann kann man das daraus resultierende schlechte Führungsverhalten ganz anders interpretieren und verbessern.

So kann man also feststellen, ob jemand gar nicht merkt, wie viele Probleme er seinen Mitarbeitern mit seinem Führungsverhalten bereitet…

…oder ob man genau merkt, was man bei den Mitarbeitern anrichtet, sich aber ganz gezielt und ganz BEWUSST so verhält.

Und so wie hier im Beispiel für den Faktor „Einfühlungsvermögen“ lässt sich dies noch für eine Reihe weiterer Faktoren feststellen. Dazu gehören Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Misserfolgstoleranz“, das „Auftreten“ oder die „Statusmotivation“.

Beispiel DNLA-Erfolgsprofil Soziale Kompetenz: Mängel in der Führungsfähigkeit, im Auftreten, in der Eigenverantwortlichkeit, ... - hier muss man also nicht Bossing bekämpfen, sondern gezielt Führungskompetenzen trainieren und aufbauen.

Aus dem Bereich der Management- und Führungsfaktoren lassen sich ebenfalls eine ganze Reihe relevanter Faktoren identifizieren und messen.

Dazu gehört zum Beispiel der Faktor „Delegation“: Wird zum Beispiel zu wenig delegiert (sei es, dass die Führungskraft nicht „abgeben“ kann und ein „Kontrollfreak“ ist) kann dies auf die Mitarbeiter schnell so wirken, als traue man ihnen nichts zu. Sie fühlen sich unterschätzt, unterfordert und nicht respektiert.

Beispiel DNLA-Management: "Delegation". Kann im falschen Maß schnell wie Bossing wirken - bekämpfen muss man aber oft nicht Bossing, sondern mangelnde Führungserfahrung und mangelnde Führungseignung.

Ebensogut kann es aber sein, dass zu viel delegiert wird. Die Mitarbeiter sind dann – insbesondere, wenn die Delegation von Aufgaben und Verantwortung nicht richtig, mit entsprechenden Erläuterungen und einem kontinuierlichen Dialog erfolgt, sondern einfach als ein „übernehmen Sie das mal!“) möglicherweise überfordert und fühlen sich allein gelassen.

Kommt es dann noch zu Fehlern und ist auch der Faktor „Verantwortung für Mitarbeiter“ (-> siehe unten, am Ende des Beitrags stehende Grafik) gering ausgeprägt, fühlen sich diese zurecht schnell allein gelassen.

Hier kommt es also wie so oft auf das richtige Maß an. Und gerade Führungskräfte, denen es noch an der nötigen Erfahrung fehlt, solche, die nie richtig auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet wurden und solche, die selbst unter Druck geraten, finden dieses richtige Maß nicht von allein. Ihr falsches Führungsverhalten ist dann keine böse Absicht und auch kein gezieltes Mobbing von oben. Ihnen fehlt es schlicht und einfach an der nötigen Führungserfahrung und Führungskompetenz.

Bossing bekämpfen: Führungsverhalten verbessern mit konkreten Entwicklungsmaßnahmen

Die Messung, die Feststellung des Status Quo, ist aber nur der erste Schritt. Sie hilft, den Hintergrund für unqualifiziertes Führungsverhalten, das die Mitarbeiter belastet, zu erkennen und besser zu verstehen.

Wichtig ist aber, dass dann auch der zweite Schritt, die Verbesserung des Führungsverhaltens, erfolgt. Auch hier leisten die Analysen einen unschätzbaren Beitrag.

Ein effektives Mittel, um Bossing bekämpfen zu können - Analyse und Entwicklung der Sozialkompetenz und des Führungsverhaltens.

Mit den DNLA-Analysen wurden bereits zahlreiche Organisations- und Führungskräfteentwicklungsprozesse begleitet.

1. Im ersten Schritt erfolgt immer eine Bestandsaufnahme mit Hilfe der DNLA Fragenkataloge Discovering Natural Latent Abilities (meist in den Bereichen DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung).
2. Die Ergebnisse dieser Potenzialanalysen sind Grundlage für individuelle Feedbackgespräche.
3. In diesen werden die Ursachen für fehlende Sozialkompetenzen und für gering ausgeprägte Führungs- und Managementqualitäten ergründet.
4. Individuelle Entwicklungsmaßnahmen, Handlungspläne und Coachings werden direkt aus den Analysen und Gesprächen abgeleitet.
5. Und dies nicht nur für die einzelnen Führungspersonen: Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskompetenz und zur Verbesserung der Zusammenarbeit im gesamten Führungsteam sowie Maßnahmen der Organisationsentwicklung ergänzen die individuellen Entwicklungsschritte.
6. Im Idealfall ergänzt mindestens ein neuer Analyse- und Entwicklungszyklus den begonnenen Entwicklungsprozess, um sicherzustellen, dass die erreichten Verbesserungen nachhaltig sind und dass angemessene, mitarbeiterorientierte Mitarbeiterführung und eine Führungs- und Organisationskultur, die möglichst von Vornherein kaum noch Raum für unangemessenes Führungsverhalten lässt, im Unternehmen praktiziert werden.

Der aktuelle Forschungsstand zu Ursachen und sinnvollen Maßnahmen zur Bekämpfung von Bossing

Dass der hier gewählte Ansatz, zunächst einmal zu schauen, ob „Mobbing von oben“ wirklich bewusstes, gezieltes Bossing ist, oder in vielen Fällen einfach ein Zeichen für die Überforderung und fehlende Reife vieler Führungskräfte, deckt sich mit den Ergebnissen verschiedener Studien zum Thema Mobbing und Bossing.

Hier wird klar, dass es vor allem strukturelle Faktoren sind, die (vermeintliches) „Bossing“ begünstigen. Dazu zählen:

Über- und Unterforderung und mangelnder Handlungsspielraum und unklare Zuständigkeiten [5]
Interner Druck und Konkurrenzkampf [7]
Unsicherheit, eigene Fehler und Mängel in der Fachkompetenz und dadurch ein Gefühl, den eigenen Mitarbeitern unterlegen zu sein, das dann durch abwertendes Führungsverhalten kompensiert wird.
Stress: Wirtschaftliche Schwierigkeiten, Veränderungsprozesse im Unternehmen, Zeiten der Unsicherheit – all das erzeugt Druck, der auch zu Mobbing (auf derselben Ebene oder von oben, als Bossing) führen kann.
Tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen begünstigen Mobbing und Bossing ebenfalls. Das Risiko, gemobbt zu werden, ist in Organisationen, in denen technologischer Wandel oder eine Änderung der Eigentümerstruktur stattfinden, deutlich größer. [8] Solche Veränderungsprozesse können also ebenfalls Führungsverhalten auslösen, das auf den ersten Blick Bossing zu sein scheint.

Man sieht, „Mobbing durch den Chef“ und „Bossing“ werden in den meisten Fällen gar nicht bewusst eingesetzt und absichtlich praktiziert, um Mitarbeiter zu schikanieren oder aus ihrer Position zu vertreiben. Und da diese bewusste Absicht fehlt, handelt es sich bei dem, was als „Mobbing von oben“ oder „Bossing“ wahrgenommen wird, meist schlicht um schlechte Führung durch überforderte Führungskräfte. Das Phänomen Bossing ist ein klarer Hinweis darauf, dass Führungsqualitäten fehlen.

Bossing oder blanke Unfähigkeit? „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie…“.

Eine kleine, wahre Anekdote illustriert das sehr gut: Zu Unizeiten „durfte“ ich einen Vorgesetzten kennen lernen (Gott sei Dank nicht meinen eigenen), der zu einer in Tränen aufgelösten jungen Mitarbeiterin allen Ernstes und tatsächlich auch sehr erstaunt sagte: „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie?“. Man fragt sich tatsächlich, wie man das nicht persönlich nehmen soll.

Nun, diese Führungskraft war offenbar der Ansicht, dass es doch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klar sein müsse, dass er bei all dem Stress und all der Verantwortung, die er zu tragen habe, eben auch mal „Dampf ablassen“ müsse und sich schon „mal im Ton vergreife“.

Hier lag also tatsächlich keine bewusste, systematische, auf bestimmte Personen bezogene Schikane vor, sondern schlicht und einfach schlechtes, cholerisches Führungsverhalten als Ausdruck der eigenen Überforderung.
Gut, dass so etwas, das vor 25 Jahren noch als (unschönes) „Chefgehabe“ vielfach schweigend geduldet wurde, heute nicht mehr toleriert wird.

Bossing bekämpfen: Durch eine neue Organisations- und Führungskultur

Neben den Maßnahmen zur individuellen Kompetenzanalyse und -entwicklung bei den Führungskräften, die wir gerade schon vorgestellt haben, kommt der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten, fairen Organisationskultur eine entscheidende Bedeutung zu [6]. In Unternehmen, in denen Meinungsverschiedenheiten durch Aussprachen und Verhandlungen gelöst werden, kommt schlechtes, „bossinghaftes“ Führungsverhalten weniger vor, verglichen mit Betrieben, in denen eher Positionsmacht und Befehle eingesetzt werden. Auch diese Faktoren, wie „Autorität“, „Einbeziehung“ und „Verantwortung für Mitarbeiter“ kann man mit den DNLA-MM-Verfahren analysieren und gezielt entwickeln.

Für den Aufbau einer Organisations- und Führungskultur, die eine konstruktive Zusammenarbeit garantiert, in der jeder Einzelne von allen wertgeschätzt wird eignen sich sehr gut auch die Mitarbeiterbefragung von DNLA und das Führungskräfte- und Organisationsentwicklungskonzept der Personalbilanz.

Mit diese verschiedenen Analysebausteinen sowie fachkundiger Begleitung und Beratung durch die Expertinnen und Experten in unserem Beraternetzwerk konnten wir schon zahlreichen Menschen und Unternehmen helfen auf ihrem Weg zu einer guten und erfolgreichen Zusammenarbeit!

Fair und gut geführt: Auf gute Zusammenarbeit! — Auf gute Zusammenarbeit!

Quellen und weiterführende Literatur:

[1] Zitiert nach https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/mobbing/9859

[2] Zitiert nach https://karrierebibel.de/bossing/

[3] siehe: ZEIT online: „Psychoterror als Führungsstil“ Mobbing: Psychoterror als Führungsstil | ZEIT ONLINE

[4] BAuA – Repositorium – Der Mobbing-Report – Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

[5] Heinz Leymann: The Content and Development of Mobbing at Work. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 5, 1996, ISSN 1359-432X, S. 165–184.

[6] Peter Randall: Adult bullying – Perpetrators and Victims. Routledge, London 1997, ISBN 0-415-12672-X.

[7] Adrienne B. Hubert, Marc van Veldhoven: Risk Sectors for Undesirable Behaviour and Mobbing. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 10, 2001, ISSN 1359-432X, S. 415–424.

[8] Vittorio Di Martino, Helge Hoel, Cary L. Cooper: Preventing Violence and Harassment in the Workplace (PDF-Datei; 388 kB). Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, Luxemburg 2003, ISBN 92-897-0211-7.

Wie und wann funktioniert die 4-Tage-Woche? Welche positiven Effekte hat sie? Und wie muss das Umfeld aussehen, damit diese Effekte auch wirklich eintreten? Wir haben jemanden gefragt, der es wissen muss.

4-Tage-Woche auf dem Vormarsch: Die positiven Effekte

Egal ob in Island, in England, Irland und den USA, in Australien oder in Spanien: Die Idee der 4-Tage-Woche findet immer weitere Verbreitung. Und wenn man die Forschungsergebnisse dazu ansieht (siehe hier, hier und hier), dann versteht man auch, warum:

Insgesamt weniger Stress durch die gewonnenen freien Zeitfenster. Mehr Zeit für die Dinge, die einem wichtig sind.
Gleichbleibende Produktivität (bzw. höhere Produktivität, da der gleiche Output in weniger Zeit erreicht wird).
Besseres Arbeitsklima.
Bessere Work-Life-Balance, mehr Flexibilität und bessere Möglichkeiten, mit besonderen Herausforderungen und Situationen (z.B. Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen) umzugehen.

Elemente, die zum Gelingen der 4-Tage-Woche beitragen

Weniger Zeitaufwand, gleiche Leistung, jede Menge positiver Effekte? Das klingt ein bisschen nach „1+1=3“, oder? Diese Gleichung geht aber dennoch auf. Das zeigen ja die Unternehmen, die die 4-Tage-Woche oder eine Arbeitszeitverkürzung der Regelarbeitszeit um durchschnittlich 4 – 5 Stunden pro Woche eingeführt haben.

Dies liegt an Effizienzsteigerungen, die sich zum Beispiel durch den Verzicht auf viele unnötige Meetings ergeben. Auch geeignete Systeme und Tools helfen, produktiver zu werden und unnötige, unproduktiv verbrachte Arbeitszeit einzusparen.

Soft Skills als Erfolgsfaktor für das Gelingen von neuen Arbeitsformen

Ein weiterer Faktor ist aber von entscheidender Bedeutung: Weiche Erfolgsfaktoren – „Soft Skills“!

Wenn wir die Arbeit anders organisieren als vor 50 Jahren, dann benötigen wir dazu nicht nur eine effiziente Organisation, geeignete Strukturen, Systeme und Tools. Auch individuell müssen Führungskräfte und Mitarbeitende bestimmte Qualitäten mitbringen, damit der Effizienzgewinn auch wirklich eintritt und die 4-Tage-Woche funktioniert.

Zu diesen Qualitäten aus dem Bereich der Soft Skills gehören beispielsweise

Eigenverantwortlichkeit, eigenverantwortliches Handeln.
(Eigen-)Motivation.
Selbstvertrauen, Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten.
Systematik; strukturiertes, diszipliniertes Arbeiten.
Eigeninitiative.
Flexibilität.
Selbstsicherheit, keine Angst, nicht gut genug zu sein oder etwas falsch zu machen.

Dies ist keine abschließende Liste, aber diese Beispiele zeigen schon, dass die neuen Freiheiten, die eine Arbeitsform wie die 4-Tage-Woche mit sich bringt, auch (Selbst-)verantwortung, eine gewisse Disziplin und auch eine bestimmtes Maß an Bindung zum Unternehmen und zu den eigenen Aufgaben erfordert.

Wenn diese gut ausgeprägt sind, dann wird jedem und jeder die Umstellung auf eine 4-Tage-Woche leichter fallen und auch für die Zusammenarbeit im Team werden diese Skills benötigt.

Die hier beschriebenen Qualitäten sind übrigens auch für andere neue Arbeitsformen wie agiles Arbeiten und remote work von Bedeutung (siehe zum Beispiel „Faktor Mensch“ – Damit agile Organisationsformen erfolgreich werden“ oder „In 3 Schritten Agilitätskompetenz aufbauen„).

Das Schöne ist, dass wir alle diese Potenziale und Qualitäten in uns tragen, da diese „Natural Abilities“ uns quasi in die Wiege gelegt sind. Was noch besser ist: Wenn, zum Beispiel, die Motivation oder das Selbstvertrauen einen Knacks abbekommen haben, dann kann man diese Faktoren gezielt trainieren, aufbauen und stärken. Und um zu wissen, wie die Situation bei den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, und wo man wenn nötig ansetzen muss, dabei helfen die DNLA-Analysen Discovering Natural Abilities, insbesondere DNLA das ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung.

Konkretes Beispiel „4-Tage-Woche“ bei unserem Partner „whatchado“:

Unser Partner whatchado aus Österreich hat sich zur Aufgabe gemacht, als „Platform for Tomorrow´s Talents“ insbesondere jungen Menschen bei der beruflichen Orientierung zu helfen. Dies geschieht unter anderem auf Basis von innovativen Berufstests – und vor allem tausender Videostories – in denen Menschen aller Art von der Reinigungskraft bis zum österreichischen Bundespräsidenten Alexander Van der Bellen von sich und von ihrem Beruf erzählen: „Wie sieht mein Arbeitsalltag aus?“, „Was mag ich an meinem Job?“, „Was für Fähigkeiten und Fertigkeiten sind in dem Job gefragt?“, „Was würdest du deinem eigenen 14-jährigen Ich raten?“

Mit solchen Fragen bekommt man schnell und unterhaltsam ein gutes Bild davon, wie bestimmte Berufsfelder aussehen – und entdeckt so vielleicht auch Berufe für sich, von denen man zuvor noch nicht einmal gehört hat.

Schon von Beginn der Corona-Pandemie an profitierte das Unternehmen von seiner vollständig vernetzten Arbeitsweise – trotz eines herausfordernden Marktes. Denn die positiven Erfahrungen mit Home Office, remote work und arbeiten in agilen Projektteams und eben auch mit einer reduzierten Arbeitszeit bei gleichem Lohn führten dazu, dass die 4-Tage-Woche vor gut einem Jahr für alle Mitarbeitenden als Regelmodell eingeführt wurde.

Diese „New Work“ gibt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Freiheiten und Gestaltungsspielräume – und diese nutzen sie konstruktiv und positiv für sich und für ihr Unternehmen.

Wie das Fazit nach über einem Jahr 4-Tage-Woche aussieht, dazu haben wir Vincent Amadeus Christa von whatchado befragt. Er ist Head of Marketing des Unternehmens und war so nett, uns ein paar Fragen zu beantworten:

Vincent Amadeus Christa, Head of Marketing bei „whatchado“ über die Erfahrungen im Unternehmen mit der 4-Tage-Woche bei whatchado:

DNLA: Vincent, weniger lange arbeiten – bei gleicher Produktivität und gleichem Lohn. Was glaubst du, woran liegt es, dass diese erst mal ja widersinnig scheinende Gleichung aufgeht? Schließlich ist es ja nicht so, dass die Kolleginnen und Kollegen bisher zusammengenommen einen Tag in der Woche nur „verquatscht“ haben und jetzt einfach konzentrierter arbeiten, oder?

VAC: Hier profitieren wir eindeutig von unserer intensiven Vernetzung, dem cloud-basierten Arbeiten und unserem freundschaftlichen Team Spirit – bei whatchado ziehen wir alle an einem Strang und arbeiten gleichzeitig sehr effizient und eigenverantwortlich. Da wir bereits lange vor COVID-19 nach Wunsch aus dem Home Office arbeiten durften, könnte man also sagen, dass wir ideale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der 4-Tage-Woche mitgebracht haben.

Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit die 4-Tage-Woche funktioniert? War es für euch von Vorteil, dass ihr mit neuen Arbeitsformen, agilem Arbeiten und remote work schon gute Erfahrungen gemacht habt?

VAC: Für uns sind die sogenannten „neuen Arbeitsformen“ eigentlich gar nicht mehr wirklich neu, denn wir arbeiten seit der Gründung des Unternehmens vor über zehn Jahren cloud-basiert zusammen. Diesbezüglich haben wir also definitiv einen großen Vorsprung aufgebaut, der besonders zu Beginn der COVID-19 Pandemie zum Tragen kam. Wo andere Unternehmen mühsam über Wochen neue Strukturen schaffen mussten, konnten wir von Tag eins aus dem Lockdown wie gewohnt weiterarbeiten. Trotzdem würde ich sagen, dass es vor allem ein starkes Team braucht, in dem man sich aufeinander verlassen kann. Außerdem ist es essentiell, dass die internen Strukturen passen und die nötigen Tools zur effizienten und unkomplizierten Zusammenarbeit bereit stehen.

Lief bei euch alles von Anfang an ganz rund oder mussten sich einige Dinge erst einspielen?

VAC: Bei uns lief alles glatt – selbst unsere Unternehmenskunden*innen in den Bereichen HR & Recruiting lobten uns für unseren Mut, mit der Einführung einer 4-Tage-Woche gewohnte Strukturen aufzubrechen und Neues zu wagen. Beinahe wöchentlich gehen bei whatchado nun Interview-Anfragen ein, welche wir so manches Mal bereits ausschlagen mussten – denn so viel übrige Zeit für dergleichen bleibt in 32 Stunden Arbeitszeit pro Woche dann tatsächlich nicht mehr. Hier muss man dann wirklich priorisieren.

In manchen Studien wurde berichtet, dass gerade die Führungskräfte in den Unternehmen, die die 4 Tage Woche eingeführt haben, mehr Stress bekamen. War das bei euch auch so?

VAC: Auch auf die Gefahr hin, dass dies abgedroschen klingt: Wir sind stolz auf unsere flachen Hierarchien und weder bei mir noch den anderen Team Leads habe ich mehr Stress wahrgenommen.

Wie sind deine eigenen Erfahrungen? Wie nutzt du persönlich die hinzugewonnene Zeit?

VAC: Ich verbringe mehr Zeit mit Familie und Freunden*innen und treibe wieder häufiger Sport. Außerdem bleibt mir nun mehr Zeit, das reiche kulturelle Angebot in Wien zu nutzen.

