DNLA und der BBGM: Partner für gesunde Unternehmen.
Stress, Burnout und psychisch bedingte Arbeitsausfälle nehmen drastisch zu. Daher möchten wir uns gemeinsam mit dem Bundesverband betriebliches Gesundheitsmanagement für „gesunde Führung“, gute Arbeitsbedingungen und gesundes Arbeiten engagieren. Lesen Sie hier, welche Chancen es eröffnet, dass der BBGM und DNLA betriebliches Gesundheitsmanagement gemeinsam voranbringen möchten.
Der BBGM: Ein Verband im Dienste der Gesundheit von Mitarbeiter*innen und Führungskräften.
„Der Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V. [BBGM] ist ein selbständiger und unabhängiger Fachverband. Der BBGM steht für alle Themen der betrieblichen Gesundheit mit dem Ziel der Stärkung, Erhaltung und Wiederherstellung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden und Führungskräften durch Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements.“, so der BBGM in der Selbstbeschreibung auf der eigenen Webseite.
Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement?
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) basiert auf einem salutogenetischen und biopsychosozialen Gesundheitsverständnis. Als offener Managementansatz befähigt es Individuen und Organisationen mit dem Ziel, gemeinsam Gesundheitspotenziale nachhaltig zu entwickeln.
BGM ist somit die strukturierte Durchführung von gesundheitsförderlichen und gesundheitspräventiven Maßnahmen zugunsten der Mitarbeitenden in einem Unternehmen.
Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es
- die Mitarbeiter im Unternehmen gesundheitlich zu fördern
- Präventionsmaßnahmen zum Erhalt der Mitarbeitergesundheit zu treffen
- und Eingliederungsmaßnahmen nach einer Krankheit durchzuführen
Langfristig ist das Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements die nachhaltige und eigenständige Selbstverantwortung der Mitarbeitenden gegenüber ihrer Gesundheit. […] Die durchführenden Unternehmen möchten Mitarbeiter in ihrer Gesundheit stärken und fördern, um weniger Krankheitsausfall und eine höhere Leistungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft zu erzielen. Schließlich sind gesunde Mitarbeiter die Basis für ein erfolgreiches Unternehmen!
BBGM und DNLA:
Diese Definition der Inhalte, Aufgaben und Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) zeigt schon, warum das Themenfeld für uns von DNLA und für alle DNLA-Partner relevant ist:
- Bei unseren verschiedenen Beratungsmandaten und Kundenprojekten haben wir es zunächst mit vielen „ungesunden“ Entwicklungen im Unternehmen zu tun: Wir erkennen, auch mit Hilfe der verschiedenen DNLA-Analysen wie dem Erfolgsprofil Soziale Kompetenz (ESK), der DNLA Teamanalyse (TA), DNLA Management (MM) und natürlich auch anhand der Ergebnisse in der Personalbilanz, Führungsfehler, Anzeichen für einen Mangel an Wertschätzung, für fehlendes Feedback und fehlende Einbeziehung, für permanenten Leistungsdruck und für (Selbst)überforderung. Wir identifizieren „Motivationskiller“, Konfliktursachen und Umfeldbedingungen am Arbeitsplatz, die krank machen.
- Wir erkennen die Ursachen für die geschilderten Probleme…
- …und wir sehen Anzeichen für das Vorliegen von besonderen Belastungen und von Stressauslösern, mit dem DNLA Erfolgsprofil Soziale Kompetenz (ESK) und mit Hilfe des DNLA Managerial Stress Survey (MSS), das eine detaillierte Analyse verschiedener Arten beruflicher Stressbelastung bietet.
- In den Analyseergebnissen und in den DNLA-Feedbackgesprächen bekommen die DNLA-Partner es mit Themen wie „Burnoutgefährdung“, psychisch bedingten Erkrankungen, permanenter Überforderung und ungesundem, krankmachendem Führungsverhalten zu tun.
Einerseits haben wir also häufig Berührungspunkte mit „Gesundheitsthemen“, andererseits sind viele von uns aber auf andere Themen spezialisiert.
Das Thema „Mitarbeitergesundheit“ sowie das Thema „gesunde Führung“ sind aber viel zu wichtig, als dass man sie nur „nebenbei“, parallel beispielsweise zu einem Coaching, im Blick haben darf.
Gemeinsame Ziele und Perspektiven des BBGM und des DNLA-Partnernetzwerks:
Das Thema „gesunde Arbeit“ wird immer wichtiger. Der Bedarf an Fachwissen, an Lösungen, an Erfahrungsaustausch und an funktionierenden Konzepten ist groß wie nie.
Den Wert der Kooperation mit dem BBGM für unsere Partner sehen wir in vielerlei Hinsicht:
- Wir wollen unsere Partner und Kunden sensibilisieren für Themen wie Mitarbeitergesundheit, gesunde Führung und gesundes Arbeiten.
- Wir wollen denen, die noch nicht so viel mit diesen Themen zu tun haben die Scheu nehmen, sich mit Mitarbeitergesundheit und mit Bausteinen des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu beschäftigen.
- Wir möchten ihnen eine Möglichkeit geben, beim BBGM Antworten auf Fachfragen zu bekommen, inhaltliches Know How und Vernetzung mit Akteuren und Spezialisten für betriebliche Gesundheit.
- Wir erhoffen uns von der Kooperation mit dem BBGM auch ein Zusammenwachsen, und dass „unsere“ Themen bei DNLA – der Faktor „Mensch“ bei der Arbeit, und eben auch Themen wie Mitarbeiterführung, Mitarbeiterbindung und Potenzialentwicklung künftig stärker gemeinsam mit Gesundheithemen in Unternehmen „gedacht“ und angegangen werden.
- So soll für eben auch umgekehrt für Akteure, die zwar Spezialisten sind für Themen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, die aber selbst weniger Erfahrung mit Sozialkompetenzthemen, Soft Skills, Coaching und dergleichen haben ein neues Themenfeld zugänglich gemacht werden.
Wir wollen uns mit unseren Partnern und gemeinsam mit verschiedenen Akteuren des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM-Beauftragte, Personaler*innen, Verantwortliche in den Unternehmen, Krankenkassen, …) zukünftig verstärkt Themen wie „gesundes Arbeiten“, „gesunde Führung“, „Belastungsfaktoren bei der Arbeit erkennen und vermeiden“, „Stressprävention“ und „betriebliche Gefährdungsanalyse“ widmen und so dazu beitragen, das Umfeld und die Bedingungen am Arbeitsplatz so zu gestalten, dass in Zukunft gesünder, zufriedener, ausgeglichener und besser (und damit auch: erfolgreicher) gearbeitet werden kann.
Mehr Infos zum BBGM? Gibt es hier:
Wer mehr über den Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement wissen möchte, kann sich an uns (DNLA GmbH) wenden oder direkt an Sophie Lampé vom BBGM:
Sophie Lampé
Geschäftsleitung
Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.V. [BBGM]
Französische Straße 20
10117 Berlin
bbgm.de/
E-Mail: lampe@bbgm.de
Tel.: 0170 209 68 98
DNLA-Jahreskongress 2023 – Gemeinsam auf dem Weg in die Zukunft!
Hier finden alle, die dabei waren, oder die gerne dabei gewesen wären alles, was am DNLA-Jahreskongress präsentiert wurde, sowie den Termin für den Jahreskongress 2024:
„Es war wieder sehr kurzweilig, bei Euch in Emsdetten sein zu dürfen. Ihr seid wunderbare Gastgeber. Danke für die vielen Dinge, die Ihr möglich gemacht habt: Die guten Gespräche mit auch vielen neuen Gesichtern, den Raum zum Netzwerken, die Einblicke in andere Projekte im Rahmen der Awards, die geschichtlichen Einblicke zu DNLA uvm.“ so hat ein Teilnehmer die eineinhalb Tage DNLA-Jahreskongress 2023 zusammengefasst. Solch eine Rückmeldung freut uns natürlich sehr, und wir finden, damit ist die Veranstaltung schon sehr gut beschrieben. 🙂 Wer sich für noch mehr Details interessiert, der findet diese im folgenden Beitrag:
DNLA-Jahreskongress 2023:
Der DNLA-Jahreskongress 2023 war etwas Besonderes. Wir durften zurückblicken auf 30 Jahre DNLA! Dabei wurde Interessantes und Heiteres aus (über) 30 Jahren DNLA-Geschichte präsentiert. Aber natürlich blicken wir auch nach vorn: Aktuelle, spannende Projekte, zukunftsträchtige, wegweisende Initiativen – der Kongress bot wieder jede Menge Information und gute Unterhaltung.
Für alle, die nicht dabei sein konnten, zeigen wir hier den Kongress mit allen Inhalten sowie den Präsentationen zum Herunterladen in der Zusammenfassung.
DNLA-Jahreskongress 2023: Der Vorabend
Bereits am Vorabend des DNLA-Jahreskongresses durften wir gut 30 Gäste bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße willkommen heißen. Die Atmosphäre war wieder einmal locker, angenehm und familiär und alle hatten erkennbar Freude am Austausch untereinander. Dazu trug in jedem Fall auch das Buffet mit feinsten kleinen Köstlichkeiten und die mit viel Liebe zum Detail gestaltete Raumdekoration bei.
– An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle, die sich um die Organisation gekümmert haben, allen voran Marlies Haddick und Ferdag Peschke, die hier schon Tage und Wochen vor dem Kongress hinter den Kulissen bienenfleißig aktiv waren.
