17.06.2025
Die emotionale Bindung und Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen in Deutschland ist auf einem Rekordtief angekommen. Wie kam es dazu? Welche gravierenden Folgen hat das? Und was muss jetzt endlich angepackt werden? Darum geht es in diesem Beitrag.
Die Entwicklung des Mitarbeiterengagements und der emotionalen Bindung in Deutschland
So niedrig wie noch nie: Der Anteil von Mitarbeitenden mit hoher emotionaler Bindung.
Die aktuellen Zahen von Gallup zum Mitarbeiterengagement in Deutschland zeigen einen neuen "Rekordwert": Der Anteil derer, die eine wirklich hohe Emotionale Bindung zu ihrer Arbeit und zu ihrem Unternehmen haben, ist so gering wie noch nie seit Beginn der Erhebung der Zahlen zum Gallup Human Resources Engagement Index in Deutschland. Der Index wird seit dem Jahr 2001 in Deutschland gemessen. Aktuell haben nur noch 9% der Mitarbeitenden eine hohe Emotionale Bindung. Zum ersten Mal in der Geschichte des Gallup Engagement Index Deutschland liegt die hohe emotionale Bindung der Beschäftigten daher im einstelligen Bereich. Gleichzeitig hat auch die Zahl der Mitarbeitenden ohne emotionale Bindung abgenommen. Das Resultat: Die überwältigende Mehrheit macht Dienst nach Vorschrift. Hier im Folgenden die Zahlen in Tabellenform und in einer Übersichtsgrafik:
Quelle: Eigene Darstellung. Die Zahlen Stammen von Gallup Deutschland.
Führungsfehler - sie sorgen für Frust und fehlende Bindung.
Die Problemursache Nummer 1: Unzufriedenheit mit den Führungskräften
Sucht man nach den Ursachen, dann stößt man auf viele Aspekte, macht aber schnell ein zentrales Thema aus: Die Führungskräfte. Diese sind oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden. Und das hat Folgen:
Nur ein Viertel [der Befragten] ist mit der direkten Führungskraft rundum zufrieden. Das Problem ist also weniger die fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber, dem Unternehmen an sich oder mit den Arbeitsinhalten. Der „Motivationskiller“ ist ein anderer: „Der Vorgesetzte ist der Grund“ für die Mehrzahl der Fälle von (innerer) Kündigung. Der entscheidende Faktor für Wechselwilligkeit, [ist] die erlebte Führung. Tatsächlich mangelt es vor allem hinsichtlich der Unterstützung des Vorgesetzten, nur ein Drittel der Befragten sagt, dass er ausreichend unterstützt werde. Inspiriert für Dinge, die man sich zunächst nicht zugetraut hätte, fühlen sich sogar nur 14 Prozent. Defizite, über die wir auch an anderer Stelle schon ausführlich gesprochen haben.
Darüber hinaus haben Beschäftigte nicht das Gefühl, dass ihre Führungskräfte ihre Stärken wahrnehmen und wertschätzen. Nur gut ein Viertel gibt an, dass diese in ihrem Arbeitsalltag im Mittelpunkt stehen.
Führungsfehler sind und bleiben DER große Risikofaktor für den Unternehmenserfolg: „Trotz Dauerkrisenmodus sehen Deutschlands Beschäftigte für sich persönlich gute Chancen in einer für sie weiterhin vorteilhaften Lage.“ Sprich: Gerade die besten Arbeitskräfte warten nicht ewig ab. Sie suchen sich im Zweifelfall andere Führungskräfte, indem sie in andere Abteilungen oder gleich in ein anderes Unternehmen wechseln.
Die Kosten falscher Führung und eines frustrierenden Unternehmensklimas
Mangelnde Führungskompetenz kommt die Unternehmen teuer zu stehen:
Fühlt sich ein Mitarbeiter nicht erfüllt und ist der Kündigung nahe, hat das zunächst Folgen für die Arbeitsqualität und -motivation. Die überwältigende Mehrheit macht Dienst nach Vorschrift. Und das hat Folgen: 113,1 Mrd. € gingen der deutschen Wirtschaft 2024 mindestens aufgrund von innerer Kündigung und daraus resultierenden Produktivitätsverlusten verloren.