Habt ihr nun, nach über einem Jahr, noch in einigen Punkten nachjustiert oder praktiziert ihr das Modell „4-Tage-Woche“ mehr oder weniger genau so wie zu Anfang?

VAC: Tatsächlich haben wir Ende 2022 den Montag als fixen Office-Präsenz-Tag für uns alle bestimmt, um den persönlichen zwischenmenschlichen Kontakt untereinander aufrechtzuerhalten.

Die 4-Tage-Woche wird ja auch als ein Faktor im Zusammenhang mit Arbeitgeberattraktivität diskutiert. Konntet ihr schon feststellen, dass das für interessante Kandidat*innen, die sich bei euch beworben haben, ein relevantes Thema war?

VAC: Hier verschaffte uns die 4-Tage-Woche einen enormen Boost, gerade auch bei den eingehenden Initiativbewerbungen. Vor der Veröffentlichung neuer Stellenangebote müssen wir uns nun intern absprechen, um die enorme Zahl eingehender Bewerbungen sach- und zeitgerecht bearbeiten zu können. Interessant ist dabei auch, dass sich viele Menschen bei uns melden, die für die jeweils ausgeschriebenen Stellen eigentlich überqualifiziert wären. Im kurzen Austausch wird dann klar, wie sehr sich viele Beschäftigte wünschen, mehr Zeit für das zu haben, was ihnen wichtig ist. Das ist ihre “Top Priority“. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der geringen Zahl an Bewerbern*innen im Markt bin ich überzeugt, dass die 4-Tage-Woche schon sehr bald kein Exotendasein mehr fristet, sondern ein völlig etabliertes Arbeitszeitmodell darstellen wird.

Vielen Dank für diese spannenden Einblicke.
Und das bringt uns zum Schluss und zu unserem letzten Thema heute:

Die richtige Arbeitsumgebung und die Wahl des Arbeitsplatzes: Welche Faktoren sind Bewerbern besonders wichtig?

Was ist Bewerberinnen und Bewerbern wichtig, damit sie sich einem Unternehmen anschließen? Und wie kann man wechselseitige Loyalität und emotionale Bindung gegenüber den eigenen Aufgaben und dem Arbeitgeber erreichen? (Bindung stärken: „Loyal Leadership“, ein Erfolgsfaktor gegen Personalmangel und Fluktuation„). Wie „tickt“ hier insbesondere die junge Generation Z? (siehe „Sind Sie fit für die Generation Z? Ein DNLA-Test für Führungskräfte„)

Neue Arbeitsformen, Flexibilisierung und eine stärkere Orientierung an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, den Menschen und ihren Bedürfnissen sind Faktoren, die Unternehmen im „War for Talents“ einen echten Vorteil verschaffen können. Das zeigen viele Studien (Global Talent Trends 2022: So kann sich dein Unternehmen im War for Talents durchsetzen),.

Auch das Arbeitsmarkt-Barometer von whatchado beschäftigt sich mit der Frage, welche Faktoren bei Jobwahl und Jobwechsel eine Rolle spielen. Hier zeigt sich, dass – neben den Kernfaktoren „Arbeitsinhalte“ (Art der Arbeit) und „angemessene Bezahlung“ auch zunehmend das Klima im Unternehmen und neue, flexiblere Arbeitsformen eine Rolle spielen. Gerade für gut qualifizierte Fachkräfte können sie im heutigen Arbeitnehmermarkt den Unterschied ausmachen. Also – packen wirs an und gestalten wir gemeinsam die Arbeitswelt von morgen!

Die Verantwortlichen in zahlreichen Unternehmen suchen händeringend nach Lösungen, wie sie ihre guten Fachkräfte halten können. Eine mögliche Antwort: „Loyal Leadership“. Wir stellen dieses neue Konzept vor und zeigen, wie Führungskräfte auch in schwierigen Zeiten für eine hohe Mitarbeiterbindung sorgen.

Die Situation: Fachkräftemangel und fehlende Bindung

Es war einmal, vor noch gar nicht allzu langer Zeit, da waren Mitarbeitende stolz darauf, ihr gesamtes Arbeitsleben einem bestimmten Betrieb zu widmen. Ja manchmal war es sogar regelrecht „Familientradition“, dass die Kinder ihre Ausbildung ganz selbstverständlich im selben Betrieb machten, in dem auch schon die Eltern gearbeitet haben.

Was früher häufig anzutreffen war, klingt heute ziemlich märchenhaft. Die Realität fast überall dagegen: Fachkräftemangel. (Mit diesem Thema haben wir uns in letzter Zeit häufiger beschäftigt; siehe „Fachkräftemangel und Qualifizierung: Neue Perspektiven und Impulse“ und „Die Auswirkungen des Fachkräftemangels für Ihr Unternehmen abmildern: So geht´s!“)

Zuerst einmal müssen die Unternehmen viel Mühe und Zeit investieren, um überhaupt geeignete Leute zu finden oder auszubilden. Und viel zu häufig sind diese dann schon viel zu früh wieder weg. Das Problem aus Sicht der Unternehmen: Es fehlt an einer wirklichen, inneren Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe. Die Verluste, die dadurch entstehen, sind enorm, und auch dieses Thema haben wir schon ausführlich beschrieben (siehe dazu den Beitrag: „Enorme Verluste: Das Potenzial der Unternehmen und der Mitarbeitenden wird nicht genutzt.“)

Gründe für den Mangel an Loyalität:

Loyalität kann man nicht einfach verlangen. Auch „kaufen“ kann man sie nicht. Sie muss wachsen – und sie ist immer gegenseitig: Loyalität entsteht dadurch, dass die Mitarbeitenden sich vom Unternehmen als Menschen ernst genommen fühlen. Die Basis für Loyalität entsteht gerade in schwierigen Zeiten, wenn gemeinsam Probleme zu meistern sind und wenn die Mitarbeitenden besondere Rückendeckung brauchen. Die Coronapandemie mit ihren bekannten Auswirkungen war und ist solch eine Situation. Viele Mitarbeitende, die sich mit dieser Situation – dem Home Office, dem Home Schooling, dem Stress – alleine gelassen fühlten, begannen, sich zu fragen: „Was mache ich hier eigentlich?“ „Wofür mache ich das?“ und „Will ich das weiterhin so machen?“. Die Loyalität wird untergraben, die Konsequenz für viele Betroffenen: „Berufliche Neuorientierung in und nach der Coronazeit“
An Umständen wie der Coronakrise kann man nichts ändern. Wohl aber an ihren Auswirkungen im Unternehmen. Und hier wurden die entscheidenden (Führungs-)Fehler gemacht. Loyalität ist also nicht einfach „verloren gegangen“ – sie wurde verspielt.

Häufig anzutreffende „Loyalitätskiller“ sind:

Unfairness und ungerechtfertigte Ungleichbehandlung
zu viel Kontrolle, Misstrauen, zu geringe Handlungsspielräume
mangende Einbeziehung und das Vorenthalten wichtiger Informationen
ein Mangel an Wertschätzung für das bereits Geleistete; Zweifel an Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden
Situationen, in denen das Vertrauen der Mitarbeitenden enttäuscht wird (wie z.B. nicht eingehaltene Versprechungen)
Organisationsmängel, unklare Aufgabenverteilung, und daraus resultierend: Frust, Druck und Stress

Loyal Leadership – so kann man Loyalität aufbauen

Höchste Zeit also für neue Lösungen. Was kann man tun? Eine – neue – Antwort: „Loyal Leadership“.

Vorgestellt wird das innovative Konzept „Loyal Leadership“ als Titelthema in der neuesten Ausgabe der managerSeminare 298. Miriam Engel, DNLA-Partnerin und Gründerin von „loyalworks“ erläutert hier das Grundprinzip der loyalen Führung und erklärt, worauf es beim Thema „Loyal Leadership“ ankommt.

Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen! – Alles über Loyal Leadership!

Wer das Ganze nicht nur nachlesen möchte, sondern lieber „auf die Ohren“ bekommt, dem empfehlen wir die Podcasts von managerSeminare mit der aktuellen Folge „Schlüsselfaktor Loyal Leadership: Mitarbeitertreue in der Krise„.

Loyal Leadership im Schnelldurchlauf

Für diejenigen, die weder Zeit für den ausführlichen Text noch den Podcast finden hier schon einmal „Loyal Leadership“ im Schnelldurchlauf.

Loyalität ist ein Gefühl der Verbundenheit, das auch dann noch trägt, wenn für einen selbst nicht alles nach Wunsch läuft. Diese echte Bindung und Loyalität entsteht insbesondere dann, wenn Unternehmen gemeinsame Werte mit den Mitarbeitenden teilen und sich ihrerseits ihnen gegenüber loyal verhalten. Denn hier gilt: „Wie du mir, so ich dir“: Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen!

Solch loyales Verhalten führt zum Aufbau eines „Vertrauenskontos“: Man ist bereit, eine Zeit lang Nachteile, wie zum Beispiel schwierige Arbeitsbedingungen, in Kauf zu nehmen, weil man sich dem Unternehmen insgesamt und dem, wofür es steht, verpflichtet – „committed“ und emotional verbunden fühlt.

Extrem wichtig sind in diesem Zusammenhang die Führungskräfte und die Art, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber verhalten. „Loyal Leadership“ heißt, sich den Mitarbeitenden gegenüber kompetent und integer zu verhalten. Dazu gehören beispielsweise:

… Aufstiegsmöglichkeiten, Karriereperspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzuzeigen…
… und dabei nur das zu versprechen, was man zuverlässig auch halten will („Reliabilität“).
… – gerade in schwierigen Zeiten – offen und transparent zu sein. Erwartungen müssen geklärt werden, schwierige Entscheidungen müssen richtig kommuniziert werden.
… ehrlich und aufrichtig zu sein und, beispielsweise, eigene Fehler zugeben können.
… die Mitarbeitenden mit Respekt zu behandeln und sie nicht auszunutzen. Dazu gehört beispielsweise auch, Rücksicht auf die Grenzen der Mitarbeitenden nehmen; Schwächen und besondere Umstände zu berücksichtigen.
… das Team wenn nötig fachlich zu unterstützen und den Mitarbeitenden persönlich Rückendeckung zu geben.
… und, ganz wichtig: Um Loyalität von Seiten der Mitarbeitenden aufzubauen, ist es elementar, ihnen einen Vertrauensvorschuss zu geben und den Mitarbeitenden Handlungs- und Entscheidungsspielräume einzuräumen.

Alleine durch diese kurze Zusammenfassung wird klar: Das sind ganz schön hohe Anforderungen an die Führungskräfte.

Loyal Leadership aufbauen – so geht´s

Qualitäten wie Einfühlungsvermögen und eine gute Kontaktfähigkeit; die Fähigkeit, Mitarbeitende einzubeziehen und ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen oder den richtigen Umgang mit Fehlern (auch den eigenen) kann man trainieren und fördern. Solche Sozial- und Managementkompetenzen lassen sich gezielt aufbauen und stärken. Die DNLA-Programme ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und MM – Management und Führung haben sich hier schon vielfach bewährt.

Mit ihnen, und den darauf aufbauenden Entwicklungsgesprächen und gezielten Fördermaßnahmen kann man die Kompetenzen, die für das erfolgreiche Praktizieren von „Loyal Leadership“ benötigt werden, gezielt aufbauen.

Und genau aus diesem Grund gibt es sogar einen eigenen IHK-zertifizierten Lehrgang „Loyale Führung“, bei dem wiederum die DNLA-Analysen ein wichtiger Baustein sind.

Informieren Sie sich und lernen Sie mehr über „Loyal Leadership“ – denn das zahlt sich aus: Durch loyale Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, gegenseitiges Vertrauen, und echte Motivation.

Führung(skräfte) heute: Da muss sich elementar etwas ändern!

Dass die Führungskräfte oft keinen guten Job machen, kann man überall sehen. Fachlich gut sind die meisten, aber Führung haben Sie oft nie wirklich gelernt. Überforderung und Stress sind die Folge – und unzufriedene Mitarbeiter*innen. Wäre es nicht toll, wenn man die Führung verbessern könnte? Genau das ist das Ziel des Konzepts „Elementare Führung“ und des neuen Angebots „Führen mit der Kraft der 4 Elemente“! Hier bekommt man als Führungskraft aufgezeigt, wie man mit den 4 Elementen zu einer Führungskraft wird, die die Menschen zu mehr Leichtigkeit und Stärke entwickelt.

Die 4 Elemente der Natur – und der erfolgreichen Führung.

Die 4 Elemente der Natur: Feuer, Luft, Erde und Wasser sind in uns Menschen sehr tief verankert. Das Verständnis für die Elemente kostet uns nicht viel Mühe, weil sie eindeutig, klar erkennbar und von uns allen erlebbar sind. Auch im Sprachgebrauch nutzen wir die Elemente um bestimmte Zusammenhänge zu erklären: „Das Feuer der Leidenschaft entfachen“ ist hierfür ein gutes Beispiel.

Die Elemente und das Verständnis dafür, welche Elemente in uns stark ausgeprägt sind, helfen uns auf pragmatisch und sympathisch einfache Weise, uns selber zu erkennen und auf Basis dessen wertvolle Erkenntnisse für unsere Führung zu erhalten.

Es ist interessant, dass viele der Persönlichkeitstests den Elementen entspringen und wir die 4 Elemente an vielen Stellen wiederfinden, wenn wir darauf achten.

Die Elemente sind damit Bilder und Symbole für uns, an denen wir uns orientieren können, um Lernen in Gang zu setzen, sie sind niemals absolute Wahrheiten. So sind wir Menschen auch immer eine Mischung aus den Elementen und haben Eigenschaften aller Elemente in uns vereint.

Die Elemente sprechen neben der kognitiven Erkenntnis aber auch unsere emotionale Seite an, die wir als Führungskräfte brauchen, um authentisch und mit emotionaler Intelligenz zu führen.

Elementare Führung und DNLA: Elemente der erfolgreichen Führung:

Auf dieser Basis haben Anja Schröer und Michael Tünte mit Kolleginnen und Kollegen aus ihrem Netzwerk ein Online Programm entwickelt, in dem die Entwicklung der Führungskräfte auf 2 Säulen stützen: den Erkenntnissen aus den 4 Elementen und den Analyse- und Entwicklungsinstrumenten von DNLA, vor allen Dingen dem Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und den DNLA Management Test.

„Die Erkenntnis über die „Grundausprägung“ als Mensch hinsichtlich der Elemente in Kombination mit dem DNLA Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und der Management-Test zur Messung der derzeitigen Kompetenzen bieten unseren Teilnehmenden einen idealen Ausgangspunkt für die persönliche Entwicklung als Führungskraft“, so Anja Schröer und Michael Tünte, die Initiatoren des Programms.

Elemente des Programms „Elementare Führung“:

Das Programm besteht aus 3 Teilen:

1. Sich selber führen
2. Teams und Mitarbeitende führen
3. Kunden und Netzwerke führen

Eine kurze Erläuterung der Module in Stichworten findet sich im Folgenden:

1. Sich selber führen
2. Teams und Mitarbeitende führen
3. Kunden und Netzwerke führen

Modul 1: „Sich selber führen“

Klarheit | Kraft | Ruhe

In dem ersten Modul geht es um dich als Person. Nur wer sich selber gut kennt und führen kann, ist in der Lage eine sehr gute Führungskraft zu sein. Ständige Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, das Arbeiten an eigenen inneren Haltungen sind die Basis für Performance und Wohlfühlen bei sich selber und dem eigenen Umfeld.

Das Modul startet mit einem Test zu den sozialen Kompetenzen und den 4 Elementen.

In 4 live Online Modulen erarbeiten wir in einer kleinen Seminargruppe dein Why, How and What in der Führung. Danach geht es um das Thema Mindset und den Umgang mit den Emotionen. Wir reden über das Thema Stress am Arbeitsplatz und lernen wie man resilienter damit umgehen kann. Den Abschluss bilden die eigene Arbeitssystematik und Organisation, die in den heutigen Zeiten mehr denn je zum eigenen Erfolg beiträgt.

Modul 2: „Die Teams und Mitarbeitenden führen“

Haltung | Handwerkszeug | Kommunikation

In Modul 2 geht es um Haltung und Handwerkszeug in der direkten Mitarbeiterführung.

In 6 live Online Seminaren und 2 Online Kursen bearbeiten wir folgende Themen:

Hauptaufgaben, Ebenen und Rollen von Führung
Kommunikation und Mitarbeitergespräch
Agilität, New Work und Generationen
Strategie, Leitbild und Kultur
Personalmanagement und Personalentwicklung
Teamführung und Delegation

Modul 3: „Kunden und Netzwerke führen“

Netzwerken | Positionierung | Kunden

Modul 3 ist eine Ausbildung zum exzellenten Netzwerkstrategen, Empfehlungsmarketingprofi und zu einem optimalen Umgang mit dem Kunden.

In Modul 3 sind verschiedene Optionen buchbar, je nach deiner individuellen Situation. Buche dir auf jeden Fall ein Beratungsgespräch, wenn Du das Gefühl hast,

dein Netzwerk ist zu klein und du weißt nicht wie du es ausbauen kannst
dein Netzwerk ist zu groß, kostet zu viel Zeit, ist aber nicht effektiv
Du möchtest lieber über Empfehlungen deine Kunden gewinnen als über Kaltaquise
Du möchtest zu deinen Lieblingskunden eine besondere Beziehung haben

Wichtig für optimales Lernen ist ein Konzept, eine Begleitung und der Wille zu Veränderung.

Das Konzept und die Begleitung liefern wir mit unserem Programm Elementare Führung

Wie funktioniert die Führungskräfteentwicklung im Programm „Elementare Führung“?

In kurzen pragmatischen Live Online Modulen geht es um Standortbestimmung und Selbstführung, um Führung der Mitarbeitenden und Teams und Führung der Kunden und Netzwerke. In unseren Community Calls und Coachings geht es um Praxis, Austausch und Vertiefung.

Durch jahrelange Erfahrung als Führungskräfte und als Trainer:innen und Coaches ist unser sehr praxisnahes und pragmatisches Führungsentwicklungskonzept entstanden. Aus der Praxis für die Praxis. Wir arbeiten für und mit den Führungskräften, um ihnen Wege zu besserer Führung, Leichtigkeit und Spaß an der Führung zu vermitteln.

Dazu gehören für uns Haltung und Handwerkszeug für zeitgemäßes Führen. Dazu gehört eine Community für den Austausch. Dazu gehört gemeinsames Lernen und Wachsen.

Wir begleiten die Teilnehmenden individuell und sorgen so für nachhaltige Entwicklung.

Führung mit den 4 Elementen und mit DNLA – wer kann davon profitieren?

Das Programm ist für alle die richtig, …

…, die das Gefühl haben, dass sie, obwohl sie schon viel Erfahrung haben, in der Führung noch besser werden können.
…denen die theoretische Grundlage für ihre Führungsaufgaben fehlt, die intuitiv handeln und die gerne sicher wären, dass sie mit ihrer Art der Führung auf dem richtigen Weg sind.
…die manchmal nicht mehr wissen, wie sie ihre Teams motivieren sollen.
…die gestresst sind von der Vielfalt der Aufgaben.
…die einfach keine Zeit haben, ihrer Führungsaufgabe gerecht zu werden.

Das Programm ist also für alle richtig, …

…, die sich in der Führung verbessern wollen, um sich in der Rolle als Führungskraft (noch) wohler zu fühlen.
…, die bessere Ergebnisse mit ihren Mitarbeitenden erzielen wollen.
…, die mehr Teamarbeit und mehr Kreativität in ihrem Bereich haben wollen.
…, denen es wichtig ist, dass die Mitarbeitenden „mitdenken und mithandeln“.
…, die bessere Performance und gleichzeitig mehr Wohlfühlen bei ihren Mitarbeitenden erreichen wollen.
…, denen die Mitarbeitenden wichtig sind und die sie gerne besser ans Unternehmen binden möchten.

Das Programm richtet sich an unternehmerisch denkende Führungskräfte, „führende“ Unternehmer:innen und Geschäfsführer:innen, die ihre Führungsteams unterstützen wollen und ist genau richtig, wenn der Spruch: „Die Mitarbeitenden sind das Wichtigste im Unternehmen!“ nicht nur ein Spruch ist, sondern eine zentrale Maxime des Handelns und der Führung.

Weitere Informationen über das Programm „Elementare Führung“:

…finden Sie hier https://elopage.com/s/institut-fuer-elementare-fuehrung

Anja Schröer

Unternehmensberaterin
E-Mail: Anja.schroeer@schroeer-consulting.de
Tel.: +49 (0)2871 2949 730
Mobil: +49 (0)151 291 437 60
https://www.dnla.de/dnla_partner/schroeer-consulting/

Michael Tünte

Berater
E-Mail: michael.tuente.extern@schroeer-consulting.de
Tel.: +49 (0)2871 2949 730
Mobil: 0160 94820719
https://www.dnla.de/dnla_partner/michael-tuente/

Die DNLA ESK „Begleiterauswertung“ ist nun auch auf Englisch verfügbar!

