In Ihrem Unternehmen steckt jede Menge Potenzial – und ein großer Teil davon bleibt ungenutzt. Führungsfehler, fehlende Einbeziehung und Bindung, Stress und viele weitere Probleme verhindern, dass die Mitarbeitenden ihr volles Potenzial bei der Arbeit einbringen können – oder das überhaupt noch wollen. Wo genau liegen die Ursachen? Was kann man ändern? Wie kann ich dieses Potenzial erkennen?
Hier erfahren Sie mehr über ein wirkungsvolles Instrument zur Potenzialanalyse und zur Potenzialentwicklung. Und das Beste: Sie dürfen es sogar einmal selbst für sich ausprobieren, wenn Sie möchten!
Steigende Preise, schwankende Märkte, aktuelle und drohende Krisen, teure und knappe Ressourcen, Fachkräftemangel, technologischer Wandel, Klimawandel, Generationenwandel – es war sicher schon einmal einfacher, ein Unternehmen zu führen. Und angebehmer.
Unternehmen und die Menschen, die in den Unternehmen Verantwortung tragen, suchen daher nach neuen Möglichkeiten, wie sie vorhandene Mittel noch besser nutzen können und wie sie sich und ihr Unternehmen gut für die Zukunft aufstellen können.
Im Blickpunkt sind dabei zumeist erst einmal Kosten, Prozesse und Technologien. Die Möglichkeiten, hier noch ungenutzte Potenziale zu finden oder Mittel einzusparen, sind gering.
Es gibt aber eine Ressource, die bei diesen Betrachtungen meist nicht genug beachtet wird: Den Faktor „Mensch“ im Unternehmen.
Die Befunde von Gallup zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung („Gallup Human Resources Engagement Index“) kennen viele. Für alle Anderen hier kurz die Kernaussage:
Die Kosten, die dadurch entstehen, sind gewaltig – für die Volkswirtschaft und für die Unternehmen. Der volkswirtschaftliche Schaden in Deutschland wird auf etwa 118,1 bis 151,1 Milliarden Euro jährlich geschätzt.
Auf Unternehmensebene stellt sich das Ganze so dar: Von Gallup gibt es Berechnungen, nach denen Mitarbeiter*innen mit einer mittleren emotionalen Bindung ca. 30 % weniger als die mit der hohen emotionalen Bindung. Dieser Produktivitätsrückgang ist zurückzuführen darauf, dass die betroffenen Mitarbeiter*innen am falschen Platz eingesetzt werden und entweder unterfordert oder aber überfordert sind, darauf, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter falsch geführt werden und dass es an Wertschätzung, Anerkennung und Einbeziehung fehlt. Auch Stressbelastung am Arbeitsplatz spielt eine große Rolle. [1] Die Folge davon sind Frust, Motivations- und Identifikationsprobleme.
Und wer jetzt glaubt, dass das Ganze eine doch eher abstrakte Zahlenbetrachtung sei, die so mit der Wirklichkeit nichts zu tun hat, für den haben wir hier zwei Beispiele:
Wichtig für Kundenorientierung, Kundenbindung, Servicequalität, Kreativität und eine langfristig erfolgreiche Geschäftsbeziehung: Der Faktor „Mensch“ im Unternehmen.
Man sieht: Der „Faktor Mensch“ im Unternehmen ist nicht zu unterschätzen! Er ist einerseits Quelle für jede Menge ungenutztes Potenzial im Unternehmen und im Positivfall ein absoluter Erfolgsfaktor und ein Wettbewerbsvorteil, wie das Beispiel der zwei Werbeagenturen zeigt. Die Probleme in den Unternehmen sind also bekannt. Die gute Nachricht ist: Das alles muss nicht so bleiben.
In jedem Unternehmen steckt noch eine Menge ungenutztes Potenzial, und zwar bei den Mitarbeitenden. Es geht aber nicht darum, diese „auszupressen“. Es geht vielmehr darum, das Potenzial, das „verschüttet“ und ungenutzt ist, weil die Mitarbeitenden nicht einbezogen werden, überlastet sind, frustriert, falsch eingesetzt und falsch geführt werden, zu erkennen und zu reaktivieren – durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.
Es gibt heute Instrumente, die helfen, die Personalarbeit auf ein ganz anderes Level zu heben. Wichtig sind zwei Dinge:
1. Ein genaues Bild der Situation der Mitarbeitenden und im gesamten Unternehmen zu bekommen und zu analysieren, wo genau die Problemursachen liegen.
