Was der Trend zum „Return to Office“ über Managementfehler verrät.
Der Handelsriese Amazon macht Schluss mit Homeoffice. Ab Jahresbeginn sollen die Beschäftigten wieder an fünf Tagen pro Woche im Büro arbeiten. Auch Unternehmen wie SAP, die Deutsche Bank oder Otto verschärfen ihre bestehenden Home-Office-Regelungen und schränken die Möglichkeiten, von zuhause aus zu arbeiten, wieder deutlich ein. Und auch wenn man deshalb noch lange nicht von einem generellen Trend sprechen kann – immerhin arbeitet weiterhin fast jeder Vierte von zu Hause aus – ist dies doch eine bemerkenswerte Entwicklung. Welche Motive stecken hinter dieser Kehrtwende in vielen Unternehmen? Geht es wirklich um ein besseres, verstärktes Miteinander? Oder gibt es ganz andere Gründe, die Home-Office-Möglichkeiten zu beschneiden? Was genau hinter dem Trend zum „return-to-office“ steht, welche Probleme hier entstehen und weshalb all das auf gravierende Führungsschwächen und Managementfehler hindeutet – all das besprechen wir im hier folgenden Beitrag.
Return to Office – die Vorteile
Amazon-Angestellte sollen bald wieder fünf Tage pro Woche ins Büro kommen. Das gemeinsame Arbeiten sei effizienter und schweiße die Teams mehr zusammen, argumentierte Konzernchef Andy Jassy […]. „Wenn wir auf die vergangenen fünf Jahre zurückblicken, glauben wir weiterhin, dass die Vorteile des Zusammenseins im Büro signifikant sind.“ Zugleich werde es aber wie vor der Corona-Krise möglich sein, manchmal von Zuhause zu arbeiten – etwa wenn ein Kind krank sei oder man sich auf eine Arbeitsaufgabe konzentrieren wolle. Mehr Produktivität und Effizienz, mehr Zusammenhalt, ein besseres Miteinander und ein Gefühl von Gemeinschaft und Zusammengehörigkeit und dennoch die Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen – wenn das die Formel ist, nach der der „return to office“ (RTO) gestaltet wird, dann sollte doch wenig dagegen sprechen.
Return to Office: Diese Managementfehler werden häufig begangen.
Managementfehler Missachtung der Mitarbeitergesundheit und fehlende Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter.
Doch selbst wenn die Rahmenbedingungen bei einem RTO halbwegs stimmen – jede Reduktion der Felxibilität geht für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem erhöhten individuellen Stressniveau einher. Eine Langzeitstudie der Universität Konstanz ergab [..]: Nur neun Prozent der Beschäftigten wollen Stand 2024 ausschließlich im Büro arbeiten, die Mehrheit (73 Prozent) wünscht sich eine Mischform, knapp ein Fünftel möchte nur zu Hause tätig sein. Die Studie zeigt auch: Eine Präsenzpflicht, wie sie viele Unternehmen derzeit ins Auge fassen, könnte nach hinten losgehen. Gesichert ist der Studie zufolge nämlich nur ein Effekt: Zwingt man die Leute zurück, steige deren Erschöpfungslevel.
Managementfehler veraltete Rollenbilder und fehlendes Vertrauen in die Mitarbeiter
Ist RTO also vor allem eine Vorliebe „alter, weißer Männer“? Das ist vielleicht ein wenig zugespitzt formuliert, aber die gerade zitierten Daten deuten zumindest in diese Richtung. Sicher ist auf jeden Fall eines: Persönliche Präferenzen spielen oft eine große Rolle bei der Frage, ob man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder vermehrt im Büro zusammentrommelt, oder nicht. Persönliche Überzeugungen des CEOs beeinflussen diese Entscheidung d es zeigt sich auch, dass persönliche Präferenzen oft den Ausschlag für eine Rückkehr ins Büro geben. Viele CEOs geben an, dass sie selbst gerne wieder ins Büro zurückkehren wollen, um den persönlichen Kontakt zu Kolleg*innen und Mitarbeitenden zu haben. Sie glauben, dass dies ihre eigene Produktivität und Zufriedenheit steigern wird.
Managementfehler: Unternehmensinteressen werden über Mitarbeiterinteressen gestellt
Nicht nur persönliche Interessen der CEOs, auch andere Unternehmensinteressen, die mit der Qualität und der Art der Zusammenarbeit an sich gar nichts zu tun haben beeinflussen die Entscheidung für oder gegen ein return to office (RTO). So spielt für die Deutsche Bank die bessere Auslastung der eigenen Immobilien bei ihrer Entscheidung für eine verstärkte Präsenzpflicht eine entscheidende Rolle.