Mentorin bei der Arbeit - a mentor at work.

New added value for DNLA: The „Evaluation for the mentor!“

DNLA has always been devoted to helping people to develop and to grow. Therefore, we are happy to now being able to offer you the „Evaluation for the mentor“ in DNLA SC also in English.

DNLA war schon immer bestrebt, Menschen zu helfen, sich zu entwickeln und zu wachsen. Daher sind wir froh, Ihnen nun die „Begleiterauswertung“ bei DNLA ESK nun auch in Englischer Sprache anbieten zu können.

Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:

In the following you will find a description of the newly available options and content:

DNLA SC „Evaluation for the mentor“:

The „Evaluation for the mentor“ is intended for all those who, after a DNLA analysis and the feedback discussion on the current results, would like to work with a person on improving his or her potential. These can be coaches, internal or external consultants, personnel developers, HR specialists, mentors or the responsible managers.
They all find valuable experience of all colleagues and partners from our partner network in the companion evaluation. This gives you suggestions and tips that can be implemented directly in practice, in everyday work.
And what’s best: These hints are not only given on the individual level, but, in a separate section, also on group or team-level in case a certain problem or lack of potential affects many in a group or in a team.
Thus, the evaluation for the mentor at DNLA SC is a versatile tool that can be used in practice, and valuable for anyone who wants to help a person develop personally and professionally.
And best of all, you don’t need to be a rocket scientist (or an organizational psychologist) to understand and use this advice. Everything is formulated in a simple, understandable, and practical way that can be directly understood even by non-professionals – which only makes it all the more valuable.

DNLA ESK „Begleiterauswertung“:

Die „Begleiterauswertung“ richtet sich an alle die, die nach einer DNLA-Potenzialanalyse und dem Feedbackgespräch zu den aktuellen Ergebnissen mit einer Person daran arbeiten möchten, ihre Potenziale zu verbessern. Dies können Coaches, interne oder externe Beraterinnen sein, Personalentwicklerinnen, HR-Spezialistinnen, Mentorinnen oder die verantwortlichen Führungskräfte.
Sie alle finden in der Begleiterauswertung wertvolles Erfahrungswissen aller Kolleginnen und Partner aus unserem Partnernetzwerk. Damit bekommen Sie Anregungen und Hinweise, die direkt in der Praxis, im Arbeitsalltag umsetzbar sind.
Und das Beste: Diese Hinweise werden nicht nur für eine Einzelperson gegeben, sondern separat noch für den Fall, dass ein bestimmtes Problem oder ein Potenzialmangel viele in einer Gruppe oder in einem Team betrifft.
So ist die Begleiterauswertung bei DNLA ESK ein vielseitig in der Praxis einsetzbares Werkzeug, und wertvoll für alle, die einer Person dabei helfen möchten, sich persönlich und beruflich weiter zu entwickeln.
Und das Beste: Um diese Hinweise zu verstehen und zu nutzen, muss man keine Psychologie studiert haben. Alles ist einfach, verständlich und praxisnah formuliert und selbst für Laien direkt verständlich – was das Ganze nur umso wertvoller macht.

SC_evaluation for the mentor-Sample_Simon Herunterladen

Here´s one example, for the factor „outlook“: // Hier ein Beispiel für den Faktor „Emotionale Grundhaltung“:

This way, you can help each other to grow! // So können Sie sich gegenseitig beim persönlichen Wachstum unterstützen!

DNLA SC now also offers the "Evaluation for the mentor" in English - with valuable hints for personal- and team-development. // DNLA ESK "Begleiterauswertung" - jetzt erstmals auch auf Englisch!

Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // Your contact for further questions :

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

Generation Z: Eine Herausforderung für Führungskräfte

Eine junge Generation mit eigenen prägenden Erfahrungen, eigenen Werten und Vorstellungen drängt auf den Arbeitsmarkt. Und das unter neuen Rahmenbedingungen, in einer Zeit der wirtschaftlichen und sonstigen Krisen und des Fachkräftemangels.

Das stellt die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Wir zeigen, wie man ihnen begegnet.

Generation Z: Was (oder besser: Wer?) ist das?

So ganz einheitlich festlegen kann man das nicht. Über die „Generation Z“, oder auch die „Post-Millenials“ wird viel diskutiert und geschrieben (zum Beispiel kürzlich in der NZZ, unter der Überschrift „Generation Z im Arbeitsmarkt: Faul sind nur die Vorgesetzten“ – und nicht die jungen Arbeitnehmer, die sich manchmal sagen lassen müssen, sie seien faul, verwöhnt und mit sich selbst beschäftigt) aber leider noch zu wenig geforscht. So sind die Erkenntnisse über diese Generation im Bezug auf das Arbeitsleben noch unsicher und eher schlaglichtartig. Sicher ist:

Die „Generation Z“ ist die erste, die komplett im Zeitalter der digitalen Technologien und des Internets aufwächst und von Anfang an damit vertraut ist.
Was den Arbeitsmarkt angeht, so prägt der Fachkräftemangel und daraus folgend die Verwandlung des „Arbeitgebermarktes“ in einen „Arbeitnehmermarkt“ das Bild.

Aus diesen generationenprägenden Rahmenbedingungen und Erfahrungen ergeben sich einige deutlich erkennbare Trends:

Ein klarer Fokus auf Familie und Privatleben. Der Beruf steht erst an zweiter Stelle.
Die klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf anstatt „Work-Life-Blending“.
Wichtige Werte sind Harmonie, Sinn, Altruismus, Hilfsbereitschaft und Toleranz sowie Gerechtigkeit.
Es gibt, bei der Arbeit wie im Berufsleben, ein starkes Bedürfnis nach Selbstbestimmtheit, Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung.
Die Arbeit soll Spaß machen, sinnvoll und abwechslungsreich, spannend und herausfordernd sein und den eigenen Neigungen bzw. Fähigkeiten entsprechen. Man möchte gerne seine eigenen Ideen mit einbringen, und oft auch kreativ und innovativ intrinsisch motiviert arbeiten.
Teils sind die Erwartungen aber auch widersprüchlich: So besteht sowohl der Wunsch nach festen Arbeitszeiten (also in dem Sinne, dass der Arbeitgeber nicht einfach Überstunden von einem einfordern kann) – gleichzeitig aber auch nach Flexibilität (für eigene Belange, zum Beispiel, wenn etwas mit der Familie ist).
Die Wahlfreiheit, sowohl was Arbeitsort und Arbeitszeit angeht, aber auch was die Auswahl der genauen Arbeitsinhalte und Tätigkeiten oder die Teamzusammenstellung angeht, wird wertgeschätzt und ist ein stark motivierender und Begeisterung / Bindung erzeugender Faktor.
Die emotionale Bindung ans Unternehmen ist bei den jüngeren Generationen nicht sehr stark ausgeprägt. Dadurch sind sie wechselwilliger, wenn ihre Wünsche nicht erfüllt werden. (Siehe „Deloitte Millennial Survey 2022“).
Gleichzeitig erwarten oder erhoffen sie sich Arbeitsplatzsicherheit, Kontinuität, und Loyalität und Verlässlichkeit von Seiten der Arbeitgeber.

Die Generation Z. Famile ist wichtig, Sinn ebenfalls. Und die Arbeit? Auch, aber erst an zweiter Stelle. Für Führungskräfte heißt das Umdenken.

Die Generation Z im Unternehmen: Neue Herausforderungen für Führungskräfte.

Die Anforderungen und Erwartungen der Generation Z am Arbeitsplatz stellen Führungskräfte auf jeden Fall vor neue Herausforderungen. Daher heißt es für sie: umdenken. Für die Unternehmen und Führungskräfte, die damit nicht umgehen können, wird das zum Problem. Für die Unternehmen und Führungskräfte aber, die die Menschen der Generation Z verstehen und richtig auf sie eingehen können, ist die Situation auch eine große Chance.

Anforderungen an die Arbeitsumgebung und an die Führungskräfte: So kann man mit der Generation Z richtig gut zusammenarbeiten.

Führung und Förderung, Partizipation und persönliche Perspektiven:
Die Angehörigen der Generation Z, die 16- bis 28-Jährigen, möchte sich bei der Arbeit weiterentwickeln und selbst verwirklichen und sie möchte eigenverantwortlich arbeiten. Entsprechende Förderung und Perspektiven sind wichtig. Eigenverantwortliches, agiles Arbeiten und flache Hierarchien und ein mitarbeiterzentrierter, partizipativer Führungsstil sind hierbei hilfreich.
Außerdem entscheidend: Einbeziehung, und den Sinn einer Aufgabe und ihren Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens erklären.
Dialog und (Selbst-)reflexion:
Eine gute Führungskraft darf sich nicht nur auf das Management des Tagesgeschäfts konzentrieren. Dialog, Standortbestimmung, Teamreflexion und Selbstreflexion sind wichtig, um den Draht zu den Teammitgliedern zu behalten und gemeinsame Perspektiven zu erarbeiten.
Flexible Lösungen und neue Arbeitsformen:
Um dem Wunsch der Generation Z gerecht zu werden, genug Zeit zu haben für Familie, Freunde und Privatleben, ist es wichtig, die (Zusammen-)arbeit nicht nur nach dem alten „5-Tage-im-Büro-Modell“ zu organisieren, sondern kreativ zu werden und gemeinsam die passenden Arbeitsformen und Arbeitsmodelle zu finden.
Gute Kommunikation und gute Zusammenarbeit:
Der Umgang miteinander sollte respektvoll, offen und ehrlich sein. Wichtig ist dabei jedoch, dass auch im Fall von Problemen oder Kritik die Kommunikation stets wertschätzend bleibt. Das Ziel ist, dass die Zusammenarbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt werden.

Sie startet jetzt ins Berufsleben: Die Generation Z Führung geschieht nach neuen Regeln. Das stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Wir zeigen, wie man ihnen begegnet.

Ausführlich geschildert finden Sie diese Zusammenhänge im Artikel „Wer die Generation Z versteht, gewinnt die Arbeitskräfte der Zukunft: Mit generationengerechter Mitarbeiterführung gegen den Fachkräftemangel“, auf dem die Zusammenfassung in diesem Abschnitt basiert.

Wie gut sind Sie als Führungskraft aufgestellt für die Generation Z? Finden Sie es heraus!

Wenn Sie selbst Führungskraft sind oder zukünftig Führungsverantwortung übernehmen sollen, werden Sie sich fragen: Was kann ich nun konkret tun, um mich auf diese neuen Herausforderungen vorzubereiten? Bin ich gut aufgestellt als Führungskraft, auch für die neuen Teammitglieder aus der Generation Z?

Für alle, die das wissen möchten, gibt es eine ganz einfache Möglichkeit: DNLA hat bei der Entwicklung eines Tests mitgewirkt. Hier beantworten Sie 16 Fragen, und erhalten im Anschluss daran eine erste Einschätzung Ihrer Führungsfähigkeiten und zu der Frage, wie gut Sie für die „Generation Z“ aufgestellt sind! Neugierig? Dann los!

Dabei gibt es gute, einfach umsetzbare Lösungen!

Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Arbeitsbedingungen in Deutschland weiterhin mit viel Luft nach oben.

Bericht zum Engagement Index Deutschland 2021

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Ausgangssituation.

Die Ergebnisse des Human Resources Engagement Index von Gallup, der jährlich in Deutschland und in anderen Ländern erhoben wird, sind weithin bekannt. Kurz gesagt ist es so, dass lediglich gut 15 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wirklich eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit verspüren, gut zwei Drittel verspüren eine mittlere Bindung und der Rest, an die 15 Prozent, verspüren überhaupt keine innere Bindung zu ihrer Arbeit oder haben schon „innerlich gekündigt“. (Details, Quellen und weiterführende Informationen: Am Ende des Textes).

Was bedeuten diese Zahlen?

…dass die wenigsten Mitarbeitenden wirklich einen Sinn in ihrer Arbeit sehen.
…dass die meisten eher „Dienst nach Vorschrift“ machen
und dass viele sogar schon regelrecht entfremdet sind von ihrer eigenen Arbeit.

Auch die Gründe dafür sind schon seit langem bekannt: Es fehlt an Einbeziehung, Anerkennung und Wertschätzung. Und oft genug ist für die Mitarbeitenden selbst auch einfach nicht klar erkennbar, was ihr persönlicher Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens ist.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Symbolbild.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Folge: Enorme Verluste und Schäden.

Der Schaden entsteht auf allen Ebenen:

Für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie leiden täglich unter der unbefriedigenden Arbeitssituation, der fehlenden Einbindung und Anerkennung, den Führungsfehlern.
Für die Unternehmen. Auch sie leiden in mehrfacher Hinsicht. Die Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist umso geringer, je niedriger die emotionale Bindung ans Unternehmen ausfällt.
Die Gefahr, dass diese Mitarbeitenden ausfallen oder zu anderen Arbeitgebern wechseln, ist sehr groß. „Wer nun glaubt, um die innerlich Gekündigten sei es nicht schade, sie könnten ruhig weiter ziehen, der irrt. Marco Nink vom Beratungsunternehmen Gallup: „Oft sind unter diesen Mitarbeitern viele fähige Personen, die man nicht verlieren möchte – zum Beispiel Talente, Leistungsträger oder Fachexperten. Innere Kündigung ist immer das Ergebnis schlechter Führung und im Unternehmen ein hausgemachtes Problem.“ Jeder tritt zu Beginn zunächst mal motiviert in seinem Unternehmen seine Stelle an – und verliert dann seinen Glauben wegen der Führung, die er im Unternehmensalltag erlebt.“ (Siehe Gallup-Studie 2019: Rund sechs Millionen Beschäftigte glauben nicht an ihr Unternehmen – mit 122 Milliarden Euro Folgeschäden, schuld sind die Führungskräfte selbst | Management-Blog (wiwo.de)).
Aus dieser persönlichen und betriebswirtschaftlichen Belastung wird auch eine gesamtgesellschaftliche. Denn der volkswirtschaftlicher Schaden, der sich aus den Führungsfehlern und aus der fehlenden emotionalen Bindung ergibt, beträgt bis zu 122 Milliarden Euro jährlich, rechnet Gallup vor.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Ursache: Führungsfehler und als Resultat ein schlechtes Arbeitsumfeld.

„Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt.“ sagt Marco Nink, Director of Research and Analytics EMEA bei Gallup.
Angesichts der jährlich aufs Neue zu beobachtenden Ergebnisse aus den Studien zum Gallup Human Resources Engagement Index wird klar, dass der Großteil der Führungskräfte hiermit nicht oder höchstens teilweise erfolgreich ist.

Doch jetzt auf die Führungskräfte einzudreschen und Ihnen alleine die „Schuld“ an den Zuständen in den Unternehmen zu geben greift zu kurz. Denn diese werden oft nicht ausreichend auf ihre Führungsaufgaben bzw. auf geänderte Anforderungen in der heutigen, sich immer schneller ändernden Arbeitsumgebung und in den heutigen Krisenzeiten (siehe dazu auch: Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind) vorbereitet. Und häufig werden sie auch von ihren eigenen übergeordneten Führungskräften alleine gelassen. Gerade bei Themen der Mitarbeiterführung herrscht manchmal noch die Ansicht, dass sich diese schon irgendwie so „nebenbei“ machen ließen. Also brauchen Führungskräfte nicht zusätzlich noch Schelte und Druck – sondern vielmehr Unterstützung und Anleitung.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Die Lösung: „Gute Führung“ – den Führungskräften helfen, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen und zu adressieren.

Das sieht auch Nink so: „Führungskräfte müssen befähigt werden, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu adressieren. Chefs müssen wissen, auf was es ankommt“, appelliert er. (Siehe hier).

Und was wäre dazu besser geeignet als DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung?

Ein Schritt zur Lösung, um ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial wieder zu aktivieren: Führungskräfteentwicklung.

Ein Schritt zur Lösung, um ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial wieder zu aktivieren: Mitarbeiterentwicklung.

Ungenutzte Mitarbeiterpotenziale und brachliegendes Unternehmenspotenzial: Lösungsansätze: So kann man ungenutzte Potenziale wieder aktivieren.

Die Frage ist natürlich, was man darüber hinaus noch tun kann, um die Situation für die Unternehmen und für die Beschäftigten zu verbessern?

Nun, so kompliziert ist das gar nicht:

Zunächst muss man wissen, wie genau die Situation im Unternehmen und für jede Einzelne und für jeden Einzelnen ist. Zum Thema Situationsanalyse und Bestandsaufnahme gleich mehr.
Nach der Situationsanalyse müssen passende Entwicklungsmaßnahmen folgen, auf allen Ebenen, für die Einzelne oder den Einzelnen, für Teams und Arbeitsgruppen und für das gesamte Unternehmen.

a) Bestandsaufnahme

Eine einfache und schnelle Bestandsaufnahme bieten die „16 Begeisterungsfragen“ unseres Kollegen Robert Berkemeyer. Sie bieten einen schnellen Einstieg in die Beratung und in notwendige Entwicklungsprozesse.
Ein wenig weiter geht die Wertschöpfungsanalyse – eine einfache Methode zur Berechnung des ungenutzten Potenzials im Unternehmen. Eine vereinfachte Version dieser Analyse kann man sogar selbst im Internet durchführen, und zwar auf der Seite www.personalbilanz.de hier beim „Wertschöpfungsrechner„. Kurz gesagt wird dabei anhand des Niveaus der emotionalen Bindung und der Produktivitätsverluste, die dadurch entstehen, in Relation zu den durchschnittlichen Mitarbeiterjahreskosten errechnet, wie viel durch Führungsfehler und Motivationsmängel brachliegendes Potenzial sich im Unternehmen befindet und wieder aktiviert werden kann.
Ein Konzept, um genau dies in die Praxis umzusetzen, ist die DNLA Personalbilanz.

b) Entwicklung

Der nächste daran anschließende Schritt ist die DNLA Personalbilanz. Sie ist zweierlei: Eine Methode zur Sichtbarmachung der Situation im Unternehmen und der Mitarbeiterpotenziale sowie ein effektives Instrument zur Organisationsentwicklung.

Wer sich eingehender über die Personalbilanz informieren will, hat drei Möglichkeiten:

Im hier verfügbaren Factsheet zur Personalbilanz.
Hier auf der DNLA-Webseite… Personalbilanz für erfolgreiche Unternehmen – DNLA
…und auf der eigenen Webseite der Personalbilanz, Personalbilanz • Personalbilanz

Organisationsentwicklung, Verbesserung der emotionalen Bindung und der Arbeitsbedingungen - mit der Personalbilanz von DNLA.

Quellen und weiterführende Literatur:

Engagement Index: https://www.gallup.com/de/engagement-index-deutschland.aspx
Gallup Deutschland
Mitarbeiterbindung und Unternehmenserfolg: Rechsteiner, F. (2017). Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus. In: Kulturbasiertes IT-Recruiting. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-54680-2_8 -> Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus | SpringerLink

Außerdem: DNLA Management – Hinweise für agile Organisationen ebenfalls in englischer Version ergänzt.

The DNLA LQ – Leadership Qualities assessment is now available in English & DNLA MM-reports now include the hints for agile organizations!

Nachwuchsführungskräfte und agile Organisationen: Für beide bietet DNLA nun neue Inhalte in der Englischen Programmversion, für unsere internationalen Kunden und Partner.

Junior managers and agile organizations: For both, DNLA now offers new content in the English program version, for our international clients and partners.

Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:

In the following you will find a description of the newly available options and content:

New content in the English DNLA programmes DNLA Management and DNLA LQ – Leadership Qualities:

At DNLA, we are continuously working to further develop the DNLA programs to provide even more value to our customers and partners. We have now added guidance for each factor for agile organizations in the DNLA – Management program.

In addition, the DNLA LQ – Leadership Qualities program, the combination of DNLA SC and DNLA MM, is now available in English for the very first time!

1. Notes for agility in the DNLA – Management report:

The DNLA participant evaluation now includes guidance for agile organizations, for each of the 25 DNLA MM factors.

Below, you will find an example of the new texts that are now available for each of the 25 DNLA Management Factors.

A new sample participant evaluation for DNLA Management can be downloaded here.

Neue Inhalte in der DNLA Management-Auswertung: Hinweise für agile Organisationen

Wir bei DNLA arbeiten kontinuierlich daran, die DNLA-Programme weiterzuentwickeln, um unseren Kunden und Partnern einen noch größeren Nutzen zu bieten. Im Programm DNLA – Management haben wir nun Hinweise für jeden Faktor für agile Organisationen hinzugefügt.

