Female Leadership: Auch im Jahr 2024 noch ein weiter Weg – Was SIE jetzt tun können, um die Situation zu verbessern.
In diesem Gastbeitrag ziehen wir Bilanz: Wie ist es um Female Leadership in Deutschland bestellt?
Woran hapert es – und was können SIE SELBST tun, um die Situation zu verbessern? Wir zeigen, wie sich Female Leadership konkret voranbringen lässt und wir zeigen, wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities dazu beiträgt.
Female Leadership in Deutschland: Die Lage im Jahr 2024
Wir schreiben das Jahr 2024 und noch immer sind weibliche Führungskräfte in Deutschland flächendeckend unterrepräsentiert. Unsere skandinavischen Nachbarländer zum Beispiel, sind diesbezüglich bereits seit mehreren Jahren deutlich fortschrittlicher unterwegs. Im europäischen Vergleich positioniert sich Deutschland auf Platz 19 und somit klar unter dem EU-Durchschnitt. (Quelle: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/Zahl-der-Woche/2023/PD23_10_p002.html)
Was sind die wahren Hintergründe für diese langwierige Entwicklung in Deutschland und was kann getan werden, um diesem Dilemma entgegen zu wirken, sodass eine mittelfristige Veränderung erzielt werden kann? Dies und mehr erfahren Sie in diesem Beitrag!
Herausforderungen in Sachen „Female Leadership“: Darum sind Frauen in Führungspositionen immer noch massiv unterrepräsentiert.
In der heutigen Arbeitswelt ist Female Leadership ein weiterhin brisantes und wichtiges Thema, denn trotz der kleinen Fortschritte in Sachen „Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen“, gibt es noch immer gravierende Herausforderungen, die im Jahr 2024 aus unserer Sicht keinen Raum mehr haben sollten.
Vorurteile gegenüber Frauen, die fortwährend bestehende gläserne Decke in Unternehmen, fehlende Frauen-Netzwerke, mangelndes Selbstbewusstsein von Frauen und flexiblere Arbeitszeitmodelle sind nur ein paar Stichpunkte, die zu diesen Herausforderungen gehören und dringend verändert werden müssten!
„Wir haben in den vergangenen Jahren viele Frauen in Seminaren und Coachings kennen gelernt und begleitet. Dadurch haben wir viele wahre Hintergründe erfahren dürfen, weshalb wir in Deutschland noch einen verhältnismäßig geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen haben. Außerdem haben wir beide eigene Erfahrungen als jahrzehntelange Konzernmitarbeiterinnen sammeln dürfen und wissen genau, was Frauen und Unternehmen in diesem Kontext bewegt.“
Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts)
Unser Fazit, kurzgefasst: Die Verantwortung für die aktuelle Rollenverteilung und den Status Quo in Sachen Female Leadership liegt gleichermaßen bei den Unternehmen als auch bei den Frauen selbst.
Viele Unternehmen führen viele Aktionen und Maßnahmen durch, um Gleichberechtigung in allen Facetten voranzutreiben. Aktionen wie, Elternzeit, Mutter-/Kind Büro, Homeoffice, etc. sind sehr wichtige Schritte, aber was macht wirkliche Veränderung aus?
Es sind die innere Haltung, Einstellung und damit einhergehend die Kultur eines Unternehmens. Wenn die gläserne Decke weiterhin Bestand hat und Männer schlichtweg besser vernetzt sind, verändert sich noch lange nicht der Kern eines Unternehmens.
Wenn Frauen weiterhin unter ihren Möglichkeiten bleiben, weil sie zu wenig Selbstvertrauen haben oder der eigene Wunsch, anerkannt zu werden, unterbewusst mitschwingt und sie dadurch zu wenig delegieren, sich selbst zu wenig positionieren, zu blumig kommunizieren, dann verändert sich auch hier im Kern nichts.
Aus diesen Gründen haben wir, von GROW Experts, ein individualisiertes und sehr erfolgreiches Weiterentwicklungskonzept für Unternehmen und Frauen entwickelt. Wir wollen beide Seiten dabei begleiten, ein neues, bewusstes Verhalten zu entwickeln, um mehr weibliche Führung zu ermöglichen.
„Manchmal kommt es uns so vor, als wäre es ein dauerhaft währender, völlig verstaubter, Rollenkampf zwischen den vermeintlich Stärkeren und Schwächeren. Ausgetragen unter einer gläsernen Decke, die unserer Ansicht nach in der heutigen Zeit gar keinen Bestand mehr haben sollte. Vielmehr sollten wir Synergien der unterschiedlichen Kompetenzen schaffen und Wertefreiheit forcieren.“
Zitat von Stephanie Munzert und Katrin Ziehm, Expertinnen für Female Leadership
Wie können Unternehmen von Female Leadership profitieren?
- Ein Unternehmen, das auf Female Leadership setzt und Frauen in Führungspositionen fördert, kann von zahlreichen Vorteilen profitieren. Studien haben gezeigt, dass gemischte Führungsteams, die sowohl Männer als auch Frauen umfassen, zielführendere Entscheidungen treffen und innovativer sind. Frauen bringen oft unterschiedliche Perspektiven und Herangehensweisen ein, die zu kreativeren Lösungen führen können. Darüber hinaus können Frauen in Führungspositionen dazu beitragen, ein diverses und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Dies kann die Mitarbeiterbindung stärken und das Engagement der Belegschaft erhöhen. Frauen gelten oft als empathischer und kommunikativer, was einer besseren Teamarbeit und einem positiven Betriebsklima zu Gute kommen kann.
- Unternehmen, die auf Female Leadership bauen, können zudem von einem größeren Talentpool profitieren. Indem sie Frauen aktiv fördern und unterstützen, können sie sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren und qualifizierte Fachkräfte für sich gewinnen. Dies kann, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, langfristig zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs führen.
Insgesamt ist es also klar ersichtlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen nicht nur für die individuellen Karrieren der Frauen von Vorteil sind, sondern auch für Unternehmen zahlreiche positive Effekte mit sich bringt. In einer Studie von McKinsey konnte belegt werden, dass eine hohe Gender-Diversität eine um 21% größere Wahrscheinlichkeit ergibt, überdurchschnittlich profitabel zu sein. (Quelle: https://www.mckinsey.com/de/news/presse/neue-studie-belegt-zusammenhang-zwischen-diversitat-und-geschaftserfolg) Es ist an der Zeit (oder es ist überfällig?), dass Unternehmen die Potenziale von Female Leadership erkennen und gezielt daraufsetzen, um langfristig noch erfolgreicher zu sein.
Die Voraussetzungen für Female Leadership: Sind Frauen denn wirklich in der Lage, Führungsverantwortung zu übernehmen?