Impressionen vom Get-Together am Vorabend des Kongresses: Kleine Köstlichkeiten am kalten Buffet – Messeaufsteller von damals und heute (Thomas Loitsch mit einem damals eigens angefertigten, hölzernen Messeaufsteller, der 1:1 die damals eingesetzten DNLA-Computer nachbildet) – gute Unterhaltung – die „Welt“ vor 30 Jahren und eine Urkunde für uns als Geschenk zum 30jährigen Firmenjubiläum.
DNLA-Jahreskongress 2023: Der Auftakt: DNLA gestern – heute – und morgen.
Über 40 DNLA Gäste kamen zum DNLA-Jahreskongress 2023 im Hotel Wefers in Emsdetten zusammen. In seiner kurzen Einführungsrede blickte Klaus Haddick zurück auf seine Anfänge mit DNLA und auf 30 Jahre Firmengeschichte in Emsdetten. Wichtiger noch als das Gestern war ihm der Blick in die Zukunft – und der Beitrag, den DNLA hier leisten kann, wie man an den Award-prämierten Projekten bei Transnet BW / Südlink, bei der absolut beeindruckenden Transformation im absolut bodenständigen und zugleich hochmodernen Handwerksunternehmen ELBS und bei der Young-Pro-Academy, die jungen Menschen und Auszubildenden hilft, ihre Potenziale zu entdecken und zu entwickeln, sehen wird.
30 Jahre DNLA – damals, heute und morgen.
Als lockere, launige Eröffnung gab es einen kurzen Rückblick auf 30 Jahre DNLA, bei dem immer die Dinge von damals direkt den heutigen Möglichkeiten gegenübergestellt wurden. Klar, dass in Sachen Technik, Design, Inhalten Kooperationen und Vertrieb Welten liegen zwischen dem, was damals vor 30 Jahren möglich war und dem, womit wir heute arbeiten können.
Die Präsentation finden Sie hier zum Download.
Ehrung langjähriger Partner
Dass sich in 30 Jahren enorm viel verändert hat und dass wir heute in Sachen Technik, Netzwerke und (Online-)Marketing ganz andere Möglichkeiten haben als früher, liegt auf der Hand. Viel bemerkenswerter ist aber nicht die Veränderung, sondern die Kontinuität, die es auch gibt: Unser Partnernetzwerk ist in den letzten Jahren viel größer geworden. Neben zahlreichen „Newcomern“ gibt es aber auch etliche Partner, die schon seit 20, 25, ja über 30 Jahren mit dabei und uns immer noch verbunden und geschäftlich aktiv sind. Und das ist wirklich etwas Besonderes! Es zeigt, wie verbunden unsere Partner uns sind und wie gut der Zusammenhalt innerhalb der „DNLA-Familie“ ist.
Um das zu würdigen, wurden die langjährigsten Partner unter den Anwesenden ausgezeichnet:
- Helmut Heinemeyer, GHTI – The Power of People, Willich. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
- Thomas Loitsch, GMP Berlin. – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
- Jan-Eric Danielsson, IHRS – Intelligent HR Systems, Helsinki (FIN) – Seit über 30 Jahren DNLA-Partner.
- Dick Schotgerrits, DNLA Expertisecentrum, Zutphen (NL)
- Ulrich Heuke, DNLA-Handlungsbevollmächtigter, Grube, Holstein
- Anita Brandt, leadandmeet, Weilheim
- Isabel Makko, Landeshauptstadt München
- Herbert Müller-Rossbach, der Potenzialanalyst
Wurden geehrt: Thomas Loitsch, Helmut Heinemeyer, Ulrich Heuke, Jan-Eric Danielsson, Dick Schotgerrits, Anita Brandt, Herbert Müller-Rossbach und Isabel Makko.
DNLA-Jahreskongress 2023: Die Awards.
DNLA-Award 1: Transnet BW / Suedlink
Transnet BW ist ein Unternehmen, das ganz direkt mit einem großen Zukunftsthema zu tun hat: Der Energiewende. Und die wird bei Transnet BW / „SuedLink“ direkt greifbar und erlebbar: Denn SuedLink hat den Auftrag, eine Stromleitung mit insgesamt 15 cm Durchmesser über eine Strecke von insgesamt 700km aus dem windreichen Norden zu den Industriezentren im Süden zu verlegen.
Eine Aufgabe, die mit Hochdruck angegangen wird, und dieser wurde durch den Angriffskrieg in der Ukraine nicht gerade geringer.
Um diesen Auftrag zu erfüllen, musste das Unternehmen zunächst in rasantem Tempo Personal gewinnen uns aufstocken. Und dieses Personal muss nun perfekt zusammenarbeiten, wenn dieses ohnehin schon komplizierte Projekt nicht noch schwieriger werden soll.
Im Vortrag berichtete Michael Gutzeit, als Direktor der verantwortliche Leiter von SuedLink von den Herausforderungen, ein solch vorher nie dagewesenes Projekt zu organisieren, die verschiedenen Experten und Spezialisten so einzusetzen, dass ihre Potenziale voll zum Tragen kommen und dass sie ihre Stärken bestmöglich einbringen können und von den Transformationsprozessen, die im Lauf des Projektes gemeistert werden mussten. Heute ist eine funktionierende Einheit geschaffen. Es heißt nicht mehr „wir“ und „die Anderen“. Bis heute hat sich, auch wegen der Einzelanalysen und Gespräche sowie den Teamanalysen mit DNLA und Dank der fachkundigen und bedarfsgerechten Begleitung durch Sandra und Stefan Kemser von unserem Partnerunternehmen Kemser² ein funktionierendes Projektteam entwickelt, in dem alle gemeinsam an Problemlösungen arbeiten.
Und so kann Michael Gutzeit heute das Fazit ziehen: „Herzlichen Dank! Der DNLA Award 2023 ehrt und freut uns sehr! Damit wird sichtbar, dass DNLA die Menschen und ihre Leistungsfähigkeit spiegelt und die Entwicklung unterstützt.“
Sandra und Stefan Kemser sowie Michael Gutzeit von SuedLink (*online zugeschaltet und im Bildhintergrund auf der Leinwand zu sehen) erhalten den DNLA-Award 2023 für ihr ausgezeichnetes Personalprojekt.
Sandra und Stefan Kemser während der Präsentation über das Projekt bei Transnet BW / SuedLink vor Ort in Emsdetten.
Hier finden Sie die Präsentation von SuedLink am DNLA-Jahreskongress zum Download.
DNLA-Award 2: Eichsfelder Leckortungs- und Bautrocknungsservice (ELBS): 20% weniger Arbeitszeit, 50% mehr Umsatz und 100% mehr Spaß!
Wenn das ZDF, Arte, der WDR und Thüringens Ministerpräsident Bodo Ramelow unserer Kunden „auf der Matte stehen“, dann ahnt man schon: Hier tut sich Außergewöhnliches!
Alles begann mit dem festen Vorsatz und dem Versprechen von Firmeninhaber Rocco Funke an seinen jüngsten Sohn, als dieser auf die Welt kam, künftig richtig für ihn da zu sein, und nicht mehr wie bisher bis abends um 11 oder am Wochenende in der Firma zu sitzen und zu arbeiten.
Eine andere Art zu arbeiten musste also her. Dabei wurde vieles ausprobiert, und vieles auch wieder verworfen, weil es zwar zunächst nach einer guten Idee aussah, sich dann in der Praxis aber doch nicht recht durchsetzen konnte. Eine Idee, die sich dann letztlich durchgesetzt hat, war die Einführung einer echten 4-Tage-Woche.
- Freitags ist generell frei (außer bei Notfällen – was dann natürlich durch andere Frei-Zeit ausgeglichen wird) und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Zeit für die Familie, für Behördengänge, Arztbesuche, Einkäufe – für all das, was man sonst irgendwie „dazwischenquetschen“ und rund um die Arbeit herumorganisieren muss.
- Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten genauso viel Gehalt wie vor der Einführung der 4-Tage-Woche.
- Die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden berücksichtigt: Wenn´s zuhause mal „brennt“, dann haben die Mitarbeitenden von Seiten des Unternehmens den Rücken frei, um sich dort um alles kümmern zu können. Das stellt ein Gleichgewicht her, denn wenn umgekehrt einmal beim Kunden Not am Mann ist – was bei einem Leckortungs- und Bautrocknungsbetrieb ja vorkommt – dann sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eben ihrerseits auch hier flexibel.
20% weniger arbeiten, bei gleichem Lohn, wie kann das gehen? Die Leute sind doch vorher auch nicht ein Fünftel ihrer Zeit einfach nur „herumgesessen“, sondern haben rund um die Uhr fleißig gearbeitet?
Möglich wurde dies durch eine konsequente Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen im Bereich Logistik und Gerätemanagement sowie Dokumentation und Rechnungsstellung – alles Dinge, die vorher viel Zeit in Anspruch genommen haben.
Und möglich wurde dies auch dank DNLA, denn die Umstellung auf die heutige Arbeitsweise und die 4-Tage-Woche waren kein Selbstläufer, sondern ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der durchaus auch mit Ängsten, Skepsis, Widerständen und zwischendurch mit Rückschlägen verbunden war.
Eine Teamanalyse von DNLA (TA) und die Beratung unserer DNLA-Partnerin Yvette Schaldach haben geholfen, alle wirklich „mitzunehmen“ im Veränderungsprozess und auf ein neues, gemeinsames Ziel einzuschwören, Ängste zu nehmen und Widerstände erfolgreich zu überwinden.