Darüber hinaus ist das Programm DNLA LQ – Leadership Qualities, die Kombination aus DNLA ESK und DNLA MM, ab sofort verfügbar (bzw. in Kürze).

1. Hinweise für Agilität im DNLA – Management:

Die DNLA-Teilnehmerauswertung enthält nun Hinweise für agile Organisationen, für jeden der 25 DNLA-MM-Faktoren.

Hier im Folgenden finden Sie ein Beispiel für die neuen Textteile, die nun für jeden der 25 DNLA Management-Faktoren verfügbar sind.

Eine neue Muster-Teilnehmerauswertung für DNLA Management können Sie hier herunterladen.

MM_Evaluation-Participant-Sample_Joseph Herunterladen

DNLA MM (Evaluation Participant) – sample report.

2. Now available: The DNLA LQ – Leadership Qualities program in English!

But there is more: The DNLA LQ – Leadership Qualities program is now available in English for the first time. The DNLA LQ evaluation documents are now available in the backend for all registered users.

If you have any questions, please contact Mr. Gaugler. See below for contact details.

2. Jetzt erstmals verfügbar: Eine Englische Version des Programms DNLA LQ – Leadership Qualities!

Aber das ist noch nicht alles: Auch das Programm DNLA LQ – Leadership Qualities ist nun erstmals auf Englisch verfügbar. Die Englischen Auswertungen von DNLA LQ sind nun im Backend für alle registrierten Nutzer verfügbar.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Herrn Gaugler: Kontaktdaten siehe unten.

DNLA LQ – Evaluation Participant (Sample Report).

Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // Your contact for further questions :

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

Hier finden alles, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde!

DNLA-Jahreskongress 2022:

Der DNLA-Jahreskongress 2022 war etwas Besonderes. Nach der pandemiebedingten Pause war ein solch großen Treffen fast schon ungewohnt. Wie würde die Veranstaltung angenommen werden? Welche Stimmung würde vorherrschen? Heute können wir sagen: Es war wunderbar. Die Stimmung unter den Teilnehmenden war extrem positiv und wir haben viel Begeisterung gespürt und sehr gutes Feedback bekommen.

Hier nun für alle, die nicht dabei sein konnten, der Kongress mit allen Inhalten in der Zusammenfassung (…und auch schon der Ausblick auf den DNLA-Jahreskongress 2023!)

DNLA-Jahreskongress 2022: Der Vorabend

Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses konnten wir schon über 20 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Es entwickelten sich schöne Gespräche, bei gutem Essen und angenehmer, gelöster Atmosphäre. Die Gemeinschaft und der Austausch miteinander waren außergewöhnlich, denn die Gespräche zogen sich bis tief in die Nacht (…oder war es schon eher früh am Morgen? :-))

DNLA-Jahreskongress 2022: Der Auftakt.

Frisch und munter ging es dann aber am anderen Tag in den DNLA-Jahreskongress 2022!
Unter dem Motto „GEMEINSAM GEHT ES allen BESSER!“ begrüßte Klaus Haddick die anwesenden Gäste, Anschließend ging es direkt los mit dem Programm, mit der Verleihung der DNLA-Awards:

DNLA-Jahreskongress 2022: Die Awards.

DNLA-Award 1: Tiemeyer-Gruppe

Der erste Award ging an das Unternehmen Tiemeyer AG – TIEMEYER Gruppe. Der Autohändler aus dem Ruhrgebiet hat genau die richtigen Antworten gefunden auf die massiven Veränderungen in der Automobilbranche. Die Autoverkäufer alten Typs, die vor allem auf möglichst hohe Stückzahlen im Verkauf schielten, sind für die Zukunft (und für die Gegenwart!) nicht mehr gut aufgestellt. Den notwendigen Wandel hin zu einem anderen Mindest, zu mehr Fokus auf die Kundenbeziehung und Kundenbindung wird, genauso wie die Personalauswahl bei der TIEMEYER Gruppe äußerst erfolgreich begleitet mit DNLA durch den DNLA-Berater Kai Staab von STAAB + PARTNER.

Die gesamte Präsentation finden Sie hier: Präsentation STAAB + PARTNER – Tiemeyer Gruppe – Jahreskongress 2022.

DNLA-Award 2: Detlef Hesse „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“

Etwas ganz Besonderes war der zweite Award. Besonders war das Ganze, …

…weil hier nicht ein einzelner Kunde oder ein einzelnes Projekt ausgezeichnet wurde, sondern ein Konzept, das für eine Vielzahl von Unternehmen nutzbar ist.
Und weil der Vortrag zum Thema völlig ohne Power Point und Folien auskam – was das Ganze aber nur noch lebhafter und spannender machte!

Unser Partner Detlef Hesse präsentierte ein völlig neuartiges Konzept unter dem Titel „strukturiertes DNLA Inhouse Coaching“. Dieses Konzept erlaubt es Unternehmen, DNLA für eine große Anzahl von Personen – möglichst für alle Mitarbeitenden – einzusetzen, was ja ganz im Sinne der Personalbilanz von DNLA ist. Wie kann dies aber in gleichbleibender Qualität und möglichst effizient geschehen? Wie kann dies abgesichert werden? Hier kommt das Idiligo-Softwaresystem ins Spiel. Hierbei handelt es sich um eine Software, die es erlaubt, Prozesse abzubilden – Prozesse, wie ein DNLA-Feedbackgespräch. Der gesamte Gesprächsablauf aus dem DNLA ESK mit allen Elementen und Phasen ist hier hinterlegt. Durch diese Systematisierung können in Unternehmen durch eigens dafür qualifizierte Mitarbeitende intern Feedbackgespräche geführt werden, in gleichbleibender, „kontrollierter“ Qualität. Durch die Idiligo-Software wird sicher gestellt, dass die anschließenden Maßnahmen, wie zum Beispiel Gespräche mit der oder dem direkten Vorgesetzten wie geplant stattfinden und dass die vereinbarten Entwicklungsziele erreicht werden.

Und noch ein weiterer Punkt ist sehr ungewöhnlich: Dieses Konzept wird im Moment vielen großen und mittleren Unternehmen präsentiert. Und die Termine dafür kommen über ein Call Center zustande. DNLA-Vertrieb via Call Center? Bei solch einer komplexen, erklärungsbedürftigen Dienstleistung? Eigentlich kann das nicht funktionieren – hat es auf jeden Fall bisher noch nie. Aber diesmal sieht es anders aus. Ein Grund dafür ist sicher, dass Detlef Hesse sich die Mühe gemacht hat, zunächst mit allen Call Center Mitarbeiter*innen ein DNLA-Eigengutachten und ein ausführliches Feedbackgespräch zu machen.

Man sieht schon: Hier ist vieles anders – und das ist uns einen Award wert!

Wer das Konzept am Jahreskongress kennen gelernt hat und nun tiefergehend verstehen will oder wer das Konzept noch nicht kennt und erstmalig kennen lernen möchte hat nun die Möglichkeit dazu in zwei Onlinesitzungen am 05. Oktober und am 17. Oktober per Zoom. Hier die genauen Daten:

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Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 5.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/81299707761?pwd=ejhhVHlHY1hUSVAwQnEzQUN1UmVjdz09

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Thema: DNLA I Hesse Inhouse coaching

Uhrzeit: 17.Okt. 2022 04:00 PM Amsterdam, Berlin, Rom, Stockholm, Wien

Zoom-Meeting beitreten

https://us06web.zoom.us/j/82879433588?pwd=L2U1T3hNUHRycE9nL1ZqZEw4blR0dz09

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DNLA-Award 3: Personalbilanz bei Ippen Digital

Ippen Media, bzw. Ippen Digital ist ein „Hidden Champion“ in der Deutschen Medienlandschaft. Meisterlich ist auch, was dort in Sachen Personalentwicklung geleistet wird. Ippen Digital setzt DNLA seit 2019 ein, um die Personalauswahl & -entwicklung wissenschaftlich fundiert zu unterstützen und auszubauen. Der Schwerpunkt lag dabei zunächst im Recruiting, bei der Evaluierung von Bewerberinnen und Bewerbern für Führungspositionen. Auch das interen Ausbildungsprogramm für Führungskräfte wurde mit Hilfe von DNLA vertieft.

Mun wird diese Erfolgsgeschichte fortgeschrieben:

Der nächste große Schritt im Rahmen des PE-Konzeptes ist die Personalbilanz über
alle Teambereiche hinweg auf Basis des ESK. Die Ziele dabei sind:

den Mitarbeitenden einen objektiven Einblick ins eigene Kompetenzprofil zu geben
davon die gezielte Förderung der rollenbezogenen Skills abzuleiten
Status der Teamperformance transparent zu machen und ungenutzte Potentiale
aufzuzeigen – über gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen die Potentiale im
Team zu heben
wichtige Leistungsträger zu identifizieren und gezielt zu fördern
die Prägung der Teamkultur sichtbar zu machen, was besonders bei agilen und
crossfunktional aufgestellten Teams essentiell ist

(-> Mehr dazu hier).

Die Präsentation von Ippen Digital finden Sie hier: Präsentation Ippen Digital am DNLA Kongress 2022.

Wissen „to go“ am Jahreskongress: Der Büchertisch

Viele gute Ideen und Erfahrungen wurden im direkten Gespräch ausgetauscht. Weitere gute Impulse gab es am Büchertisch. Neben den Buchveröffentlichungen von und mit DNLA zur waren das die Bücher von DNLA-Partner Jürgen Alef. Wer mehr über „Schlaulenzen!“ und über „gelassene Unternehmensführung“ erfahren möchte: Hier gibt es die Möglichkeit dazu:

Schlaulenzen – das Beste, was Du jetzt tun kannst

Das gelassene Unternehmen – mit frischer Luft!

DNLA-Jahreskongress 2022: Impulsvortag zum Thema Glück: Entdecken Sie Ihre ganz persönliche „Weltglücksformel!“

Womit möchte ich meine Lebenszeit verbringen? Wie möchte ich leben und arbeiten? Was macht (mich) glücklich? Im Vortrag über die „Weltglücksformel“ gibt Martin Lischka Antworten. Und wer jetzt denkt, dies wäre ein schweres, „verkopftes“ Thema, der irrt. Natürlich berührt der Vortrag Themen, die uns alle angehen und hat „Tiefgang“. Aber Lischka – studierter Theologe, Suchttherapeut, Führungskraft in einem Konzern, Coach, Berater und Burnout-Spezialist bringt dieses Thema mit sehr viel Augenzwinkern und Humor vor – assistiert von seinem „inneren Schweinehund“ 🙂 .

Die „Weltglücksformel“ hat mehrere Formate:

Vorträge, inhaltlich abgestimmt auf die Schwerpunkte des Kunden (Zeit: 1-2 Stunden)
Vortrag plus Workshop mit einer Gruppe von 10-12 Teilnehmern (Zeit: insgesamt 0,5 Tage)
Vortrag plus Workshop mit einer Gruppe von 10-12 Teilnehmern (Zeit: insgesamt 1Tag)
Einzelcoachings zur Erarbeitung einer eigenen „Weltglücksformel“

Wer mehr darüber erfahren möchte findet Infos und Kontaktdaten unter https://weltgluecksformel.com/

DNLA-Jahreskongress 2022: Das Blended-Learning-Konzept von Roche Diagnostics.

Unter dem Titel „Digital meets Soft Skills“ stellten im Rahmen des DNLA-Jahreskongresses 2022, Jessica Zoeller (Projektleitung fit4work) und Stefanie Ludwig (zertifizierte Inhouse-DNLA-Beraterin/ Projektberatung fit4work) das Blended-Learning-Konzept „fit4work“ vor, welches bei Roche Diagnostics GmbH in Penzberg/ Mannheim zur Einarbeitung neuer Mitarbeitenden und personalisierten Kompetenzentwicklung eingesetzt wird. Neben dem Einsatz neuer Medien, steht der Mensch im Mittelpunkt – und damit auch die Soft Skills der Trainerinnen und Trainer.

Die Präsentation zum Blended-Learning-Konzept „fit4work“ finden Sie hier: fit4work DNLAFOLIEN.

DNLA-Jahreskongress: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos.

Eine Stärke von DNLA ist und bleibt die Praxisorientierung, der Fokus auf Veränderung und Verbesserung und das Finden von passgenauen, individuellen Lösungen für die oder den Einzelnen oder für ein Team.

Dennoch besteht oft auch der Wunsch oder die Notwendigkeit, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern allgemeingültige Entwicklungsimpulse zu geben, die für alle, für eine große Zahl von Personen verfügbar sind. Sie ergänzen und unterstützen die individuellen Lösungen und Maßnahmen. Hierfür bietet DNLA bisher

die generischen Texte in den Auswertungen (z.B. in der Begleiterauswertung ESK, im Weiterentwicklungsplan DNLA MM und im Coachingplan DNLA MM)

die Audioprogramme zum Potenzialaufbau bei DNLA ESK.

Ergänzend dazu wollen wir nun eine Reihe von „Lernvideos“ aufbauen. Diese sollen zunächst einmal zu den Themen und Faktoren aus dem DNLA ESK Hintergrundwissen, Tipps und praktisch anwendbare Lösungen zur Hilfestellung im Arbeitsalltag.

Ein erstes Beispielvideo zum Thema „Systematik“ finden Sie hier:

Mehrere Partner aus unserem Netzwerk haben schon Interesse bekundet, an der Erstellung der weiteren Videos mitzuwirken. Wer ebenfalls an diesen Videos mitarbeiten möchte, um sich und seine Kompetenz zu präsentieren, meldet sich bitte bei uns (z.B. per Mail an info@dnla.de).

DNLA-Jahreskongress 2023: Save the date!

Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2023 haben bereits begonnen. Dieser wird in knapp einem Jahr, im Herbst 2023 am Freitag den 29.09. in Emsdetten stattfinden. Am Vorabend, am Donnerstag den 28.09. wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.

Über den Personal Kongress 2022 – New Work

Die rationale Leistungsgesellschaft des Industriezeitalters mit Überstunden, Konkurrenzkampf und Präsenzzeiten hat sich als nicht zukunftsfähig erwiesen. Mit der Corona-Krise als Beschleuniger setzen sich New-Work-Modelle nun rasant durch. Der krisenbedingte Digitalisierungsschub fördert neue Arbeitsstrukturen, die von Work-Life-Blending, Kollaboration und Remote Work geprägt sind. Unternehmenskulturen werden agiler und adaptiver, während Mitarbeitende sich stärker als Problemlöser für gesellschaftliche Zukunftsaufgaben sehen.
[Quelle: Zukunftsinstitut]

Wie kann man die neuen Arbeirtsformen für sein Unternehmen nutzen? Was funktioniert in der Praxis gut? Welche Herausforderungen gibt es, und welche Lösungen gibt es für diese Herausforderungen? Was funktioniert anderswo schon sehr gut und was kann man sich dort abschauen? Antworten auf diese Fragen gibt der Personal Kongress 2022 – New Work des BVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft in Münster.

Themen und Referent*innen beim Personal Kongress 2022 – New Work – Beispiele:

Fundiert, mit hochklassigen Referenten und mit spannenden, kurzweiligen Vorträgen wird das Thema New Work vermittelt. Hier nur drei Beispiele:

Keynote von Frau Prof. Dr. Friedericke Hardering, Professorin für Sozialen Wandel in der digitalisierten Gesellschaft an der FH Münster: „Wieviel Old Work braucht New Work? Was steckt hinter dem New Work-Hype und welche Ansprüche haben Beschäftigte?“

Frau Prof. Dr. Friedericke Hardering

Sébastien Lucina, Director People, Culture & Organization, der BabyOne Franchise- und Systemzentrale GmbH, Münster präsentiert den Workcation-Ansatz bei BabyOne – „work from anywhere: Selbstverantwortung auch bei der Wahl des Arbeitsortes.“

Sébasien Lucina

Und zum Thema „New Space“ präsentiert Prof. Ulrich Blum von der msa | münster school of architecture der FH Münster Konzepte und Ideen unter der Überschrift „Der Mensch im Mittelpunkt – Ideen für selbstlernende Arbeitsumgebungen.“

Selbsterständlich gibt es wie immer auch ein unterhaltsames, kurzweiliges Rahmenprogramm, mit gestaltet durch das placebo Improtheater Münster.

DNLA beim Personal Kongress 2022 – New Work

Mit den Themen Adaptabilität, agile Organisation und New Work haben DNLA und die DNLA-Partner im Rahmen ihrer Beratungsaufträge und Entwicklungsprojekte viel zu tun. An unserem Stand in der den Kongress begleitenden Ausstellung, beim get-together, in den Pausen und am Ende der Veranstaltung haben Sie Gelegenheit, mehr darüber zu erfahren.

https://leaders-academy.com/magazin/mitarbeiterfuehrung/faktor-mensch-damit-agile-organisationsformen-erfolgreich-werden/

https://leaders-academy.com/magazin/mitarbeiterfuehrung/in-3-schritten-agilitaetskompetenz-aufbauen/

Informationen rund um den Personal Kongress 2022 – New Work

Datum: Dienstag 27.09.2022, 12 Uhr bis 19 Uhr.
Ort: Mövenpick Hotel Münster, Kardinal-von-Galen-Ring 65, 48149 Münster
Teilnehmergebühr: Normaltarif: Einzelpreis: 179,00 € zzgl. MwSt./Person 3-er Paket: 449,00 € zzgl. MwSt. // Mitgliedstarif: Einzelpreis: 129,00 € zzgl. MwSt./Person 3-er Paket: 319,00 € zzgl. MwSt.
Die DNLA GmbH hat noch ein begrenztes Kontingent an Gästetickets vorrätig!

Weitere Infos bei:

Petra Adamaschek, Isolde-Kurz-Straße 77, 48161 Münster, +49 2533 4412, +49 2533 4413 petra.adamaschek@bvmw.de
und unter diesem Link.

Veranstaltung in der Reihe „XING Digital Break“

Hybride Arbeitsmodelle, Remote, Homeoffice – seit CORONA für viele mehr Norm als Ausnahme. Aber wie geht es den Mitarbeitern damit wirklich? Taugt das Homeoffice als Glücklichmacher? Wie wirkt sich die Arbeit im Homeoffice auf die Bindung zum Unternehmen aus? Entstehen dadurch neue psychische Belastungen? Oder werden diese sogar reduziert? Unter welchen Voraussetzungen kann Home Office gut funktionieren und was muss man sicher stellen, damit „Homeoffice als Glücklichmacher“ für alle Beteiligten wirkt, für die Mitarbeiter und die Unternehmen?

Diesen Fragen geht ein Vortrag in der Reihe „XING Digital Break“ nach.

Was ist „XING Digital Break“?

„XING Digital Break“ ist die kurze, knackige Mittagspause mit viel Inspiration – ganz bequem vom Rechner aus.
„XING Digital Break“ ist eine Veranstaltung der XING-Gruppe Köln

Event in der Reihe "XING Digital Break": "Homeoffice als Glücklichmacher" - organisiert von der XING Ambassador Community Köln.

Demnächst in dieser Veranstaltungsreihe: Ein Event zum Thema „Homeoffice als Glücklichmacher„

Infos zum Event „Homeoffice als Glücklichmacher?“

Das Event „Homeoffice als Glücklichmacher?“ findet statt am Do., 29.09.2022, 12:00 – 13:00
Online (vom Büro oder von zuhause oder von unterwegs aus gut zu verfolgen)
Die Teilnahme ist kostenlos
Die Teilnehmerzahl ist begrenzt
Inhalte: Homeoffice ist nicht gleich Homeofffice, und was dem einen hilt, ist für den anderen eine Belastung und was die eine störend findet ist für die andere ein Pluspunkt. Sie erfahren Neues darüber, wie sich erkennen und messen lässt, wie es um den Einzelnen bestellt ist? Wie kann ich eine gute Verbindung zu meinen Leuten halten? Wie kann ich „am Puls“ bleiben und wissen, wie es jedem Kollegen und jeder Kollegin wirklich geht? Wie kann ich Belastungen, problematische Entwicklungen und Frustrationen rechtzeitig erkennen? Wie kann ich gezielt gegensteuern?
Es werden Ansätze vorgestellt, wie man als Unternehmen aktiv werden und gezielt handeln kann!

"Homeoffice als Glücklichmacher" für alle? Nein. Aber die richtige Lösung für jeden ist möglich - und die ist nicht für alle gleich.

Wer sind die Referenten zum Thema „Homeoffice als Glücklichmacher?“:

Kurzvorstellung Udo Keuenhof, emperia.