Wenn wir uns die Fakten genauer ansehen, ist festzuhalten, dass mehr Frauen nachweislich im durchschnittlichen Geschlechtervergleich von ihrer Grundqualifikation her leicht die Nase vorn haben und qualifizierter sind als Männer. Das belegen die folgenden Zahlen:
- 53% Frauen und 47% Männer machen Abitur
- an den Universitäten studieren 51% Frauen
Allerdings scheint diese Grundqualifizierung nicht ausschlaggebend für die Besetzung von Führungspositionen zu sein. Denn nachweislich sind nur 28% aller Führungspositionen weiblich besetzt. Im mittleren Management beträgt die Frauenquote nur 15%, betrachten wir das Top Management finden wir nur 4% weibliche CEO´s in Deutschland. (Quelle: https://www.frauen-in-fuehrungspositionen.de/zahlen-daten-fakten-2022/ in Anlehnung an den Allbright Bericht)
Was sind also die wahren Gründe, weshalb Frauen in Führungspositionen so unterrepräsentiert sind? Aus unserer Erfahrung ist die innere Haltung ausschlaggebend für diese Entwicklung. Wir erleben es immer wieder, dass Frauen ein nicht so stark ausgeprägtes Selbst-Bewusstsein haben, wie es bei ihren männlichen Kollegen der Fall ist.
Sie neigen z.B. häufig dazu, nach Anerkennung im Außen zu suchen. Sie streben danach, alles perfekt zu machen, um diese zu erhalten, denn oftmals fällt es ihnen schwer, sich selbst für ihre Leistungen wert zu schätzen.
Dieser sogenannte „Wertemangel“ kann dazu führen, dass Frauen übermäßig selbstkritisch sind und sich ständig unter Druck setzen, um den Erwartungen anderer gerecht zu werden. Sie neigen dazu, Perfektion anzustreben und haben Schwierigkeiten damit, Schwächen zu zeigen. Dies kann zu einem hohen Stresslevel führen und die eigene Gesundheit sowie die Effektivität als Führungskraft beeinträchtigen. Diesen Teufelskreis haben wir bereits in der Zusammenarbeit mit mehreren Klientinnen erlebt.
Es ist wichtig, dass Frauen lernen, sich selbst anzuerkennen und ihre eigenen Werte und Stärken für sich anzunehmen. Je mehr sie in der Lage sind, achtsamer mit sich und ihren Bedürfnissen umzugehen, desto gezielter können sie ein gesundes Selbstwertgefühl aufbauen.
Daher ist es entscheidend, dass Unternehmen Frauen dabei unterstützen, ihren eigenen Wert zu erkennen und Selbstakzeptanz weiter auszubauen. Durch zum Beispiel gezielte Trainings und Coachings können Frauen lernen, mit ihrem inneren Kritiker positiver umzugehen und ein gesundes Selbstbewusstsein aufzubauen. Auf diese Weise können sie als souveräne und authentische Führungskräfte agieren und ihr volles Potenzial entfalten.
Dürfen Female Leader Emotionen zeigen? Wenn ja wie viele?
Als Führungskraft ist es wichtig, Emotionen angemessen zu zeigen und zu steuern. Frauen werden oft als emotionaler wahrgenommen als Männer, was sowohl Vor- als auch Nachteile haben kann. Emotionen können dazu beitragen, eine Verbindung zu den Mitarbeitern aufzubauen und Empathie zu zeigen, was wiederum das Teamklima stärken kann.
Zu viel Emotionalität kann allerdings als Schwäche interpretiert werden und die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft beeinträchtigen. Hier gilt immer noch der alte Glaubenssatz, Frauen können ihre Emotionen nicht so gut im Zaum halten wie Männer. Ob das wirklich der Wahrheit entspricht, konnte eine Studie der Jobvermittlungsagentur Totaljobs von 2020 zeigen (Quelle: https://www.totaljobs.com/advice/emotions-at-work) – und das gängige Klischee widerlegen. Demzufolge haben männliche Führungskräfte emotionaler als ihre weiblichen Kolleginnen reagiert, wenn sie sich vor allem kritisiert oder in ihrem Stolz verletzt gefühlt haben.
Es ist Zeit die Klischees aufzubrechen und zu hinterfragen. Für beide Geschlechter gilt es, ihre Emotionen wie Wut oder Frustration nicht impulsiv zu zeigen, sondern sie konstruktiv zu kanalisieren und in angemessener Weise zu kommunizieren.
Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass sie Vorbilder für ihr Team sind und ihre Emotionen einen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre haben. Indem sie ihre Emotionen reflektieren und lernen, sie gezielt einzusetzen, können Frauen sowie Männer als starke und einfühlsame Leader agieren. Durch eine ausgewogene Balance zwischen Empathie und Entschlossenheit können Führungskräfte erfolgreich führen und eine positive Unternehmenskultur fördern.
Wir wollen erneut deutlich betonen, dass Emotionen an sich nicht negativ sind und dass es wichtig ist, sie angemessen auszudrücken und zu regulieren. Sowohl Männer als auch Frauen können von einem bewussteren Umgang mit ihren Emotionen profitieren und diese als Ressource für zwischenmenschliche Beziehungen und Führungskompetenz nutzen.
Frauen als Networking-Amateure!?
Es ist bekannt, dass Frauen oft vor Herausforderungen stehen, wenn es darum geht, effektive Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Nachfolgend gehen wir auf ein paar mögliche Hinderungsgründe ein.
1. Fehlende Sichtbarkeit:
Frauen sind oft in beruflichen Netzwerken unterrepräsentiert und haben möglicherweise weniger Zugang zu informellen Kommunikationskanälen und Netzwerken. Dies kann dazu führen, dass Frauen weniger Chancen haben, von beruflichen Möglichkeiten frühzeitig zu erfahren oder Unterstützung von anderen zu erhalten.
2. Zeitmangel:
Viele Frauen übernehmen immer noch den größten Teil des Familien- und Haushaltsmanagements und haben daher möglicherweise weniger Zeit für berufliche Netzwerkaktivitäten. Dies kann es schwieriger machen, an Networking-Veranstaltungen teilzunehmen oder regelmäßig Kontakte zu pflegen.
3. Geringes Selbstvertrauen:
Frauen neigen manchmal dazu, sich selbst zu unterschätzen oder trauen sich nicht, aktiv auf andere zuzugehen und Beziehungen aufzubauen. Dies kann sich negativ auf den Aufbau beruflicher Beziehungen auswirken. Die Gefahr besteht, dass ihre Außenwirkung mit ihrer fachlichen Qualifizierung gleichgesetzt wird und sie dadurch an Überzeugungskraft verlieren.
4. Stereotype und Vorurteile:
Frauen interpretieren häufig und treffen schnell Annahmen, ohne sich zu vergewissern, ob sie mit ihren Gedanken richtig liegen. Hier kommt der innere Kritiker erneut zur Geltung. Die Gefahr besteht, dass sie in den Annahmen verharren und sich in den Situationen unfrei und unsicher fühlen. Vor allem wenn es darum geht, sich vor einer Gruppe von Menschen zu präsentieren.
5. Gefahr der missverständlichen Anmache:
Viele Frauen gehen sehr achtsam damit um, auf männliche Kollegen zu zugehen, weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass einige Männer dazu neigen, die Kontaktaufnahme als vermeintlichen Annäherungsversuch zu verstehen. Eine klare Positionierung fällt nicht jeder Frau leicht und kann auch von Männern missverstanden werden. Gerade dann, wenn es sich um höhergestellte Führungskräfte handelt, ist die Sorge, dass es der eigenen Karriere schaden könnte.
