Alarmierender Anstieg bei psychisch bedingten Erkrankungen und Arbeitsausfällen – Ursachen für die hohe Stressbelastung im Beruf, Hilfen und Lösungsansätze

Die aktuellen Zahlen aus einer Forsa-Umfrage im Auftrag der Krankenkasse KKH lassen aufhorchen: Sie zeigen einen alarmierenden Anstieg der Fehlzeiten wegen seelischer Leiden um 85 Prozent. Stressbelastung im Beruf, das ist mittlerweile ein Thema, dem man regelmäßig und überall begegnet. Wenn man jedoch die hier vorliegenden aktuellen Zahlen liest, dann erschrickt man – und fragt sich unweigerlich, wie das ohnehin große Problem der Stressbelastung im Beruf sich gerade jetzt noch einmal so massiv verschärfen konnte. Was sind die Gründe für den aktuellen Anstieg? Und was kann man dagegen tun? Damit beschäftigt sich der aktuelle Beitrag.

Stress

Ausgangssituation: Die Zutaten für den toxischen „Stresscocktail“

Ein Grund, warum Stress und Überlastung im Arbeitsleben immer mehr Menschen betreffen und bei den Betroffenen zunehmend große Probleme verursachen liegt darin, dass bestimmte gesellschaftliche Prozesse längst Auswirkungen bis in unseren Alltag im Beruf und im Privatleben haben und das mit gravierenden Folgen:

  • Technische Neuerungen verändern unseren Arbeitsalltag und verdichten Arbeitsabläufe. Und einige Entwicklungen, wie beispielsweise der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI), machen vielen von uns auch Angst oder bedrohen ganz konkret unseren Arbeitsplatz (wie zum Beispiel aktuell bei der Telekom-Tochter T-Mobile US, die im Moment tausende Mitarbeiter – knapp 7 Prozent der Belegschaft – entlässt, mit dem Verweis, dies auch durch den Einsatz von KI auffangen zu wollen, auf die man künftig verstärkt setzten möchte).
  • Ängste, vor Krieg, vor einer erneuten Pandemie, vor Stagnation in der Wirtschaft machen vielen Angst. Sie belasten und verunsichern, und viele verspüren zudem wirtschaftlichen Druck durch die in vielen Bereichen stark gestiegenen Preise, etwas für Lebensmittel oder für Energie.
  • Das reduziert auch die Mobilität und Wechselbereitschaft, auch in den Fällen, in denen man mit dem eigenen Arbeitsplatz und der eigenen SItuation im Unternehmen sehr unzufrieden ist.
  • Da viele Unternehmen wirtschaftlich stärker unter Druck stehen – zunächst durch die Coronazeit und durch die Probleme in den Lieferketten, nun durch Inflation und Preisdruck – geben sie diesen an ihre Belegschaften weiter.
  • Arbeitsverdichtung und Leistungsdruck werden noch verschärft durch ein weiteres „Großproblem“ unserer Zeit: Den Fachkräftemangel. Vielerorts gibt es kaum personelle Reserven. Stellen bleiben unbesetzt, was für die Kolleginnen und Kollegen, die noch da sind bedeutet, dass sie mehr arbeiten, Überstunden machen, und oft kaum noch zum durchschnaufen kommen.
  • Eine Folge davon sind krankheitsbedingte Ausfälle – was die Arbeitsbelastung für die restlichen Kolleg*innen nochmals erhöht. Ein Teufelskreis.

All das sind „Zutaten“ für einen höchst toxischen „Cocktail“. Die aktuellen Zahlen der KKH zu psychisch bedingten Erkrankungen und Arbeitsausfällen – die Fehlzeiten wegen seelischer Leiden sind demnach vom ersten Halbjahr 2022 auf das erste Halbjahr 2023 um 85 Prozent gestiegen – so stark wie nie in der jüngeren Vergangenheit. […] Die Kasse nennt die Daten „alarmierend“ – kommen also, auch in dieser Höhe, keineswegs überraschend.

Symbolisch für den (falschen) Umgang mit Stressbelastung im Beruf: Den Kopf in den Sand stecken, wie man es dem Vogel Strauß nachsagt.

Sicher nicht der richtige Weg zum Umgang mit Stress im Beruf: Probleme ignorieren und den Kopf in den Sand stecken.