Neben den unmittelbaren Einbußen an direkter Produktivität, die durch geringeres Engagement, eine geringere Bereitschaft, eigene Ideen einzubringen, höhere Krankenstände etc. verursacht werden, ist vor allem die geringere Bindung und, damit einhergehend, die höhere Wechselbereitschaft, ein großes Problem.
Nur die Hälfte der Beschäftigten möchte in einem Jahr noch uneingeschränkt bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber sein, [...] Gleichzeitig sinkt das Vertrauen: nicht nur in die finanzielle Zukunft des Arbeitgebers, sondern auch in die Führungskräfte.
Es geht auch anders: So können die Missstände behoben werden.
Die Lösung: Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung
Führungskräfte-Bashing hilft aber auch niemandem weiter. Die Führungskräfte sind, wie gesagt, oft selbst überfordert, in der Zwickmühle, nie wirklich auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden.
Und oft fangen die Probleme ja bereits bei der Führungskräfteauswahl an und bei der Motivation derjenigen, die sich um eine Führungsposition bewerben. Sowohl von Seiten der Bewerber*innen als auch von Seiten derjenigen, die die Auswahl vornehmen, spielen oft Kriterien eine Rolle, die wenig mit der tatsächlichen Eignung für eine Führungsrolle zu tun haben.
Wir sind also weit davon entfernt, einfache Schuldzuweisungen vorzunehmen. Und dennoch muss uns klar sein, dass wenn wir beim Thema Mitarbeiterbindung endlich vorankommen wollen – und das müssen wir, der Fachkräftemangel lässt uns doch gar keine andere Wahl – wir endlich neue Wege in der Führungskräfteentwicklung und auch bei der Führungskräfteauswahl beschreiten müssen.
Umfassende Lösungen und strukturierte Personal- Führungskräfte- und Organisationsentwicklung - das hilft wirklich weiter.
Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören zusammen: So können wir die bekannten Probleme in den Griff bekommen.
Wenn sich etwas ändern soll an den beschriebenen Problemen, dann müssen die Unternehmen und auch die Führungskräfte selbst endlich etwas ändern.
Was also kann man tun?
Führungskompetenzen kann man gezielt trainieren und fördern. Und Mitarbeiterbedürfnisse kann man erkennen und sichtbar machen. Man kann ihre Stärken und Potenziale in den Blick nehmen und zusehen, dass diese optimal eingesetzt werden und man kann die Bereiche sichtbar machen, in denen es Defizite gibt und nicht gut läuft und in denen Förderung notwendig ist.
Für all das gibt es professionelle, wissenschaftlich fundierte Analyseverfahren wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. Mit ihrer Hilfe kann man sich sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeiter*innen ein Bild von den vorhandenen Kompetenzen und von Lern- und Entwicklungsfeldern machen.
Wenn diese dann strukturiert und systematisch bei der Führungskräfteauswahl und beim Talent Management, bei der Führungskräfteentwicklung und bei der Mitarbeitendenentwicklung eingesetzt werden, dann entsteht ein Klima im Unternehmen, das die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit dauerhaft erhöht und eine Art der Führung und Zusammenarbeit, die die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum erblühen bringt und dafür sorgt, dass sie alle ideal eingesetzt werden.
Wenn dies dann noch umfassend und regelmäßig gemacht wird, dann sprechen wir von der sogenannten „Personalbilanz“. Die Personalbilanz ist ein Organisationsentwicklungskonzept mit dem insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen die Führung und ihre interne Zusammenarbeit verbessern und die Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitenden auf allen Ebenen entwickelt werden – nachweislich und nachhaltig. Und in solchen Unternehmen, das zeigen Untersuchungen, ist auch die Mitarbeiterbindung deutlich höher als im allgemeinen Durchschnitt.
Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung gehören also zusammen.
Das alles zeigt: Überforderte, nicht wirklich für ihre Aufgabe qualifizierte Führungskräfte und unzufriedene und damit auch unproduktive(re) Mitarbeitende – das muss nicht sein. Es geht auch anders, besser. Also: Packen wir´s an denn: Die Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeitenden stecken voller Potenzial!
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