Nach einer kaufmännischen Ausbildung und dem Studium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre arbeitete Udo Keuenhof mehrere Jahre für namhafte Unternehmen als Account Manager und Niederlassungsleiter in der IT sowie in der Finanzdienstleistung. Seit mehr als 15 Jahren erfolgreich in der Selbstständigkeit und als Gesellschafter / Aufsichtsrat von mittelständischen Unternehmen mit den Schwerpunkten Personal & IT, unterstützt er Unternehmen bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften sowie bei individualisierten Trainee-Programmen.

Kurzvorstellung Alexander Tychy, DNLA GmbH

Alexander Tychy, Diplom-Kaufmann, kaufmännischer Leiter der DNLA GmbH, hat zuvor in verschiedenen Unternehmen im Bereich Vertrieb und im Controlling gearbeitet. Er ist kommunikationsstark und kann unterschiedlichste Menschen zusammenbringen und für eine gemeinsame Sache gewinnen. Bei der DNLA GmbH konzentriert er sich darauf, Wege aufzuzeigen, mit deren Hilfe Mitarbeiter Ihre individuellen Potenziale maximal erfolgreich einsetzen können.

Daten und Erkenntnisse zu Wohlbefinden und Produktivität am Arbeitsplatz und dazu, welche Faktoren bei der Arbeit wirklich leistungsfördernd sind.

(*Schnellleser scrollen jetzt bitte direkt an das Ende des Beitrags :-)).

Macht glücklich und zufrieden: Die eigene Arbeit erfolgreich erledigen - und dann trotzdem noch Zeit für das Privatleben, Familie, Freunde und sich selbst zu haben.

Frustfaktoren im Arbeitsalltag – eine wahre Geschichte

Ich möchte mit einer kleinen Geschichte beginnen, um zu zeigen, was uns bei der Arbeit glücklich macht – und was ganz sicher nicht. Ein Freund von mir arbeitet in einem großen Unternehmen. Die Reputation ist hervorragend, die Finanzlage auch, das Gehalt ist okay, wenn auch nicht ganz dem angemessen, was er an Arbeit und Verantwortung dort übernimmt. Die personelle Ausstattung ist schon eher unzureichend – im Moment sind viele Kolleg*innen erkrankt, teils auch länger, die Ausfallzeiten häufen sich. Die Führungskräfte in dem Bereich, um den es hier geht, haben ihre Schwächen: Der Bereichsleiter ist nett, aber chronisch entscheidungsschwach und unsicher. Seine Stellvertreterin ist da das genaue Gegenteil – meinungsstark (bis undiplomatisch) und an sich schnell darin, Entscheidungen zu treffen. Leider ist sie ein „Kontrollfreak“ und möchte über alles, aber auch wirklich alles informiert sein und überall mitreden. Was dazu führt, dass sie im Dauerstress und kaum einmal wirklich ansprechbar ist.

Die Kombination der beiden führt dazu, dass der Bereichsleiter übertrieben gesagt vor der Anschaffung eines neuen Bleistifts eine Sitzung mit seiner Stellvertreterin einberuft.

Für die nachfolgenden Führungskräfte und Teammitglieder in diesem Bereich wird die Arbeit so nicht gerade einfacher… .

Was uns bei der Arbeit glücklich macht - und was unglücklich.

Alles besser mit Sekt, Lachs und Schokokuchen?

Aus Frust über die täglichen Vorgänge, um ein Ventil zu haben und im etwas unbeholfenen Bemühen, dem eigenen (personell dezimierten) Team etwas Gutes zu tun, hat nun einer der Abteilungsleiter in diesem Bereich angefangen, mindestens einmal die Woche Sekt und Häppchen mit zur Arbeit zu bringen.

Das ist beim ersten Mal eine angenehme Überraschung, ab und an sicher auch mal eine gute Möglichkeit zu quatschen, und sicher auch mal eine Möglichkeit, den angestauten Arbeitsfrust zu vergessen.

Wirklich weiter hilft es aber auch nicht. Im Gegenteil. An ohnehin schon stressigen Tagen führt die „Zwangspause“ eher dazu, dass man mit der Arbeit nicht fertig wird, noch mehr Druck empfindet und noch unzufriedener wird.

Ist das etwas, das uns bei der Arbeit glücklich macht? Sekt und feiern im Büro.

Was uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht

Nun kann man das Ganze natürlich als das abtun, was es zunächst ist: Eine kleine Episode. Ein unbeholfener, nett gemeinter Versuch, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas Gutes zu tun.

Nur ist gut gemeint eben nicht auch gut gemacht. Und das dahinter stehende Problem gar nicht mal so klein und trivial: Im Kern geht es um die Frage, was ich als Unternehmen / Arbeitgeber / Führungskraft bieten muss, um gute, engagierte, motivierte Leute anzuziehen und zu halten.

Worauf kommt es also wirklich an? Was ist es, das uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht?

Was uns bei der Arbeit wirklich glücklich macht – Studien und Forschungsergebnisse

Die Vielzahl der aktuellen Untersuchungen zu dem Thema zeigt schon, wie sehr die Frage, was uns bei der Arbeit glücklich macht, die Menschen (und die Unternehmen) beschäftigt. Die wichtigsten Punkte haben wir hier aufgelistet:

Ein gutes Verhältnis und der Aufbau von Bindungen und Vertrauen zwischen den Kolleginnen und Kollegen ist gut für die Arbeit und gut für das Team – wichtig ist aber, dass dies organisch wächst und dass gemeinsame Aktivitäten aus dem Team heraus initiiert werden. „Erzwungene“, von oben gesteuerte Aktivitäten können hingegen sogar kontraproduktiv sein. Dies zeigt auch der folgende Artikel, mit eingängigen Praxisbeispielen und Untersuchungsergebnissen: „The cult of compulsory happiness is ruining our workplaces„
Flexibilität und die Möglichkeit, Arbeit und Privatleben so einzuteilen, dass man allen Anforderungen gerecht wird und „alles unter einen Hut bekommt“ ist den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern heute unglaublich wichtig. Und Flexibilität ist eben keine Einbahnstraße, liebe Unternehmen! Wer erwartet, dass dann, wenn richtig viel los ist oder wenn es um eine für die Firma sehr wichtige Sache geht die Mitarbeitenden mehr machen, als normal
(siehe dazu „What Makes People Happiest In The Workplace In 2022? Hint: It’s Not The Salary„: Hier heißt es „[…]und mehr als die Hälfte gab an, dass sie diese Regelungen sogar mehr schätzen als ihr Gehalt. Und wenn es darum geht, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, scheint es so, als ob Unflexibilität der Knackpunkt sein kann. Fast vier von fünf Arbeitnehmern, die angaben, unflexible Arbeitszeiten zu haben, wollten ihren derzeitigen Arbeitsplatz verlassen.“ Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden Flexibilität in ihrem Arbeitsalltag ermöglichen, haben zufriedenere und produktivere Mitarbeitende – die dann auch gerne beim Unternehmen bleiben. Kurz gesagt:“ Employee satisfaction is about having options“).
Diese Flexibilität bezieht sich nicht nur auf die Arbeitszeit, sondern auch auf den Arbeitsort: „If organisations were genuinely interested in making their employees happy at work, then they would probably give up on the corporate clowning and look at some much more downbeat interventions. A simple step would be allowing employees to work from home at least some of the time. One experimental study found employee satisfaction and productivity shot up when people were allowed to work from home.“ (Source: „The cult of compulsory happiness is ruining our workplaces“ by André Spicer)
Glücklich bei der Arbeit macht – seine Arbeit gut machen zu können. Eigentlich simpel und einleuchtend, oder? Und die Wissenschaft untermauert dies: Wie eine Studie der Harvard Business School zeigt, erhöht sich die eigene Zufriedenheit, wenn wir die Arbeit, die wir uns vorgenommen haben oder die wir erledigen müssen, ohne Unterbrechungen zu Ende führen zu können. Bei der Umfrage von 2016 gaben Angestellte an, sich an den Tagen am glücklichsten zu fühlen, an denen sie sich ungestört auf eine wichtige Aufgabe konzentrieren und darin gut vorankommen konnten. (Siehe „The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work“ by Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer).
Ebenfalls nie verkehrt: Einfach mal die eigenen Leute fragen, was sie sich wünschen. Feedback einholen – aber anonym: Wenn eine Firma tatsächlich daran interessiert ist, die Mitarbeiter:innen bei der Arbeit glücklich zu machen, muss man ihnen zuhören. Bei Firmen-Umfragen trauen sich viele Angestellten aber häufig nicht, ihre ehrliche Meinung zu sagen. Vorschlagsbriefkästen oder anonyme Online-Befragungen sind daher die beste Möglichkeit, die Interessen der Angestellten zu erfahren.

Glücklich und zufrieden: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die genau die Dinge geboten bekommen, auf die es heute ankommt.

Zusammengefasst: DAS macht uns bei der Arbeit glücklich (und zudem auch noch produktiv und stärkt unsere Bindung ans Unternehmen).

Zusammengefasst zeigt sich: Gute Arbeitsbedingungen, eine faire, angemessene und ausreichende Bezahlung, Flexibilität und wo immer möglich Wahlmöglichkeiten in der Gestaltung von Arbeitszeiten, Arbeitsort und Arbeitsumgebung, faire Bezahlung, verdiente Anerkennung und das Gefühl, als Individuum mit der eigenen Situation und den eigenen Bedürfnissen und Wünschen zumindest ernst genommen zu werden (auch wenn sich nicht jeder Wunsch erfüllen lässt) und sich – unabhängig von der Position und beruflichen Ebene – als wichtiger Teil des Unternehmens zu fühlen (und nicht bloß als austauschbare „Humanressource“) – das alles ist elementar wichtig. (Siehe: „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität zeigt, welche Faktoren aus Mitarbeitenden Fans Ihres Unternehmens machen! – Wie müssen Führung und Arbeitsumfeld aussehen, um Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Bindung ans Unternehmen positiv zu beeinflussen„).

Wenn diese Dinge stimmen, dann darf gerne auch noch eine nette Firmenfeier oder ein gemeinsam genossenes Event als „Sahnehäubchen“ mit dazukommen.
Fehlt es aber an den gerade genannten fundamentalen Dingen – dann ist dies auch nicht mit netten Incentives und Firmenevents zu kitten.

Was wir uns alle wünschen: Privat und bei der Arbeit glücklich und zufrieden zu sein.

Für Schnelleser: DAS macht uns bei der Arbeit glücklich.

– Gute Arbeitsbedingungen
– Faire, angemessene und ausreichende Bezahlung
– Flexible Arbeitszeiten
– Wenn möglich: Flexible Wahl des Arbeitsorts und der Gestaltung der Arbeitsumgebung
– Ernst genommen werden – wo immer möglich Anerkennen der individuellen Situation und der Bedürfnisse der Mitarbeiter und eingehen auf diese
– Verdiente Anerkennung
– Etwas „schaffen“, etwas erfolgreich zu Ende bringen: Die eigene Arbeit ungestört erledigen können.

„Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“. Das neue Buch von DNLA-Partner Jürgen Alef.

Das DNLA-Netzwerk ist eine wundervolle Sache. Die Kolleginnen und Kollegen dort sind aktiv, forschen und publizieren, und liefern immer wieder wertvolle neue Impulse. So auch unser Partner, der DNLA-Berater Jürgen Alef mit seinem Buch, in dem es um die gelassene Unternehmensführung geht.

Veröffentlichungeen von DNLA-Partner Jürgen Alef: "Schlaulenzen" und "das gelassene Unternehmen", das in die Kunser der "gelassenen Unternehmensführung" einführt

„Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen“ – das Vorgängerbuch zu „Das gelassene Unternehmen“.

Buchautor und Südamerikareisender Jürgen Alef zeigt den Weg in die gelassene Unternehmensführung.

Jürgen Alef hat spannende Geschichten zu erzählen. Er hat ein sehr breites Set an unterschiedlichen Qualifikationen und Erfahrungen und schon viel von der Welt gesehen. Diese Kompetenzen und Erfahrungen bringt Jürgen Alef in seine Bücher ein. Das war zunächst so beim Band „Schlaulenzen! Warum es jetzt Zeit ist für die Reise zu unseren Potenzialen.“

"Schlaulenzen" von Jürgen Alef, die Grundlage für die "Gelassene Unternehmensführung".

In diesem Buchdebüt lädt Jürgen Alef uns zu einer Reise ein – zu einer Reise zu uns selbst und zu unseren eigenen Potenzialen und zu mehr Zufriedenheit und Erfolg.

Viel zu oft bleiben Entscheider, Mitarbeiter und Menschen generell unter ihren Möglichkeiten und verschwenden ihre Ressourcen und Talente regelrecht – davon ist Jürgen Alef überzeugt. Er zeigt mit diesem Sachbuch, dass Menschen Freiräume brauchen, um ihren Entdeckergeist auszuleben, ihre Kreativität voll auszuschöpfen, ihre ganze Energie zu nutzen.

Jürgen Alef gelang dies, nachdem er sein ganz persönliches Abenteuer wagte: Ein halbes Jahr lang erkundete er via Motorrad mit seiner Frau Südamerika. Von seinen Erfahrungen und der daraus resultierenden persönlichen Entwicklung, berichtet er in seinem Buch.

Die Kunst des Schlaulenzens

Während diesem außergewöhnlichen Perspektivwechsel entdeckte der Unternehmensberater und Autor ein wirkungsvolles Rezept, um gute Entscheidungen zu treffen: Die Kunst des Schlaulenzens. Für den Entwicklungskünstler bedeutet das ein gelassenes Innehalten, um zu erkennen, was zu tun und zu lassen ist. Kontext und Perspektive ganz bewusst zu ändern, in Seelenruhe mit gewohnten Mustern zu brechen, die Schönheit der Langsamkeit zu genießen. Dabei immer im Blick: die eigenen Ressourcen. In „Schlaulenzen!“ gehen spannende Reiseberichte und einordnende Passagen Hand in Hand und kreieren so beim Leser augenöffnende Impulse für die persönliche Weiterentwicklung.

Die Kunst der gelassenen Unternehmensführung

Das, was für einen selbst gilt, gilt auch für die Unternehmensführung generell, und davon handelt das neue Buch „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“.

Es wird immer komplizierter und komplexer ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen zunehmend unter Druck. Gleichzeitig hindern teils verkrustete Strukturen sie daran, Dinge zu verändern, die verändert werden müssen.

Dass die immer gleichen Mittel und davon einfach immer mehr nicht weiterhelfen, das ist klar.

Mit seinem Buch zeigt Jürgen Alef einen Ausweg aus dieser Endlosspirale immer neuer Umstrukturierungen und Entwicklungsmaßnahmen.

Der Titel, das „gelassene Unternehmen“ ist also auf zweierlei Weise zu verstehen: Man muss das Unternehmen bzw. die Menschen, die das Unternehmen ausmachen, auch einmal „machen lassen“, und man muss gelassen bleiben, innerlich einen Schritt zurück machen, gerade dann, wenn es komplex, turbulent und hektisch wird, und dann mit anderen gemeinsam die passende Lösung suchen – die manchmal viel einfacher ist, als man zunächst denkt, wenn man den sprichwörtlichen Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht.

Der neue Weg: Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein

Jürgen Alef plädiert für gezielte, reduzierte und bedachte Aktivität. „Lassen“, so sein Credo, „ist die eleganteste Form des Tuns.“ Er empfiehlt den Unternehmern, lassen zu lernen und ihre Mitarbeiter im Team lernen zu lassen.

Seine zentrale These dabei: „Je komplexer eine Aufgabe, desto einfacher muss der Lösungsweg sein.“ Und er muss aus den Teams selbst kommen.

Unser Partner Jürgen Alef zeigt Unternehmern und Führungskräften einen Weg, wie sie auf die komplexen Herausforderungen reagieren können: aus eigener Kraft. Mit eigenen Mitteln, eigenen Fähigkeiten und eigenen Kenntnissen. Denn, so seine Botschaft, einfache Lösungen sind die besseren Lösungen.

‚Das gelassene Unternehmen‘ richtet sich an für Menschen, die spüren, dass durch ein mutiges Weniger bald Ungeahntes erreicht werden kann.

„Schlaulenzen“ und gelassene Unternehmensführung gehen Hand in Hand

„Das neue Buch baut erkennbar auf dem Buch „Schlaulenzen“ auf. So Jürgen Alef. „Schlaulenzen“ ist eher ein Grundlagenwerk mit recht breiter Zielgruppe. Mit dem neuen Buch spreche ich Verantwortliche in den Unternehmen an, vornehmlich Management und Führungskräfte. Das ist auch mein Kernziel, mit Unternehmern und Unternehmen in Kontakt kommen, Beratung und Begleitung nicht ausgeschlossen.“

„Gelassene Unternehmensführung“ und DNLA

Um sich diese neue Art der Unternehmensführung und des Managements und des Herangehens anzueignen, bedarf es eines Lernprozesses. Oder auch zunächst einmal des „Verlernens“ alter Reaktionsmuster sowie der Anpassung der vorhandenen (Denk-)strukturen.

Ein gezielter Kompetenzentwicklungsprozess, hin zu einer anderen Art der Führung, zur Konzentration auf das Wesentliche und dazu, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Alltag viel mehr zu ermächtigen, selbst und gemeinsam nach neuen Lösungen zu suchen, ist hier ein wichtiger Schritt hin zur erfolgreichen Veränderung.

„DNLA MM passt in seinen drei Haupt-Dimensionen hier sehr gut“, so Jürgen Alef. Die Schwerpunkte und Bedeutungen /der Art der Umsetzung der einzelnen Kriterien ändern sich jedoch aus meiner Sicht“.

Beispielergebnis DNLA Management – Bereich „Führungsqualität“

Faktoren wie „Delegation“ und „Einbeziehung“ werden hier immer wichtiger. Mit klassischer „Autorität“ und „Leistungsforderung“ wird man dagegen nicht weit kommen.

Wichtig auf dem Weg zum "gelassenen Unternehmen": "Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit".

Und auch DNLA ESK kann hier eine wichtige Grundlage bilden. Wie schon im Zusammenhang mit Anpassungsfähigkeit (=“Adaptabilität“) im gleichnamigen Buch „Adaptabilität – Impulse für die Verbesserung der eigenen Anpassungsfähigkeit“ gezeigt sind die Basiskompetenzen, die sich mit DNLA ESK messen und gezielt entwickeln lassen eine wichtige Grundlage für die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit – auch für die Anpassung und Änderung hin zum Ziel „Gelassene Unternehmensführung.

Die Buchdaten im Überblick:

Titel: „Das gelassene Unternehmen: Wie ich lernte, gemeinsam einfache Wege für komplexe Probleme zu finden“

Seitenzahl der Print-Ausgabe: 96 Seiten
Sprache: Deutsch
Herausgeber: Orgshop GmbH
Erscheinungstermin: 24. August 2022
ISBN-10: 3986170162

Der Bedarf an Beratung und Orientierung steigt.

Mit dem Fachkräftemangel haben wir uns kürzlich erst in einem Beitrag beschäftigt (https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/). Ein Riesenproblem – aber auch eines, das neue Chancen bietet! Das zeigt auch die aktuelle Studie des BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen BDU e.V.).

Die aktuelle Situation stellt uns vor große Herausforderungen, bietet aber auch große Chancen für Personalberater.

RECRUITING IN ZEITEN VON PERSONALENGPÄSSEN
Personalberatung gefragt wie nie – Das bietet Chancen für Personalberater

In der Studie mit dem Titel „Recruiting in Zeiten von Personalengpässen“ gibt es gleich mehrere Punkte, die interessant und für unsere Arbeit relevant sind. Befragt wurden vom BDU über 200 Personalberatungsunternehmen. Dabei zeigen sich die folgenden Trends:

Der Markt für Personalberatung, insbesondere für Personalauswahl, wächst.
Dieser Trend setzt sich fort. Die Suche, Gewinnung und Auswahl von Fach- und Führungskräften wird immer stärker nachgefragt. Besonders gilt dies für Branchen wie das Gesundheitswesen sowie die Chemie- und Pharmaindustrie sowie für Energie- und Wasserversorger.
Insgesamt wurden von Personalberatungen 16% mehr offene Stellen besetzt als im Vorjahr.
Der Einsatz von eignungsdiagnostischen Instrumenten ist dabei weit verbreitet: Etwa 65% aller Befragten arbeiten mit solchen Instrumenten.
Allerdings werden als Instrumente der Eignungsdiagnostik am häufigsten Persönlichkeitstests (von 50%) und Assessment Center (von 23%) eingesetzt. Auch verhaltensbasierte Tests, kognitive Leistungstests und Intelligenztests kommen zum Einsatz.
Auch digitale Tools und Matchinginstrumente kommen immer häufiger zum Einsatz.
Potenzialanalysen (hier in der Studie den verhaltensbasierten Tests zugeordnet) sind noch relativ wenig verbreitet.
Dies ist umso erstaunlicher, da die Persönlichkeit und das Mindset der Kandidat*innen laut Aussage von 91% der befragten Personalberatungsunternehmen immer stärker in den Fokus rücken.
Das bietet Chancen für ein Instrument und einen Beratungsansatz wie den von DNLA – denn bei DNLA werden ja gerade die Einflüsse, Handlungsmaximen und Blockaden sichtbar, die die Denk- und Handlungsweise eines Menschen bei der Arbeit bestimmen.
Interessant bei den Führungskräften: Kommunikationsfähigkeit, ein modernen Führungsverständnis und Empathie sind die drei Skills die am gefragtesten sind und die als besonders wichtig eingeschätzt werden.