Wie wir mit Stressbelastung im Beruf umgehen: Bewältigungsstrategien, die leider nicht helfen

Stellt sich also die Frage für die Unternehmen und für die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiter: Wie kann ich mit dem Stress umgehen? :

  • Manche neigen nach wie vor dazu, Stress und Belastungen lange Zeit zu ignorieren – und erst zu handeln, wenn der Leidensdruck schon sehr groß ist und wenn es fast schon zu spät ist, um zu handeln.
  • Gerade untereinander werden psychische Erkrankungen und Ausfallzeiten, die auf psychische Erkrankungen zurückzuführen sind werden vielerorts auch immer noch tabuisiert. Vielleicht nicht mal so sehr bei den Mitarbeitern untereinander. Gerade mit Kolleginnen und Kollegen, mit denen man einen guten Draht hat, tauscht man sich durchaus auch zu solchen Themen aus. Aber gegenüber den Führungskräften tun sich die Mitarbeitenden oft schwer, entsprechende Probleme und Belastungen richtig und rechtzeitig anzusprechen.
  • Und selbst wenn die Miarbeitenden den Führungskräften gegenüber öffnen und Signale aussenden, dass sie überlastet sind und Hilfe brauchen, werden diese oft nicht Ernst genommen und es wird von Seiten der Führungskräfte nicht passend reagiert. Manchmal herrscht dann regelrecht Hilflosigkeit – auf beiden Seiten.
  • Dabei sind gerade die Führungskräfte ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht, die Arbeitsbedingungen und den Arbeitsalltag zu gestalten und wenn es darum geht, Druck aus dem System zu nehmen, Probleme rechtzeitig zu erkennen und einzugreifen – eben im Sinne der Belastungsreduktion und der Prävention in die richtige Richtung zu führen.
    Leider ist oft das Gegenteil der Fall und manche Führungskräfte verschlimmern die Situation, z.B. durch falsches Führungsverhalten und durch Mängel in der Kommunikation mit den Mitarbeitenden noch.
  • Viele suchen dann privat nach Hilfsangeboten – oder fallen eben „plötzlich“ (bzw. eben gar nicht plötzlich und nicht überraschend – wenn man rechtzeitig genau hingesehen hätte) aus.
  • Und auch die Führungskräfte selbst brauchen dringend Unterstützung: Nicht nur, weil sie für die Mitarbeitenden da sein sollen und permanent versuchen müssen, einen Ausgleich zwischen verschiedenen Interessen herbeizuführen, sondern auch weil sie selbst meist besonders beansprucht sind und unter großem Stress stehen.

Stress, Druck und hohe Belastungen im Beruf.

Wie wir mit Stressbelastung im Beruf umgehen: Andere, bessere Lösungen:

Stress im Berufsalltag mit all den gerade geschilderten negativen Folgen ist ein komplexes Problem mit vielen verschiedenen Ursachen und Ebenen. Dementsprechend gibt es auch nicht nur „die eine“ Lösung“ im Umgang mit beruflicher Stressbelastung, sondern viele Aspekte, die eine Rolle spielen:

  • Ganz grundlegend wichtig ist das Klima im Unternehmen, die Art der Zusammenarbeit und die Arbeitsorganisation. Auch eine andere Art der Führung, wie etwa neulich im Beitrag „Empathische Führung muss zum neuen Standard in der Arbeitswelt werden!“ geschildert, ist ein Punkt, der hier viel Positives beitragen kann. Dies erkennen auch viele Unternehmen, was ein Grund ist, dass Initiativen wie „Great place to Work“ oder „Traumunternehmen“ immer mehr Anhänger finden. Und hier zeigen auch zahlreiche Positivbeispiele, dass Zusammenarbeit heute eben auch anders gedacht und gemacht werden kann und dass es möglich ist, Bedingungen zu schaffen, die gewährleisten, dass die Mitarbeitenden gesund, leistungsfähig und leistungsbereit sind – und dass sich das für alle Beteiligten, die Mitarbeiter wie auch die Unternehmen, auszahlt. Auch wir beschäftigen und regelmäßig mit diesen Themen und mit positiven Beispielen, wie die Texte Dinge bei der Arbeit, die glücklich machen und Gute Unternehmenskultur macht sich bezahlt exemplarisch zeigen.
  • Aber auch in Traumunternehmen kann es mitunter sehr stressig zugehen. Was kann man tun, damit man Belastungen und Probleme rechtzeitig erkennt? Und damit man weiß, an welchen Punkten man konkret ansetzen kann?