„Die Deutsche Bank argumentiert gerade vor allem mit Unternehmensinteressen“. Wirtschaftlich betrachtet, sei der Schritt der Deutschen Bank vielleicht nachvollziehbar. „Für Angestellte, die viel im Homeoffice arbeiten, hat dieser Wunsch aber zunächst viele Nachteile.“
Und wenn diese Nachteile für die Beschäftigten in Summe wesentlich größer sind, als die Vorteile für das Unternehmen – dann wird hier eine falsche Abwägung und Entscheidung vorgenommen.
Managementfehler unkontrollierter Stellenabbau nach schlechten Unternehmensbilanzen
Eine interessante Feststellung ist, dass viele Unternehmen eine Rückkehr ins Büro erst nach einer Phase schlechter Geschäftsergebnisse in Betracht ziehen. Einige CEOs sehen eine Rückkehr ins Büro als Möglichkeit, die Motivation und Zusammenarbeit der Mitarbeitenden wiederzubeleben und so das Unternehmen aus einer negativen Phase herauszuholen.
Das Problem folgt dabei auf dem Fusse: Erfahrene Mitarbeitende verlassen Unternehmen häufiger nach RTOs. Ein sehr interessantes Ergebnis einer Studie ist, dass besonders erfahrene Mitarbeitende nach einer Rückkehr ins Büro häufiger das Unternehmen verlassen. Dies liegt möglicherweise daran, dass diese Mitarbeitenden bereits an die Flexibilität und Unabhängigkeit des Homeoffice gewöhnt sind und sich nun nicht mehr an ein traditionelles Büroleben binden wollen. Auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird durch Home Office stark unterstützt. Wer dies einmal kennenlernen durfte und mit den Kids regelmässig völlig stress- und staufrei zu Abend essen konnte, will das verständlicherweise nicht erzwungenermassen wieder hergeben.
Böse Zungen behaupten (aufgrund vorliegender Fakten), daher auch, dass viele RTO’s auch als mehr oder weniger elegantes Mittel genutzt werden, den Mitarbeiterbestand nach schwierigen Resultaten zu reduzieren, ohne Kündigungen aussprechen zu müssen. Mehr oder weniger elegant, weil diverse Unternehmen sich einen Shitstorm damit geleistet haben und ihn nicht haben kommen sehen.
Was bleibt unterm Strich beim Return to Office (RTO)? Mentalität und Motivation schlägt Arbeitsmodus
Eine überraschende Erkenntnis aus Untersuchungen zu RTOs ist, dass diese keine Auswirkungen auf zukünftige Gewinne haben. Viele CEOs erhoffen sich durch eine Rückkehr ins Büro höhere Produktivität und bessere Geschäftsergebnisse, doch Studien zeigen, dass dies nicht der Fall ist.
Das deutet darauf hin, dass für die wirtschaftliche Performance nicht die Frage entscheidend ist, wo und in welcher Form die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammenarbeiten – ob Tür an Tür oder remote verbunden von wo auch immer.
Entscheidender ist, wie, mit welchem Mindset, mit welcher gemeinsamen Idee und mit welcher Motivation sie zusammenarbeiten. Stimmen diese in einem Unternehmen – dann ist die tatsächliche Präsenz gar nicht mehr so entscheidend, um ein Gefühl von Gemeinschaft und Zusammenhalt zu erzeugen.
Und „Kontrolle“ oder eine bessere „Sichtbarkeit“ der Arbeit durch die Führungskräfte ist dann ohnehin überflüssig.
Wenn die anfangs erwähnten Vorteile, die man sich durch den Return to Office verspricht aber gar nicht wirklich eintreten und wenn diese nichts mit der Wahl des Arbeitsortes sondern eher mit der Kultur und der inneren Haltung zu tun haben – dann gibt es auch keinen vernünftigen Grund, hier als Unternehmen nicht maximal flexibel und kompromissbereit zu sein. Insbesondere, wenn man bedenkt, dass RTOs oft zu einer Verschlechterung der Mitarbeiterzufriedenheit führen. Viele Mitarbeitende haben inzwischen die Vorteile des Homeoffice schätzen gelernt und sind nicht bereit, diese wieder aufzugeben – auch ohne Kinder. Eine Rückkehr ins Büro kann also dazu führen, dass die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden leiden. Die Umwelt nicht zu vergessen.