Die aktuelle Studie und die Studie aus dem Vorjahr können Sie hier abrufen (bzw. gegen eine Schutzgebühr beziehen).

Soft Skills werden immer wichtiger

Diese Befunde decken sich mit denen anderer Studien wie dem StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens. Auch hier wurde festegstellt, dass Soft Skills als Auswahlkriterium immer wichtiger werden. Übergeordnete Kompetenzen werden aufgrund des Personalmangels am Arbeitsmarkt immer bedeutsamer. Einige Unternehmen gehen sogar schon so weit, dass bei bestimmten Positionen nur noch auf die Entwicklungsfähigkeit geschaut wird und gar nicht mehr auf vorhandene (Fach-)kompetenzen der Bewerber (siehe: https://www.dnla.de/revolution-im-recruiting-soft-skills-schlagen-fachkompetenz/).

Chancen für Personalberater und für DNLA

Das alles bietet Chancen für Personalberater – und für DNLA Discovering Natural Latent Abilities.

Denn als Instrument für Assessments und bei der Personalauswahl ist DNLA seit jahren etabliert und erfolgreich (Beispiele: Siehe hier).

Informationen zum Download: Hier.

Personalentwicklung und Personalauswahl gehen Hand in Hand

Und die Beraterinnen und Berater, die den Schwerpunkt nicht auf der Personalauswahl haben? Auch sie werden durch die hier geschilderten Trends künftig noch stärker gebraucht: Denn Personal- und Organisationsentwickler*innen, Trainer und Coaches, wie wir Sie im DNLA-Beraternetzwerk haben sorgen mit ihrer Arbeit oft genug dafür, dass Vakanzen gar nicht erst entstehen und dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein förderndes und motivierendes Arbeitsumfeld vorfinden, in dem sie gerne dauerhaft bleiben möchten.

Außerdem helfen sie den Unternehmen dabei, Nachwuchskräfte zu fördern, die Potenzialträger und „High Potentials“ im eigenen Hause zu erkennen, zu fördern und ans Unternehmen zu binden – und das geschieht auch mit Hilfe von DNLA.

Und die Führungskräfteentwicklung, bei der Entwicklung von Kommunikationsfähigkeit, modernem Führungsverständnis und Empathie ist – wie in der BDU-Studie deutlich geworden ist – ebenfalls noch sehr viel zu tun.

Packen wir´s an! Anregungen, wie das Ganze konkret umgesetzt werden kann finden Sie in den folgenden Factsheets:

Zum Download:

Infos zu Potenzialaufbau und Personalentwicklung.
Infos zur Nachwuchsführungskräfteentwicklung und zum Talent Management.
Infos zur Führungskräfteentwicklung.

Der Fachkräftemangel ist längst da – wie können wir seine Auswirkungen für die Unternehmen und für die Kunden abmildern?

Fachkräftemangel – angekommen in unserem Alltag

Der Fachkräftemangel ist längst da. Und er ist in unserem Alltag angekommen. Beispiele gefällig?

Hier, (in Münster, Westfalen) schränken Fleischertheken wegen Mangel an Fachkräften und krankheitsbedingten Ausfällen die Öffnungszeiten ein, Bäckerfilialen schließen aus demselben Grund.
Auch Marktstände an einem nahe gelegenen Markt sind verschwunden – nicht, weil die Kundschaft gefehlt hätte, sondern weil keine Verkäufer mehr zu finden waren.
Hunderte Flüge und auch Veranstaltungen müssen ausfallen, weil es plötzlich überall an Sicherheitspersonal mangelt.
Apotheken müssen ihre Öffnungszeiten einschränken oder sogar komplett vom Markt gehen, wenn nicht genug approbiete Apotheker*innen verfügbar sind.
Die städtischen Kitas haben die Eltern hier schon per Infobrief darauf vorbereitet, dass sie „alles tun, um eine solche Situation zu vermeiden“, und dennoch nicht ausschließen können, dass aufgrund des Fachkräftemangels Einschränkungen im Betreuungsangebot drohen.
Die Bäder schließen vorübergehend oder schränken die Öffnungszeiten ein, weil es an Personal fehlt.

Anderswo wird es ähnlich aussehen.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - dringend notwendig bei Apothekenpersonal und im medizinischen Bereich.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - dringend notwendig im Handwerk und im Einzelhandel.

Bildergalerie: Schlimm, wenn es am Ort keine Ärztin mehr gibt – das tägliche Brot backt sich nicht von alleine – und am Flughafen abheben zur Geschäftsreise, oder um den Urlaub zu genießen – daraus wird nichts, wenn die Abfertigung aus Personalmangel stockt.

Der Fachkräftemangel ist also längst kein abstraktes, allgemeines Problem mehr – laut Angaben des Deutschen Städtetags könnten in den nächsten Jahren sogar bis zu 230.000 (!) Erzieherinnen und Erziehern fehlen – er ist in unserem Alltag angekommen. Grundlegende Dinge unseres täglichen Bedarfs drohen zu verschwinden. Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Versorgung, Kinderbetreuung, Freizeit- und Kulturangebote, öffentliche Versorgung.

Fachkräftemangel und seine Auswirkungen

Das bedeutet Einschränkungen, Stress, zusätzlichen Aufwand. Für die Unternehmen bedeutet es Geschäft, das nicht gemacht werden kann, Umsätze, die verloren gehen, Möglichkeiten, die brachliegen.

Auswirkungen des Fachkräftemangels: Geschlossene Läden, entgangene Umsätze, entnervte Kunden. Darum ist es wichtig, Lösungen zu finden und die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Während wir uns in einem früheren Beitrag („Fachkräftemangel und Qualifizierung – neue Perspektiven und Impulse“) damit beschäftigt haben, wie man den Fachkräftemangel noch bekämpfen und mittel- bis langfristig abmildern kann, wird es hier darum gehen, zu zeigen, wie sich wenigstens die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern lassen.

Wie kann man trotz Fachkräftemangels das geeignete Personal finden und binden?

Es geht darum, wie man es schafft, heute, jetzt, geeignetes Personal zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden. Und hier ist eine Reihe von Maßnahmen hilfreich:

Gute Arbeitsbedingungen
Ein gutes Klima im Betrieb
„Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur:
Selbst ausbilden
Flexibilität und Familienfreundlichkeit
Faire Bezahlung und gute Perspektiven

Denn stellen Sie sich vor, Sie sind Apothekerin/PTA/Konditor*in/Bäckereifachverkäufer*in/gelernte Sicherheitsfachfrau oder -mann/Erzieher*in, …: Wo werden Sie arbeiten? Dort, wo, es flexible Arbeitszeiten gibt – oder starre, bürokratische Regeln? Sie werden dort arbeiten wollen, wo man fair und wertschätzend miteinander umgeht und wo das Team an einem Strang zieht. Dort, wo auch die Führungskräfte einen guten Job machen und sich für ihre Leute einsetzen. Dort, wo man sich vorstellen kann, gerne auch in einigen Jahren zu arbeiten. Natürlich spielt hier auch die Bezahlung eine Rolle. Aber in einem schlecht geführten Betrieb kann man gar nicht so viel bezahlen, dass die Leute lange bleiben und auch noch gute Arbeit machen. Ein Betrieb hingegen, der finanziell vielleicht auch nicht bessere Möglichkeiten hat, dafür aber ein tolles Team und gute Arbeitsbedingungen – so etwas spricht sich schnell herum. Mit dem Effekt, dass auch die besseren Bewerber*innen und die begabteren Azubis dort hingehen werden.

Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern - das geht am besten durch gute Arbeitsbedingungen, ein gutes Miteinander und gute Zusammenarbeit. — Zusammen geht´s besser – und die Arbeit macht mehr Spaß!

Und was hat das alles mit DNLA zu tun? So hilft unser Ansatz dabei, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können.

Betrachten wir doch einfach noch einmal die Punkte aus der Liste gerade eben:

Gute Arbeitsbedingungen, zum Beispiel auch für Minijobber: Gute Arbeitsbedingungen, faire Bezahlung, Einhaltung von Standards und Achtung der Arbeitnehmerrechte: Das alles muss für alle Arbeitskräfte gelten, beispielsweise auch für Minijobber. Professionelle Unterstützung gibt es häufig von Fachleuten vor Ort, bei uns hier in Münster zum Beispiel von der Regionalagentur Münsterland
https://www.muensterland.com/arbeit/unternehmen/faire-arbeit-fairer-wettbewerb/
Ein gutes Klima im Betrieb: Auch das ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass alle sich bei der Arbeit wohlfühlen und dass jede*r entsprechend gerne und gut die eigene Arbeit verrichten kann.
Um herauszufinden, wo´s hakt, wo Quellen für Unzufriedenheit und Konflikte liegen, eignet sich die DNLA PWA (früher auch unter dem Namen DNLA BKA – Betriebsklimaanalyse bekannt).
Mit ihr kann man nicht nur Problembereiche erkennen und Problemursachen erkennen, sondern gemeinsam Lösungen erarbeiten.
Mehr zum Thema Mitarbeiterbefragung mit DNLA hier und im nachfolgenden Factsheet.

Ein Mittel, um die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können: Mitarbeiterbefragungen und Maßnahmen im Bereich der Organisationsentwicklung.

„Gute Führung“, respektvoller Umgang miteinander und eine ausgeprägte Vertrauenskultur: Man sagt ja, «Mitarbeiter kommen wegen der Firma, bleiben wegen der Aufgabe und gehen wegen der… Vorgesetzten!» (siehe hier). Mit Führungsfehlern kann man viel kaputt machen, Frust erzeugen, Motivation zerstören. „Gute Führung“ hingegen hilft, das volle Potenzial zu entfalten, das im Unternehmen und in jeder und jedem von uns steckt!
Die Entwicklung von Führungskompetenz und der richtige, wertschätzende Umgang miteinander, so dass eine hohe emotionale Bindung ans Unternehmen entsteht – das sind zentrale Elemente dessen, was wir mit DNLA anstreben und erreichen. Und das lohnt sich: Eine gute Unternehmenskultur macht sich bezahlt – und bei weitem nicht nur finanziell! (Warum das so ist, lesen sie hier).
Selbst ausbilden: Auch diesen Aspekt haben wir an anderer Stelle schon ausführlich behandelt.
(siehe: https://www.dnla.de/azubi-report-2021-corona-und-die-auswirkungen-auf-auszubildende-und-ausbildungsbetriebe/)
Die richtige Auswahl und die passende Förderung von Anfang an, für einen guten Start ins Berufsleben und für die Fachkräfte von morgen in meinem Betrieb – hierfür ist mit DNLA AZUBI/Jobstarter bzw. DNLA Young Professionals ein ideales Werkzeug!
Flexibilität und Familienfreundlichkeit: Diese Punkte werden immer wichtiger. Und sie gelten auch als hoch wirksame Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel.
Faire Bezahlung und gute Perspektiven: Eine ausreichende und faire Entlohnung ist wichtig. Was man oft unterschätzt ist, dass sich dies nicht nur auf die finanzielle Seite, die materielle Entlohnung bezieht, sondern dass es auch noch einen immateriellen Lohn und Gegenwert für die geleistete Arbeit gibt. Wichtig sind also auch Anerkennung, Wertschätzung und dass Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die persönliche Leistung auch fair honorieren und dass entsprechende Anreize gesetzt werden. (Siehe „Trendstudie Arbeitgeberattraktivität“).

Zusammenfassend: Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern – so geht´s ganz einfach!

Zusammenfassend stellt die Studie fest: „Die Bedürfniserfüllung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende empfinden ihren Arbeitgeber dann als attraktiv, wenn er ihren Bedürfnissen
nach Sicherheit, sozialen Interaktionen und persönlicher Entwicklung nachkommt. Neben einer zufriedenstellenden Vergütung wünschen sich Mitarbeitende […] insbesondere gute Führung, Wertschätzung und Anerkennung.“

Wer diese Punkte beachtet, wird den Mittbewerbern zwei Schritte voraussein. Und diese Unternehmen werden es schaffen, die Auswirkungen des Fachkräftemangels mildern zu können – für sich und für ihre Kunden.

Das GABAL Jahresthema 2022

Veränderung und Anpassung an neue Gegebenheiten und Herausforderungen sind Themen, die uns alle beschäftigen. Daher hat der GABAL-Verein – den meisten sicherlich bekannt durch den aus dem Verein hervorgegangenen GABAL Verlag das Thema „Adaptability“ – Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft zu seinem Jahresthema 2022 gemacht.

Der GABAL e.V. – gemeinnütziger Verein und lebendiges Netzwerk

Der GABAL e.V. bildet seit bald 50 Jahren ein Netzwerk für Menschen, die an ihrer Persönlichkeitsentwicklung, Weiterbildung und Führungskompetenz arbeiten. GABAL steht für Gesellschaft zur Förderung Angewandter Betriebswirtschaft und Aktivierender Lehr- und Lernmethoden in Hochschule und Praxis e.V.. Der gemeinnützige Verein wurde im Jahr 1976 gegründet, mit dem Ziel, das theoretische Wissen an den Hochschulen mit dem Praxiswissen der Wirtschaft zu einer gewinnbringenden Synergie zu vereinigen.

Das Jahresthema 2022: Adatability

„Wir gehen davon aus, dass auch in 2022 von uns allen eine große Portion Anpassungsfähigkeit verlangt wird. Damit Ihnen das noch besser gelingt, wollen wir mit diesem Themenschwerpunkt“ – Adaptability, also Lern- Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft – „dazu einen Beitrag leisten.“ So steht es auf der Webseite des GABAL-Vereins. Und wie es bei der Praxisorientierung des Vereins zu erwarten ist, wird das Thema durch eine Reihe von Dingen in die Praxis getragen.

Das Buchprojekt zum Thema Adaptability:

Mitte des Jahres, im Juni, wird ein Sammelband zum Thema erscheinen, bei dem verschiedene Autor*innen Aspekte zum Thema Apaptibilität beleuchten.

Auf welche Art gehen Individuen und Gesellschaften mit veränderten äußeren Bedingungen um?
Wie lernfähig sind Menschen und Systeme? Wie flexibel sind sie?
Wodurch können wir unsere Anpassungsfähigkeit verbessern?
Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt es dazu?
Welche Tools, Methoden und Erfahrungen gibt es?
Und welche Möglichkeiten habe ich als Führungskraft, Trainierender oder Beratender?
Wie kann ich andere dabei unterstützen, diese Fähigkeit zu entwickeln?
Welche Voraussetzungen braucht es dafür? Welche Arbeitsbedingungen fördern diese?

Das sind nur einige der Fragen, auf die die Autor*innen, die in dem Sammelband zu Wort kommen, erste Antworten und Impulse geben werden.
Und bei diesen Themen liegt es nahe, dass auch wir von DNLA ein Kapitel beisteuern werden – und genau so ist es auch beschlossen.

Bald der neueste Beitrag in der Reihe der DNLA-Buchveröffentlichungen - der Sammelband zum Thema Adaptability. — DNLA-Fachbücher.

Letztes Jahr haben wir selbst viele Inhalte zum Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“ beigesteuert. Mit dem Band zum Thema „Adaptability“ wird nun bald ein weiterer spannender Beitrag in der Reihe unserer Buchveröffentlichungen hinzukommen.

Der GABAL-Impulstag

Ein großer Kongress zum Thema wird Mitte des Jahres in Frankfurt stattfinden. Der GABAL Impulstag am 24. Juni steht dieses Jahr unter dem Mott: Adaptability – Handeln oder hadern? Hier werden auch die Mitwirkenden am ebenfalls zum Jahresthema gehörenden Buchprojekt die Möglichkeit haben, ihre Themen vorzustellen.

Also – seien Sie gespannt!

Frauen in Spitzenpositionen: Wie sieht es aktuell aus?

Endlich geschafft? Haben wir jetzt wirklich schon viele Frauen in Spitzenpositionen? Oder gibt es doch noch viel zu wenig Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten?

Der Frauenanteil in Vorständen ist einer Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zufolge stark gewachsen, so war es hier unter der oben wiedergegebenen Überschrift zu lesen.

„Stark gewachsener Frauenanteil?“ Das klingt doch gut.
Und dann fällt einem vielleicht noch ein, dass Andrea Nahles, die ehemalige Bundesarbeitsministerin und SPD-Vorsitzende, nun Chefin der Bundesanstalt für Arbeit (BA) werden soll. Und dass sogar zwei weitere Frauen – Katrin Krömer und Vanessa Ahuja – in den vierköpfigen Vorstand der BA einziehen sollen.

Soft-Skills immer wichtiger — Endlich geschafft? Haben wir jetzt wirklich schon viele Frauen in Spitzenpositionen?

Wenn man allerdings weiterliest, vergeht einem das Jubeln direkt wieder.

Frauen in Spitzenpositionen: So ist die Lage wirklich.

Schauen wir etwas genauer auf die Fakten, die hier als „Erfolgsmeldung“ verkauft werden:

„Im vierten Quartal des vergangenen Jahres gab es in den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland 139 Frauen im Vorstand.“ [1] Nur rund jedes siebte Vorstandsmitglied in den Top-200-Firmen ist demnach eine Frau.
Das waren zwar „38 mehr als im Jahr zuvor, wie das aktuelle Managerinnen-Barometer des DIW zeigt“. [1] Statt 101 Frauen sind nun also 139 im Vorstand der größten Deutschen Unternehmen, das ist, absolut gesehen, aber immer noch sehr wenig.
„»Der Frauenanteil in den Vorständen der Top-200-Unternehmen stieg damit um gut drei Prozentpunkte auf fast 15 Prozent«, hieß es. Das sei der stärkste Zuwachs seit Beginn der Erhebungen im Jahr 2006. Im vergangenen Jahr lag der Frauenanteil bei rund 12 Prozent. Auch das Prüfungs- und Beratungsunternehmen EY hatte zuletzt von einem kräftigen Zuwachs berichtet.“ [1]
Ein Anstieg um drei Prozent, ist das schon ein signifikanter Fortschritt? Noch dazu ein Anstieg von 12 auf 15%? Man kann mit gutem Recht sagen, dass das noch VIEL zu WENIG ist!

Aber trotzdem könnte das ja das Anzeichen für einen kleinen, sich abzeichnenden Kulturwandel in deutschen Unternehmen sein. Ist dem so? Leider nein.

Leider noch kein Lichtstreif am Horizont: Die aktuellen Zahlen zu Frauen in Spitzenpositionen. Bis zu mehr Vielfalt und Chancengleichheit in deutschen Unternehmen ist es noch ein langer Weg.

Frauen in Spitzenpositionen: Die mageren Erfolge sind auch noch auf eine Quotenregelung zurückzuführen.

„Grund für den Anstieg ist laut DIW die Frauenquote für Unternehmensvorstände, die Anfang des vergangenen Jahres vom Kabinett beschlossenen wurde. Der lange umstrittene Gesetzentwurf sieht vor, dass in börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen mit mehr als 2000 Beschäftigten und mehr als drei Vorstandsmitgliedern bei Neubesetzungen mindestens eine Frau im Vorstand sitzen muss.“ [1] „Die Frauenquote für Top-Etagen großer Unternehmen greift erst ab August dieses Jahres – trotzdem soll sie schon Wirkung zeigen.“ [1]

Man sieht schon, dass die – noch dazu umstrittene und lange energisch bekämpfte – Regelung, die einen verbindlichen Frauenanteil im Vorstand von Unternehmen vorsieht, nur für sehr sehr wenige Unternehmen überhaupt gilt. Diese reagieren nun und stellen die Zusammensetzung ihrer Vorstände nach und nach um, um der gesetzlichen Regelung zu genügen – und das wird dann vom DIW als großer Erfolg verkauft.

Frauen in Spitzenpositionen: Es gibt noch VIEL zu tun – packen wir´s an!

Man sieht also bisher minimale Verbesserungen in einem sehr kleinen Kreis von Unternehmen. Und auch hier nur bei den Vorständen. In den Aufsichtsräten und in den Chefinenetagen Deutscher Unternehmen insgesamt tut sich dagegen bisher noch sehr wenig.

Wollen wir wirklich so weitermachen? Können und wollen wir uns das weiter erlauben?
Es wird Zeit, dass es wirklich fair zugeht in deutschen Unternehmen.