2. An diesen Punkten ansetzen und mit den richtigen Förder- und Entwicklungsmaßnahmen die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes weiterbringen.
Ein System, das beides aus einer Hand liefert, ist DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. Es beruht auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren am Max Planck-Institut für Psychologie und hilft, genau die Faktoren zu analysieren und zu entwickeln, die für den beruflichen Erfolg, für gute Zusammenarbeit und für die richtige Mitarbeiterführung entscheidend sind.
Die Potenzialanalyse- und Potenzialentwicklungsverfahren von DNLA haben dabei verschiedene Anwendungsfelder, die alle zur Lösung der oben geschilderten Probleme beitragen:
Beispiel: „Eigeninitiative“: Menschen sind von Natur aus aktiv und mit einer gewissen Neugier ausgestattet. Sie handeln, experimentieren, probieren Dinge aus. Wenn sie damit bei der Arbeit aber schlechte Erfahrungen machen, etwa durch eine Unternehmenskultur und Vorgesetzte, die signalisieren „du machst hier, was wir dir sagen und wehe, du tanzt aus der Reihe“), dann wird das eigentlich vorhandene Potenzial im Bereich „Eigeninitiative“ stark zurückgedrängt. Gleiches könnte beispielsweise durch einen sehr hohen Workload und durch hohe Stressbelastung passieren: Wenn ich eh schon ausgelastet bin mit Aufgaben, werde ich nicht unbedingt auch noch selbst aktiv werden und von mir aus Dinge anpacken, von denen ich sehe, dass sie getan werden müssten.
Richtig angewendet, im Rahmen eines Entwicklungsprozesses, der professionell begleitet wird, bekommen Sie mit den Instrumenten von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und insbesondere mit dem Ansatz der Personalbilanz, der die oben genannten Anwendungsfelder in sich vereint und der ein Konzept zur Organisationsentwicklung und zum nachhaltigen Potenzialaufbau in KMU bietet, also die Chance, das Potenzial, das – zum großen Teil ungenutzt – in ihrem Unternehmen und in ihren Mitarbeitern schlummert zu heben und zu fördern.
Der gerade geschilderte Ansatz funktioniert, und das belegen zahlreiche Praxisbeispiele und Referenzen.
Natürlich geht nicht alles von heute auf morgen und natürlich macht es Arbeit, die Dinge, die im Unternehmen ablaufen umzustellen, die Skills der Führungskräfte weiterzuentwickeln, anders zusammenzuarbeiten und so weiter. Aber es lohnt sich. Und das Ganze ist weniger kompliziert und weniger aufwändig, als Sie jetzt denken.
Wenn Sie noch skeptisch sind – was verständlich wäre, da Sie das Ganze ja noch nicht selbst in der Praxis erlebt haben, aber auch neugierig, dann geben wir Ihnen hier die Möglichkeit, das Ganze einmal selbst auszuprobieren. Sind Sie interessiert, die Instrumente von DNLA und die Möglichkeiten, die sie Ihnen bieten, selbst auszuprobieren und kennen zu lernen? Dann nutzen Sie die Möglichkeit, DNLA selbst zu erleben:
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[1]: Berufsbedingte Stressbelastung: Wann Arbeit krank macht – und was man dagegen tun kann
https://www.kursfinder.de/anbieter/dnla-gmbh/inspiration/berufsbedingte-stressbelastung-wann-arbeit-krank-macht-und-was-man-dagegen-tun-kann-p31057
Die Verantwortlichen in zahlreichen Unternehmen suchen händeringend nach Lösungen, wie sie ihre guten Fachkräfte halten können. Eine mögliche Antwort: „Loyal Leadership“. Wir stellen dieses neue Konzept vor und zeigen, wie Führungskräfte auch in schwierigen Zeiten für eine hohe Mitarbeiterbindung sorgen.
Es war einmal, vor noch gar nicht allzu langer Zeit, da waren Mitarbeitende stolz darauf, ihr gesamtes Arbeitsleben einem bestimmten Betrieb zu widmen. Ja manchmal war es sogar regelrecht „Familientradition“, dass die Kinder ihre Ausbildung ganz selbstverständlich im selben Betrieb machten, in dem auch schon die Eltern gearbeitet haben.