Fazit: Egal wo die Leute arbeiten – die Führung und die Zusammenarbeit muss stimmen
Letztendlich sollte jede Organisation individuell entscheiden, ob eine Rückkehr ins Büro für sie und ihre Mitarbeitenden die beste Option ist. Wichtig ist dabei, dass Unternehmen und Führungskräfte die Zusammenarbeit so gestalten, dass sowohl die Gesundheit als auch die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden gewährleistet werden. In jedem Fall sollten Unternehmen flexibel bleiben und offen sein für neue Arbeitsmodelle, um den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden.
Und wie dies geht, die Zusammenarbeit und die Führung so zu organisieren, dass die Gesundheit und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden beachtet und gewahrt bleibt, darüber haben wir in anderen Artikeln schon geschrieben:
Erfolgsfaktor Familie – von Verbesserungsmöglichkeiten, Väterfreundlichkeit und der NEUEN Vereinbarkeit.
Weihnachtszeit – Familienzeit. Doch wie sieht es den Rest des Jahres über aus? Im folgenden Beitrag betrachten wir das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sowie den Aspekt „Väterfreundlichkeit“. Wir erklären, warum das ein echter Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil sein kann. Außerdem erläutern wir, was die NEUE Vereinbarkeit bedeutet und zeigen, was es braucht, um diese erfolgreich und zum Vorteil für die Unternehmen und für die Beschäftigten umzusetzen. Damit aus dem Problem „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ der „Erfolgsfaktor Familie“ wird!
Familien- und Väterfreundlichkeit: Die Ausgangssituation
Der neue Väterreport zeigt, dass sich Väter viel stärker als früher eine partnerschaftlich organisierte Aufgabenteilung in der Familie wünschen. Jeder zweite Vater möchte gern die Hälfte der Betreuung übernehmen. Tatsächlich gelingt dies nur jedem fünften Vater. Die Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist noch immer groß. Und nicht nur bei den Vätern, auch generell gilt: Kinderbetreuung, Pflegeverantwortung, Ehrenamt – Berufstätige wünschen sich aus vielen Gründen flexible Arbeitsmodelle. Je mehr Arbeitgeber auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Beschäftigten eingehen, desto größer ist ihr Gewinn. Das zeigen zwei neue Studien.
Vereinbarkeit von Familie und Beruf – weitergedacht.
Maßnahmen wie flexible Arbeitszeitmodelle, mobiles Arbeiten, betriebliche Betreuungsangebote und dergleichen verursachen natürlich einiges an Aufwand. Studien belegen jedoch, dass sich dieser Aufwand für die Unternehmen durchaus rechnet.
Den höchsten Profit erzielen dabei Unternehmen, die sich an den Kriterien einer NEUEN Vereinbarkeit orientieren: die Mütter und Väter gleichermaßen ansprechen, die von der Familiengründung bis zur Pflege alle Lebensphasen ihrer Beschäftigten mitdenken und die Angebote wie Zeitmodelle, Betreuungsplätze oder mobiles Arbeiten eng mit den tatsächlichen Bedürfnissen in der Belegschaft abstimmen.
Fallstudie „Renditepotenziale der NEUEN Vereinbarkeit“:
Der folgende Text ist der Publikation „Geht doch! So gelingt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ aus Ausgabe 7 des Magazins von „Erfolgsfaktor Familie“ entnommen.
Für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fällt die Entscheidung zwischen privaten und beruflichen Verpflichtungen häufig nicht so aus, dass der berufliche Bereich immer die höchste Priorität hat – und das ist auch bei den Arbeitgebern, die die „klassischen“ Dinge wie Teilzeitmodelle und flexible Arbeitszeiten anbieten, der Fall.
Ähnlich sieht es übrigens beim speziellen Thema Väterfreundlichkeit aus:
Diese hohe Wechselbereitschaft sollte Personalverantwortliche aufhorchen lassen, da sie ein hohes Unternehmensrisiko darstellt. Die gängigen zwei Monate „Väterzeit“ zu genehmigen, reicht hier nicht aus. Unternehmen müssen sich laut der Studie mehr um eine väterbewusste Unternehmenskultur bemühen und die Anliegen der Väter in puncto Vereinbarkeit thematisieren und ernst nehmen.
Erfolgsfaktor Familie: Die Renditepotenziale der NEUEN Vereinbarkeit vollständig nutzen
Zusammengenommen bedeutet all das: DIE UNTERNEHMEN ERSCHLIESSEN DAS POTENZIAL UND DEN NUTZEN, DER FÜR SIE UND FÜR IHRE BESCHÄFTIGTEN BEIM THEMA FAMILIENFREUNDLICHKEIT LIEGT BISHER NOCH NICHT VOLLSTÄNDIG – NICHT EINMAL ANSATZWEISE. Wenn man die Zahlen betrachtet, dann wird dieses Potenzial nur gut zur Hälfte genutzt.
