08.06.2026
Was passiert, wenn Fremdbestimmung überhand nimmt und zu Entfremdung und Motivationsverlust führt? Welchen Ausweg gibt es für Führungskräfte, die sich fremdgesteuert fühlen und die sich fragen: "Was mache ich eigentlich noch hier? Das zeigen wir hier im Gastbeitrag von DNLA-Partnerin Marion Glück.
Die Frage nach dem Sinn und nach der Motivation
„Ich weiß nicht mehr, warum ich das hier mache."
Ein Manager im Einzelgespräch. Nach seiner Scheidung flüchtete er sich in die Arbeit. Die Nächte verbrachte er im Büro. Er ist wie ein Rennpferd und seine Leistung stimmt. Das Feedback ist sehr gut, die Beförderung kam letztes Jahr. Was auf dem Papier alles passt, fühlt sich innerlich ganz anders an.
Seit Jahren ist er in einer "Sandwich-Position", er trifft Entscheidungen, die nicht seine sind und nicht zu seinen Werten passen. Seit langem steht er jeden Morgen auf und spürt, dass dieses Leben sich nicht nach seinem anfühlt.
In meiner Arbeit als Mentorin für Führungskräfte begegnet mir das regelmäßig. Es ist ein Niedergeschlagensein, das selten etwas mit dem Arbeitsvolumen oder zwischenmenschlichen Konflikten zu tun hat.
Weil das eigentliche Thema im Wertegerüst liegt, denn obwohl der Mann eine zuverlässige Führungskraft ist, hat er schon vor langer Zeit aufgehört, sein eigenes Leben zu steuern.
„Ich weiß nicht mehr, was das hier soll." war einer der Sätze, den seine Frau sagte. Damals konnte er sie nicht verstehen. Jetzt fühlt er es selbst.
Wenn die Autonomie und Mitgestaltung fehlt, dann fehlt der Sinn und der Schwung.
Fremdbestimmung in Führung: Das Problem, das sich tarnt
Die Psychologen Edward Deci und Richard Ryan haben in den 1980er Jahren drei psychologische Grundbedürfnisse identifiziert, die menschliche Motivation und Wohlbefinden bestimmen: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit. Fehlt eines davon dauerhaft, sinkt die Motivation und es entsteht innere Leere.
Für den Arbeitskontext kann das bedeuten, dass eine Führungskraft alle Ziele erreichen und trotzdem innerlich resignieren kann, weil die Ziele nicht mehr zu den eigenen Zielen passen und/oder Entscheidungen nicht mehr zu den eigenen Werten passen.
HR sieht vielleicht steigende Fehltage oder hängende Schultern. Doch unsichtbar bleibt, dass die Menschen, die bisher auf Autopilot gelebt haben, ihre Unzufriedenheit anders hinterfragen. Sie haben ihren inneren Kompass verloren, weil sie früh gelernt haben, den Kompass anderer zu lesen und danach zu leben.
Wenn die vorgegebenen Ziele nicht mehr die eigenen sind
Was DNLA sichtbar macht: (Verloren gegangene) Motivation
Das DNLA ESK-Verfahren misst soziale Kompetenzen und Persönlichkeitsfaktoren. Der Faktor Motivation erfasst, wie sehr sich jemand mit der eigenen Arbeit und den eigenen Aufgaben identifiziert. Im Idealfall sind die Ziele und Werte des Unternehmens deckungsgleich mit den eigenen. Wer „sein Ding" gefunden hat, setzt sich mit Energie und Überzeugung ein. Das merkt man als Außenstehender und die Person selbst auch. Die Arbeit fühlt sich stimmig an, das Engagement kommt von innen.
Solange dieses Win-Win intakt ist, können Selbstbestimmung und Fremdbestimmung deckungsgleich sein. Der Manager aus dem Beispiel lieferte jahrelang Ergebnisse, die gleichzeitig seine eigenen Ziele bedienten: Karriere, Bonus, Anerkennung. Das System passt zu ihm.
Was DNLA sichtbar macht, ist der Moment, in dem diese Deckungsgleichheit nicht mehr gegeben ist. Nach der Scheidung, nach einem gesundheitlichen Einbruch, nach einer Reorganisation. Die Ziele des Unternehmens haben sich vielleicht gar nicht verändert, die eigenen aber schon. Und plötzlich fühlt sich das, wofür man rennt, fremd an. Es bringt einen nicht mehr zum eigenen Ziel und erfüllt einen nicht mehr.
Im DNLA-Profil zeigt sich das als sinkende Motivation, obwohl die Leistung noch stimmt. Die Person arbeitet weiter, aber die emotionale Bindung an das, was sie tut, ist gebrochen.
Die tiefer liegenden Ursachen und Lösungsansätze
Was hinter sinkender Motivation steckt
Motivation steht nie für sich allein. Wenn die innere Identifikation bricht, ziehen andere Faktoren nach. Alle drei sind entwickelbar.
Der Manager aus dem Einstieg ist ein Rennpferd. Er liefert, ist belastbar und übernimmt Verantwortung. Aber die Energie, die ihn antreibt, speist sich aus Gewohnheit und Pflichtgefühl. Was von außen wie Engagement aussieht, ist innen eine leere Hülle. Die Person strengt sich an, aber das Anstrengen bringt sie nicht mehr zu dem, was sie erfüllt. Einsatz und Sinn driften auseinander. Und dieser Riss kostet mehr Kraft als jedes Projekt.
Was hilt:
Wertebasiertes Coaching, in dem die Frage „Wofür tue ich das?" wieder gestellt werden darf und ein Wertebewusstsein geschaffen wird. Formate, die über Zielerreichung hinausgehen und persönlichen Sinn adressieren.