Aus diesen Gründen ist auch hier unsere Empfehlung am Selbstvertrauen und dem persönlichen Auftreten und der Wirkung der Frauen zu arbeiten – wozu sich eben auch wunderbar die DNLA-Potenzialanalyseverfahren wie das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz eignen. Des Weiteren ist wichtig, dass Unternehmen und Organisationen Maßnahmen ergreifen, um Frauen dabei zu unterstützen, erfolgreiche Netzwerke aufzubauen. Dazu gehören beispielsweise Mentoring-Programme, Networking-Veranstaltungen speziell für Frauen oder Seminare und Coachings zur Stärkung der eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen. Indem Frauen ermutigt werden, sich aktiv in beruflichen Netzwerken zu engagieren und ihre Kontakte gezielt zu nutzen, können sie ihre Karrierechancen verbessern. Dieses sollte bereits, geschlechterunabhängig, bei Nachwuchsführungskräften Berücksichtigung finden.
Was bringen alle Maßnahmen, wenn die Unternehmenskultur für den Wandel noch nicht bereit ist?
Das offene Geheimnis der gläsernen Decke
Es gibt sie auch heute noch, die „gläserne Decke“ in Unternehmen. Sie bezieht sich auf unsichtbare Barrieren oder Hindernisse, die Frauen und andere unterrepräsentierte Gruppen daran hindern, in Führungspositionen aufzusteigen oder ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Der Begriff spielt auf das Konzept des „gläsernen Daches“ an, das besagt, dass Frauen zwar bis zu einem gewissen Punkt in ihrer Karriere aufsteigen können, aber dann an eine unsichtbare Barriere stoßen, die sie daran hindert, weiter nach oben zu gelangen.
Es ist wichtig für Unternehmen, sich dieser unsichtbaren Barrieren bewusst zu sein und Maßnahmen zu ergreifen, um die gläserne Decke zu durchbrechen. Dazu gehören die Förderung von Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz, die Implementierung von transparenten Beförderungs- und Vergütungsrichtlinien sowie die Schaffung eines unterstützenden Umfelds für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Indem Unternehmen aktiv gegen die gläserne Decke vorgehen, können sie sicherstellen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleiche Chancen haben, erfolgreich zu sein und ihr volles Potenzial ausschöpfen. An dieser Stelle wird deutlich, dass die Förderung von Frauen in Führungspositionen im besten Fall mit einer systematischen Organisationsentwicklung einhergehen sollte. Einzelne Maßnahmen bergen die Gefahr, schnell im Sande zu verlaufen.
Fazit:
Wir können es drehen und wenden wie wir wollen, es liegt nicht nur an den Unternehmen und deren gewachsener Kultur, sondern auch häufig an den Frauen selbst, weshalb weibliche Führungskräfte in Deutschland weiterhin sehr unterrepräsentiert sind.
Female Leadership: An vielen Orten tut sich etwas! Konkrete Programme und Initiativen:
Mit DNLA haben wir weibliche Führungskräfte und weibliche Nachwuchsführungskräfte schon lange begleitet. Die Potenzialanalysen, und die Programme, in die diese eingebettet sind,
- …helfen den Teilnehmerinnen und den Menschen in ihrem beruflichen Umfeld, ihre Potenziale klar zu sehen.
- …sie tragen dazu bei, diese Potenziale und (Soft-)Skills weiter zu entwickeln und möglichst voll zu nutzen, und die vorhandenen Potenziale zu erhalten.
- …und sie zeigen, wo noch Förder- und Entwicklungsbedarf besteht – und zwar sowohl bei den Teilnehmerinnen selbst (=individuelle Ebene) als auch im Unternehmens-Umfeld (= übergeordnete Führungsebenen und Organisationsebene)
Weitere Informationen und Beispiele zu diesen Programmen finden Sie hier bzw. beim Klick auf das oben stehende Bild.
Das Horizonte-Programm:
Eines der besten Beispiele, und besonders interessant, weil hier weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen und aus Einrichtungen im öffentlichen Sektor unternehmensübergreifend und gemeinsam gefördert werden ist das HORIZONTE-Programm im Land Niedersachsen. DNLA wird hier bereits seit über 10 Jahren (seit 2013) eingesetzt.
Das Programm läuft bis heute erfolgreich weiter und wurde auch schon mehrfach ausgezeichnet.
Das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts:
Das aktuellste Beispiel für Programme, bei denen – auch mit Hilfe der DNLA Analyse- und Entwicklungsverfahren – Frauen und Organisationen begleitet und in ihrer Entwicklung gezielt unterstützt werden, ist das Female-Leadership-Programm von GROW-Experts.
Die GROW-Experts Katrin Ziehm und Stephanie Munzert sind Expertinnen in der Personal- und Organisationsentwicklung, die veränderungsbereite Unternehmen bei dieser Entwicklung unterstützen!
Aus diesem Grund haben sie ein Programm für Unternehmen entwickelt, welches sich mit beiden Parametern gleichermaßen beschäftigt. Denn eine signifikante Erhöhung des Anteils der Female Leaders im Unternehmen erfolgt im Idealfall mit einer ganzheitlichen Herangehensweise.
Die beiden Ausrichtungen des Programms:
- Zum einen haben die GROW Experts mit ihrer langjährigen Praxiserfahrung, spezielle Methoden entwickelt, welche Frauen dabei unterstützen, die eigenen Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen innerhalb kurzer Zeit weiter auszubauen und zu verfeinern. Eine gezielte Analyse der Führungskompetenzen mit dem DNLA Potentialanalyseverfahren ermöglicht einen sichtbaren Vergleich zum Start der Maßnahme und zum Ende.
- Zum anderen bietet das Programm der GROW Experts den Unternehmen an, gezielt Entwicklungsfelder aufzuzeigen, die die gläserne Decke durchlässiger werden lassen. Dabei wird sehr individuell auf die Unternehmensbedürfnisse und auf die Unternehmenskultur eingegangen. Beispielsweise kann die Etablierung von Führen in Teilzeit oder die Verdeutlichung von Hinderungsgründen für die finanzielle Gleichstellung von Männern und Frauen gleicher Führungsebene hilfreich für einen nächsten Entwicklungsschritt sein.
Wenn ihr Unternehmen für Führung 5.0 bereit ist, dann nutzen Sie die Expertise der GROW-Experts und sprechen Sie sie an.
Zu den Autorinnen, Katrin Ziehm und Stephanie Munzert (GROW Experts):
Meine Erfahrungen
- 15 Jahre Führungstätigkeit in der Personalentwicklung bei einem Handelsunternehmen der Continental AG (Vergölst GmbH) und einem internationalen Technologieführer im Maschinen- und Anlagenbau (KONE GmbH)
- 15 Jahre Tätigkeit als Krankenschwester, Klinikum Region Hannover
- Personalbetriebswirtin, Leibniz Akademie Hannover
- Dipl. Arbeits- und Organisations-
psychologin, Universität Bremen - Systemischer Management Coach, Corporate Work, Hamburg
- Coach der Wirtschaft, CA Coaching Akademie Hannover
Stephanie Munzert:
Während ihrer langjährigen Tätigkeit als Filialleiterin, in den Filialen in Gießen und Bad Nauheim, bei der Reifenhandelskette Vergölst GmbH (Tochtergesellschaft der Continental AG, Hannover), hat Stephanie Munzert unter anderem fundierte Erfahrungen in den Bereichen Vertrieb und Mitarbeiterführung gesammelt. Mit großer Freude hat sie dabei junge Menschen ausgebildet. Stets nach dem Motto: „Fördern und fordern“ und auf jeden Fall immer selbst dazu lernen und weiter wachsen!