Das Resultat: Mehr Umsatz, weniger Stress und gesünderes Arbeiten – 30% weniger Krankheitstage – zufriedene Kunden, zufriedene und loyale Mitarbeiter (was gerade in Zeiten geringer Mitarbeiterbindung nicht einfach und nicht selbstverständlich ist) …und stapelweise Initiativbewerbungen. 🙂
Wir freuen uns, dass wir dieses exzellente und zukunftsweisende Projekt mit einem DNLA-Award auszeichnen durften.
Klaus Haddick (rechts) überreicht Yvette Schaldach und Rocco Funke den DNLA-Award 2023.
Hier finden Sie die Präsentation von polaris Coaching und Beratung und von ELBS zum Download.
Und hier einen Fernsehbeitrag zum Unternehmen und zur Einführung der 4-Tage-Woche:
Bericht von Arte „4-Tage-Woche-im-Handwerk“
DNLA-Award 3: YPA – Young Pro Academy: Ausbildung mit „PEP“, am Beispiel der Firmengruppe H. Gautzsch.
Die H. Gautzsch Firmengruppe hat immer schon großen Wert darauf gelegt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und ihnen innerhalb der Firmengruppe interessante Perspektiven und Karrierewege anzubieten. -> Mehr zum Unternehmen, seinen Innovationsprojekten und zu Ausbildungsprogrammen finden Sie hier in einer kleinen Präsentation.
Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch Firmengruppe beim Vortrag am DNLA-Jahreskongress.
Worum geht es bei PEP und was ist Bestandteil des Programms?
Gut war der H. Gautzsch Firmengruppe aber nicht gut genug, und daher nutzt das Unternehmen bereits seit mehreren Jahren auch die Angebote der Young Pro Academy YPA aus Münster wie das „Professional Empowerment Program“ (PEP).
Das „PEP“- Programm wurde uns präsentiert von Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA aus Münster. Es beinhaltet verschiedene Bausteine wie Online-Lerninhalte, Präsenzworkshops und Tagesseminare und eben auch, begleitend über die gesamte Ausbildungszeit, einmal am Anfang, einmal in der Mitte und einmal kurz vor Ende der Ausbildung, DNLA-Potenzialanalysen (Jobstarter / AZUBI).
Die Vorgehensweise kommt gut an, wie in dem folgenden Videobeitrag zu sehen war:
Also – ein durchweg erfolgreiches Konzept, das sehr gut angenommen wird und das aktuell von verschiedenen Firmen hier aus der Region bereits für 200 Auszubildende pro Jahr genutzt wird.
Das alles verdient einen DNLA-Award. Wir beglückwünschen die H. Gautzsch Firmengruppe, die YPA und alle Beraterinnen und Berater, die dort mit DNLA aktiv sind, zur Verleihung des DNLA-Awards 2023!
Award-Verleihung an Ralf Lembeck, Personalleiter der H. Gautzsch-Firmengruppe (links) und an Benjamin Adamaschek, Geschäftsführer der YPA.
DNLA in Finnland: More (!) than 30 years of history and the joy of making business – and good prospects for the future.
Sehr spannend und sehr unterhaltsam war die Präsentation unseres Kollegen Jan-Eric Danielsson von Intelligent HR Expert Systems (IHRS) aus Finnland. Auch für uns von der DNLA GmbH war das sehr interessant, da wir in der Präsentation von Jan-Eric Danielsson Dinge aus der Anfangs- und Entwicklungszeit von DNLA erfahren haben, die noch die Entwicklungsschritte und Ideen betreffen, bevor es dann vor 30 Jahren mit DNLA in der Form, wie wir es heute kennen, losging.
Jan-Eric präsentierte Bilder, Infos und Geschichten aus der Frühzeit von DNLA, und zudem interessante Einblicke in eine Zeit, als technische und inhaltliche Vorläuferprodukte am Markt waren, die alle direkt oder indirekt zur Entwicklung von DNLA beigetragen haben.
Die Präsentation finden Sie hier zum Download.
Neben interessanten Infos und Einblicken in die „Frühgeschichte“ von DNLA haben wir vor allem eines gelernt: Projekte und Geschäfte machen im vor-digitalen Zeitalter: Das hatte noch einmal eine Qualität – und einen zwischenmenschlichen (Spaß- :-))faktor, den man sich heute manchmal kaum noch vorstellen kann.
Und zum Schluss gab uns Jan-Eric-Danielsson noch eine Lektion für das Leben mit auf den Weg:
Life-Lesson: https://youtu.be/n5rr6sHOtUE („Amazingly Simple Theory for a Happy Life“).
Sein Kollege und „Nachfolger“ für das DNLA-Business in Finnland, Tatu Pätiälä, entwarf anschließend eine Vision einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit: Gemeinsam nach vorne schauen, Hindernisse überwinden und Dinge, die für einen allein unmöglich scheinen, möglich machen.
Wir freuen uns auf die gute Zusammenarbeit mit Tatu Pätiälä und auf neue, spannende DNLA-Projekte in Finnland!
Gemeinsam für eine gesündere Arbeitswelt: DNLA und der BBGM
Eigentlich sollte alles ganz anders laufen: Erst war ein Vortrag vor Ort von Sophie Lampé, der Geschäftsleiterin des BBGM – Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement – geplant, was dann leider unmöglich war, weil sie kurzfristig in einer dringenden Angelegenheit unabkömmlich war. Dann fiel auch noch kurzfristig der Mitarbeiter aus ihrem Team erkrankt aus, der sie bei dem Vortrag vertreten sollte, und so, nachdem „Plan A“ und „Plan B“ gescheitert sind, kam dann „Plan C“ zum Zug: Wir haben improvisiert, das Programm umgestellt und als letzten Programmpunkt den Vortrag von Sophie zum BBGM drangenommen – in Form eines Onlinevortrags von zuhause aus.
Sophie Lampe beim Onlinevortrag zum BBGM am DNLA-Jahreskongress.
Bei so viel hin und her und Stress durch unvorhergesehene Ereignisse sind wir aber an sich schon ganz genau bei dem Thema, um das es hier geht: Stressbelastung und Gesundheit bei der Arbeit – und das im Umfeld einer immer dynamischer und schneller werdenden Arbeitswelt.
„Wie schaffen wir es, die Arbeit der Zukunft gesund zu gestalten?“, „Wie geht gesunde Führung?“ „Wodurch entstehen Belastungen bei der Arbeit?“, „welche Faktoren begünstigen Stress und wie kann man Stressbelastung und ihre Auswirkung reduzieren?“, „inwiefern genügen die DNLA-Analysen zur psychologischen Gefährdungsbeurteilung (§ 6 Abs. 1 ArbSchG)?“
Diese und ähnliche Fragen stellen sich unseren DNLA-Berater*innen zunehmend in ihren Projekten. Und genau deshalb hat sich die DNLA GmbH auch entschieden, Mitlied beim BBGM zu werden.
Am Jahreskongress konnte Sophie Lampé den BBGM leider nur kurz und aus der Ferne vorstellen (-> die Präsentation finden Sie hier zum Download). Aber die gemeinsamen Ziele, die der BBGM und DNLA verfolgen und die Themen, die sich daraus für unsere praktische Arbeit ergeben, werden uns, in Form von Beiträgen hier auf der Webseite, in unserem Linkedin-Kanal, durch Know-How-Transfer und direkten Austausch und möglicherweise auch durch gemeinsame Projekte in nächster Zeit weiter begleiten. Unsere Partner sind auf jeden Fall interessiert an dem Thema und viele haben direkt vor Ort signalisiert, dass die hier gerne noch tiefer eintauchen möchten.
Wir freuen uns darauf!
Rückblick auf den DNLA-Jahreskongress 2022: Präsentation des Projekts DNLA-Lernvideos. -> aktueller Stand heute
Beim DNLA Jahreskongress 2022 haben wir die Idee, neue Lernvideos zu den DNLA ESK-Faktoren zu kreieren (an der Stelle nochmal ein herzliches Dankeschön an Stefanie Ludwig und Jessica Zöller von Roche Diagnostics, die das Projekt damals mit auf den Weg gebracht haben) vorgestellt, zusammen mit einem ersten Beispielvideo zum Faktor „Systematik“.
Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Videos, neben dem zum Faktor „Systematik“ auch zur „Arbeitszufriedenheit“, zu Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz sowie zur Eigenverantwortlichkeit. Die nächsten Videos, zu Leistungsdrang und Selbstvertrauen erscheinen in Kürze, und die Reihe wird fortgesetzt, bis wir zu allen 17 ESK-Faktoren passende Videos verfügbar haben.
Die vorhandenen Videos finden DNLA-Nutzer im Backend, unserer Onlineplattform, unter „Inhalte“ -> „Videos“.
DNLA-Jahreskongress 2024: Am Fr. 27.09.2024. Save the date!
Nach dem Kongress ist vor dem Kongress. Das heißt auch: Die Planungen für den DNLA-Jahreskongress 2024 haben bereits begonnen. Veranstaltungsort wird wieder Emsdetten sein, und auch wieder im Hotel Wefers, da wir zu Wefers als Veranstaltungsort viele positive Rückmeldungen bekommen haben.
Auch das genaue Datum steht bereits fest:
- Der DNLA-Jahreskongress 2024 wird am Freitag den 27.09. in Emsdetten stattfinden.