Der Einsatz von DNLA zur Analyse und Verbesserung von Faktoren, die eine hohe Stressbelastung im Beruf begünstigen

Die DNLA-Potenzialanalysen bieten eine Menge Ansatzpunkte,

Die DNLA-Analysen wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und das DNLA Management helfen dabei, Prägungen und Einflussfaktoren auf unser Verhalten im Arbeitskontext aufzuzeigen, und damit lassen sich direkt Ansatzpunkte für die persönliche Entwicklung und für die Lösung von Problemen sowie die Stärkung von derzeit nur latent ausgeprägten Potenzialen finden.

Wenn nun aber die Situation im Unternehmen – wie dies ja meist zu Beginn eines Beratungsauftrags der Fall ist – nicht optimal ist, wenn es zu Druck, Überforderung und Stress kommt, dann hilft bei der Analyse und bei der Einschätzung der Stressbelastungssituation DNLA MSS – Managerial Stress Survey.
Hier wird die berufliche Stressbelastung in 6 Bereichen analysiert:

  • Einfluss von Arbeitsumfeld und Arbeitsbelastungen
  • Subjektiv empfundene Stressauslöser
  • Soziales Umfeld, Organisation, Vergütung
  • Anzeichen von akutem Stress
  • Symptome von chronischem Stress
  • Veränderungen der Persönlichkeit und des Verhaltens

DNLA MSS - Managerial Stress Survey - ein Instrument zur Erkennung und Vorbeugung von Stressbelastung im Beruf.

DNLA MSS ist also ein wertvolles Instrument, wenn es darum geht,

  • Belastungen und mögliche Beeinträchtigungen und Gefährdungen frühzeitig zu erkennen,
  • für das Thema Stress / Belastung zu sensibilisieren,
  • präventiv arbeiten zu können
  • und Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) einzuleiten und zu unterstützen.

Und davon profitieren alle – die Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!

Empathische Führung muss zum neuen Standard in der Arbeitswelt werden!

Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat

Veränderung gab es schon immer. Nur das Veränderungstempo ist heute derart hoch, dass viele Dinge den Anforderungen hinterherhinken. Das betrifft einmal die großen gesellschaftlichen Themen und Wirtschaftsprozesse – Wie organisieren wir unsere Energieversorgung? Wie unsere Nahrungsmittelproduktion und unseren Handel? Wie sieht unser Bildungswesen aus? Wie unsere Infrastruktur? Wie unsere Sozialsysteme? Es betrifft aber auch den Bereich der Arbeit und der Unternehmen sowie der Unternehmenskultur. Und hier, insbesondere beim Thema Führung, sind wir insgesamt noch 30 Jahre hinter dem zurück, was heute gefragt ist. Einen Lösungsansatz bietet empathische Führung. Wir zeigen, was die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind, wie Führungskräfte ihnen gerecht werden und warum empathische Führung nichts mit Verweichlichung zu tun hat.

Nichts für Weicheier: Empathische Führung!

Die Herausforderung: Wandel, neue Werte, neue Technologien

Führungskräfte haben es angesichts der Vielzahl an neuen Herausforderungen und Anforderungen nicht leicht. Zu den Faktoren, die die Rahmenbedingungen für die Arbeit der Führungskräfte verändern zählen:

  • Neue Technologien und Arbeitsformen, wie remote arbeiten und virtuelle Teams
  • Durch Großereignisse erschwerte wirtschaftliche Rahmenbedingungen in verschiedenen Branchen, wie zum Beispiel in der Hotellerie durch die Coronakrise oder in anderen Branchen durch Preissteigerungen.
  • Der sich verschärfende Fachkräftemangel.
  • Neue Werte und Wunschvorstellungen der nun in den Arbeitsmarkt drängenden Generation X.

All diese Aspekte sind anderswo schon ausführlich geschildert und auch empirisch belegt. Daher hier nur diese kurze, sicher auch unvollständige Auflistung.

Lösungsansätze für jedes einzelne dieser Großthemen gibt es reichlich, auch wir haben schon viele davon vorgestellt (siehe https://www.dnla.de/sind-sie-fit-fuer-die-generation-z-ein-dnla-test-fuer-fuehrungskraefte/, https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/, https://www.dnla.de/im-homeoffice-arbeiten-10-vorteile-fuer-arbeitnehmer-und-arbeitgeber/).
Insgesamt ist die heutige Situation aber derart stark von Veränderung gekennzeichnet, dass den Führungskräften eine besondere Bedeutung zukommt.