Nach mehr als 10 Jahren Vertrieb wechselte Stephanie Munzert innerhalb des Unternehmens in die Personalentwicklung und qualifizierte sich dort zur Verkaufs- und Kommunikationstrainerin. Von 2010 bis 2022 führte sie mehr als 400 Schulungen, mit insgesamt mehr als 3000 Teilnehmer*innen durch.
„Das kann ja mein Computer besser! – KI führt heute schon besser als durchschnittliche Vorgesetzte“ …ist künstliche Intelligenz (KI) als Führungskraft wirklich eine realistische Lösung für die bekannten Führungsprobleme?
In diesem Beitrag zeigen wir, wie groß die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Führungskräften ist. Wir werfen die Frage auf, ob KI Führungskräfte bei ihren Aufgaben entlasten kann oder ob eine KI inzwischen schon, wie durchaus postuliert wird, den meisten menschlichen Führungskräften überlegen ist.
Im Fazit am Ende des Artikels ziehen wir Bilanz und zeigen, welcher Weg Stand heute der zukunftsträchtigste ist.
„Ich wünsche mir bessere Chefs“ – die Unzufriedenheit mit den eigenen Vorgesetzten.
Es ist ein altes Lied, und es ist ein Klagelied, das die Mitarbeitenden anstimmen, wenn es um den Großteil der Führungskräfte geht: Die meisten Mitarbeitenden sind unzufrieden mit ihren direkten Vorgesetzten, und das massiv und zwar seit Jahren.
Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind – trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.
Woran mangelt es aber konkret? Was beklagen die Mitarbeitenden, was vermissen sie bei ihren Chefinnen und Chefs? Dazu gibt es interessante Zahlen: Im Beitrag „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ wird eine Studie vorgestellt, in der über 2000 Fachkräfte dazu befragt wurden, was sie sich von ihren Vorgesetzten wünschen. Das sind vor allem
1. Fachkompetenz des Vorgesetzten: Gewünscht von 87,2% der Mitarbeitenden.
2. Wertschätzung für die Mitarbeitenden und für deren Arbeit: Gewünscht von 86,1% der Mitarbeitenden.
3. Rückhalt geben und Vertrauen: Gewünscht von 84,4% der Mitarbeitenden.
Das folgende Schaubild zeigt, wie viele der Befragten bei derselben Befragung angeben, diese erwünschten Dinge auch von ihren Vorgesetzten zu bekommen:
Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.
Weiterhin erwünscht sind die folgenden drei Punkte:
1. „Er / Sie hilft mir, besser zu werden:“
2. „Er / sie motiviert mich:“
3. „Er / sie hat meine Arbeitsbelastung im Blick:“
…und auch hier gibt es eine gewaltig große Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit:
Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.
Warum erfüllen Führungskräfte ihre Aufgaben so schlecht?
Ein Grund dafür dürften die Kriterien sein, nach denen Führungskräfte ausgewählt werden. Laut einer Studie von Gallup „wählen Unternehmen in 82% der Fälle eine Führungskraft, die nicht die richtigen Talente für die Funktion hat. Grund für Beförderungen in die Management-Ebene sind:
- Guter Erfolg in einer vorherigen Rolle (nicht im Management)
- Lange Firmenzugehörigkeit
Also bleibt festzuhalten, dass es bei der Führungskräfteauswahl hapert und dass viele Führungskräfte – zumindest aus der Sicht ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihre Führungsaufgaben äußerst unzureichend erfüllen.
Kann eine KI hier kompetenter sein? Ist eine KI als Führungskraft besser geeignet?
Wenn man manchen Fachleuten glaubt, so fällt diese Antwort sehr eindeutig aus: „Ja!“.
Niels Van Quaquebeke, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg, beispielsweise geht in seinem gemeinsam mit Fabiola Gerpott veröffentlichten Artikel mit dem Titel: „The Now, New, and Next of Digital Leadership: How Artificial Intelligence Will Take Over and Change Leadership as We Know It“ davon aus, dass Technik künftig immer mehr Führungsaufgaben in Firmen übernehmen wird.
Ja mehr noch: Nicht nur in Zukunft sieht er KI (künstliche Intelligenzen) menschlichen Führungekräften in vielen Punkten überlegen – auch heute schon, so seine Einschätzung, ist „KI besser als durchschnittliche Führungskräfte“.
Letztlich sieht er drei Phasen:
- Das Heute: („Now“): „Lange Zeit wähnten sich Berufsgruppen, die keine körperliche Arbeit verrichten, sicher. Man dachte, es braucht den Menschen, sein Wissen und seine Kreativität. Inzwischen werden bei Banken, Versicherungen und Medien längst Tools eingesetzt, die auf KI basieren. Wir erleben mit, wie die Algorithmen täglich besser werden. Immer mehr Tätigkeiten lassen sich automatisieren. Künstliche Intelligenz wird auch nicht vor der Führungsetage haltmachen. […] Im Now wird die traditionelle Führung in den digitalen Raum verlagert; dieser Prozess hat mit der Pandemie an Dynamik gewonnen. Hybride Arbeitsmodelle sind seitdem verbreiteter, und Führung findet verstärkt über digitale Kanäle statt.„
Es wird zudem beschrieben, dass es schon „digitale Vorgesetzte“ gäbe, die heute schon zur Anwendung kämen. Wenn man hier aber genauer schaut, dann ist die „Chefin KI„, die hier beschrieben wird nichts anderes als ein Teamanalyse- und Teamentwicklungsprogramm, das ebenfalls, wie DNLA, auf einem System von Vergleichsdaten (hier: aus über 1000 Teams) aufbaut.
Insgesamt scheint das beschriebene Programm sogar etwas weniger „smart“ zu sein als DNLA. Eine KI als echte Führungsinstanz ist es aber auf keinen Fall. - Die nahe Zukunft („New“): „Das New hat bereits begonnen; in dieser Phase ist KI ein Werkzeug für Führungskräfte, es unterstützt und berät sie im Arbeitsalltag, macht Prozesse effizienter.“
- Die weitere Zukunft („Next“): „Im Next wird künstliche Intelligenz schließlich Führungskräfte ersetzen.“
Diese Sicht ist sicher etwas einseitig, wird aber im weiteren Text mit interessanten Beispielen und Indizien belegt. „Wenn wir ehrlich sind, sind nicht alle Führungskräfte grandios. Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, überhaupt Leute zu finden, die führen wollen und können. Wenn wir also fair vergleichen – eine KI mit einer durchschnittlichen Führungskraft –, dann wird die KI vermutlich besser abschneiden. […] Zum einen trifft sie schnell analytische, datengetriebene Entscheidungen. Aus strategischer Sicht ist das im Normalfall besser.“
KI haben sicherlich einige Vorteile:
- Eine KI ist absolut neutral und unbestechlich (damit aber nicht automatisch auch fair – denn wenn bestimmte Informationen fehlen, um einen Sachverhalt, beispielsweise die Leistung einer Mitarbeiterin richtig beurteilen zu können, dann wird die Beurteilung, zu der eine KI kommt zwar bezogen auf die Informationen, die der Beurteilung Zugrunde liegen, objektiv richtig sein, und dennoch falsch bzw. unfair)
- KI sind sehr gut in der Analyse, sie kann auf enorm viel Wissen (und damit auch „Erfahrung“) zurückgreifen.