- Am Vorabend, am Donnerstag den 26.09., wird es, wie in diesem Jahr auch ein „get-together“ bei uns in den Büroräumen in der Münsterstraße 11 geben.
Entwicklung leichter machen: Das neue Praxishandbuch mit Entwicklungshinweisen für Auszubildende!
Bei DNLA sind zwei Dinge immer ganz entscheidend: Die Analyse der vorhandenen Stärken, Potenziale und Entwicklungsbereiche – und die Entwicklung der Potenziale. Um diesen Aspekt noch zu stärken haben wir ein neues Handbuch mit Entwicklungshinweisen für die Auszubildenden bzw. genauer: Mit Hinweisen, die sich an die Auszubildenden-Betreuer richten, erstellt.
Auf diese Idee gebracht hat uns Eduard Janzen, einer der Inhaber von ausbilderschein24.de. Er hat uns auch tatkräftig bei der Umsetzung geholfen und seine Praxiserfahrung in die Inhalte eingebracht. Wir danken ihm herzlich für diese tolle Unterstützung und für die tatkräftige Mitarbeit!
Inhaltlich gibt es Schnittmengen mit den Inhalten der „Begleiterauswertung“ im DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Allerdings sind die Hinweise hier noch konkreter und praxisorientierter.
Praxisleitfaden Personalentwicklung Auszubildende
Das Ziel des „DNLA-AZUBI-Jobstarter-Handbuch-mit-Praxisempfehlungen“ ist es, den Auszubildendenbetreuer*innen einen Praxisleitfaden und direkt praktisch umsetzbare Hinweise für
den Aufbau von Soft Skills, also Erfolgsfaktoren für den beruflichen Bereich, an die Hand zu geben.
Für beide Extreme – für sehr niedrige Ausprägungen und auch für sehr hohe beziehungsweise zu hohe Ausprägungen – bei den verschiedenen Soft Skills und Sozialkompetenzfaktoren gibt es konkrete Tipps und Praxishinweise, die helfen, das Potenzial der Auszubildenden wieder in den Optimalbereich zu entwickeln.
So bieten die Programme DNLA AZUBI/Jobstarter, DNLA AZS (= die Schülerversion von DNLA AZUBI/Jobstarter) und DNLA YP – Young Professionals noch mehr für die Anwender!
HIER können Sie das Handbuch herunterladen.
„Je oller desto wertvoller“ – von den Potenzialen der über 60-Jährigen
In diesem Beitrag beleuchten wir, wie es um die Kompetenzen der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestellt ist. Wir zeigen, warum es sich lohnt, sie nicht abzuschreiben und wie man ihre Potenziale fördern und richtig einsetzen kann!
Job(re-)starter mit über 60: Längst kein Einzelfall mehr.
„Ich habe noch nie so viele über 60-jährige vermittelt“[1] sagt Frank Rechsteiner, ein Headhunter, der schwerpunktmäßig im IT-Bereich aktiv ist. Undweiter führt er aus „Mir persönlich gefällt der Ansatz sehr gut, dass wir ältere Mitarbeiter als eine der wichtigsten Zielgruppen für Unternehmen sehen und somit individuell und wertschätzend behandeln.“ Und mit dieser Denkhaltung ist er nicht alleine – der Fachkräftemangel bringt Unternehmen und Unternehmer zum Umdenken – eben auch, was ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeht. Das bietet ihnen, und natürlich auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Ruheständler*innen, neue Chancen. Aber auch neue Herausforderungen sind damit verbunden.
Noch auf der Höhe? Die Fachkompetenzen und die Soft Skills der Mitarbeiter*innen über 60
Ob ältere Bewerber*innen oder Mitarbeiter*innen fachlich auf der Höhe sind, lässt sich schnell feststellen. In der Regel können Mitarbeiter*innen über 60 auf jede Menge einschlägige Berufserfahrung und auf ein breites Skill-Set zurückgreifen. Und wenn doch eine fachliche Lücke besteht oder wenn jemand fachlich nicht mehr voll auf der Höhe ist – dann lässt sich das durch gezielte Schulungen, betriebliche Fortbildungen und Wissenstransfer im Unternehmen schnell beheben.
Wie aber sieht es mit den weichen Erfolgsfaktoren, den Soft Skills aus? Ältere Untersuchungen von DNLA-Daten legen nahe, dass insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den mittleren und oberen beruflichen Ebenen noch jede Menge Potenziale mitbringen und somit eine wertvolle Ressource fürs Unternehmen sind. Dieselben Untersuchungen zeigen aber auch den Bedarf an gezielter Unterstützung und Förderung.
Sonderausgabe „Personal & Wirtschaft“ in: „Markt & Wirtschaft Westfalen“ (Ausgabe 10/2008)
von Markus Gaugler
Wie ist es nun konkret um Herausforderungen und Chancen bestellt?
Chancen für Unternehmen durch die Mitarbeiter*innen über 60
Zunächst einmal ein Blick auf die Chancen:
- Sie bringen in der Regel viel Erfahrung mit.
- Die Einarbeitungszeit ist meist sehr kurz.
- Die Motivation der Ü-60-Kräfte ist immer noch sehr hoch.
- Wechsel- und somit Abwanderungsgedanken sind eher gering.
- Der Know-how-Transfer an jüngere Mitarbeiter erfolgt meist sehr einfach.
- Sie schließen Lücken im Personaltableau. Manche Aufträge und Projekte können dadurch erst angenommen werden, sie „halten den Laden am Laufen“.
Herausforderungen:
Natürlich gibt es auch Herausforderungen.
- Erkrankungen und Ausfallzeiten. Wobei man hier nicht verallgemeinern kann. Es wäre falsch und diskriminierend, bei älteren Arbeitnehmern generell höhere Ausfallwahrscheinlichkeiten anzunehmen als bei jüngeren.
- Fachlich kann es wie schon gesagt Nachholbedarf geben. Aber das lässt sich regeln. Und die Investition in die Kompetenzen lohnt sich.
- Die größten Herausforderungen ergeben sich aber bei der Integration in den Betrieb. Ältere Mitarbeitende sollen ja möglichst sofort gut und erfolgreich arbeiten. Damit das auch klappt und damit auch die Zusammenarbeit mit den Kolleg*innen von Anfang an rund läuft, sollte man den Start in die Zusammenarbeit begleiten und nicht einfach „laufen lassen“.
Implikationen für DNLA-Berater*innen: Neue Herausforderungen für die Führung, Potenzialaufbau und Teamentwicklung.
Was heißt das nun für die Arbeit der DNLA-Berater*innen? Welche Beratungsthemen entstehen im Zusammenhang mit Mitarbeiter*innen über 60 und welche Lösungen können wir anbieten?
1. Potenzialanalyse / Standortbestimmung und individuelle Unterstützung
Bei über 60-jährigen macht eine Standortbestimmung mit Hilfe von DNLA ESK und einem anschließenden Feedbackgespräch absolut Sinn. Die daraus resultierenden individuellen Förderempfehlungen helfen, dass die neue Zusammenarbeit von Anfang an reibungslos funktioniert und dass Faktoren wie „Flexibilität“, „Emotionale Grundhaltung“ und andere optimal ausgeprägt sind, um der neuen beruflichen Herausforderung gerecht zu werden.
2. Erarbeiten einer gemeinsamen Leitidee und Stärkung der Teamzusammenarbeit
Bei vielen Dingen, die für die tägliche Zusammenarbeit wichtig sind, gibt es keine einheitlichen Normen.
„Wie definieren wir „Leistung“? Bedeutet viel leisten beispielsweise einfach möglichst lange zu arbeiten, oder wie definieren und messen wir dies sonst? Welche Regeln geben wir uns? Welche Freiheiten hat jeder? Welche gemeinsamen Werte und übergeordneten Ziele teilen wir?
Es ist wichtig, solche Fragen anzusprechen und zu klären. Denn sonst kann es passieren, dass unterschiedliche (unterschwellige und nicht offen ausgesprochene) Vorstellungen immer wieder zu Differenzen in der täglichen Arbeit führen. Und die Vorstellungen zwischen der älteren „Generation X“, den jungen Mitgliedern der „Generation Z“ und den „mittelalten“ Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Y“ können durchaus stark auseinandergehen.
Die Teamanalyse von DNLA kann hier, genauso wie Standortbestimmungen und Gespräche auf Basis von DNLA ESK, helfen, diese gemeinsamen Perspektiven, Regeln und Werte zu entwickeln.
3. Moderieren der Zusammenarbeit zwischen älteren Mitarbeiter*innen über 60 und jungen Führungskräften
Eine besondere Problemstellung kann sich aus der Konstellation ergeben, dass die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über 60 in der Regel Führungskräfte haben, die jünger sind, als sie selbst – zum Teil sogar deutlich jünger, vielleicht sogar nur halb so alt.
Auch hier können die DNLA – Analysen ESK und MM – Management helfen, von Anfang an eine gute Zusammenarabeit zu gewährleisten und Spannungen und Konflikten vorzubeugen.
Wie man sieht: Es gibt einiges an Beratungsbedarf. Aber mit den geeigneten Instrumenten, den Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities und mit qualifizierter Begleitung und Beratung werden die Mitarbeiter*innen über 60 ein echter Erfolgsfaktor im Unternehmen sein und zu die Zusammenarbeit wird zu einer echten Erfolgsgeschichte werden!