Bei der Personalauswahl und bei der Stellenbesetzung sollte es nur darum gehen, welche Qualifikationen und Potenziale eine Person mitbringt. Gleiches gilt für Talent Management, Nachwuchsführungskräfte und für interne Neubesetzungen. Und diese Potenziale müssen so eingesetzt werden, dass sie möglichst stark zur Geltung kommen.

Frauen in Spitzenpositionen: Wie objektive Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren für mehr Chancengleichheit und Fairness sorgen.

Ein erster Schritt, der helfen würde, für mehr Vielfalt und mehr Chancengleichheit in den Chefetagen zu sorgen, ist der Einsatz objektiver Potenzialanalyseverfahren wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Nicht nur bei der Auswahl und beim vorurteilsfreien Einschätzen von Potenzialen und Fähigkeiten hilft ein solches Instrument. Auch bei der persönlichen Weiterentwicklung der Verantwortlichen und bei der gesamten Organisationsentwicklung leistet DNLA wertvolle Dienste.
Durch die Indikatoren für Genderkompetenz und Diversitykomptenz im DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz helfen die DNLA-Verfahren, Objektivität und Vorurteilsfreiheit zu fördern.

Ein Schritt, der hilft, Frauen in Spitzenpositionen zu bringen und ihre Potenziale zu nutzen: objektive Potenzialanalysen wie DNLA - Discovering Natural Latent Abilities - einschließlich Indikatoren für Gender- und Dicversitykompetenz.

Hören wir endlich auf, systematisch Talent ungenutzt zu lassen. Wir müssen endlich anfangen, auf jede einzelne Person zu schauen, ihre Potenziale zu erkennen und zu fördern, und für das Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes nutzbar zu machen.

Quereinsteiger*innen Unternehmensgründer*innen Hochbegabte und Hochsensible, Menschen egal welchen Geschlechts, welcher Orientierung und welcher Herkunft sollen nach Ihren Potenzialen beurteilt und eingesetzt werden – in einer Umgebung, die ihnen hilft, ihre Potenziale und Fähigkeiten voll zu entfalten und zu nutzen!

Wer immer nur die gleiche Sorte Mensch in die höchsten Positionen lässt, der bekommt auch die immergleichen Antworten auf neue Herausforderungen und Probleme. Das ist nicht nur eintönig – sondern auch wenig Erfolg versprechend… .

[1] Zitiert aus „DIW-Untersuchung: Deutlich mehr Frau en auf Vorstandsposten„, von Franca Quecke, veröffentlicht am 19. Januar auf https://www.msn.com.

„Wir wollen eine Arbeitsumgebung, die unsere Talente zum Blühen bringt!“

Wie bei hochtalentierten Künstlern und Akrobaten ist auch bei Hochbegabten eines wichtig: Sie brauchen die richtige Arbeitsumgebung, und manchmal auch Freiheiten, um ihre Potenziale voll aufblühen zu lassen.

Was ist Hochbegabung?

Was ist Hochbegabung? Wie zeigt sie sich im beruflichen Bereich? Ist sie automatisch auch gleichzusetzen mit Höchstleistung, mit „High „Performance“? Und wenn das nicht der Fall ist – woran liegt das? Und, für all die Personaler und Berater, die dies lesen: Was muss gegeben sein, damit aus Hochbegabten im Beruf auch Höchst-leistende werden, und nicht sogar sgt. „underperformer“?

Diesen Fragen geht der folgende Text nach und gibt erste Antworten.

Außerdem planen wir, dieses Thema weiter fundiert zu erforschen. Partner, die sich hier mit ihrem Wissen und Ihrer Erfahrung beteiligen möchten, sind hierzu herzlich eingeladen. Mehr dazu erfahren Sie am Ende des Textes.

Hochbegabung, (Sozial-)Kompetenz und Leistung

„In der aktuellen Forschung existiert keine einheitliche Definition von Hochbegabung. Gemeinsam ist allen verschiedenen Modellen jedoch das Vorliegen einer sehr weit überdurchschnittlichen intellektuellen Leistungsfähigkeit. […] Wenn von „Hochbegabung“ die Rede ist, ist also meist das Vorliegen einer sehr hohen allgemeinen Intelligenz, also einer hohen Denk- oder Problemlösefähigkeit, gemeint.“ [1]

„Eine besondere Begabung bedeutet jedoch nicht, dass automatisch außergewöhnliche Leistungen erbracht werden. Eine Hochbegabung ist weder eine Garantie für schulischen noch für beruflichen Erfolg. Ob eine Hochbegabung sich auch in außergewöhnlichen Leistungen zeigt, ist von verschiedenen vermittelnden Faktoren abhängig. Zu diesen Faktoren gehören zum einen Persönlichkeitsmerkmale der begabten Person wie z.B. Motivation, Ausdauer, Leistungsbereitschaft oder Temperament, aber auch vermittelnde Faktoren der Umwelt wie z.B. die Förderung im Elternhaus und in der Schule, die Akzeptanz von Kindern und Erwachsenen, das Familienklima oder kritische Lebensereignisse. Wenn alle Faktoren positiv zusammenwirken, kann das hochbegabte Kind seinen Fähigkeiten entsprechende Leistungen zeigen. Dabei setzen intellektuelle – genau wie sportliche oder musikalische – Höchstleistungen neben einer grundlegenden Begabung auch ein intensives Training bzw. ein jahrelanges Üben voraus. Eine Hochbegabung ist keine statische Eigenschaft, sondern muss stets gefördert werden, damit sie sich weiterentwickeln kann.“ [1]

Besser als die Kolleginnen und Fachfrauen vom Tübinger Institut für Hochbegabung es hier getan haben, kann man es eigentlich gar nicht zusammenfassen.

Kurz gesagt: Hochbegabung ist eine große Chance – aber kein Spazierweg zum Erfolg. Und so wie in jungen Jahren schon die richtige Umgebung und Förderung eine große Rolle spielen, so ist es auch später im Berufsleben. Nur, dass hier in der Regel die Talente der Hochbegabten nicht mehr besonders gefördert werden und sie sehr oft nicht die Umgebung bekommen, die es ihnen erlaubt ihre Fähigkeiten voll zu entwickeln und einzubringen. Um aus einer Hochbegabung mehr als nur ein Talent zu machen, braucht es dauerhaft eigene Anstrengungen. Und eigene Sozialkompetenzen wie Einsatzwille, Frustrationstoleranz (Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz), Selbstsicherheit und Motivation. Das ist in der Schulzeit so und im Berufleben ist es nicht anders. Für die Entwicklung dieser Sozialkompetenzen spielt jedoch auch eine entscheidende Rolle, wieviel Raum sie zur Entwicklung bekommen.

Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten:

Genug Grund also für einige DNLA-Partner, sich speziell den Hochbegabten zuzuwenden und sie genau in diesem Punkt zu fördern. So wie es auch ein Kollege aus Bayern macht. Das betreffende Projekt ist zwar, was die Anzahl der Teilnehmer*innen angeht, nicht groß, aber dafür zukunftsweisend und hochinteressant.

Einige DNLA-Daten aus der Gruppe hier beispielhaft zur Ansicht:

Beispielergebnisse aus einer Hochbegabten-Runde

Nun sind die 3 hier beispielhaft präsentierten Datensätze natürlich nicht im engeren Sinne repräsentativ oder gar statistisch signifikant für „typische“ Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten. Aber sie erlauben durchaus erste Überlegungen, welche der hier sichtbaren Sozialkompetenzausprägungen typisch sein könnten für Hochbegabte und welche eher auf persönlichen, anderen Prägungen beruhen.

Was fällt auf? Typische Sozialkompetenzausprägungen bei Hochbegabten – Befunde, Hypothesen und Erklärungsansätze

Trotz aller individuellen Unterschiede in den Ergebnissen gibt es dort einige auffallende Gemeinsamkeiten:

1. Faktorausprägungen stark in beiden Extremen

Verglichen mit den Ergebnissen, die wir bei anderen Gruppen typischerweise sehen, fällt auf, dass hier immer die ganze Bandbreite der Skala ausgeschöpft ist: Von Faktoren, die extrem stark ausgeprägt sind (teilweise sogar in einen fast schon übertrieben hohen Bereich hinein), bis hin zu Faktoren, die im Moment sehr niedrig ausgeprägt sind.

Hypothese 1:

Hochbegabte haben im Bereich der Soft Skills teils extrem starke Ausprägungen, gleichzeitig aber auch sehr große Herausforderungen. Dies spricht dafür, dass sich diese Personen in mancherlei Hinsicht in Extremen bewegen.

2. Faktoren mit sehr hoher Ausprägung

Die Faktoren „Selbstvertrauen“ (mit einer Ausnahme) und „Statusmotivation“, vor allem aber „Initiative“ und „Einsatzfreude“ sind extrem hoch ausgeprägt.

Hypothese 2:

Für viele Hochbegabte ist es kennzeichnend, dass sie im beruflichen Bereich

… sehr viel Zutrauen zu sich haben, sich also nicht vor neuen Inhalten und Herausforderungen bei der Arbeit scheuen.

…mit ihren Fähigkeiten durchaus etwas erreichen wollen (wobei „Status“ hier nicht als eng definierter Begriff verstanden werden darf. Das Gehaltsniveau / finanzielle Aspekte können dazu ebenso zählen wie berufliche Aufstiegsmöglichkeiten, Weiterbildungen, oder auch generell Unabhängigkeit und Entscheidungsfreiheiten).

…und mit ihrer hohen Ausprägung im Bereich „Initiative“ wirklich etwas bewegen wollen im Unternehmen. Sie bringen gerne ihr Wissen und ihre Ideen ein und arbeiten dann auch an der Verwirklichung dieser Ideen.

3. Faktoren mit sehr geringer Ausprägung

Faktoren mit sehr geringer Ausprägung: Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Emotionale Grundhaltung“ und „Arbeitszufriedenheit“ sind bei den Probanden hier sehr gering ausgeprägt. „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ sind zudem bei zwei der drei Probanden sehr gering ausgeprägt.

Hypothese 3:

Die geringen Sozialkompetenzausprägungen deuten darauf hin,

…dass die Betroffenen sich nicht 100%ig wohlfühlen in ihrer Arbeitsumgebung und mit der Art und Weise, wie gearbeitet wird (= Faktor „Arbeitszufriedenheit“),

…dass sie häufig das Gefühl haben, sie hätten ihren Platz im sozialen Gefüge des Unternehmens noch nicht 100%ig gefunden und dass sie von ihrer Umgebung nicht die nötige volle Akzeptanz und Rückendeckung erfahren (= Faktor „Selbstsicherheit“)

…dass sie viele Dinge in der eigenen Arbeitsumgebung eher kritisch sehen („Emotionale Grundhaltung“) bzw. dass sie sich gedanklich eher mit Problemen und mit Dingen beschäftigen, die noch gelöst und geregelt werden wollen.

Je nach persönlicher Erfahrung der Individuen kommen Anzeichen von Verunsicherung und starker Zurückhaltung im Umgang mit anderen Menschen in der Arbeitsumgebung (Vorgesetzte, Geschäftspartner, Kollegen) hinzu, was sich an sehr geringen Werten bei „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ ablesen lässt. Wobei die Werte im „Auftreten“ in die Richtung deuten, dass die Betroffenen nicht negativ auffallen möchten und daher defensiver auftreten, sich eher „kleiner machen“, als sie sind. Niedrige Werte in „Kontaktfähigkeit“ deuten eine Angst vor Verletzung an, wenn sie zu viel Nähe zulassen und nicht eine starke professionelle Distanz wahren.

Dies sind, wie gesagt, erst einmal Hypothesen, abgeleitet aus wenigen Einzelfällen. Ob diese Ausprägungen typisch sind, lässt sich kaum erheben, da die meisten Hochbegabten sich ihrer Begabung gar nicht bewusst sind und nicht getestet werden. Entsprechende DNLA-Profile können jedoch einen Hinweis geben, dass eine Testung sinnvoll sein kann. Diese kann die Persönlichkeitsentwicklung und die Entfaltung der gegebenen Begabungen so unterstützen, dass sie dem Unternehmen direkt zugutekommt.

Einige dieser Überlegungen stehen im Einklang mit den Erfahrungen von Experten für Hochbegabung und auch Empfehlungen für die Praxis, die daraus folgen.

Die richtige Arbeitsummgebung für Hochbegabte schaffen - eine gute Idee!

Hochbegabte – eine Chance für Unternehmen:

Wie in sehr vielen Artikeln auf dieser Seite kommt auch hier der Aspekt des Fachkräftemangels zur Sprache. Gute Leute sind rar, in allen Branchen und auf allen Ebenen. Die richtigen Leute für das eigene Unternehmen und für die zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen zu finden und langfristig ans Unternehmen zu binden ist die große Herausforderung für alle Verantwortlichen.

Viel wird bereits unternommen im Sinne der Potenzialentwicklung, der Förderung und des Talent Managements. Eine Zielgruppe ist dabei bisher aber fast nie im Blick der Verantwortlichen: Die Hochbegabten.

Eva Kippenberg, die gemeinsam mit ihrer Kollegin Nadine Andres die Plattform www.proteus-projekt.de betreibt, auf der verschiedene Angebote für Hochbegabte und deren Umfeld zu finden sind, beschreibt es im Gespräch mit DNLA so: „Wenn wir in den Unternehmen mit den Diversitybeauftragten sprechen und sie fragen, welche Angebote sie für Hochbegabte haben, hören wir fast immer etwas in der Richtung „interessanter Gedanke – darüber haben wir noch gar nicht nachgedacht“. Hochbegabte werden also, anders als andere Gruppen im Zusammenhang mit Diversität, noch nicht einmal als eigene Gruppe mit eigenen Anforderungen und Bedürfnissen wahrgenommen.

Betriebliche Förderung für High Potentials und Hochbegabte:

Frau Kippenberg und Frau Andres haben es sich daher zur Aufgabe gemacht, die Potenziale von High Potentials zu entwickeln. Natürlich liegt für jeden die Herausforderung in etwas unterschiedlichen Punkten, und jeder hat seine eigene berufliche Biographie und sein eigenes berufliches Umfeld.

Die folgenden Punkte helfen aber, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Hochbegabte nicht nur High Potentials, sondern auch „High Achiever“ sind – höchst wertgeschätzte Kolleginnen und Kollegen, die im Unternehmen exzellente Leistungen bringen:

Wissen, Einsicht, Transparenz: Alle Beteiligten (auch die Hochbegabten selbst!) müssen sich bewusstwerden, dass sie spezielle Bedürfnisse und Anforderungen haben. Dies muss man erkennen und akzeptieren – und wenn nötig auch gezielt zur Sprache bringen. Eine objektive Potenzialanalyse wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und ein professioneller Feedback- und Beratungsprozess dazu kann hier sehr hilfreich sein.
Empowerment: Wie bei anderen Gruppen (z.B. Berufsanfänger) gilt auch hier ganz besonders: Ermächtige deine Leute, selbständig zu handeln. Bringe ihnen Vertrauen entgegen und ermächtige sie zu handeln. Gerade eine Gruppe wie die Hochbegabten – mit ihren intellektuellen und sonstigen Fähigkeiten – wird dies positiv zurückzahlen, und zwar vielfach.
Freiheiten: Wie bei anderen höchst talentierten Menschen – herausragende Künstler oder Sportler zum Beispiel – gilt auch hier, dass sie, vielleicht mehr noch als andere, Freiheiten und Freiraum brauchen, um ihre Talente und ihr Potenzial voll zu entfalten. Gute Unternehmen und Führungskräfte berücksichtigen dies und schaffen ein entsprechendes Arbeitsumfeld. Zum Beispiel durch die Übertragung von Projektverantwortung. Auch vor neuem Terrain und „Experimentierfeldern“ sollte man dabei nicht zurückschrecken.
Solange Führungskräfte entsprechende Freiräume nicht geben können (oder wollen!), kann für viele Hochbegabte der Weg in die Selbständigkeit der richtige Schritt sein.
Leistungsfördernde Umgebung, Anerkennung, Wertschätzung und Feedback: Alle, die DNLA kennen, wissen, dass dies ohnehin ein ganz zentrales Thema ist. Nicht nur für die Hochbegabten, aber gerade auch für diese gilt: Sie wollen ernst genommen werden. Anerkennung, Respekt und Wertschätzung müssen für sie, wie für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, spürbar werden. Und regelmäßiges konstruktives Feedback*, egal ob konstruktive Kritik oder verdientes Lob und Anerkennung, sind extrem wichtig, wenn es darum geht, zu wachsen, sich weiterzuentwickeln und die eigenen Potenziale zu entfalten.

*Lesetipp zum Thema: Feedback – Wachstumsmotor für Unternehmen und Mitarbeitende.

Für Berater*innen und Personaler*innen, Vorgesetzte und Verantwortliche ergibt sich noch ein weiterer Punkt: Egal ob in der Personalauswahl bei der Neueinstellung oder später bei innerbetrieblichen Entscheidungen: Hochbegabte sind nicht „perfekt“. Die geschilderten Problemlagen und Prägungen können leicht dazu führen, dass ihr wahres Potenzial übersehen wird oder dass sie gar als „underachiever“ abgestempelt gar nicht zum Zug kommen. Hier lohnt ein zweiter, kritischer Blick. Dabei ist es hilfreich, sich inhaltlich etwas mehr mit dem Thema Hochbegabung und mit den Menschen, die dies betrifft, auseinanderzusetzen. Wenn man sich hier die Mühe macht, sich wirklich für den Menschen hinter der Oberfläche, seine Potenziale und Bedürfnisse zu interessieren, dann kann das der Beginn einer großen Erfolgsgeschichte für alle Beteiligten sein.

Wie bei hochtalentierten Künstlern und Akrobaten ist auch bei Hochbegabten eines wichtig: Sie brauchen "Wurzeln" und "Flügel": Einerseits Rückhalt und sicheren Boden, auf dem sie stehen können und andererseits "Bewegungs"freiheit und Spielraum. Wenn man dies beherzigt und umsetzt - dann können sie ihr Leistungspotenzial voll entfalten und einen mit ihrer "Kunst" in Staunen versetzen.

Sinnbild für Hochbegabte: Wie ein hochtalentierter Künstler brauchen sie gewisse Freiheiten, und die passende Umgebung, um ihre Kunst zeigen zu können.

Hochbegabte und Sozialkompetenz – ein Forschungsprojekt

Haben auch Sie Erfahrungen in diesem Bereich? Arbeiten Sie mit Hochbegabten, coachen diese zum Beispiel? Oder gehören Sie selbst zu dieser Gruppe? Arbeiten Sie an einer Hochschule oder an einem Forschungszentrum oder mit einer derartigen Einrichtung zusammen, für die dies interessant sein könnte? Wenn dies zutrifft und wenn Sie Interesse haben, dann lassen Sie uns gerne darüber sprechen, was wir in diesem Bereich weiter tun können.

Ein Vorhaben ist, mit Hilfe von DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz die Sozialkompetenzausprägungen einer größeren Gruppe von Hochbegabten zu ermitteln und statistisch auszuwerten. Außerdem sollen einige Hochbegabte über einen längeren Zeitraum begleitet und gecoacht werden. Dies alles wollen wir wissenschaftlich auswerten und untersuchen.

Veröffentlichungen – Fachartikel und möglicherweise auch ein Fachbuch – sind in der Folge geplant.

Bei Interesse sprechen Sie uns an:

Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH

Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de

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[1] Zitiert nach der Webseite https://www.tuebingerinstitut-hb.de/informationen-ueber-hochbegabung/was-versteht-man-unter-hochbegabung/

Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK)

Die erfolgreichsten Methoden zur Führungskräfteermittlung kann man nun buchen, kombiniert in einem Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK)! Damit sind die DNLA Potenzialanalyse- und Entwicklungsverfahren das erste Mal überhaupt Teil eines IHK-zertifizierten Lehrgangs!

Daher haben wir für alle Interessent*innen, Kund*innen und Partner*innen von DNLA noch ein besonderes Angebot vorbereitet – dazu aber mehr am Ende des Beitrags!

Ihr Expert*innen-Team für den Zertifikatslehrgang Loyale Führung mit DNLA Uwe Rissiek, Neda Mohaghengi, Miriam Engel und Sascha Riedeberger! — Ihr Expert*innen-Team für den Zertifikatslehrgang Loyale Führung!

Der IHK-Lehrgang bündelt die Kompetenzen von 4 absoluten Spezialistinnen und Spezialisten. Es vereint die erfolgreichsten Methoden zur individuellen Führungskräfteentwicklung: Monatliche Einzelcoachings und sechs Präsenzveranstaltungen innerhalb eines halben Jahres, das Planspiel Führung (Schirrmacher Group) zum Ausprobieren neuen Führungsverhaltens im geschützten Rahmen, ein persönliches Gutachten über Führungsqualitäten mit der Potenzialanalyse DNLA MM – Management und Führung und begleitendes Mentoring für die spezifischen Herausforderungen und die konkrete Umsetzung wirkungsvoller Methoden im eigenen Arbeitsumfeld.