Aber es geht auch anders. Was kann, was muss dafür konkret getan werden? Es zeigt sich: Je mehr Spielraum die Unternehmenskultur für Verhandlungen individueller Lösungen lässt, desto mehr gehen beide Seiten aufeinander zu und desto eher können die bisher ungenutzten Potenziale im Bereich „Familie und Beruf“ genutzt werden. Der bisherige Problembereich „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ kann dann sogar zum Wettbewerbsvorteil im Bewerbermarkt werden.
Natürlich sind die individuellen Maßnahmen und Lösungen, die dafür nötig sind, aufwändig. Für den Einzelfall Lösungen zu finden und jeder individuellen Situation möglichst gerecht zu werden ist nicht einfach – auf jeden Fall ist es schwieriger, als auf standardisierte, generelle „Lösungen von der Stange“ zurückzugreifen.
Aber für Unternehmen lohnt sich der Einsatz, denn Zeitkonflikte sind für Beschäftigte
mit Kindern oft ein Kündigungsgrund. Und so groß ist der Mehraufwand für individuelle Lösungen nicht, dass er sich nicht lohnen würde, wenn man sich einmal den Nutzen vor Augen hält, der dadurch für das Unternehmen und für die Mitarbeitenden entsteht.
Und diese Erfahrung haben auch viele Verantwortliche in den Unternehmen gemacht: Flexible Arbeitsmodelle mitzudenken, ist kein großer Mehraufwand“, sagt die Unternehmenssprecherin [der Versicherungskammer Bayern] Edith Strauß. Vereinbarkeit bestehe zu 90 Prozent aus guter Organisation und verlässlicher Führung, sagt sie. Umgekehrt kann sie sich dann auch auf ihr Personal verlassen: „Ich habe noch nie erlebt, dass mein Team mir Flexibilität verweigert hat, wenn ich sie brauchte.“
Der Nutzen: Erhöhte Produktivität, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und ein Mittel gegen den Fachkräftemangel.
Der Anspruch, Beruf und Privatleben gleichermaßen gerecht zu werden führt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oft zu einem schwierigen Spagat. Kleine Kinder wollen umsorgt werden, Heranwachsende brauchen ebenfalls Fürsorge. Angehörige bedürfen ggf. der Pflege. Bekannte und Freunde brauchen ab und an Hilfe. Die Unternehmen wiederum leiden unter Fachkräftemangel und suchen händeringend nach geeigneten Bewerber*innen und nach Mitteln, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden. Familienfreundlichkeit und Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind dabei Herausforderung und Chance zugleich.
Der Erfolgsfaktor Familie bietet Vorteile für die Arbeitnehmer…:
…und für die Arbeitgeber:
Mit einer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik profitieren Unternehmen von:
- einer erhöhten Bindung, Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden
- einer gesteigerten Produktivität
- positiven betriebswirtschaftlichen Effekten
- der Steigerung Ihrer Arbeitgeberattraktivität
- einer kürzeren Stellenbesetzungsdauer
Ebenfalls als Vorteil zu nennen sind höhere Motivation, geringere Fehlzeiten und eine geringere Fluktuation. Und auch in puncto „Väterfreundlichkeit“ – sind positive Effekte eindeutig festzustellen: Väterfreundlichkeit von Unternehmen trägt zur Fachkräftesicherung bei, weil Männer, die mit ihren Bedürfnissen als Väter wahrgenommen werden, zufriedener sind und seltener das Unternehmen wechseln.
Zusammengefasst: Vom „Erfolgsfaktor Familie“ profitieren alle.
Familienfreundlichkeit ist, richtig umgesetzt, ganz klar eine Win-win-Situation. Die oben zitierte Studie „Renditepotenziale der NEUEN Vereinbarkeit“ zeigt: Durch Investitionen in Familienfreundlichkeit werden Eltern und Pflegende entlastet, gleichzeitig können Unternehmen mit zielgruppengerechten Vereinbarkeitsangeboten positive Renditen erzielen. Eine Personalpolitik, die auf die Bedürfnisse von Beschäftigten in unterschiedlichen Lebensphasen eingeht, zahlt sich für Unternehmen aus. […] Mit Teilzeitmodellen, Home-Office oder Kinderbetreuungsangeboten lassen sich positive Renditen erzielen und langfristig Kosten reduzieren.
Verbesserungspotenzial: Was muss getan werden, um das volle Potenzial beim „Erfolgsfaktor Familie“ im Unternehmen zu erschließen?
