Warum Entlassungen nicht der richtige Weg sind, wenn es im Unternehmen nicht läuft.
In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ist die Versuchung für Unternehmen oft groß, ihre Kosten durch Entlassungen zu senken. Sie sehen im Personalabbau eine schnelle und effektive Lösung, um sich der Krise zu stellen. Doch ist diese Strategie tatsächlich richtig? Wir zeigen, warum Entlassungen nicht der richtige Weg sind, wenn es im Unternehmen nicht läuft, welche immensen Nachteile und Kosten Massenentlassungen für das Unternehmen haben und welche wesentlich besseren Wege es gibt, um ein Unternehmen wirtschaftlich wieder auf Kurs zu bringen!
Warum Entlassungen nicht der richtige Weg sind, wenn es im Unternehmen nicht läuft: Symbolbild für ein Unternehmen, das in wirtschaftliche Schieflage geraten ist: Ein altes Boot, das wieder flott gemacht und auf Kurs gebracht werden soll. …doch ist es dann eine gute Strategie, „alle Mann von Bord gehen zu lassen“?
Die Kosten und die nachteiligen Effekte von Entlassungen
Was im ersten Moment logisch klingt – in einem Unternehmen, in dem es wirtschaftlich nicht gut läuft an den Personalkosten zu drehen und diese durch Entlassungen zu senken – ist bei genauerer Betrachtung kurzsichtig, kontraproduktiv und kostspielig.
Warum ist das so? „Erstmal sind Kündigungen ziemlich teuer: Klagen, Abfindungen oder Freistellungen kosten ordentlich. Kündigungen schaden außerdem nicht nur der Reputation des Unternehmens, sie führen auch zu Wissensverlust, geringerem Mitarbeiterengagement und einem Rückgang der Innovationskraft“ . All das schadet auf lange Sicht […] der Rentabilität des Unternehmens. Dies kann zu einem echten Teufelskreis werden, an dessen Ende die ausgesprochenen Kündigungen die Situation sogar noch weiter verschlechtert haben.
Zudem besteht die Gefahr, dass durch die ausgesprochenen Kündigungen unerwünschte Welleneffekte entstehen und man dadurch weitere Leistungsträger verliert, die das Unternehmen eigentlich halten wollte.
Außerdem sind die Unternehmen, die sich in Krisenzeiten nicht besser zu helfen wissen als mit Entlassungen, im Nachteil, wenn die Konjunktur wieder anzieht: Setzt der Aufschwung ein, fehlt es dann an erfahrenen Mitarbeitern. “Daimler stellte in der letzten Rezessionsphase Mitte der 90er Jahre eine Zeitlang keine Ingenieure mehr ein. In der Aufschwungphase merkte das Unternehmen dann plötzlich, dass der Nachwuchs fehlte,” so Dietmar Vahs, Professor für Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Esslingen und Leiter eines Change-Management-Instituts. Mit der kurzfristigen Sparpolitik hatte sich das Unternehmen selbst in eine ungünstige Ausgangsposition manövriert. Einige Organisationen haben mittlerweile erkannt, dass sie die Dinge anders angehen müssen.
Doch wenn radikale Umstrukturierungen und Entlassungen nicht die richtigen Mittel sind, um auf wirtschaftliche Krisen zu reagieren – was hilft dann stattdessen?
So kann man es besser machen:
Natürlich geht es darum, letzten Endes die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen, um wieder in die Gewinnzone zu kommen. Ganz so einfach, quasi wie auf Knopfdruck die Motivation (und damit die Produktivität) durch simple Maßnahmen wie Prämien, staatlich geförderte Zusatzleistungen, Firmenfeiern oder eine bessere technische Ausstattung zu erhöhen, ist es aber nicht.
In Unternehmen, die in größeren wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind, sind tiefgreifende Veränderungen notwendig. Und auch bzw. gerade, wenn diese schnell erfolgen müssen – mit der „Brechstange“ und mit Entlassungen aus den falschen Gründen erreicht man aber eher das Gegenteil dessen, was man erreichen möchte und ganz sicher keine nachhaltigen Verbesserungen in der Lage des Unternehmens.
Wie immer bei tiefgreifenden Veränderungsprozessen kommt eine entscheidende Rolle […] den Führungskräften zu. “Stehen Veränderungsprozesse an, muss die obersten Führungsriege die Veränderungen vorleben, Strategien kommunizieren und Hintergründe erläutern”. “Dreh- und Angelpunkt von erfolgreichen Innovationsprojekten sind die Führungskräfte,” […] Ihr verbales und nonverbales Verhalten wirkt sich direkt auf den Unternehmenserfolg aus.
Personalbilanz, Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung – DAS, und nicht Entlassungen ist der richtige Weg, wenn es im Unternehmen nicht läuft.
Die Bedeutung der Führungskräfte für den Unternehmenserfolg – im Guten wie im Schlechten – und für die Verbesserung der Stimmung und der Produktivität im Unternehmen haben wir an anderer Stelle schon ausführlich beschrieben. Tatsächlich liegen in der richtigen Führung und Zusammenarbeit, in der Einbeziehung der Mitarbeitenden, in der Arbeitsorganisation und in der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und der Führungskräfte noch enorme ungenutzte Potenziale.