[1] Karriere: Warum wir das Thema Alter völlig neu denken dürfen: https://www.xing.com/news/insiders/articles/karriere-warum-wir-das-thema-alter-vollig-neu-denken-durfen-5431246?kut=28d6ab95-bd99-4193-9927-04cbd89d63b0
Bindung stärken: „Loyal Leadership“, ein Erfolgsfaktor gegen Personalmangel und Fluktuation
Die Verantwortlichen in zahlreichen Unternehmen suchen händeringend nach Lösungen, wie sie ihre guten Fachkräfte halten können. Eine mögliche Antwort: „Loyal Leadership“. Wir stellen dieses neue Konzept vor und zeigen, wie Führungskräfte auch in schwierigen Zeiten für eine hohe Mitarbeiterbindung sorgen.
Die Situation: Fachkräftemangel und fehlende Bindung
Es war einmal, vor noch gar nicht allzu langer Zeit, da waren Mitarbeitende stolz darauf, ihr gesamtes Arbeitsleben einem bestimmten Betrieb zu widmen. Ja manchmal war es sogar regelrecht „Familientradition“, dass die Kinder ihre Ausbildung ganz selbstverständlich im selben Betrieb machten, in dem auch schon die Eltern gearbeitet haben.
Was früher häufig anzutreffen war, klingt heute ziemlich märchenhaft. Die Realität fast überall dagegen: Fachkräftemangel. (Mit diesem Thema haben wir uns in letzter Zeit häufiger beschäftigt; siehe „Fachkräftemangel und Qualifizierung: Neue Perspektiven und Impulse“ und „Die Auswirkungen des Fachkräftemangels für Ihr Unternehmen abmildern: So geht´s!“)
Zuerst einmal müssen die Unternehmen viel Mühe und Zeit investieren, um überhaupt geeignete Leute zu finden oder auszubilden. Und viel zu häufig sind diese dann schon viel zu früh wieder weg. Das Problem aus Sicht der Unternehmen: Es fehlt an einer wirklichen, inneren Bindung zum Arbeitgeber und zur eigenen Aufgabe. Die Verluste, die dadurch entstehen, sind enorm, und auch dieses Thema haben wir schon ausführlich beschrieben (siehe dazu den Beitrag: „Enorme Verluste: Das Potenzial der Unternehmen und der Mitarbeitenden wird nicht genutzt.“)
Gründe für den Mangel an Loyalität:
Loyalität kann man nicht einfach verlangen. Auch „kaufen“ kann man sie nicht. Sie muss wachsen – und sie ist immer gegenseitig: Loyalität entsteht dadurch, dass die Mitarbeitenden sich vom Unternehmen als Menschen ernst genommen fühlen. Die Basis für Loyalität entsteht gerade in schwierigen Zeiten, wenn gemeinsam Probleme zu meistern sind und wenn die Mitarbeitenden besondere Rückendeckung brauchen. Die Coronapandemie mit ihren bekannten Auswirkungen war und ist solch eine Situation. Viele Mitarbeitende, die sich mit dieser Situation – dem Home Office, dem Home Schooling, dem Stress – alleine gelassen fühlten, begannen, sich zu fragen: „Was mache ich hier eigentlich?“ „Wofür mache ich das?“ und „Will ich das weiterhin so machen?“. Die Loyalität wird untergraben, die Konsequenz für viele Betroffenen: „Berufliche Neuorientierung in und nach der Coronazeit“
An Umständen wie der Coronakrise kann man nichts ändern. Wohl aber an ihren Auswirkungen im Unternehmen. Und hier wurden die entscheidenden (Führungs-)Fehler gemacht. Loyalität ist also nicht einfach „verloren gegangen“ – sie wurde verspielt.
Häufig anzutreffende „Loyalitätskiller“ sind:
- Unfairness und ungerechtfertigte Ungleichbehandlung
- zu viel Kontrolle, Misstrauen, zu geringe Handlungsspielräume
- mangende Einbeziehung und das Vorenthalten wichtiger Informationen
- ein Mangel an Wertschätzung für das bereits Geleistete; Zweifel an Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden
- Situationen, in denen das Vertrauen der Mitarbeitenden enttäuscht wird (wie z.B. nicht eingehaltene Versprechungen)
- Organisationsmängel, unklare Aufgabenverteilung, und daraus resultierend: Frust, Druck und Stress
Loyal Leadership – so kann man Loyalität aufbauen
Höchste Zeit also für neue Lösungen. Was kann man tun? Eine – neue – Antwort: „Loyal Leadership“.
Vorgestellt wird das innovative Konzept „Loyal Leadership“ als Titelthema in der neuesten Ausgabe der managerSeminare 298. Miriam Engel, DNLA-Partnerin und Gründerin von „loyalworks“ erläutert hier das Grundprinzip der loyalen Führung und erklärt, worauf es beim Thema „Loyal Leadership“ ankommt.
Wer das Ganze nicht nur nachlesen möchte, sondern lieber „auf die Ohren“ bekommt, dem empfehlen wir die Podcasts von managerSeminare mit der aktuellen Folge „Schlüsselfaktor Loyal Leadership: Mitarbeitertreue in der Krise„.
Loyal Leadership im Schnelldurchlauf
Für diejenigen, die weder Zeit für den ausführlichen Text noch den Podcast finden hier schon einmal „Loyal Leadership“ im Schnelldurchlauf.
Loyalität ist ein Gefühl der Verbundenheit, das auch dann noch trägt, wenn für einen selbst nicht alles nach Wunsch läuft. Diese echte Bindung und Loyalität entsteht insbesondere dann, wenn Unternehmen gemeinsame Werte mit den Mitarbeitenden teilen und sich ihrerseits ihnen gegenüber loyal verhalten. Denn hier gilt: „Wie du mir, so ich dir“: Nur wer loyal führt, wird loyale MitarbeiterInnen bekommen!
Solch loyales Verhalten führt zum Aufbau eines „Vertrauenskontos“: Man ist bereit, eine Zeit lang Nachteile, wie zum Beispiel schwierige Arbeitsbedingungen, in Kauf zu nehmen, weil man sich dem Unternehmen insgesamt und dem, wofür es steht, verpflichtet – „committed“ und emotional verbunden fühlt.
Extrem wichtig sind in diesem Zusammenhang die Führungskräfte und die Art, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber verhalten. „Loyal Leadership“ heißt, sich den Mitarbeitenden gegenüber kompetent und integer zu verhalten. Dazu gehören beispielsweise:
- … Aufstiegsmöglichkeiten, Karriereperspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzuzeigen…
- … und dabei nur das zu versprechen, was man zuverlässig auch halten will („Reliabilität“).
- … – gerade in schwierigen Zeiten – offen und transparent zu sein. Erwartungen müssen geklärt werden, schwierige Entscheidungen müssen richtig kommuniziert werden.
- … ehrlich und aufrichtig zu sein und, beispielsweise, eigene Fehler zugeben können.
- … die Mitarbeitenden mit Respekt zu behandeln und sie nicht auszunutzen. Dazu gehört beispielsweise auch, Rücksicht auf die Grenzen der Mitarbeitenden nehmen; Schwächen und besondere Umstände zu berücksichtigen.
- … das Team wenn nötig fachlich zu unterstützen und den Mitarbeitenden persönlich Rückendeckung zu geben.
- … und, ganz wichtig: Um Loyalität von Seiten der Mitarbeitenden aufzubauen, ist es elementar, ihnen einen Vertrauensvorschuss zu geben und den Mitarbeitenden Handlungs- und Entscheidungsspielräume einzuräumen.
Alleine durch diese kurze Zusammenfassung wird klar: Das sind ganz schön hohe Anforderungen an die Führungskräfte.
Loyal Leadership aufbauen – so geht´s
Qualitäten wie Einfühlungsvermögen und eine gute Kontaktfähigkeit; die Fähigkeit, Mitarbeitende einzubeziehen und ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen oder den richtigen Umgang mit Fehlern (auch den eigenen) kann man trainieren und fördern. Solche Sozial- und Managementkompetenzen lassen sich gezielt aufbauen und stärken. Die DNLA-Programme ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und MM – Management und Führung haben sich hier schon vielfach bewährt.
Mit ihnen, und den darauf aufbauenden Entwicklungsgesprächen und gezielten Fördermaßnahmen kann man die Kompetenzen, die für das erfolgreiche Praktizieren von „Loyal Leadership“ benötigt werden, gezielt aufbauen.
Und genau aus diesem Grund gibt es sogar einen eigenen IHK-zertifizierten Lehrgang „Loyale Führung“, bei dem wiederum die DNLA-Analysen ein wichtiger Baustein sind.
Informieren Sie sich und lernen Sie mehr über „Loyal Leadership“ – denn das zahlt sich aus: Durch loyale Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, gegenseitiges Vertrauen, und echte Motivation.
Sind Sie fit für die Generation Z? Ein DNLA-Test für Führungskräfte
Generation Z: Eine Herausforderung für Führungskräfte
Eine junge Generation mit eigenen prägenden Erfahrungen, eigenen Werten und Vorstellungen drängt auf den Arbeitsmarkt. Und das unter neuen Rahmenbedingungen, in einer Zeit der wirtschaftlichen und sonstigen Krisen und des Fachkräftemangels.
Das stellt die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Wir zeigen, wie man ihnen begegnet.
Generation Z: Was (oder besser: Wer?) ist das?