Doch diese Potenziale werden bisher noch lange nicht vollständig genutzt. Daran hat sich auch Jahre nach der Veröffentlichung der ursprünglichen Studie leider noch nichts Grundlegendes geändert.
Höchste Zeit also, hier aktiv zu werden und etwas zu tun.
Doch dazu bedarf es, wie beschrieben, für jede und jeden Einzelnen passende Maßnahmen und Lösungen: Diese sind bedarfsgerecht auf die individuellen Lebensumstände einer breiteren Zielgruppe von Beschäftigten zugeschnitten. Gelingt es, diese Lösungen zu finden profitieren davon die Beschäftigten und die Unternehmen gleichermaßen – eine echte Win-Win-Situation.
Und es bedarf einer anderen Kultur im Unternehmen: Potenziale zur Verbesserung der Familienfreundlichkeit und der Väterfreundlichkeit liegen laut der Studie in den Bereichen der Kommunikation und der Unternehmenskultur – also weniger bei den vereinbarkeitsfördernden Personalmaßnahmen, die in vielen Betrieben schon vorhanden sind.
Was hat das alles mit Soft Skills zu tun?
Berechtigte Frage. Die Antwort ist einfach: Wer die Vorteile der NEUEN Vereinbarkeit wirklich nutzen und sogar zu einer UnternehmensSTRATEGIE machen will, der muss im Unternehmen einiges neu justieren. Es braucht eine neue Art der Zusammenarbeit und eine neue Kultur. Und solch eine neue Kultur nicht eben „auf Knopfdruck“ ein. Sie muss implementiert werden, und die damit einhergehenden Veränderungsprozesse müssen begleitet werden.
Führungskräften kommt bei Vereinbarkeit eine Schlüsselrolle zu: Führungskräfte sind der Schlüsselfaktor bei der Weiterentwicklung und Umsetzung einer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik.
Sie müssen Interesse an der Situation ihrer Mitarbeitenden haben, müssen sich Zeit nehmen und ansprechbar sein. Das ist der erste Schritt. Der zweite ist es, eine bestmögliche, für beide Seiten funktionierende Lösung zu finden.
Und genau so wird es in Unternehmen, die das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ weiterdenken und zum Erfolgsfaktor gemacht haben, gehandhabt: „Meine Erfahrung ist, dass dann in der Regel Lösungen entstehen, mit denen alle Seiten zufrieden sind – auch wenn zwischen Ideal und dem Möglichen eine Lücke bleibt“, sagt etwa Rüdiger Koch, der als ehemaliger Betriebsratsvorsitzender lange Jahre für das Thema Vereinbarkeit bei Merz Pharma verantwortlich war.
Mitarbeiterorientierte Führungskräfte mit exzellenten Soft Skills
Das Führungsverständnis, um das es hier geht, haben wir im Beitrag „Bindung stärken: „Loyal Leadership“, ein Erfolgsfaktor gegen Personalmangel und Fluktuation“ beschrieben.
Grundlegende Sozialkompetenzen wie Empathie, Kontaktfähigkeit, Initiative und Gestaltungswillen, aber auch Flexibilität und eine positive Grundhaltung, die sich mehr an den Möglichkeiten und Chancen orientiert und nicht nur Schwierigkeiten und Risiken sieht, sind hier in diesem Zusammenhang sehr wichtig, damit die Führungskräfte ihre wichtige Rolle gegenüber den Mitarbeitenden auch optimal ausfüllen können.
Management-Skills und Führungsfähigkeiten in Bereichen wie „Verantwortung für Mitarbeitende“, „Einbeziehung“ und „Personenorientierung“, aber auch in Bereichen wie „Entscheidungsfreude“ und „Innovation“ sind ebenfalls von großer Bedeutung. Auch sie tragen dazu bei, dass die Probleme und Interessen der Mitarbeitenden gesehen, verstanden und gelöst werden.
Ob die Führungskräfte dies alles bewerkstelligen können, lässt sich analysieren. Die Soft Skills der Führungskräfte kann man messen, und wenn nötig gezielt stärken und entwickeln. Erst mit Hilfe dieser Qualitäten kann mitarbeiterorientierte Führung wirklich gelingen.
Gezielte Führungskräfteentwicklung und die Entwicklung von erfolgsrelevanten Soft Skills sind also ein Schlüssel dafür, dass die vorhin geschilderten enormen Potenziale der NEUEN Vereinbarkeit für die Unternehmen und die Beschäftigten genutzt werden und dass aus dem Problem „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ der „Erfolgsfaktor Familie“ wird.
Guten Tag!
Ihr direkter Draht zu DNLA - Wir beantworten alle Ihre Anfragen schnell und konkret.