Anforderungen an Führungskräfte im Jahr 2023: Moderieren, Mitarbeiter weiterentwickeln und auf den gemeinsamen Erfolg hinarbeiten.

„Alte Führungsstile funktionieren nicht mehr.“ sagt Christian Frauen, Vice President und Country Manager DACH bei Workiva. „Führungskräfte, die unflexibel sind und immer noch nicht darauf vertrauen, dass Remote-Mitarbeiter effizient und produktiv sein können, werden nicht die besten Talente anziehen. Das Gleiche gilt für Unternehmen, die sich nicht der Forderung der jüngeren Generation nach einem Arbeitgeber stellen, der eine starke Ökobilanz aufweist. Was früher funktionierte, wird nicht mehr funktionieren – größere Agilität ist gefragt, Geschäftsmodelle müssen überdacht werden. Die stärksten Unternehmen werden diejenigen sein, die in der Lage sind, den Wandel anzunehmen. Sie werden die Gewinner sein.“ (siehe: https://live.handelsblatt.com/eine-neue-aera-fuer-deutsche-unternehmen/)

Christian Frauen (Bildquelle: Linkedin)

Wie aber kann das funktionieren? Was können, was müssen die Unternehmen, und vor allem die Führungskräfte, tun?

„Die Ansprüche der Menschen an Unternehmen und Arbeitgeber*innen steigen. Diesen neuen Herausforderungen muss die Wirtschaft auch entsprechend begegnen. Und zwar mit neuen Methoden. Wir können nicht die Probleme von morgen mit den Lösungen von gestern beheben. Das funktioniert nicht“ so Lunia Hara, Changemaker, Digital-Strategin und Expertin für empathische Führung. Sie plädiert für einen Wandel weg von dem klassischen Führungsstil, der mit Statusdenken, Kontrolle und Machtstreben einhergeht, hin zu einer Führungsrolle, die vor allem an der Weiterentwicklung von Menschen interessiert ist, ihr Wissen weitergeben will und auch sich selbst gut kennt. Dieses Konzept bzw. dieser Führungsstil wird derzeit unter der Überschrift „empathische Führung“ diskutiert.

Luina Hara (Bildquelle: Linkedin)

Was ist empathische Führung? Und was nicht?

Empathische Führung

Was aber ist empathische Führung genau? Zunächst einmal dazu, worum es nicht geht: Empathische Führung bedeutet nicht, die Mutter- oder Vaterrolle für die Mitarbeitenden einzunehmen. Empathisch führen heißt nicht, allen jeden Wunsch zu erfüllen, für alles Verständnis zu haben und vor allem anderen nur ein „Wohlfühlklima“ herzustellen. Sie bedeutet nicht, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter stets nur wie ein rohes Ei zu behandeln. Empathische Führung ist herausfordernd und aktiv, [sie] braucht ständige Selbstreflexion und sie zielt auf ein „Erfolgsklima“ ab – auf eine Art der Zusammenarbeit, die allen erlaubt, ihre Talente und Fähigkeiten möglichst voll zu entwickeln und bei der Arbeit einzubringen.

Die Grundprinzipien der empathischen Führung:

Die folgenden 5 Aspekte sind die Voraussetzungen und Grundprinzipien für empathisches Führen:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

  • Empathische Führungskräfte sind aufmerksam und interessiert an ihren Mitarbeiter*innen. Sie identifizieren ihre Bedürfnisse und Ziele. Sie entdecken Talente und Potenziale. Und sie fördern sie.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

  • Empathische Führung ist ein Auftrag. Empathische Führungskräfte bemühen sich, aktiv den Erfolg ihrer Mitarbeiter*innen zu unterstützen. Die Haltung alleine genügt also nicht – auf das Handeln kommt es an!

3. Spaß daran, andere Menschen weiterzuentwickeln – Wissen weitergeben und befähigen.

  • In der „alten“ Welt galt oft: „Wissen ist Macht“ – und dementsprechend wurde es auch nicht einfach mit jedem geteilt. Empathische Führungskräfte jedoch horten ihr Wissen nicht – sie teilen es. Als Mentorinnen tragen sie dafür Sorge, dass ihre Mitarbeiterinnen ihr Potenzial entfalten. Sie befähigen sie zu ihrer individuell bestmöglichen Leistung.