Probleme bei „digitaler Führung“ bzw. „virtueller Führung“
Bezogen auf die oben genannten Wünsche der Mitarbeitenden, könnte sie also möglicherweise in Sachen Fachkompetenz in einigen Bereichen mithalten und den Mitarbeitenden vielleicht auch dabei mithelfen, (fachlich) besser zu werden.
Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus? Mit echter Wertschätzung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für die von ihnen geleistete Arbeit? Mit Rückhalt und Vertrauen? Mit Motivation und Begeisterung? Und mit der Beachtung der persönlichen Situation und der persönlichen (Arbeits-)belastung?
Auch hierzu sieht Niels Van Quaquebeke eine KI bereits in der Lage: Sie [die KI] „kann, das ist unsere These, auch die klassische Führungsrolle besser ausfüllen. Sie kann also besser auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen, kann ein persönlicher Coach und Motivator sein […, denn] eine KI kann die psychologischen Bedürfnisse des Menschen befriedigen, die für intrinsische Motivation nötig sind, nämlich die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Besser als gestresste Führungskräfte. Aus mehreren Gründen: Erstens hat eine KI schlicht mehr Zeit. Sie ist rund um die Uhr für mich da; ich kann meine Anliegen direkt klären und dadurch autonomer arbeiten. Zweitens hat sie ein besseres Gedächtnis; sie wird einbeziehen können, was ich ihr vor Jahren mal gesagt habe. Drittens kann sie meine individuelle Kommunikation analysieren, darauf eingehen und ihr Vokabular daran anpassen.“
Kann ich also von einer Maschine tatsächlich besser Wertschätzung, Rückendeckung und Motivation vermittelt bekommen als von einem Menschen? Wer diese Frage für sich guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet, der hat dringend bessere Vorgesetzte verdient.
Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, die wichtig gerade „weiche“ Faktoren wie die emotionale Bindung ans Unternehmen, Inspiration und gemeinsame Werte, Untertützung, gegenseitiges Vertrauen und loyale Führung und eine positive, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sind.
Und diese „weichen“ Erfolgsfaktoren lassen sich nicht einfach durch technische Lösungen herbeiführen.
Und selbst bei dem dann immer noch übrig bleibenden Vorteil, dass eine KI ganz vorurteilsfrei und „objektiv“ Entscheidungen trifft, sind Zweifel angebracht. So merkt beispielsweise Sabine Köszegi, Seit Juli diesen Jahres Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI, an:
Sabine T. Köszegi, Professorin an der TU Wien – Mensch-Arbeit-Technologie, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI. (Bildquelle: Linkedin-Profil von Sabine T. Köszegi).
Mensch oder Maschine (KI): Wer macht den besseren Job als Führungskraft?
Um Missstände erkennen zu können, muss die KI auch mit den richtigen Daten gefüttert werden.
Dazu ein einfaches Beispiel: Eine gute Chefin / ein guter Chef merkt – durch viele kleine, subtile Anzeichen, dass eine Mitarbeiterin / ein Mitarbeiter gerade überlastet ist oder anders drauf als sonst. Sie wird dann darauf eingehen und praktikable Lösungen finden. Und das wiederum lohnt sich für alle:
- Solch eine Haltung schafft Bindung und Vertrauen. Als Mitarbeiter fühle ich mich gut aufgehoben und gut betreut, und das wiederum erzeugt Loyalität und führt zu einer geringen Wechselbereitschaft, und einer hohen Einsatzfreude und Leistungsbereitschaft. Mittel bis-langfristig zahlt sich diese momentane „Investition“ – die Unterstützung, die ich als Mitarbeiter in einer stressigen Situation erhalte – also aus.
- Außerdem wird durch diese gute, mitarbeiterorientierte Führung das Risiko vermieden, dass der Mitarbeiter ernsthafter erkrankt und dann erst recht für längere Zeit ausfällt, was ebenfalls im Interesse des Unternehmens ist.
Natürlich kann eine KI sehr gut anhand vorliegender Daten erkennen, welche Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen Anzeichen von Überarbeitung und Stressbelastung zeigen – vorausgesetzt
a) man gibt ihr den Auftrag dazu (womit wir bei der interessanten und hochrelevanten Frage wären: Wer „führt“ eigentlich die KI? Wer entscheidet, in welchen Bereichen sie eingesetzt wird? Wer bestimmt, welche Fragen mittels KI beantwortet werden? Und ist im Nachhinein noch für alle transparent, auf welcher Datenbasis das geschieht?) und
b) der KI stehen die dazu nötigen Daten zur Verfügung. Das würde aber voraussetzen, dass die Mitarbeitenden – und zwar regelmäßig und immer wiederkehrend, an sich sogar täglich! – Fragen zu ihrem Gesundheitszustand und zu ihrer persönlichen Stressbelastung gestellt bekommen.
Geht das so einfach? Möchte ich das? Darf ich das überhaupt? Wieviel Zeit nimmt das in Anspruch? Und sollte ich nicht sowieso besser, wenn ich die Mitarbeiter*innen, die vielleicht überlastet sind und bei denen eine gesundheitliche Gefährdung vorliegen könnte, rechtzeitig herausfiltern möchte, deren Kolleginnen und Kollegen fragen, weil die vielleicht objektiver sind als die Betroffenen selbst?
…schwierige Fragen und viel Aufwand, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen.
Da ist also vielleicht die oder der Vorgesetzte, die meine Augenringe bemerken und die mitbekommen, dass ich hustend und schniefend im Büro sitze, und die dann wie im oben geschilderten Beispiel reagieren mit ihrer Emotionalen Intelligenz der Künstlichen Intelligenz doch noch deutlich überlegen.
Ganz abgesehen davon gibt es noch etliche ernstzunehmende Bedenken und Akzeptanzprobleme beim Einsatz von KI in Unternehmen – und das sogar schon bei viel weniger „sensiblen“ Anwendungen als im Bereich der Mitarbeiterführung.
KI-Risiken: Von fehlender IT-Sicherheit bis mangelnder Akzeptanz der Beschäftigten.
Nach derzeitigem Stand kann eine KI als alleinige Führungsinstanz also nicht als praxistaugliche Lösung angesehen werden.
Wie lautet nun die Antwort auf die weit verbreitete Unzufriedenheit mit Führungskräften?
Wenn überhaupt, dann kann eine KI nur als ein Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindung dazu beitragen, die Leistung der Führungskräfte zu verbessern. Ein „best of both worlds“, sozusagen, aus menschlichen Kompetenzen und Erfahrungen und technischer Unterstützung. Die Idee ist: Der Mensch bleibt der Pilot, die KI assistiert als Co-Pilot. Das sogenannte Co-Piloting ist ein hehres Ziel – in der Praxis aber schon wieder mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden.
