Wie kann man Führungskompetenz aufbauen und stärken?

Endlich – geschafft! Die lang ersehnte Führungsposition ist endlich erreicht! Doch das ist nicht nur ein Grund zum Feiern – oft fangen die Probleme jetzt erst richtig an, wie das folgende Praxisbeispiel zeigt… .

Wir zeigen in diesem Beitrag, wie wichtig Führungskompetenz ist, wie man sie ermitteln kann und wie man sicherstellt, dass auch aussichtsreiche Kandidat*innen wirklich genug Führungskompetenz mitbringen.

Führungskompetenz? – ein Beispiel aus der Praxis.

Die Ausgangssituation: Führungsposition in Aussicht.

Ein junger Mitarbeiter aus dem Vertrieb in einem Dienstleistungsunternehmen war fachlich sehr gut und beruflich sehr erfolgreich. Er war selbst auch sehr ambitioniert, bald eine Führungsposition zu übernehmen. Der FührungsWILLE, der Wunsch, Verantwortung auf einer einflussreichen Position zu übernehmen, war sehr hoch. Wie aber war es um die FührungsFÄHIGKEIT, die Führungskompetenz bestellt?

Ins kalte Wasser: Schwimmen oder untergehen.

Nun, leider nicht so gut, wie sich herausstellt hat: Der Mitarbeiter hatte Verantwortung übertragen bekommen für ein Serviceteam von 20 Personen – und nach 2 Monaten schon von sich aus „hingeworfen“. Keine schöne Situation für beide Seiten. Einerseits war da die Unruhe im Umfeld, die emotionale Belastung für die betroffene Führungskraft. Hinzu kommt natürlich auch der finanzielle Aspekt – die Kosten für den ungeplanten Wechsel und für die erneute Suche.

Wie hätte man diese Fehlinvestition mit allen damit verbundenen Belastungen vermeiden können?

Was war passiert? Gründe für das Scheitern.

Nun, natürlich muss man hier bei der Frage der Führungskräfteauswahl beginnen. Selbstverständlich empfiehlt es sich, Führungskräfte intern nicht – wie das leider oft gemacht wird – nur danach auszuwählen, wie gut diese fachlich sind und wie lange sie schon im Unternehmen sind. Das wäre ungefähr so, als würde man in einem Autorennstall einen neuen Teamchef suchen – und dann den erfahrensten und besten Rennmechaniker vorschlagen, schließlich kennt der immerhin den Wagen und die Kollegen schon sehr gut.

Hat man das kommen sehen? Wenn man genau hinschaut, vielleicht schon…

Besser also, konkret die Dinge zu betrachten, auf die es ankommt, und die Führungskompetenz und Führungseignung der Kandidat*innen zu checken. Dies wurde hier im vorliegenden Fall sogar gemacht – zumindest teilweise. Der Kandidat durchlief, wie alle Mitarbeitenden und Führungskräfte in dem Unternehmen, eine Standortbestimmung und Potenzialanalyse. Verwendet wurde dazu das wissenschaftlich fundierte Analysesystem DNLA – Discovering Natural Latent Abilities, genauer, das Modul DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Das Verfahren ist kein herkömmlicher Persönlichkeitstest. Vielmehr wird geschaut, wie stark bestimmte Soft Skills, die laut Studien zu beruflichem Erfolg zu den wichtigsten Einflussgrößen in diesem Bereich zählen, im Moment ausgeprägt sind. Was leider nicht gemacht wurde, war, perspektivisch auch noch die Analyse für die Führungskräfte und angehenden Führungskräfte DNLA MM – Management und Führung mit dazu zu nehmen.

Aber auch in der Sozialkompetenzanalyse zeigten sich schon beide Seiten: Die Potenziale, aber auch die Problemfelder.

• Der Faktor Statusmotivation war sehr gut ausgeprägt: Man möchte etwas erreichen, beruflich weiterkommen, und das treibt einen an.
• Aber auch die intrinsische Motivation war hoch – Der Mitarbeiter hatte also Spaß an seinem Job und identifiziert sich sehr mit seiner (jetzigen!) Arbeit
• Auch Faktoren wie Eigenverantwortlichkeit / Selbstwirksamkeit und Emotionale Grundhaltung waren hoch ausgeprägt. Der Mitarbeiter denkt also positiv, glaubt eher an die Chancen und Möglichkeiten, die sich, in dem Fall durch die neue Position bieten, statt sich mit den Risiken, Schwierigkeiten und Bedenken aufzuhalten.

Was aber zum „Stolperstein“ geworden ist: Das Selbstvertrauen, also das wirkliche Zutrauen, die auf ihn zukommenden Aufgaben  zum Beispiel in Puncto Mitarbeiterführung, Organisation, Kommunikation, Leistungserbringung auch gut auszufüllen, war sehr gering ausgeprägt. Sicherlich auch aufgrund tatsächlicher fachlicher Defizite in Sachen „Führung“. Hier zeigt sich übrigens der Wert der objektiven Potenzialanalyse – vom Auftreten nach außen, vom Habitus her, wirkte der Mann nämlich ganz anders, sehr souverän, fast schon ein bisschen zu sehr von sich überzeugt. In dem Moment, als es „ernst“ wurde kamen die vorhandenen Bedenken und Zweifel voll zum Tragen. Die Führungsposition, die vorher, aufgrund des damit verbundenen Status, so erstrebenswert erschien, und von der man dachte, „wird schon irgendwie klappen“, war auf einmal gar nicht mehr so attraktiv.