So ganz einheitlich festlegen kann man das nicht. Über die „Generation Z“, oder auch die „Post-Millenials“ wird viel diskutiert und geschrieben (zum Beispiel kürzlich in der NZZ, unter der Überschrift „Generation Z im Arbeitsmarkt: Faul sind nur die Vorgesetzten“ – und nicht die jungen Arbeitnehmer, die sich manchmal sagen lassen müssen, sie seien faul, verwöhnt und mit sich selbst beschäftigt) aber leider noch zu wenig geforscht. So sind die Erkenntnisse über diese Generation im Bezug auf das Arbeitsleben noch unsicher und eher schlaglichtartig. Sicher ist:
- Die „Generation Z“ ist die erste, die komplett im Zeitalter der digitalen Technologien und des Internets aufwächst und von Anfang an damit vertraut ist.
- Was den Arbeitsmarkt angeht, so prägt der Fachkräftemangel und daraus folgend die Verwandlung des „Arbeitgebermarktes“ in einen „Arbeitnehmermarkt“ das Bild.
Aus diesen generationenprägenden Rahmenbedingungen und Erfahrungen ergeben sich einige deutlich erkennbare Trends:
- Ein klarer Fokus auf Familie und Privatleben. Der Beruf steht erst an zweiter Stelle.
- Die klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf anstatt „Work-Life-Blending“.
- Wichtige Werte sind Harmonie, Sinn, Altruismus, Hilfsbereitschaft und Toleranz sowie Gerechtigkeit.
- Es gibt, bei der Arbeit wie im Berufsleben, ein starkes Bedürfnis nach Selbstbestimmtheit, Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung.
- Die Arbeit soll Spaß machen, sinnvoll und abwechslungsreich, spannend und herausfordernd sein und den eigenen Neigungen bzw. Fähigkeiten entsprechen. Man möchte gerne seine eigenen Ideen mit einbringen, und oft auch kreativ und innovativ intrinsisch motiviert arbeiten.
- Teils sind die Erwartungen aber auch widersprüchlich: So besteht sowohl der Wunsch nach festen Arbeitszeiten (also in dem Sinne, dass der Arbeitgeber nicht einfach Überstunden von einem einfordern kann) – gleichzeitig aber auch nach Flexibilität (für eigene Belange, zum Beispiel, wenn etwas mit der Familie ist).
- Die Wahlfreiheit, sowohl was Arbeitsort und Arbeitszeit angeht, aber auch was die Auswahl der genauen Arbeitsinhalte und Tätigkeiten oder die Teamzusammenstellung angeht, wird wertgeschätzt und ist ein stark motivierender und Begeisterung / Bindung erzeugender Faktor.
- Die emotionale Bindung ans Unternehmen ist bei den jüngeren Generationen nicht sehr stark ausgeprägt. Dadurch sind sie wechselwilliger, wenn ihre Wünsche nicht erfüllt werden. (Siehe „Deloitte Millennial Survey 2022“).
- Gleichzeitig erwarten oder erhoffen sie sich Arbeitsplatzsicherheit, Kontinuität, und Loyalität und Verlässlichkeit von Seiten der Arbeitgeber.
Die Generation Z im Unternehmen: Neue Herausforderungen für Führungskräfte.
Die Anforderungen und Erwartungen der Generation Z am Arbeitsplatz stellen Führungskräfte auf jeden Fall vor neue Herausforderungen. Daher heißt es für sie: umdenken. Für die Unternehmen und Führungskräfte, die damit nicht umgehen können, wird das zum Problem. Für die Unternehmen und Führungskräfte aber, die die Menschen der Generation Z verstehen und richtig auf sie eingehen können, ist die Situation auch eine große Chance.
Anforderungen an die Arbeitsumgebung und an die Führungskräfte: So kann man mit der Generation Z richtig gut zusammenarbeiten.
- Führung und Förderung, Partizipation und persönliche Perspektiven:
Die Angehörigen der Generation Z, die 16- bis 28-Jährigen, möchte sich bei der Arbeit weiterentwickeln und selbst verwirklichen und sie möchte eigenverantwortlich arbeiten. Entsprechende Förderung und Perspektiven sind wichtig. Eigenverantwortliches, agiles Arbeiten und flache Hierarchien und ein mitarbeiterzentrierter, partizipativer Führungsstil sind hierbei hilfreich.
Außerdem entscheidend: Einbeziehung, und den Sinn einer Aufgabe und ihren Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens erklären. - Dialog und (Selbst-)reflexion:
Eine gute Führungskraft darf sich nicht nur auf das Management des Tagesgeschäfts konzentrieren. Dialog, Standortbestimmung, Teamreflexion und Selbstreflexion sind wichtig, um den Draht zu den Teammitgliedern zu behalten und gemeinsame Perspektiven zu erarbeiten. - Flexible Lösungen und neue Arbeitsformen:
Um dem Wunsch der Generation Z gerecht zu werden, genug Zeit zu haben für Familie, Freunde und Privatleben, ist es wichtig, die (Zusammen-)arbeit nicht nur nach dem alten „5-Tage-im-Büro-Modell“ zu organisieren, sondern kreativ zu werden und gemeinsam die passenden Arbeitsformen und Arbeitsmodelle zu finden. - Gute Kommunikation und gute Zusammenarbeit:
Der Umgang miteinander sollte respektvoll, offen und ehrlich sein. Wichtig ist dabei jedoch, dass auch im Fall von Problemen oder Kritik die Kommunikation stets wertschätzend bleibt. Das Ziel ist, dass die Zusammenarbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt werden.
Ausführlich geschildert finden Sie diese Zusammenhänge im Artikel „Wer die Generation Z versteht, gewinnt die Arbeitskräfte der Zukunft: Mit generationengerechter Mitarbeiterführung gegen den Fachkräftemangel“, auf dem die Zusammenfassung in diesem Abschnitt basiert.
Wie gut sind Sie als Führungskraft aufgestellt für die Generation Z? Finden Sie es heraus!
Wenn Sie selbst Führungskraft sind oder zukünftig Führungsverantwortung übernehmen sollen, werden Sie sich fragen: Was kann ich nun konkret tun, um mich auf diese neuen Herausforderungen vorzubereiten? Bin ich gut aufgestellt als Führungskraft, auch für die neuen Teammitglieder aus der Generation Z?
Für alle, die das wissen möchten, gibt es eine ganz einfache Möglichkeit: DNLA hat bei der Entwicklung eines Tests mitgewirkt. Hier beantworten Sie 16 Fragen, und erhalten im Anschluss daran eine erste Einschätzung Ihrer Führungsfähigkeiten und zu der Frage, wie gut Sie für die „Generation Z“ aufgestellt sind! Neugierig? Dann los!
Eine Chance für Personalberater*innen
Der Bedarf an Beratung und Orientierung steigt.
Mit dem Fachkräftemangel haben wir uns kürzlich erst in einem Beitrag beschäftigt (https://www.dnla.de/die-auswirkungen-des-fachkraeftemangels-fuer-ihr-unternehmen-abmildern-so-gehts/). Ein Riesenproblem – aber auch eines, das neue Chancen bietet! Das zeigt auch die aktuelle Studie des BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen BDU e.V.).
RECRUITING IN ZEITEN VON PERSONALENGPÄSSEN
Personalberatung gefragt wie nie – Das bietet Chancen für Personalberater
In der Studie mit dem Titel „Recruiting in Zeiten von Personalengpässen“ gibt es gleich mehrere Punkte, die interessant und für unsere Arbeit relevant sind. Befragt wurden vom BDU über 200 Personalberatungsunternehmen. Dabei zeigen sich die folgenden Trends:
- Der Markt für Personalberatung, insbesondere für Personalauswahl, wächst.
- Dieser Trend setzt sich fort. Die Suche, Gewinnung und Auswahl von Fach- und Führungskräften wird immer stärker nachgefragt. Besonders gilt dies für Branchen wie das Gesundheitswesen sowie die Chemie- und Pharmaindustrie sowie für Energie- und Wasserversorger.
Insgesamt wurden von Personalberatungen 16% mehr offene Stellen besetzt als im Vorjahr. - Der Einsatz von eignungsdiagnostischen Instrumenten ist dabei weit verbreitet: Etwa 65% aller Befragten arbeiten mit solchen Instrumenten.
Allerdings werden als Instrumente der Eignungsdiagnostik am häufigsten Persönlichkeitstests (von 50%) und Assessment Center (von 23%) eingesetzt. Auch verhaltensbasierte Tests, kognitive Leistungstests und Intelligenztests kommen zum Einsatz. - Auch digitale Tools und Matchinginstrumente kommen immer häufiger zum Einsatz.
- Potenzialanalysen (hier in der Studie den verhaltensbasierten Tests zugeordnet) sind noch relativ wenig verbreitet.
- Dies ist umso erstaunlicher, da die Persönlichkeit und das Mindset der Kandidat*innen laut Aussage von 91% der befragten Personalberatungsunternehmen immer stärker in den Fokus rücken.
- Das bietet Chancen für ein Instrument und einen Beratungsansatz wie den von DNLA – denn bei DNLA werden ja gerade die Einflüsse, Handlungsmaximen und Blockaden sichtbar, die die Denk- und Handlungsweise eines Menschen bei der Arbeit bestimmen.
- Interessant bei den Führungskräften: Kommunikationsfähigkeit, ein modernen Führungsverständnis und Empathie sind die drei Skills die am gefragtesten sind und die als besonders wichtig eingeschätzt werden.