Auf die Frage, ob KI unsere Arbeit in Zukunft eher erleichtern können wird, statt uns zu ersetzen, antwortet Sabine Köszegi, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI: „Das ist immer eine Frage des Designs. KI-Systeme können so gestaltet werden, dass sie die Autonomie einschränken oder dass sie Menschen ermächtigen. Um Fragen wie diese zu klären, müssen Ethikrichtlinien und Regulierungen erarbeitet werden. Nur dann können Potenziale ausgeschöpft und Risiken gemindert werden. Den kompletten Ersatz von Menschen durch KI halte ich außerdem für problematisch, weil wir damit sehr viele Kompetenzen und Entscheidungen aus der Hand geben und Autonomie einbüßen.„
Auch wenn abzusehen ist, dass KI-Anwendungen in immer mehr Lebens- und Arbeitsbereichen Einzug halten werden: Unproblematisch sind sie nicht. Und ein „Allheilmittel“ erst recht nicht.
Die Lösung: Veränderungen bei der Führungskräfteauswahl und Verbesserungen bei der Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel, sozial kompetentere Führungskräfte zu bekommen.
Eine Lösung: Besser, als menschliche Führungskräfte durch technische Lösungen zu ersetzen ist also tatsächlich immer noch, die menschlichen Führungskräfte besser zu machen – und „menschlicher“ oder, in anderen Worten: Sozialkompetenter. Denn wenn wir an die Wünsche und Anforderungen denken, die die Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte haben, dann sind dies neben der Fachkompetenz, die selbstverständlich gegeben sein muss, vor allem emotionale und soziale Kompetenzen, die hier gefordert werden: Wertschätzung zeigen, Vertrauen und Rückhalt geben, die Mitarbeitenden motivieren, ihnen dabei helfen, sich zu entwickeln und fachlich und persönlich besser zu werden, und bei alledem noch die Mitarbeitergesundheit und die Arbeitsbelastung nicht aus dem Blick zu verlieren.
Das alles klingt nicht gerade nach Aufgaben, die eine Kernkompetenz von künstlicher Intelligenz sind.
Vielmehr geht es hier um emotionale Intelligenz – die vielen derzeitigen, „klassischen“ Führungskräften (um nicht zu sagen: „Chefs“) – noch abgeht.
Eher klingt es danach, dass die Unternehmen sich von den vielleicht immer noch vorhandenen und von stereotypen Denkmustern in Bezug auf Führungsaufgaben und Führungseignung verabschieden müssen und statt nach klassisch eher als „männlich“ assoziierten Eigenschaften eher nach klassisch eher als „weiblich“ assoziierten kommunikativen und integrativen Führungsfähigkeiten schauen sollten.
Sie passen wesentlich besser in die Anforderungen der heutigen Zeit, in agile Arbeitsumgebungen und zu Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Z“ als klassische Führungsleitbilder und -verhaltensweisen.
Zumindest bis KI wirklich zweifelsfrei so weit sind, dass sie wirklich besser führen können als echte Menschen, sollten wir aufhören, sie als „Feigenblatt“ dafür zu benutzen, uns nicht um die seit Jahren (bzw. eher seit Jahrzehnten) bestehenden Führungsdefizite zu kümmern. Und so sollten wir sie als sinnvolles Hilfsmittel im Blick haben und für ihren Einsatz durchaus aufgeschlossen sein, andererseits aber unsere eigenen Defizite nicht einfach versuchen „auszulagern“. Denn KI kann erstaunlich viel leisten, auch im Bereich von klassischen Führungsaufgaben. Gute Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden [motivieren, integrieren, weiterentwickeln, besser machen] ersetzen sie jedoch nicht.
Instrumente, um neue Führungskräfte und eine neue Führungskultur im Unternehmen zu entwickeln
Um vorhandene Kompetenzen (und Kompetenzdefizite) besser erkennen zu können, um Coaching-Impulse in Richtung bestimmter Management- und Führungskompetenzen wie Einbeziehung, Mitarbeiter-Entwicklung, Kooperation und anderer setzen zu können und um bei der Führungskräfteauswahl nicht nach dem Augenschein oder nur nach einem möglichst dominanten, souveränen Auftreten zu urteilen, können Diagnostik- und Entwicklungsinstrumente wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz nützlich und Gold wert sein.
Und: Ja, auch die benchmarkbasierte Datenauswertung bei DNLA kann man als eine KI-gestützte Komponente sehen, das ist richtig. Aber genau aus dem Grund, weil wie nie einfach nur „blind“ Daten aus einer Befragung und daran anschließender Datenauswertung Glauben schenken wollen und weil aus solchen Daten keine einfachen, „automatischen“ Schlussfolgerungen gezogen werden sollen, vertreten wir bei DNLA – Discovering Natural Latent Abilities die Philosophie die Daten immer („nur“) als Gesprächsbasis und als wertvolle Unterstützung der laufenden Entwicklungs- oder Auswahlprozesse zu sehen, niemals aber als fertiges „Urteil“.
Bossing bekämpfen: Schluss mit Mobbing durch den Chef!
Wir zeigen, was hinter unsäglichem Führungsverhalten steckt. Und wir zeigen, wie man sicherstellen kann, dass bei der Arbeit alles gut und fair abläuft!
Derzeit häufen sich die Berichte über „Bossing“ – also „Mobbing von oben“. Katastrophales Führungsverhalten ist immer häufiger zu finden, und zwar egal in welcher Branche und in welchem Firmentyp. Für die Betroffenen, die unter ihren Chefinnen und Chefs leiden, macht dies das (Arbeits-)leben zur Hölle. Für sie stellt sich die Frage: „Wieso tut mein Chef / meine Chefin das?“ und „Wie kann sich daran etwas ändern?“. Wir geben hier die Antwort auf diese beiden Fragen und zeigen, wie man Bossing bekämpfen und erkennen kann!
Bossing – Mobbing durch den Chef: Wie häufig ist das Phänomen?
Mobbing (von engl. „Mob“ – „der Pöbel“ / die Masse von Menschen“) bezeichnet das Phänomen, dass einzelne Personen in ihrer sozialen Gruppe ausgegrenzt, schikaniert und terrorisiert werden. Dieses Phänomen findet sich in der Schule genauso wie am Arbeitsplatz oder in Gefängnissen. Typisch für Mobbing ist, dass die Angriffe oder Schikanen wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen, in der Absicht dem Opfer Schaden zuzufügen. Außerdem typisch für Mobbing ist das Stärkeungleichgewicht zwischen Opfer und Täter(n), so dass das Opfer, das sich nicht wehren kann. Mobbing kann sich direkt, also durch Drohungen, Beleidigungen oder Übergriffe, aber auch subtiler, etwa durch Ausgrenzung oder Schikanen zeigen. [1]
Bossing wiederum ist eine spezielle Form des Mobbings, und zwar „Mobbing von oben“ (downward bullying – von Englisch to bully = jemanden schikanieren oder eben „bossing“) bezeichnet, also der Schikane von oben nach unten [2].
Schätzungen gehen davon aus, dass etwa 40 % aller Mobbingfälle in Deutschland reine Bossing-Fälle sind. Einige Experten gehen sogar von einer Bossing-Quote von 70 Prozent aus. [3] Auch wenn wir von „nur“ 40% ausgehen, bleiben bei derzeit geschätzt ca. 1 Million Beschäftigten, die von Mobbing am Arbeitsplatz betroffen sind, immer noch 400.000 Bossing-Opfer! Umso drängender stellt sich die Frage: Wie kann man Bossing bekämpfen?