Was früher häufig anzutreffen war, klingt heute ziemlich märchenhaft. Die Realität fast überall dagegen: Fachkräftemangel. (Mit diesem Thema haben wir uns in letzter Zeit häufiger beschäftigt; siehe „Fachkräftemangel und Qualifizierung: Neue Perspektiven und Impulse“ und „Die Auswirkungen des Fachkräftemangels für Ihr Unternehmen abmildern: So geht´s!“)
Zuerst einmal müssen die Unternehmen viel Mühe und Zeit investieren, um überhaupt geeignete Leute zu finden oder auszubilden. Und viel zu häufig sind diese dann schon viel zu früh wieder weg. Das Problem aus Sicht der Unternehmen: Es fehlt an einer wirklichen, inneren Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe. Die Verluste, die dadurch entstehen, sind enorm, und auch dieses Thema haben wir schon ausführlich beschrieben (siehe dazu den Beitrag: „Enorme Verluste: Das Potenzial der Unternehmen und der Mitarbeitenden wird nicht genutzt.“)
Loyalität kann man nicht einfach verlangen. Auch „kaufen“ kann man sie nicht. Sie muss wachsen – und sie ist immer gegenseitig: Loyalität entsteht dadurch, dass die Mitarbeitenden sich vom Unternehmen als Menschen ernst genommen fühlen. Die Basis für Loyalität entsteht gerade in schwierigen Zeiten, wenn gemeinsam Probleme zu meistern sind und wenn die Mitarbeitenden besondere Rückendeckung brauchen. Die Coronapandemie mit ihren bekannten Auswirkungen war und ist solch eine Situation. Viele Mitarbeitende, die sich mit dieser Situation – dem Home Office, dem Home Schooling, dem Stress – alleine gelassen fühlten, begannen, sich zu fragen: „Was mache ich hier eigentlich?“ „Wofür mache ich das?“ und „Will ich das weiterhin so machen?“. Die Loyalität wird untergraben, die Konsequenz für viele Betroffenen: „Berufliche Neuorientierung in und nach der Coronazeit“
An Umständen wie der Coronakrise kann man nichts ändern. Wohl aber an ihren Auswirkungen im Unternehmen. Und hier wurden die entscheidenden (Führungs-)Fehler gemacht. Loyalität ist also nicht einfach „verloren gegangen“ – sie wurde verspielt.
Häufig anzutreffende „Loyalitätskiller“ sind:
Höchste Zeit also für neue Lösungen. Was kann man tun? Eine – neue – Antwort: „Loyal Leadership“.
Vorgestellt wird das innovative Konzept „Loyal Leadership“ als Titelthema in der neuesten Ausgabe der managerSeminare 298. Miriam Engel, DNLA-Partnerin und Gründerin von „loyalworks“ erläutert hier das Grundprinzip der loyalen Führung und erklärt, worauf es beim Thema „Loyal Leadership“ ankommt.
Wer das Ganze nicht nur nachlesen möchte, sondern lieber „auf die Ohren“ bekommt, dem empfehlen wir die Podcasts von managerSeminare mit der aktuellen Folge „Schlüsselfaktor Loyal Leadership: Mitarbeitertreue in der Krise„.
Für diejenigen, die weder Zeit für den ausführlichen Text noch den Podcast finden hier schon einmal „Loyal Leadership“ im Schnelldurchlauf.
Loyalität ist ein Gefühl der Verbundenheit, das auch dann noch trägt, wenn für einen selbst nicht alles nach Wunsch läuft. Diese echte Bindung und Loyalität entsteht insbesondere dann, wenn Unternehmen gemeinsame Werte mit den Mitarbeitenden teilen und sich ihrerseits ihnen gegenüber loyal verhalten. Denn hier gilt: „Wie du mir, so ich dir“: Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen!
Solch loyales Verhalten führt zum Aufbau eines „Vertrauenskontos“: Man ist bereit, eine Zeit lang Nachteile, wie zum Beispiel schwierige Arbeitsbedingungen, in Kauf zu nehmen, weil man sich dem Unternehmen insgesamt und dem, wofür es steht, verpflichtet – „committed“ und emotional verbunden fühlt.
Extrem wichtig sind in diesem Zusammenhang die Führungskräfte und die Art, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber verhalten. „Loyal Leadership“ heißt, sich den Mitarbeitenden gegenüber kompetent und integer zu verhalten. Dazu gehören beispielsweise:
Alleine durch diese kurze Zusammenfassung wird klar: Das sind ganz schön hohe Anforderungen an die Führungskräfte.