Besonders geeignet ist das Programm für Unternehmer*innen, Geschäftsführer*innen und Führungskräfte, die schon wissen, dass sie eine Veränderung vor sich haben. Für alle Personalverantwortlichen, die den Druck in der Sandwich-Position nicht mehr aushalten, die unter den wachsenden personellen Anforderungen leiden! Und natürlich für alle unzufriedenen Verantwortungsträger*innen, die spüren, dass sich an ihrer Situation etwas ändern muss!

Die Trainerinnen und Trainer, die ihre Kompetenz für Sie bündeln:

Neda Mohaghengi

Trainerin, Podcasterin und systemische Beraterin für Führungskräfte. Ich helfe dir und deinem Team, ein neues Füreinander und Miteinander zu kreieren.
Löse dich und dein Team von Konflikten und entdecke spielerisch neue Potenziale und Einflussmöglichkeiten. Gemeinsam erarbeiten wir, wie du deinen Mitarbeitern mit noch mehr Empathie, Erfahrung und Methodenkompetenz im Arbeitsalltag begegnest. Für höhere Produktivität, mehr Wertschätzung und eine stärkere Identifikation.

Sascha Riedeberger

Seit über 25 Jahren begleite ich kleine und mittlere Unternehmen im Bereich der IT, insbesondere bei der Auswahl und Einführung von neuen Systemen, Systemumstellungen, der Verbindung von Alt- und Neusystemen sowie der Vernetzung von stationären und Online-Systemen. Hierbei geht der Umfang von ‚einfachen‘ Standardkomponenten bis hin zu kundenindividuellen Softwarelösungen.

Uwe Rissiek

Gut 30 Jahre Berufsweg nach Ausbildung und Studium (Dipl.Ing.Inf.) ergänzen meine Lebenserfahrung. Gewohnt zu gestalten, dabei gegenläufige Interessen für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen, setze ich diese und andere wertvolle Ressourcen heute als Kollege|Mensch für Ihren Erfolg ein.

und Miriam Engel

Miriam Engel ist Kommunikationswirtin, Marketingkauffrau, HR-Beraterin, Autorin, Trainerin und Rednerin – und Expertin für loyale Führung und Zusammenarbeit. Sie ist Gründerin und Inhaberin von loyalworks®.
Als DNLA-HR-Expertin stelle ich Ihnen Verfahren und Lösungen für alle Aspekte der zukunftsgewandten Personalführung zur Verfügung. Eignungsdiagnostik, Mitarbeiterentwicklung, Ausbau von Führungskompetenz, Mitarbeiterkommunikation.

Sie hat in Zusammenhang mit der Zertifizierung des Curriculums für die Qualifizierung auch zwei Bücher zu loyaler Führung geschrieben:

Royal führen, loyal handeln: Nachhaltige Wertschöpfung für Ihr Unternehmen.

und Besser führen: Mit Haltung und Vertrauen zu Loyalität

Informationsveranstaltung zum Zertifikatslehrgang Loyale Führung (IHK):

Sie wollen mehr über den Lehrgang erfahren? Kein Problem!
Auf den Webseiten von Miriam Engel finden sich folgende Informationen:

Jetzt individuell und maßgeschneidert zur Loyalen Führung (IHK) qualifizieren!
Online-Programm Weibliche Führungsstärke startet im September!

Wie sich die Zukunftsforschung und DNLA-Analyse perfekt ergänzen und potenzieren

Ein Gastbeitrag von Christian Sögtrop

Unternehmens-DNA und Mitarbeiter-DNLA: Wenn man beide kennt, kann man sein Unternehmen gut auf die Zukunft vorbereiten und ausrichten, und die Menschen im Unternehmen mitnehmen. — Technischer Wandel, Globalisierung – die Zukunft bietet viele Herausforderungen und Chancen

Ein ganz normaler Coachingauftrag, erfolgreich…

Stellen Sie sich vor, Sie haben den Auftrag die Teamleiterebene mit den Modulen ESK und Management individuell zu entwickeln. Durch die Anwendung der DNLA Verfahren lernen Sie nicht nur die Potentiale, Werte und Glaubensmuster der Coachees kennen, sondern Sie erfahren auch sehr viele Details über das Unternehmen. Schlagworte könnten Unverbindlichkeit, Preiskampf, Disruptionen, Glaubwürdigkeit oder Zukunftsängste sein. Zwar gelingt es Ihnen exzellent die Coachees zu erreichen, doch Sie spüren bereits, dass die Wirkung der Maßnahme nicht ausreichend nachhaltig sein könnte.

…aber auch nachhaltig und zukunftssicher und passend zur Unternehmens-DNA?

Wie viel stärker wäre der Effekt jeder Entwicklungsmaßnahme, wenn diese auf der einen Seite in die DNA eines Unternehmens und auf der anderen in die glaubwürdige und belastbare Vision eingebettet wäre. Ist die Unternehmens-Genetik entschlüsselt und strahlt die Zukunftsperspektive wie ein glänzender und energetischer Fixstern, entstehen eine Vielzahl an neuen Handlungsspielräume und viel wirkmächtigere Möglichkeiten – auch und vor allem mit den DNLA Verfahren. Die Verknüpfung der individuellen Entwicklungsziele mit den Unternehmenszielen kann enorme Kräfte freisetzen. Vorausgesetzt, dass die Ziele ambitioniert und vor allem in der Breite und Gänze intrinsisch akzeptiert sind. Erst ein gutes und ehrliches Bauchgefühl in Bezug auf Ziele und Visionen lassen Leidenschaft entstehen und stärken das Vertrauen in die gemeinsame Zukunft.

Der größte gemeinsame Nenner entsteht zwischen den Individuen und dem Unternehmen, wenn man versteht, wofür das Unternehmen von seiner Gründung an steht – die „Unternehmens-DNA“. Das ist der Schlüssel, mit dem sich die Wirkung jeder Maßnahme erhöht, das Potential eines Kunden in Tiefe und Breite ausschöpfen lässt und sich die Chancen auf eine langfristige Partnerschaft deutlich verbessern. In einer im ersten Quartal von der richtwert durchgeführten Zukunftsstudie waren nur 4% der Teilnehmer in der Lage verständlich und präzise in einem Tweet auszudrücken, wofür das Unternehmen wirklich steht. Besonders beachtlich, dass die Teilnehmer der Studie zu 72% zum Top Management zählen. Als DNLA Partner können Sie sich die Kompaktversion der Zukunftsstudie hier herunterladen:

www.zukunftsstudie.com

Drei Aspekte der Zukunftsstudie und wichtiger Teil derr Unternehmens-DNA: Zukunft(sperspektive), Urvertrauen und Einzigartigkeit.

Die Entschlüsselung der Unternehmens-DNA

Die Entschlüsselung der Unternehmens-Genetik beruht auf über 20 Jahren Forschungsarbeit und ist nach ersten Erfolgsprojekten in Deutschland nun auch hier auf dem Weg, noch bekannter zu werden. Insgesamt ist der Ansatz hierzulande noch so neu, dass er ein Alleinstellungsmerkmal darstellt.

Wirkliche Veränderung braucht ein starkes Fundament, erst dann kann der wirkmächtigste Hebel auf echten Wandel umgelegt werden. Einzigartigkeit in Verbindung mit dem DNLA Verfahren ergeben eine revolutionäre Symbiose, die verbindlich und ambitioniert eine neue Realität schafft.

„Ich bin sehr gespannt auf die Synergien, die die beiden Ansätze entfachen werden. Ich bin überzeugt, dass sich beide sehr gut ergänzen und vom Effekt und vom Wert für die Kunden her gegenseitig verstärken“, so Klaus Haddick, der Geschäftsführer und Inhaber der DNLA GmbH. Sprechen Sie Markus Gaugler oder Christian Sögtrop gerne an und lassen Sie uns zusammen eine Strategie für Ihre Kunden besprechen und Ihre und unsere Rolle in der Umsetzung entsprechend Ihrer Wünsche und den Bedürfnissen Ihrer Kunden definieren. Seit über 20 Jahren ist Christian zertifizierter DNLA Coach und organisiert gerne einen Termin zusammen mit seinem Geschäftspartner und Zukunftsforscher Prof. Tim Bruysten.

Christian Sögtrop

Wirt.-Ing., TOP Consultant, Speaker, Vertriebs- Kultur- und Potentialentwickler, Holocrat, Facilitator, Coach, Autor.
E-Mail: christian.soegtrop@zukunftsstudie.com
Mobil: 0173 3984844

Interview mit Führungskräftecoach Andreas Weippert (AW Führung & Coaching)

DNLA-Berater Andreas Weippert - er erzählt von seinen Erfahrungen und vom Nutzen von DNLA für die Beratung und für seine Arbeit mit den Kunden(unternehmen). — Andreas Weippert

An dieser Stelle wollen wir hier eine Stimme aus der Praxis zu Wort kommen lassen – jemand, der als Berater vor noch gar nicht langer Zeit zum DNLA-Netzwerk gekommen ist, und der es geschafft hat, innerhalb kürzester Zeit für sich selbst und für die eigenen Kunden den Nutzen von DNLA herauszuarbeiten.

Lesen Sie hier das Interview mit Andreas Weippert und erfahren Sie mehr über den Nutzen für die Beratung:

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Wie die Organisationsgestaltung die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden beflügelt

Kreativität fördern: Mit einem Stift wird be creative geschrieben und eine Glühbirne gezeichnet. — Innovationen und Kreativität spielen in fast jedem Beruf eine bedeutende Rolle.

Höher, weiter, schneller, neu und immer besser – das ist vieler Orts die Devise.
Innovationsprozesse und kreative Ideen sollten von Führungskräften und Unternehmen aktiv angestoßen werden. Aber was können Manager*innen tun, um gezielt die Kreativität von Mitarbeiter*innen zu fördern?

Kreativität fördern: Auf die Gestaltung der Organisation kommt es an

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Zuerst fehlt die Motivation – dann die Mitarbeiter.

Wer die eigene Arbeit als sinnvoll empfindet ist seltener krank.

Fehlender Sinn bei der Arbeit raubt die Motivation und macht krank: Eine Untersuchung des wissenschaftlichen Instituts der AOK unter 2000 Beschäftigten kommt zu interessanten Ergebnissen. Gefragt wurde nach Fehlzeiten, Arbeitsausfall – und der Stimmung am Arbeitsplatz. Ein Zusammenhang fällt dabei ins Auge: Physische Schmerzen, zum Beispiel Rückenprobleme, Erschöpfung und psychische Probleme führen gehäuft dann auch tatsächlich zu Arbeitsausfällen, wenn die Betroffenen mit ihrer Arbeit und mit ihrem Arbeitsumfeld unzufrieden sind. Außerdem nehmen psychische Beschwerden immer mehr zu. Diejenigen, die einem schlechten Betriebsklima ausgesetzt waren, fehlten mehr als eineinhalb Mal so lange wie die Kolleginnen und Kollegen mit einem guten und motivierenden Arbeitsumfeld.

Sinnlose Arbeit macht krank. — Fehlender Sinn bei der Arbeit macht krank

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Wertvolle Tipps für Vorgesetzte, um aus Mitarbeitergesprächen das Beste herauszuholen

Mitarbeitergespräche – jeder kennt sie. Egal ob Arbeitnehmer*in, Arbeitgeber*in oder Vorgesetzte*r. Auf der Seite des*der Gesprächsleiters*in oder des aktiven Teilnehmenden. Für die einen eher lästig, für die anderen wichtig und essenziell. Wir zeigen, was gute Mitarbeitergespräche ausmacht und worauf man achten sollte.

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Jetzt wird die Personalabteilung zum Entwicklungsmotor.

Von der Personalverwaltung zur Personalentwicklung:

perbit ist ein erfolgreicher Anbieter von HR-Software – und das seit nun schon 37 Jahren! Die Anwendungen decken den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus ab, von Recruiting über Talentmanagement, der digitalen Personalakte und mobile HR bis hin zu einem professionellen On- und Offboarding. DNLA und perbit haben sich nun zusammengetan, um die Potenzialanalysen und Entwicklungsimpulse von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities direkt in die Software von perbit, perbit.insight® zu integrieren. Personalverwaltung und Personalentwicklung aus einer Hand: Das eröffnet den Nutzern – Unternehmen und ihren Mitarbeitenden – ganz neue Möglichkeiten. Die Wichtigsten davon stellen wir hier kurz vor.

Personaladministration und Personalentwicklung: perbit.insight® und DNLA.

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Even more information, for domestic and international clients.

The new DNLA factsheets — 6 of the new DNLA-Factsheets, in the English version, for our international partners and clients.

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Wir haben den Coachingplan im DNLA-Management komplett neu bearbeitet

Im Folgenden stellen wir Ihnen kurz die wichtigsten Neuerungen im Coachingplan von DNLA-Management vor.

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Neuer Artikel über Pflegeeinrichtungen, zur Bedeutung der Führungskräfte für die Stimmung im Team und für die Attraktivität als Arbeitgeber.

Gerade in schwierigen Zeiten kommt es einmal mehr auf die Führungskultur in den Einrichtungen an. Der Caritasverband Speyer hat dies erkannt und investiert in die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte. Mehr dazu lesen Sie hier im Folgenden und im Beitrag in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift CAREkonkret.

Durch das Verfahren und die Gespräche werden Entwicklungsthemen und Stärken der Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar dargestellt. Foto: Adobe Stock/contrastwerkstatt Copyright: CAREkonkret.

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Mit diesem Titel kommt ab Januar ein neues Fachbuch, auch zu DNLA, in den Handel.

Fachbuch und Praxisratgeber für Führungskräfte, Chefs und Unternehmer: „Besser führen“ zeigt, wie man loyale, zufriedene, motivierte und erfolgreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommt und behält.

Loyale Mitarbeiter sind motivierter, arbeiten produktiver und bringen dem Unternehmen enorme Wettbewerbsvorteile. Doch wie schafft man diese treue Bindung?

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Gender- und Diversitykompetenz entwickeln und so für Fairness und Gleichbehandlung sorgen

Jeder Mensch sollte nur nach den vorhandenen Fähigkeiten und Potenzialenbeurteilt, gefördert und eingesetzt werden.

Eine aktuelle Studie, des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) und der Universität Bielefeld hat die Arbeitsbedingungen von LGBTQI*[1]-Menschen untersucht. Darunter fallen schwule, lesbische, queere, bi-, trans- und intersexuelle Personen und (das soll das Sternchen symbolisieren) solche, die sich keiner dieser Identitäten eindeutig zuordnen möchten.

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Mit DNLA werden Führungskräfte auf künftige Anforderungen vorbereitet

Standortbestimmung dank DNLA

Die Landeshauptstadt München investiert in ihre Führungskultur und passt sich so zukünftigen Anforderungen an. Das Projekt zur Führungskräfteentwicklung ist nun als Case Study in der Fachzeitschrift Personalwirtschaft erschienen.

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Armin Leienbach, Leiter des Bildungszentrums der Provinzial Rheinland Versicherung, über das Projekt.

DNLA-Beraterin Astrid Voss übergibt den DNLA-Award an Ihren Kunden, die Provinzial Rheinland Versicherung.
Armin Leienbach, der Leiter des Bildungszentrums der Proinzial Rheinland Versicherung, nimmt ihn stellvertretend für das dort aktive Team von DNLA-Beraterinnen und -Beratern entgegen.

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Welche Gründe gibt es, dass der Einsatz von KI bei der Personalauswahl immer populärer wird?

Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Welche Punkte sprechen dagegen?

Erster Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Unklare Fundierung, intransparente Ergebnisse.

Zweiter Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Der Einsatz von automatisierten Videoanalysen.

Dritter Kritikpunkt an Kritik an KI-gestützter Personalauswahl: Diskriminierung / Training der KI mit Hilfe von verzerrten Daten:

Wie kann man es besser machen?

Fazit:

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die aktuellen Zahlen.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement: Die bisherige Entwicklung.

Die Problemursache Nummer 1: Unzufriedenheit mit den Führungskräften

Mangelnde Führungskompetenz kommt die Unternehmen teuer zu stehen:

Die Lösung: Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören zusammen: So können wir die bekannten Probleme in den Griff bekommen.

Bessere Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung auf einem hohen Niveau: Elementar für den Wirtschaftsstandort Deutschland

Was versteht man unter „Neurodivergenz“ und „Neurodiversität“?

Neurodivergenz und Neurodiversität im Unternehmen:

Vielfalt in Unternehmen: Ein Thema mit vielen Facetten.

Neurodivergente im Arbeits- und Unternehmensalltag:

1. Bewusstsein schaffen und sensibilisieren

2. Schwierigkeiten und Bedürfnisse erkennen

Reflexion: Wie ist es bei dir selbst: Bist du denn noch „ganz normal“?

3. Pragmatische, einfache Lösungen suchen

Neurodiversität als Herausforderung und Chance in Unternehmen

Female Leadership in Deutschland: Die Lage im Jahr 2024

Herausforderungen in Sachen „Female Leadership“: Darum sind Frauen in Führungspositionen immer noch massiv unterrepräsentiert.

Unser Fazit, kurzgefasst: Die Verantwortung für die aktuelle Rollenverteilung und den Status Quo in Sachen Female Leadership liegt gleichermaßen bei den Unternehmen als auch bei den Frauen selbst.

Wie können Unternehmen von Female Leadership profitieren?

Die Voraussetzungen für Female Leadership: Sind Frauen denn wirklich in der Lage, Führungsverantwortung zu übernehmen?

Dürfen Female Leader Emotionen zeigen? Wenn ja wie viele?

Frauen als Networking-Amateure!?

Das offene Geheimnis der gläsernen Decke

Fazit:

Female Leadership: An vielen Orten tut sich etwas! Konkrete Programme und Initiativen:

Das Horizonte-Programm:

Das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts:

Zu den Autorinnen, Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts):

[1] Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[2] Die veränderte Rolle der Kandidaten im Recruitingprozess: Unternehmen bewerben sich um Fachkräfte

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[3] Internationales Recruiting

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[5] Blended Workforce und Flexible Arbeit: Eine Mischung aus unterschiedlichen Arbeitsmodellen bleibt beliebt

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[6] Altersdiverse Belegschaften; Diversität ermöglichen, Inklusion erreichen.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[7] Die Bedeutung der Employee Experience und der Faktor „B“ wie „Belonging“: Wie die Mitarbeitenden ihr Unternehmen positiv erleben

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

[8] Wirtschaftlicher Druck: HR-Arbeit als messbarer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

Was bedeutet das für die HR-Arbeit?

Welchen Beitrag kann DNLA hier leisten?

„Ich wünsche mir bessere Chefs“ – die Unzufriedenheit mit den eigenen Vorgesetzten.

Warum erfüllen Führungskräfte ihre Aufgaben so schlecht?

Kann eine KI hier kompetenter sein? Ist eine KI als Führungskraft besser geeignet?

Probleme bei „digitaler Führung“ bzw. „virtueller Führung“

Mensch oder Maschine (KI): Wer macht den besseren Job als Führungskraft?

KI-Risiken: Von fehlender IT-Sicherheit bis mangelnder Akzeptanz der Beschäftigten.

Wie lautet nun die Antwort auf die weit verbreitete Unzufriedenheit mit Führungskräften?

Die Lösung: Veränderungen bei der Führungskräfteauswahl und Verbesserungen bei der Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel, sozial kompetentere Führungskräfte zu bekommen.

Instrumente, um neue Führungskräfte und eine neue Führungskultur im Unternehmen zu entwickeln

Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, sowie den Termin für den Jahreskongress 2024:

DNLA-Jahreskongress 2023:

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Vorabend

DNLA-Jahreskongress 2023: Der Auftakt: DNLA gestern – heute – und morgen.

30 Jahre DNLA – damals, heute und morgen.

Ehrung langjähriger Partner

DNLA-Jahreskongress 2023: Die Awards.

DNLA-Award 1: Transnet BW / Suedlink

DNLA-Award 2: Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS): 20% weniger Arbeitszeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß!

DNLA-Award 3: YPA – Young Pro Academy: Ausbildung mit „PEP“, am Beispiel der Firmengruppe H. Gautzsch.

Worum geht es bei PEP und was ist Bestandteil des Programms?

[4] Fähigkeiten sind wichtiger als formale Bildungsabschlüsse:
Skill Based Hiring und lebenslanges Lernen

Wie kann man empathische Führung lernen?
Was kann den Führungskräften die Umsetzung der empathischen Führung erleichtern?