Warum mobbt mich mein Chef? Die Ursachen für Bossing
Fast alle Betroffenen suchen die Schuld erst einmal bei sich. Dabei können die Opfer in der Regel gar nichts dafür, dass sie zur Zielscheibe von Bossing werden.
In der Mobbing-Forschung werden viele Ursachen für Bossing thematisiert. Die vermuteten Gründe für Bossing reichen von gezieltem Kalkül (bei Mitarbeitenden, die das Unternehmen aus welchen Gründen auch immer loswerden möchte, dies aber, aufgrund des Kündigungsschutzes, nicht so einfach kann) über Druck und die wirtschaftliche Situation im Unternehmen – die tatsächlich, das zeigen mehrere Studien, eine Rolle zu spielen scheint, da Bossing in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten nochmals zunimmt – bis hin zu Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskräfte und der gemobbten bzw. „gebossten“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Alle diese Aspekte spielen auch eine Rolle, keine Frage. Aber es kommt noch etwas hinzu, das viel zu selten beachtet wird: Eigene Unsicherheit und fehlende Führungserfahrung.
Was ist noch Unfähigkeit und schlechter Führungsstil, und was schon Bossing?
Gerade eben haben wir ja die Charakteristika von Bossing beschrieben – absichtliches, wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition.
Was aber, wenn das, was aus der Perspektive wie glasklares Bossing aussieht, zwar wiederholtes Fehlverhalten der Führungskräfte unter Ausnutzung der eigenen Machtposition ist – aber eben keine Absicht? Und wenn der Effekt, dass sich die betroffenen Mitarbeitenden überlegen, zu kündigen, gar nicht beabsichtigt ist, sondern nur ein „Kollateralschaden“ und Folge von Führungsfehlern, wie sie leider überall an der Tagesordnung sind?
Zunächst einmal sind Bossing und falsches Führungsverhalten kaum voneinander zu unterscheiden. Der entscheidende Unterschied ist, ob die Führungskraft wirklich absichtlich schlecht mit den Mitarbeitenden umgeht – oder nicht. Viele Führungsfehler und viele Geschichten aus dem Firmenalltag sind so krass, dass jeder halbwegs vernünftige Mensch denkt „das kann jetzt keine Absicht gewesen sein“. Aber leider ist dem nicht so.
Erfahrung aus der Praxis: Aus der Arbeit mit Führungskräften
In unserer nun 30-jährigen Firmengeschichte haben wir mit DNLA gemeinsam mit unseren Partnern und HR-Spezialisten über 300.000 Menschen in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung begleitet. Darunter waren über 22.000 Führungskräfte. Und wir sprechen hier nicht von den Nachwuchsführungskräften, sondern von den erfahrenen Führungskräften, von denen, die diesen „Job“ eigentlich schon beherrschen sollten.
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte
- eher nach ihrem Fachwissen und nach ihrer Betriebszugehörigkeit ausgesucht wurden und nicht nach ihren Führungsqualitäten
- niemals wirklich auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet wurden
- und sich selbst oft alleine gelassen fühlen und ihrerseits Druck durch ihre eigenen, übergeordneten Führungskräfte verspüren.
Könnte es also sein, dass das, was Mobbing von oben zu sein scheint, in Wirklichkeit gar nicht absichtliches „Bossing“ ist, sondern ganz andere Ursachen hat? Das ist eine wichtige Frage, denn nur, wenn man die Ursachen für falsches Führungsverhalten kennt, kann man mit den passenden Mitteln gegensteuern.
Absichtliches Bossing und unabsichtliche Führungsfehler: So kann man sie unterscheiden.
Wie kann man nun zwischen absichtlichem Bossing und unabsichtlichen Führungsfehlern unterscheiden? Nun, die Ursachen für unangemessenes Führungsverhalten herauszufinden, ist weniger schwierig, als man vielleicht denkt.
Heute gibt es etablierte, praxiserprobte und wissenschaftlich abgesicherte Analyseverfahren, mit denen man die Ausprägung verschiedener Soft Skills – Sozialkompetenzen sowie Management- und Führungsfähigkeiten messen kann.
So kann man also feststellen, ob jemand gar nicht merkt, wie viele Probleme er seinen Mitarbeitern mit seinem Führungsverhalten bereitet…
…oder ob man genau merkt, was man bei den Mitarbeitern anrichtet, sich aber ganz gezielt und ganz BEWUSST so verhält.
Und so wie hier im Beispiel für den Faktor „Einfühlungsvermögen“ lässt sich dies noch für eine Reihe weiterer Faktoren feststellen. Dazu gehören Faktoren wie „Selbstsicherheit“, „Misserfolgstoleranz“, das „Auftreten“ oder die „Statusmotivation“.
Aus dem Bereich der Management- und Führungsfaktoren lassen sich ebenfalls eine ganze Reihe relevanter Faktoren identifizieren und messen.
Dazu gehört zum Beispiel der Faktor „Delegation“: Wird zum Beispiel zu wenig delegiert (sei es, dass die Führungskraft nicht „abgeben“ kann und ein „Kontrollfreak“ ist) kann dies auf die Mitarbeiter schnell so wirken, als traue man ihnen nichts zu. Sie fühlen sich unterschätzt, unterfordert und nicht respektiert.
Ebensogut kann es aber sein, dass zu viel delegiert wird. Die Mitarbeiter sind dann – insbesondere, wenn die Delegation von Aufgaben und Verantwortung nicht richtig, mit entsprechenden Erläuterungen und einem kontinuierlichen Dialog erfolgt, sondern einfach als ein „übernehmen Sie das mal!“) möglicherweise überfordert und fühlen sich allein gelassen.
Kommt es dann noch zu Fehlern und ist auch der Faktor „Verantwortung für Mitarbeiter“ (-> siehe unten, am Ende des Beitrags stehende Grafik) gering ausgeprägt, fühlen sich diese zurecht schnell allein gelassen.
Hier kommt es also wie so oft auf das richtige Maß an. Und gerade Führungskräfte, denen es noch an der nötigen Erfahrung fehlt, solche, die nie richtig auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet wurden und solche, die selbst unter Druck geraten, finden dieses richtige Maß nicht von allein. Ihr falsches Führungsverhalten ist dann keine böse Absicht und auch kein gezieltes Mobbing von oben. Ihnen fehlt es schlicht und einfach an der nötigen Führungserfahrung und Führungskompetenz.
Bossing bekämpfen: Führungsverhalten verbessern mit konkreten Entwicklungsmaßnahmen
Die Messung, die Feststellung des Status Quo, ist aber nur der erste Schritt. Sie hilft, den Hintergrund für unqualifiziertes Führungsverhalten, das die Mitarbeiter belastet, zu erkennen und besser zu verstehen.
Wichtig ist aber, dass dann auch der zweite Schritt, die Verbesserung des Führungsverhaltens, erfolgt. Auch hier leisten die Analysen einen unschätzbaren Beitrag.
Mit den DNLA-Analysen wurden bereits zahlreiche Organisations- und Führungskräfteentwicklungsprozesse begleitet.
- 1. Im ersten Schritt erfolgt immer eine Bestandsaufnahme mit Hilfe der DNLA Fragenkataloge Discovering Natural Latent Abilities (meist in den Bereichen DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung).