Qualitäten wie Einfühlungsvermögen und eine gute Kontaktfähigkeit; die Fähigkeit, Mitarbeitende einzubeziehen und ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen oder den richtigen Umgang mit Fehlern (auch den eigenen) kann man trainieren und fördern. Solche Sozial- und Managementkompetenzen lassen sich gezielt aufbauen und stärken. Die DNLA-Programme ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und MM – Management und Führung haben sich hier schon vielfach bewährt.
Mit ihnen, und den darauf aufbauenden Entwicklungsgesprächen und gezielten Fördermaßnahmen kann man die Kompetenzen, die für das erfolgreiche Praktizieren von „Loyal Leadership“ benötigt werden, gezielt aufbauen.
Und genau aus diesem Grund gibt es sogar einen eigenen IHK-zertifizierten Lehrgang „Loyale Führung“, bei dem wiederum die DNLA-Analysen ein wichtiger Baustein sind.
Informieren Sie sich und lernen Sie mehr über „Loyal Leadership“ – denn das zahlt sich aus: Durch loyale Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, gegenseitiges Vertrauen, und echte Motivation.
Bericht zum Engagement Index Deutschland 2021
Die Ergebnisse des Human Resources Engagement Index von Gallup, der jährlich in Deutschland und in anderen Ländern erhoben wird, sind weithin bekannt. Kurz gesagt ist es so, dass lediglich gut 15 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wirklich eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit verspüren, gut zwei Drittel verspüren eine mittlere Bindung und der Rest, an die 15 Prozent, verspüren überhaupt keine innere Bindung zu ihrer Arbeit oder haben schon „innerlich gekündigt“. (Details, Quellen und weiterführende Informationen: Am Ende des Textes).
Was bedeuten diese Zahlen?
Auch die Gründe dafür sind schon seit langem bekannt: Es fehlt an Einbeziehung, Anerkennung und Wertschätzung. Und oft genug ist für die Mitarbeitenden selbst auch einfach nicht klar erkennbar, was ihr persönlicher Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens ist.
Der Schaden entsteht auf allen Ebenen:
„Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt.“ sagt Marco Nink, Director of Research and Analytics EMEA bei Gallup.
Angesichts der jährlich aufs Neue zu beobachtenden Ergebnisse aus den Studien zum Gallup Human Resources Engagement Index wird klar, dass der Großteil der Führungskräfte hiermit nicht oder höchstens teilweise erfolgreich ist.
Doch jetzt auf die Führungskräfte einzudreschen und Ihnen alleine die „Schuld“ an den Zuständen in den Unternehmen zu geben greift zu kurz. Denn diese werden oft nicht ausreichend auf ihre Führungsaufgaben bzw. auf geänderte Anforderungen in der heutigen, sich immer schneller ändernden Arbeitsumgebung und in den heutigen Krisenzeiten (siehe dazu auch: Arbeiten in Krisenzeiten: Welche Soft Skills jetzt gefragt sind) vorbereitet. Und häufig werden sie auch von ihren eigenen übergeordneten Führungskräften alleine gelassen. Gerade bei Themen der Mitarbeiterführung herrscht manchmal noch die Ansicht, dass sich diese schon irgendwie so „nebenbei“ machen ließen. Also brauchen Führungskräfte nicht zusätzlich noch Schelte und Druck – sondern vielmehr Unterstützung und Anleitung.
Das sieht auch Nink so: „Führungskräfte müssen befähigt werden, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu adressieren. Chefs müssen wissen, auf was es ankommt“, appelliert er. (Siehe hier).
Und was wäre dazu besser geeignet als DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung?
Die Frage ist natürlich, was man darüber hinaus noch tun kann, um die Situation für die Unternehmen und für die Beschäftigten zu verbessern?
Nun, so kompliziert ist das gar nicht:
Wer sich eingehender über die Personalbilanz informieren will, hat drei Möglichkeiten:
Am 29. und 30.01. fand – online – der Kongress für Unternehmensbegeisterung statt und DNLA war dabei (siehe auch https://www.dnla.de/dnla-beim-kongress-fuer-unternehmensbegeisterung/). Hier berichten wir, was sich seit dem Kongress getan hat. Außerdem zeigen wir auch ein spannendes Video vom DNLA-Vortrag beim Kongress.
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