1. Im Unternehmen schlummerndes Potenzial sichtbar machen mit der Personalbilanz.
Mit Hilfe der Personalbilanz von DNLA wird analysiert, wie hoch der Grad der Potenzialnutzung im Unternehmen ist. Durch die Personalbilanz werden auch Problembereiche im Unternehmen sichtbar, wo die Mitarbeitenden schlecht eingebunden sind, wo sie verunsichert oder frustriert sind und wo die Motivation, die Initiative oder die Eigenverantwortlichkeit (Selbstwirksamkeit) deutlich zurückgegangen sind. Hier überall finden sich auf der individuellen Ebene und auf Team- und Abteilungsebene Ansätze zur Problemlösung und zum Potenzialaufbau. Auch eine flankierende Mitarbeiterbefragung im gesamten Unternehmen oder in einzelnen Teilen kann wichtige Erkenntnisse erbringen.
2. Potenzial entwickeln: Führungskräfteentwicklung.
Hier stehen zunächst die Führungskräfte im Fokus, und zwar in zweifacher Hinsicht. Zunächst gilt es, deren Probleme und Defizite zu erkennen und ihnen in der eigenen Entwicklung ihrer Fähigkeiten zu helfen. Auch Stressbelastung, Resilienz und „gesunde Führung“ sind hier Aspekte, die oft eine Rolle spielen.
Außerdem müssen die Führungskräfte befähigt werden, ihre Führungsrolle (wieder) optimal auszufüllen, damit sie bedarfs- und situationsgerecht führen und ihrerseits die Mitarbeitenden in deren Problembereichen und Entwicklungsfeldern ideal unterstützen können. “Stehen Veränderungsprozesse an, muss die obersten Führungsriege die Veränderungen vorleben, […]”. Ihr verbales und nonverbales Verhalten wirkt sich direkt auf den Unternehmenserfolg aus. “Mitarbeiter fühlen sich häufig nicht verstanden, weil in der Kommunikation kein aktives Zuhören gepflegt wird.” Beispielsweise fühlen sich die Beschäftigten nicht ernst genommen, wenn wichtige Gespräche zwischen Tür und Angel stattfinden. “Zirka 60 bis 70 Prozent des Erfolgs hängt von der Qualität des Führungsverhaltens, Beziehungen und der Kommunikation im Unternehmen ab”.
In vielen Projekten, die unsere Partner mit Hilfe der DNLA-Analysen und der Personalbilanz durchgeführt haben, standen daher die Führungskräfte im Mittelpunkt. Sie bekommen eine persönliche Standortbestimmung und, darauf aufbauend, passende, individuelle und kollektive Entwicklungsmaßnahmen.
3. Potenzial entwickeln: Mitarbeiterentwicklung.
Genau wie beim Führungskräfteteam geht es auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern darum zunächst einmal individuell zu schauen, wo sie stehen und dann darauf aufbauend individuell passende Förder- und Entwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und umzusetzen. Auch hier werden ergänzend dazu Entwicklungsmaßnahmen auf Teamebene konzipiert. Diese Entwicklungsprozesse werden von den Führungskräften in geeigneter Weise unterstützt und gefördert.
4. Potenzial entwickeln: Organisations- und Kulturentwicklung
All dies führt in der Summe dazu, dass sich das gesamte Unternehmen und die Kultur und die Art der Zusammenarbeit dort mit der Zeit grundlegend ändern. Im Unternehmen herrschen nicht mehr Frust, Überforderung und Konflikte vor, statt innerer Kündigung gib es wieder eine hohe emotionale Bindung ans Unternehmen. So kann aus einer Krisensituation ein echtes Erfolgsklima entstehen.
Und eine gute Unternehmenskultur rechnet sich und macht sich in vielerlei Weise bezahlt – nicht nur, aber auch finanziell.
Fazit: Wenn es im Unternehmen nicht läuft sind Entlassungen nicht der richtige Weg – die systematische und nachhaltige Entwicklung der Mitarbeiterpotenziale ist eindeutig der bessere Weg.
Natürlich ist der Weg zu solch einer Unternehmenskultur und zur vollen Nutzung der Potenziale, die im Unternehmen und in jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedem einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen schlummern kein Selbstläufer. Und natürlich ist es nicht mit einigen generellen Maßnahmen mit der Gießkanne getan. Ein solcher Change-Prozess macht Arbeit und zwar Tag für Tag und in unzähligen kleinen Details und Situationen, die man nun, im Vergleich zu vorhin, besser managen und lösen kann.
Eine große Aufgabe – und eine machbare – und zudem eine, die sich wirklich lohnt.
Wie sie sich in der Praxis umsetzen lässt, das zeigt das Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ theoretisch fundiert und in zahlreichen Praxisbeispielen aus verschiedenen Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und öffentlichen Einrichtungen.
Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln.
- Systematisches Konzept zur Bestandsaufnahme und Weiterentwicklung von Kompetenzen
- Überblick über das praktische Controlling sozialer Kompetenzen (CsK)
- Inklusive Best-Practice und zahlreicher Praxisbeispiele
In Zeiten des Fachkräftemangels rücken für Organisationen die Mitarbeiter*innen und ihre jeweiligen Potenziale immer mehr in den Fokus. Wer Kompetenzen systematisch identifiziert und entwickelt, baut sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil auf.
Dieses Buch zeigt, wie ein systematisches Management und Controlling sozialer Kompetenzen im eigenen Unternehmen etabliert und verankert werden kann. Sie erhalten einen fokussierten Überblick über das praktische Controlling sozialer Kompetenzen und dabei unterstützt, ein gezieltes Controlling in diesem Bereich zu etablieren.