4. Kommunikation – eine wertschätzende Feedback-Kultur.

  • Empathische Führungskräfte sind kommunikationsstark und sie nehmen sich Zeit. Sie sind erreichbar für die Belange und Fragen ihrer Mitarbeiter*innen und sie geben klares, nachvollziehbares, offenes und ausgewogenes Feedback – nicht immer nur lobend, aber immer wertschätzend und mit Blick nach vorne, auf Entwicklung gerichtet.

Kommunikation, Feedback, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen achten - we hear you.

5. Mut und Selbstvertrauen – zwischen verschiedenen Interessen moderieren und abwägen.

Wenn Führungskräfte nach diesen Grundsätzen empathisch führen, dann hat das vielfältige gute Auswirkungen, zum Beispiel auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Qualität der Zusammenarbeit und die Produktivität.
Auch die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterbindung steigen, da empathische Führungskräfte Bewerberinnen und Bewerber anziehen, die hochqualifiziert sind und die viel Potenzial haben. (Siehe zum Beispiel: „Mit Wertschätzung gute Mitarbeiter halten“, von Klaus Stiegeler).

Wie kann man empathische Führung lernen?
Was kann den Führungskräften die Umsetzung der empathischen Führung erleichtern?

Viele Gründe also, sich mit dem Konzept der empathischen Führung nicht nur zu beschäftigen, sondern sie auch im Unternehmensalltag in die Praxis umzusetzen. Ist das denn einfach so möglich? Nun, ein bisschen Anstrengung braucht es schon, aber empathische Führung ist etwas, das jede Führungskraft erlernen und praktizieren kann.

  • Empathie oder „Einfühlungsvermögen“ ist eine Basis-Sozialkompetenz, die bei allen Menschen von Natur aus angelegt ist. Dass sie grundsätzlich vorhanden ist heißt natürlich nicht, dass sie bei allen gleich gut ausgeprägt wäre. Bei wem dieses Potenzial im Lauf der Zeit etwas zurückgegangen ist, dem sei gesagt – Einfühlungsvermögen / Empathie kann man trainieren! Das sieht auch eine Fachfrau wie die Arbeitspsychologin Christine Hoffman aus Wien so. Sie coacht verschiedene Chefinnen und Chefs regelmäßig zu Empathie, also der Fähigkeit, die Perspektive eines anderen Menschen einzunehmen und sich auch emotional in seine oder ihre Gefühlslage hineinzuversetzen, und zu einem empathischen Führungsstil.

Bei der Personal- und Führungskräfteauswahl und bei der Führungskräfteentwicklung hin zur empathischen Führung empfehlen Experten für Führungskräfte und für Executive Search den Einsatz von wissenschaftlich fundierten Analyseverfahren:

„Um das [Fehler bei der Besetzung von Führungspositionen, und in der Folge die Gefahr, dass Führungskräfte, die keinen guten Job machen, das Klima im Betrieb schwer beschädigen und die besten Mitarbeiter „vergraulen“] zu vermeiden ist es bei der Besetzung von Führungspositionen unerlässlich, neben den fachlichen Qualifikationen auch den Führungsstil und die Emotionale Intelligenz zu überprüfen. Letztendlich geht es darum, das beste Führungsteam zu bilden, das nicht nur auf Ihrer Ebene perfekt zusammenarbeitet, sondern auch mit ihren Direct Reports.

Statt sich aber nur mit ein paar Fragen beim Vorstellungsinterview zu begnügen, empfiehlt es sich hier wissenschaftlich fundierte Analysen zu nutzen. Das erhöht nachweislich die Chance enorm, diejenigen Kandidaten herauszufiltern, die Wertschätzung in Ihrer bisherigen Verantwortung bereits gelebt haben.“
(siehe: https://eoexecutives.com/de/blog/mit-wertschatzung-gute-mitarbeiter-halten).