- 2. Die Ergebnisse dieser Potenzialanalysen sind Grundlage für individuelle Feedbackgespräche.
- 3. In diesen werden die Ursachen für fehlende Sozialkompetenzen und für gering ausgeprägte Führungs- und Managementqualitäten ergründet.
- 4. Individuelle Entwicklungsmaßnahmen, Handlungspläne und Coachings werden direkt aus den Analysen und Gesprächen abgeleitet.
- 5. Und dies nicht nur für die einzelnen Führungspersonen: Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskompetenz und zur Verbesserung der Zusammenarbeit im gesamten Führungsteam sowie Maßnahmen der Organisationsentwicklung ergänzen die individuellen Entwicklungsschritte.
- 6. Im Idealfall ergänzt mindestens ein neuer Analyse- und Entwicklungszyklus den begonnenen Entwicklungsprozess, um sicherzustellen, dass die erreichten Verbesserungen nachhaltig sind und dass angemessene, mitarbeiterorientierte Mitarbeiterführung und eine Führungs- und Organisationskultur, die möglichst von Vornherein kaum noch Raum für unangemessenes Führungsverhalten lässt, im Unternehmen praktiziert werden.
Der aktuelle Forschungsstand zu Ursachen und sinnvollen Maßnahmen zur Bekämpfung von Bossing
Dass der hier gewählte Ansatz, zunächst einmal zu schauen, ob „Mobbing von oben“ wirklich bewusstes, gezieltes Bossing ist, oder in vielen Fällen einfach ein Zeichen für die Überforderung und fehlende Reife vieler Führungskräfte, deckt sich mit den Ergebnissen verschiedener Studien zum Thema Mobbing und Bossing.
Hier wird klar, dass es vor allem strukturelle Faktoren sind, die (vermeintliches) „Bossing“ begünstigen. Dazu zählen:
- Über- und Unterforderung und mangelnder Handlungsspielraum und unklare Zuständigkeiten [5]
- Interner Druck und Konkurrenzkampf [7]
- Unsicherheit, eigene Fehler und Mängel in der Fachkompetenz und dadurch ein Gefühl, den eigenen Mitarbeitern unterlegen zu sein, das dann durch abwertendes Führungsverhalten kompensiert wird.
- Stress: Wirtschaftliche Schwierigkeiten, Veränderungsprozesse im Unternehmen, Zeiten der Unsicherheit – all das erzeugt Druck, der auch zu Mobbing (auf derselben Ebene oder von oben, als Bossing) führen kann.
- Tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen begünstigen Mobbing und Bossing ebenfalls. Das Risiko, gemobbt zu werden, ist in Organisationen, in denen technologischer Wandel oder eine Änderung der Eigentümerstruktur stattfinden, deutlich größer. [8] Solche Veränderungsprozesse können also ebenfalls Führungsverhalten auslösen, das auf den ersten Blick Bossing zu sein scheint.
Man sieht, „Mobbing durch den Chef“ und „Bossing“ werden in den meisten Fällen gar nicht bewusst eingesetzt und absichtlich praktiziert, um Mitarbeiter zu schikanieren oder aus ihrer Position zu vertreiben. Und da diese bewusste Absicht fehlt, handelt es sich bei dem, was als „Mobbing von oben“ oder „Bossing“ wahrgenommen wird, meist schlicht um schlechte Führung durch überforderte Führungskräfte. Das Phänomen Bossing ist ein klarer Hinweis darauf, dass Führungsqualitäten fehlen.
Bossing oder blanke Unfähigkeit? „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie…“.
Eine kleine, wahre Anekdote illustriert das sehr gut: Zu Unizeiten „durfte“ ich einen Vorgesetzten kennen lernen (Gott sei Dank nicht meinen eigenen), der zu einer in Tränen aufgelösten jungen Mitarbeiterin allen Ernstes und tatsächlich auch sehr erstaunt sagte: „Sie dürfen es doch nicht persönlich nehmen, wenn ich Sie anschreie?“. Man fragt sich tatsächlich, wie man das nicht persönlich nehmen soll.
Nun, diese Führungskraft war offenbar der Ansicht, dass es doch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klar sein müsse, dass er bei all dem Stress und all der Verantwortung, die er zu tragen habe, eben auch mal „Dampf ablassen“ müsse und sich schon „mal im Ton vergreife“.
Hier lag also tatsächlich keine bewusste, systematische, auf bestimmte Personen bezogene Schikane vor, sondern schlicht und einfach schlechtes, cholerisches Führungsverhalten als Ausdruck der eigenen Überforderung.
Gut, dass so etwas, das vor 25 Jahren noch als (unschönes) „Chefgehabe“ vielfach schweigend geduldet wurde, heute nicht mehr toleriert wird.
Bossing bekämpfen: Durch eine neue Organisations- und Führungskultur
Neben den Maßnahmen zur individuellen Kompetenzanalyse und -entwicklung bei den Führungskräften, die wir gerade schon vorgestellt haben, kommt der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten, fairen Organisationskultur eine entscheidende Bedeutung zu [6]. In Unternehmen, in denen Meinungsverschiedenheiten durch Aussprachen und Verhandlungen gelöst werden, kommt schlechtes, „bossinghaftes“ Führungsverhalten weniger vor, verglichen mit Betrieben, in denen eher Positionsmacht und Befehle eingesetzt werden. Auch diese Faktoren, wie „Autorität“, „Einbeziehung“ und „Verantwortung für Mitarbeiter“ kann man mit den DNLA-MM-Verfahren analysieren und gezielt entwickeln.
Für den Aufbau einer Organisations- und Führungskultur, die eine konstruktive Zusammenarbeit garantiert, in der jeder Einzelne von allen wertgeschätzt wird eignen sich sehr gut auch die Mitarbeiterbefragung von DNLA und das Führungskräfte- und Organisationsentwicklungskonzept der Personalbilanz.
Mit diese verschiedenen Analysebausteinen sowie fachkundiger Begleitung und Beratung durch die Expertinnen und Experten in unserem Beraternetzwerk konnten wir schon zahlreichen Menschen und Unternehmen helfen auf ihrem Weg zu einer guten und erfolgreichen Zusammenarbeit!
Quellen und weiterführende Literatur:
[1] Zitiert nach https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/mobbing/9859
[2] Zitiert nach https://karrierebibel.de/bossing/
[3] siehe: ZEIT online: „Psychoterror als Führungsstil“ Mobbing: Psychoterror als Führungsstil | ZEIT ONLINE
[5] Heinz Leymann: The Content and Development of Mobbing at Work. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 5, 1996, ISSN 1359-432X, S. 165–184.
[6] Peter Randall: Adult bullying – Perpetrators and Victims. Routledge, London 1997, ISBN 0-415-12672-X.
[7] Adrienne B. Hubert, Marc van Veldhoven: Risk Sectors for Undesirable Behaviour and Mobbing. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Bd. 10, 2001, ISSN 1359-432X, S. 415–424.
[8] Vittorio Di Martino, Helge Hoel, Cary L. Cooper: Preventing Violence and Harassment in the Workplace (PDF-Datei; 388 kB). Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, Luxemburg 2003, ISBN 92-897-0211-7.
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