Sehr schön sieht man das auch an den beiden Faktoren „Führungswille“ und „Führungsfähigkeit“: Der Führungswille, also die Ambition, eine Führungsposition zu übernehmen, war hier sehr hoch. Die „Führungsfähigkeit“, um diese dann aber auch gut auszufüllen, war es im Moment noch nicht.

Musste es so kommen? So wäre die Geschichte wohl anders ausgegangen… .

Wie hätte man das Ganze nun für beide Seiten zum Erfolg machen können?

Das Ergebnis der Potenzialanalyse zeigte ja ganz deutlich, in welchen Punkten das Ganze noch scheitern kann. Handlungsbedarf war also erkennbar. Wenn, wie so oft in der Praxis, die Verantwortlichen darauf setzen, dass das „schon klappen wird“, dann müssen sie nachher mit den – oft unerwünschten – Folgen, leben.

Eine zusätzliche Analyse der Potenziale im Bereich Management und Führung hätte sicher weitere Klarheit gebracht, wie groß die Notwendigkeit zur Begleitung und Unterstützung wirklich ist.

Und der zweite logische Schritt wäre eine professionelle Begleitung gewesen, die hilft, sich auf die neuen Führungsaufgaben vorzubereiten.

Führung muss man nicht auf Anhieb können, aber Führung kann man lernen.

Wie bei vielen Dingen im Leben ist es nicht schlimm, wenn man etwas nicht auf Anhieb kann. Keine Führungskraft ist von Anfang an perfekt und einfach für solche Aufgaben „geboren“. Wir alle bringen Potenziale mit – die Basis-Sozialkompetenzen wie Einfühlungsvermögen / Empathie, Motivation oder Flexibilität, wie sie auch im DNLA ESK gemessen werden. Diese Basis-Sozialkompetenzen sind auch die Grundbausteine von Führungskompetenz. Natürlich sind sie nicht bei uns allen gleich stark ausgeprägt im Moment. Aber nicht, weil sie „Talente“ wären, die ein Mensch eben hat und ein anderer Mensch eben nicht. Sie sind von Natur aus in uns allen als Mensch angelegt. Nur sind sie eben, ähnlich wie ein Muskel, den man trainiert und den man häufig benutzt oder der im Moment vielleicht gerade gezerrt ist und nicht richtig zum Tragen kommen kann, einfach unterschiedlich stark ausgeprägt. Aber, um in diesem Bild zu bleiben, Muskelverletzungen kann man erkennen und diagnostizieren, und Muskulatur kann man trainieren und aufbauen. So würde man es machen, wenn man einen Marathon laufen will, um eben nicht nach 5 Kilometern schon erschöpft aufzugeben. Und so ist es auch, wenn man eine Führungsposition neu übernehmen möchte: Mit dem richtigen Training und der richtigen Vorbereitung klappt´s.

Und wie im Sport gibt es auch, wenn es um Führungskompetenz geht die richtigen Trainingsangebote und fachkundige Trainerinnen und Trainer, die einem helfen, die Vorbereitung auf die angestrebten Ziele und Aufgaben richtig und effektiv anzugehen.

Angebote zur Entwicklung von Führungskompetenz

„Fokus Leadership“ beispielsweise ist ein intensives Programm, das hilft, Führungskräfte auf die heutigen Anforderungen an Mitarbeiterführung vorzubereiten. Es vermittelt den Führungskräften das richtige Wissen, wie sie die Potenziale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voll zu entfalten.

Mit dem 360°-Training für Führungskräfte steht ein umfassendes und nachhaltiges Führungskräfteentwicklungsprogramm zur Verfügung, das ganz praxisorientiert weiterhilft – egal, ob man schon seit Jahren disziplinarisch führt oder sich darauf vorbereitet, das erste Mal Führungsverantwortung zu übernehmen – die Angebote der Leaders Academy helfen, Führungskompetenz aufzubauen.

Und als Teil dieser Trainingsangebote helfen die Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities, die Ausgangssituation und Lernfelder schnell und präzise festzustellen und Lernfortschritte sichtbar zu machen.

Gezielte Vorbereitung und Begleitung in dieser Form über den Zeitraum von einem Jahr hätte mit Sicherheit geholfen, um an den vorliegenden „Schwachstellen“ zu arbeiten. Und das gilt nicht nur für die Soft-Skills-Ebene und für die „mentale“ Vorbereitung auf eine Führungsrolle, sondern natürlich auch Vermittlung von Führungswissen und dem richtigen „Handwerkszeug“ für die Führung.

In einem Fall wie dem hier vorliegenden ist es besser, jemanden erst einmal ein Stück weit zu bremsen und vor den eigenen Ambitionen und vor der übereilten, vorschnellen Übernahme von Führungsverantwortung zu schützen.

Wenn durch die beschriebenen Coachings und durch die fachliche Begleitung die vorhandenen „Lücken“ erfolgreich geschlossen werden und wenn man auch merkt, dass jemand den Input und die Unterstützungsangebote ernst nimmt und sie dankbar annimmt und aktiv mit an der eigenen persönlichen Weiterentwicklung arbeitet – dann hat man sehr gute Erfolgschancen, aus den starken Faktoren und Potenzialen, die in einem schlummern, etwas zu machen.

[Infobox DNLA?]