Und diese Verfahren helfen nicht nur bei der Personalauswahl, sondern auch bei den 5 Prinzipien für empathische Führung:

1. Aufrichtiges Interesse an Menschen – an den eigenen Mitarbeiter*innen.

  • Die Mitarbeiter*innen, ihre Bedürfnisse, ihre Ziele und ihre Situation kennen lernen – dabei hilft DNLA, den die DNLA-Analyseverfahren Discovering Natural Latent Abilities werden gerade auch zur Mitarbeiter-Potenzialanalyse eingesetzt. Doch nicht nur die Ergebnisse der Online-Potenzialanalyse helfen dabei, die Mitarbeiterinnen, ihre Motive und Prägungen und ihre Situation genau kennen zu lernen. Das Feedbackgespräch zum Ergebnis ist ein hervorragender Anlass, einmal unabhängig von konkreten Projekten und vom Tagesgeschäft auf die Mitarbeitenden einzugehen, so dass hier einmal wirklich nur der Mensch im Mittelpunkt steht.

2. Verantwortungsbewusstsein – aktiv werden.

  • DNLA hilft auch ideal beim nächsten Schritt, nämlich wenn es darum geht, aktiv den Erfolg der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Durch die Ergebnisse der DNLA-Analysen werden unerkannte und ungenutzte Potenziale sichtbar und ebenso Bereiche, in denen die Mitarbeitenden noch Unterstützung benötigen, oder in denen sie sich, zum Beispiel, selbst zu viel Druck machen.
    Entwicklungsanregungen und gezielte Förderung entstehen unmittelbar aus der DNLA-Analyse und aus dem Gespräch dazu.

Und bei der Umsetzung im Arbeitsalltag werden einerseits grundlegende Dinge angegangen, wie regelmäßige 1-to-1-Abstimmungsgespräche (wöchentlich, häufiger, oder seltener, je nach Bedarf und Situation) und ein stetiger offener Austausch und ein Dankeschön oder ein Lob, wann immer es angebracht ist.
Und diese Dinge werden verknüpft und individuell angereichert mit Inhalten, die sich aus den individuellen Analyseergebnissen ergeben haben (z.B. dass bei einem derzeit verunsicherten Mitarbeiter das Selbstvertrauen gefördert werden muss, bei einer anderen, perfektionistischen und sehr ambitionierten Kollegin hingegen sogar eher darauf hingewirkt werden muss, dass sie sich selbst weniger Druck macht).

3. Spaß daran, andere Menschen weiterzuentwickeln – Wissen weitergeben und befähigen.

  • Menschen weiterzuentwickeln und zu befähigen ist eine wundervolle Aufgabe – und eine, die von bestimmten Kompetenzen profitiert. Auch diese Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungskompetenzen sind Teil der DNLA-Analyse. Mit ihr werden beispielsweise die Fähigkeit der Führungskräfte zur Einbeziehung und die zur Delegation von Aufgaben und von Verantwortung geschult und entwickelt. Und auch das Thema „Mitarbeiterentwicklung“ ist direkter Teil der Analyse.

4. Kommunikation – eine wertschätzende Feedback-Kultur.

  • Auch für die Analyse und Entwicklung der sgt. „Interpersonellen Kompetenzen“, wie „Einfühlungsvermögen“, „Auftreten“ und „Kontaktfähigkeit“ und für Faktoren wie „Kommunikationsbereitschaft“, „Konfliktverhalten“, „Konsensbildung“ und „Personenorientierung“ eignen sich die DNLA-Analysen hervorragend.

5. Mut und Selbstvertrauen – zwischen verschiedenen Interessen moderieren und abwägen.

  • Auch der Mut und das Selbstvertrauen, schwierige Entscheidungen zu treffen und alle persönlichen Qualitäten, die es braucht, um stets die richtige Balance zu halten – auch das alles wird ebenfalls mit Hilfe von DNLA gefördert.

Fazit: Empathische Führung – das bringt sie und darum ist sie so unglaublich wichtig.

Eine neue Kultur und eine neue Art der Führung alleine ist sicher kein Allheilmittel. Aber empathische Führung nach den gerade geschilderten Prinzipien ist heute wichtiger denn je. Eine neue, empathische Art der Führung ist ein wichtiger „Schmierstoff“, der dafür sorgt, dass alles andere, was im Unternehmen an Veränderung und Neuerungen angestrebt wird, überhaupt eine Chance hat, zu greifen.

Sie ermöglicht bessere Zusammenarbeit, verbessert das Klima im Unternehmen und hilft, die Potenziale der Mitarbeitenden zu erkennen und zu entwickeln. Und sie ermöglicht es, die Mitarbeitenden bei Veränderungsprozessen mitzunehmen und in turbulenten Zeiten richtig zu führen.



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