Die aktuelle Studie und die Studie aus dem Vorjahr können Sie hier abrufen (bzw. gegen eine Schutzgebühr beziehen).
Soft Skills werden immer wichtiger
Diese Befunde decken sich mit denen anderer Studien wie dem StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens. Auch hier wurde festegstellt, dass Soft Skills als Auswahlkriterium immer wichtiger werden. Übergeordnete Kompetenzen werden aufgrund des Personalmangels am Arbeitsmarkt immer bedeutsamer. Einige Unternehmen gehen sogar schon so weit, dass bei bestimmten Positionen nur noch auf die Entwicklungsfähigkeit geschaut wird und gar nicht mehr auf vorhandene (Fach-)kompetenzen der Bewerber (siehe: https://www.dnla.de/revolution-im-recruiting-soft-skills-schlagen-fachkompetenz/).
Chancen für Personalberater und für DNLA
Das alles bietet Chancen für Personalberater – und für DNLA Discovering Natural Latent Abilities.
Denn als Instrument für Assessments und bei der Personalauswahl ist DNLA seit jahren etabliert und erfolgreich (Beispiele: Siehe hier).
Informationen zum Download: Hier.
Personalentwicklung und Personalauswahl gehen Hand in Hand
Und die Beraterinnen und Berater, die den Schwerpunkt nicht auf der Personalauswahl haben? Auch sie werden durch die hier geschilderten Trends künftig noch stärker gebraucht: Denn Personal- und Organisationsentwickler*innen, Trainer und Coaches, wie wir Sie im DNLA-Beraternetzwerk haben sorgen mit ihrer Arbeit oft genug dafür, dass Vakanzen gar nicht erst entstehen und dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein förderndes und motivierendes Arbeitsumfeld vorfinden, in dem sie gerne dauerhaft bleiben möchten.
Außerdem helfen sie den Unternehmen dabei, Nachwuchskräfte zu fördern, die Potenzialträger und „High Potentials“ im eigenen Hause zu erkennen, zu fördern und ans Unternehmen zu binden – und das geschieht auch mit Hilfe von DNLA.
Und die Führungskräfteentwicklung, bei der Entwicklung von Kommunikationsfähigkeit, modernem Führungsverständnis und Empathie ist – wie in der BDU-Studie deutlich geworden ist – ebenfalls noch sehr viel zu tun.
Packen wir´s an! Anregungen, wie das Ganze konkret umgesetzt werden kann finden Sie in den folgenden Factsheets:
Zum Download:
- Infos zu Potenzialaufbau und Personalentwicklung.
- Infos zur Nachwuchsführungskräfteentwicklung und zum Talent Management.
- Infos zur Führungskräfteentwicklung.
Fachkräftemangel und Qualifizierung
Neue Perspektiven und Impulse
Die Coronapandemie hat viele Unternehmen gebremst und die Wirtschaftsleistung beeinträchtigt. Dadurch ist der Fachkräftemangel für einen Moment ein wenig in den Hintergrund getreten. Vergessen sollte man ihn aber nicht. Denn das Problem besteht weiterhin, und es wird nicht kleiner. Qualifizierung ist ein wichtiger Schlüssel zur Lösung des Problems. Nur kommt hier ein Aspekt oft zu kurz, den wir im Folgenden kurz erläutern wollen.
Fachkräftemangel auf allen Ebenen
Die aktuellen Zahlen und Entwicklungen [1] lassen aufhorchen: Zunächst einmal gibt es immer mehr Branchen, die unter Fachkräftemangel leiden. Das neueste Beispiel – eines an das man nicht zuerst denkt – sind Sozialpädagogen. Man sieht hier, dass der Fachkräftemangel nicht nur wirtschaftliche Konsequenzen hat, sondern auch die Gesellschaft insgesamt vor Herausforderungen stellt und Dienstleistungen, die gerade die Schwächsten benötigen, erschwert.
Und wenn man sich die Entwicklung der Studierendenzahlen in Deutschland ansieht, dann sieht es hier insgesamt und gerade in den meisten technischen Studienfächern nicht gut aus. Die kommenden Jahrgänge, die den Großteil der Erstsemester stellen, sind eher geburtenschwach. Anders gesagt: Schon aus demografischen Gründen wird es künftig noch weniger Erstsemester – und damit dann später auch weniger Absolvent*innen geben, und das, wo es davon auch heute schon zu wenige gibt.
„Wir brauchen die gezielte Einwanderung von Fachkräften. […]
Bundesgeschäftsführer Markus Jerger vom BVMW
Viele Unternehmen müssen bereits mangels Fachkräften Aufträge ablehnen“
Und wirtschaftlich stellt der heutige und der zukünftige Fachkräftemangel eine enorme Konjunkturbremse dar. Fachleute fordern einstimmig bessere Möglichkeiten für die gezielte Einwanderung von Fachkräften aus dem Ausland. „Wir brauchen die gezielte Einwanderung von Fachkräften. […] Viele Unternehmen müssen bereits mangels Fachkräfte Aufträge ablehnen“, sagte beispielsweise Bundesgeschäftsführer Markus Jerger vom Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW). [2]
Viele machen sich im Moment Sorgen um die Energieversorgung hierzulande, um Öl und Gas, fossile Brennstoffe und Alternativen dazu. Eine ganz andere Ressource, die mindestens genauso wichtig ist für die Zukunft – das sind qualifizierte und engagierte Menschen mit ihren Ideen, ihrem Engagement und ihrer Tatkraft. Ohne sie wird die Wirtschaft hierzulande mittelfristig noch viel stärker gebremst, als wenn es an fossilen Brennstoffen mangelt (die man ja auch durch regenerative Energien nach und nach ersetzen kann). Was kann man also tun?
Mittel gegen den Fachkräftemangel: Zuwanderung
Natürlich werden verschiedene Lösungsstrategien diskutiert, um das immer größer werdende Problem des Fachkräftemangels zu lösen. Ein Punkt, der nach Ansicht aller Experten unumgänglich ist angesichts der demographischen Entwicklung hierzulande, ist, wie wir gerade gesehen haben, eine vermehrte und gezielte Zuwanderung, auch von Fachkräften. Hier gibt es schon viele Initiativen, auch bei DNLA:
DNLA-Partner wie taledge helfen bei der Suche nach Fachkräften in Indien und bei der Vorbereitung auf das Leben und Arbeiten hier in Deutschland.
Maßnahmen wie die Berliner Programme AiS – Ausbildung in Sicht, bei denen individuelle Betreuung auch mit Hilfe der DNLA-Analysen ein zentraler Baustein ist, ermöglichen unter Anderem auch Geflüchteten und Menschen mit Migrationshintergrund neue Möglichkeiten und helfen ihnen, sich hier eine berufliche Existenz aufzubauen.
Auch jetzt stellen sich hier, ganz aktuell, neue Herausforderungen. Ein Beispiel: Unter den Menschen, die im Moment aus der Ukraine flüchten müssen, sind auch viele Studierende, die sich hier, nachdem Sie alles andere zurücklassen mussten, wenigstens ihre berufliche Zukunft weiter aufbauen wollen. Viele haben, zunächst einmal für 3 Jahre, die Möglichkeit hier zu bleiben. Allerdings gibt es, bezogen auf die Fortführung ihrer Studiengänge, noch viele Hürden und Schwierigkeiten, die zu überwinden sind, wie man beispielsweise hier nachlesen kann.
Mittel gegen den Fachkräftemangel: Qualifizierung
Mindestens genauso wichtig zur Bekämpfung des Fachkräftemangels ist natürlich die individuelle Förderung und Qualifizierung, auf allen Ebenen. DNLA-Partner wie „Kompetenzguru„, die Young Pro Academy aus Münster oder Schülercoach Axel Jagemann leisten hier schon tolle und seht wichtige Arbeit mit Schülern, Auszubildenden und Berufsanfängern. Und generell, in den Betrieben und Unternehmen in allen Branchen, leisten unsere Partner im Bereich der Personalentwicklung und der Führungskräfteentwicklung ganz allgemein einen wichtigen Beitrag zur Qualifizierung. Auch spezielle Programme für Start-Ups und Gründer und beispielsweise für weibliche Nachwuchsführungskräfte dienen der Qualifizierung und sie helfen, Menschen und Unternehmen zu entwickeln.
Sozialkompetenz als Schlüssel zum Erfolg bei Qualifizierung und Integration
Natürich ist keiner der beiden hier angesprochenen Wege zur Lösung des Fachkräftemangels einfach. Und natürlich werden sowohl Qualifizierung als auch Zuwanderung alleine das Thema nicht lösen. Weitere Aspekte wie bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf und damit verbunden bessere und fairere berufliche Möglichkeiten für Frauen spielen beispielsweise auch eine Rolle bei der Bekämpfung des Fachkräftemangels.
Aber Qualifizierung und Zuwanderung werden sind mit Sicherheit zwei extrem wichtige Bausteine, um den Fachkräftemangel erfolgreich zu bekämpfen.
Bei beiden Themen spielen gute Zusammenarbeit, Teamfähigkeit, Motivation, Selbstsicherheit und andere Sozialkompetenzen eine wichtige Rolle. Mit anderen Worten: Soft Skills sind ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg, sowohl bei Qualifizierungsmaßnahmen als auch für die erfolgreiche Integration.
Wir sind froh, dass wir hier mit DNLA heute schon einen kleinen aber wichtigen Beitrag leisten können. Wir tun dies zum Beispiel bei verschiedenen Hochschulprojekten wie dem nun gestarteten an der Hochschule Augsburg in Kooperation mit dem VDE. Aber hier kann man sicher noch wesentlich mehr machen. Interessierte Partner und Kunden mit guten Ideen können wir nur dazu ermuntern, hier aktiv zu werden. Wir unterstützen Sie hierbei gerne, mit unserem Know-How, unserer Erfahrung und mit den Potenzialanalyseverfahren DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Quellen:
[1] Genaue Zahlen und Statistiken zum Thema Fachkräftemangel, differenziert auch Regionen und Branchen, Informationen zum Fachkräftebedarf und z.B. auch eine detaillierte Fachkräfteengpassanalyse finden Sie unter https://statistik.arbeitsagentur.de/DE/Navigation/Statistiken/Themen-im-Fokus/Fachkraeftebedarf/Fachkraeftebedarf-Nav.html
[2] 1,2 Millionen Arbeitskräfte gesucht. Online-Artikel, veröffentlicht unter https://www.tagesschau.de/wirtschaft/konjunktur/arbeitskraefte-mittelstand-einwanderer-mangel-101.html
Was haben Elektroingenieure* mit Sozialkompetenzen zu tun?
…mehr, als vielen bewusst ist – doch ohne sie gibt es keine (neuen) ElektroningenieurInnen!
Der Frage, was Elektroingenieure und Elektroingenieurinnen (*denn selbstverständlich sind auch Elektroingenieurinnen gemeint) mit Sozialkompetenz zu tun haben, ist Michael Schanz, Referent des Vorstandes und Sprecher für Ingenieurstudium und Beruf des VDE – Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V. am 13.10.2021 in einem Vortrag in Aurich bei einer Tagung der VDE/ITG Fachgruppe 9.4.1 Stromversorgung nachgegangen.
Fachkräftemangel bei Elektroingenieuren
Elektroingenieurinnen und Elektroingenieure sind bereits heute absolute „Mangelware“. Alleine um den momentanen Bedarf zu decken und alle offenen Stellen zu besetzen müssten wir hunderte Elektoringenieurinnen und Elektroingenieure „aus dem Hut zaubern“.
Das kann niemand, aber die Lage wird noch komplizierter. In den nächsten Jahren gehen nämlich nach und nach die Jahrgänge der „Baby Boomer“ in den Ruhestand – eine weitere Lücke entsteht, die mit qualifiziertem zu füllen wäre.
Die Studierenden bzw. Absolventen, die hier an sich nachrücken sollten, um diese Lücken zu schließen, sind zahlenmäßig viel zu wenige, um dies zu schaffen. Selbst wenn – was bei Weitem nicht der Fall ist – alle Erstsemester später auch ihren Abschluss machen würden.
Und davon, dass alle ihren Abschluss machen, kann leider überhaupt nicht die Rede sein. Im Gegenteil: An den Universitäten werfen im Fach Elektrotechnik etwa 40% vorzeitig das Handtuch, an den Fachhochschulen sind es sogar bis zu 80%.
Die Probleme im Zusammenhang mit dem akademischen Nachwuchs und dem Fachkräftemangel sind weithin bekannt – ihre wahre Tragweite hingegen kennen nicht alle. Aktuell haben wir es schon mit einem massiven Mangel an IngenieurInnen zu tun. Die anstehenden Megaprojekte im Bereich technischer Wandel, E-Mobilität, Energiewende und Digitalisierung, werden diese Probleme noch um ein Vielfaches potenzieren.
Was kann man tun, um den Fachkräftemangel bei Elektroingenieuren zu bekämpfen?
Natürlich gibt es verschiedene Ansätze, um dem Problem zu begegnen. Ein Punkt ist sicherlich, am Image der entsprechenden Studiengänge zu arbeiten und sich, zum Beispiel im Vergleich zu durchaus vergleichbaren, aber derzeit populäreren Studiengängen, zum Beispiel im Bereich IT, neu zu positionieren.
Auch Bestrebungen, ausländische Studierende und Absolventen hierher zu bringen, gibt es, aber auch sie lösen das Problem nur zum Teil.
Was also kann man tun, um gerade am Punkt der Studienabbrecher anzusetzen?
Angehende Ingenieure durch´s Studium begleiten und Abbrecherquoten senken – durch Stärkung der für den Studienerfolg nötigen Sozialkompetenzen
Nun, verschiedene Projekte setzen beim Punkt der Studierfähigkeit an. Dabei steht besonders der Punkt der Sozialkompetenzen der Studierenden im Mittelpunkt. An verschiedenen Hochschulen wird diese schon studienbegleitend mit DNLA analysiert und dann durch geeignete Maßnahmen gefördert. So sind die Studierenen nicht nur fachlich, sondern auch persönlich gut auf die Herausforderungen des Berufsalltags vorbereitet. Außerdem können Studierende in kritischen Phasen, in denen sie überlegen, das Studium aufzugeben, „abgeholt“und intensiver betreut werden. Die vorliegenden Sozialkompetenzergebnisse einer Gruppe von Studierenden erlauben es zudem, kritische Faktoren, beispielsweise besonders niedrige Ausprägungen in Selbstvertrauen, Leistungsdrang (was dann ein Anzeichen für Leistungsangst ist) und Misserfolgstoleranz, rechtzeitig zu erkennen.
Diese Faktoren sind nicht nur für ein erfolgreiches Studium wichtig, sondern gleichzeitig auch die, die später im Berufsleben besonders gefragt sind und die mit über den beruflichen Erfolg entscheiden.
Die Erfahrung aus diesen Projekten zeigt deutlich, dass eine professionelle Begleitung der Studierenden in kritischen Phasen und über die gesamte Studiendauer hinweg hilft, Probleme frühzeitig zu erkennen, Abbrecherquoten zu senken, und die Studentinnen und Studenten erfolgreich durch ihr Studium und in eine gelungene berufliche Laufbahn zu begleiten.
Projekt zur Stärkung der Soziakompetenz der Studierenden im Bereich Elektrotechnik
Der nächste logische Schritt ist es nun, solche anderswo schon erfolgreich durchgeführten Projekte auch im Bereich der Elektroingenieure und -ingenieurinnen zu initiieren. Dazu laufen derzeit Gespräche verschiedene Gespräche. Im ersten Schritt ist in Kooperation mit einer oder mehreren Hochschulen ein wissenschaftlich begleitetes Pilotprojekt geplant.
Hierzu soll bei einer Gruppe von Studierenden die Ausprägung Sozialer Kompetenzen gemessen werden.
Geeignete Maßnahmen – individueller Natur und / oder für die gesamte Gruppe – sollen helfen, die notwendigen Sozialkompetenzen zu entwickeln und zu stärken. Eine wiederholte Messung dient der Erfolgskontrolle und der Kompetenzfortschrittsmessung.
Derartige Projekte, speziell für Studierende im Fachbereich Elektrotechnik sind der erste Schritt zu einer regelmäßigen und flächendeckenden Begleitung der Studierenden – um diese zu unterstützen und um den aktuellen und den zukünftigen, sich noch verschärfenden, Fachkräftemangel zu bekämpfen.
Diejenigen, die sich näher mit dem Thema beschäftigen möchten, finden hier die Präsentation zum herunterladen. Wenn Sie Interesse an den geplanten Projekten haben oder diese direkt unterstützen / direkt an den Projekten mitarbeiten möchten, können Sie sich gerne auch an Dr. Schanz persönlich wenden.
Kompetenzermittlung für Fachkräfte im Handwerk
Empfehlung für DNLA in Stellungnahme des Europahaus Land Brandenburg e.V. für die Wirtschaftsförderung Brandenburg.
Der Fachkräftemangel ist und bleibt eine große Herausforderung für die Unternehmen in Deutschland. Es gibt dazu viele gute Ideen und Initiativen zur Lösung. Eine davon kommt aus Brandenburg. Der Auftrag richtete sich von der Wirtschaftsförderung Brandenburg an das Europahaus Land Brandenburg e.V. gemeinsam mit der Handwerkskammer Cottbus. Sie sollten ermitteln, ob und wie sich Anerkennungsprozesse bei der Gewinnung von Fachkräften aus den sog. Drittstaaten beschleunigen lassen. Dabei spielen onlinebasierte Kompetenzermittlungsverfahren für Fachkräfte im Handwerk eine wichtige Rolle. Wie genau, beschreiben wir kurz im Folgenden.
(mehr …)Warum Unternehmen ihre besten Mitarbeiter verlieren
8 Dinge, die erfolgreiche Mitarbeiter frustrieren – und was man dagegen tun kann
Es ist leider ein altbekanntes Phänomen, und leider hat sich hier bisher auch wenig zum Guten verändert: Immer wieder verlieren Unternehmen ihre besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weil diese unzufrieden sind und kündigen.
(mehr …)Steigende Vakanzzeiten bei gleichzeitigem Fachkräftemangel
Potenzialanalysen helfen Stellen schnell und erfolgsversprechend zu besetzen
Aktuelle Konjunkturumfrage der IHK Nord-Wesfalen
Derzeit ist alles durcheinander, viele Unternehmen fahren „auf Sicht“ oder kämpfen gar um ihre Existenz. Da gibt es doch sicher drängendere Probleme als Neueinstellungen?
(mehr …)
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