Wenn die Identifikation mit der eigenen Arbeit fehlt, verschiebt sich die Wahrnehmung. Neue Projekte fühlen sich wie zusätzliche Last an. Ideen von Kolleginnen und Kollegen lösen inneren Widerstand aus. Die Person, die früher Chancen gesehen hat, sieht jetzt Risiken. HR beobachtet vielleicht eine „negative Einstellung" oder „mangelnde Begeisterungsfähigkeit". Dahinter steckt eine innere Leere, die sich auf alles legt. Wer den Sinn in dem verloren hat, was er tut, dem fällt es schwer, in irgendetwas noch Sinn zu sehen.
Was hilft:
Reflexionsformate, die den Blick auf konkrete Ressourcen und Stärken richten. Begleitung, die an dem arbeitet, was die Einstellung verursacht hat.
Wenn Motivation fehlt, erodiert auch das Gefühl, das eigene Leben in der Hand zu haben. Der Manager weiß, dass er etwas verändern könnte. Aber er sieht keinen Punkt darin. Das Steuer ist da, er greift nur nicht mehr hin. Der Kontrollverlust kommt von innen: selbst gewählte Passivität, weil das Ziel fehlt, für das sich das Steuern lohnt. Außenstehende verwechseln das oft mit Bequemlichkeit oder mangelndem Willen. Was sie sehen, ist die Oberfläche. Darunter liegt jemand, der aufgehört hat, an die eigene Richtung zu glauben.
Was hilt:
Begleitung, die beim Steuern ansetzt. Formate, in denen kleine, eigene Entscheidungen wieder geübt werden, bevor das große Ganze neu sortiert wird.
Erst Begeisterung, dann Frust:
Ein Beispiel aus der Praxis
Eine Vertriebsleiterin, Mitte 30, in einem wachsenden Unternehmen. Als sie anfing, war sie begeistert. Das Produkt passte zu ihren Werten, das Team war stark, die Ziele waren ihre eigenen. Drei Jahre später hatte sich das Unternehmen verändert. Neue Investoren brachten andere Prioritäten mit und die KPIs änderten sich. Ihr Alltag bestand aus Reportings, die sie für sinnlos hielt, und Strategiemeetings, in denen niemand auf ihre Einwände einging.
Ihr DNLA-Profil zeigte: Motivation im unteren Bereich. Einsatzfreude ebenfalls. Ihr Umfeld hatte es längst bemerkt: weniger Energie in Meetings, weniger Initiative bei neuen Projekten, häufiger krank.
Die Arbeit mit ihr begann mit der Frage: „Was hat sich verändert, bei Ihnen oder um Sie herum?" Die Antwort kam schnell: „Alles. Hier hat sich so viel verändert. Wäre es damals so gewesen, hätte ich die Stelle nicht angenommen."
Der Weg zurück führte über die Frage, ob die Veränderung im Unternehmen verhandelbar war oder ob die Konsequenz eine andere sein musste. Das erforderte Mut und vor allem einen ersten Schritt: sich einzugestehen, dass das Weitermachen allein keine Lösung war.
- Für die Führungskraft:** Die Leistung hält noch eine Weile. Der Körper irgendwann nicht mehr. Schlafstörungen, Erschöpfung, Panikattacken. Die Seele schickt den Körper vor, wenn der Kopf das Signal ignoriert. Was als innere Unzufriedenheit beginnt, kann in Burnout oder Depression münden.
- Für das Team:** Das Team spürt, wenn jemand körperlich da ist, aber innerlich abwesend. Orientierung fehlt. Engagement wird zur Pflichtübung für alle. Und die Besten gehen zuerst, weil sie spüren, dass hier etwas nicht stimmt.
- Für die Organisation:** Eine Führungskraft ohne innere Bindung trifft Entscheidungen, die auf Absicherung zielen. Innovation erstickt und Talente wandern ab. Das Problem wird oft erst adressiert, wenn der Schaden in den Zahlen oder in der Fluktuation sichtbar wird.
Eine Zusammenarbeit mit der DNLA und ihren Berater:innen kann das ändern.
## FAQ
**Was ist Motivation im DNLA-Sinn?**
Der Faktor beschreibt, wie sehr sich jemand mit der eigenen Arbeit identifiziert. Im Idealfall sind die Ziele und Werte des Unternehmens deckungsgleich mit den persönlichen Zielen und Werten. Hohe Motivation zeigt sich als emotionale Bindung an die Aufgabe, als innerer Antrieb, der von Überzeugung getragen wird.
**Kann Motivation hoch sein und trotzdem etwas nicht stimmen?**
Ja. Solange persönliche und organisationale Ziele übereinstimmen, trägt das System. Das kann sich durch äußere Ereignisse ändern: Eine Scheidung verschiebt Prioritäten, ein gesundheitlicher Einbruch stellt die bisherige Lebensführung in Frage, eine Reorganisation verändert die Unternehmenskultur. Die eigenen Werte haben sich vielleicht gar nicht verändert, aber ihre Gewichtung schon. Und plötzlich trägt das alte Win-Win nicht mehr.
**Wie erkennt HR, dass die Identifikation einer Führungskraft gebrochen ist?**
Die Führungskraft liefert noch Ergebnisse, zeigt aber weniger Initiative bei neuen Themen. Begeisterungsfähigkeit sinkt, Krankmeldungen häufen sich, die Kommunikation wird sachlicher und distanzierter. Dahinter steckt oft ein Identifikationsproblem. Ein DNLA-Profil kann das sichtbar machen.
**Was ist der Unterschied zwischen fehlender Motivation und Burnout?**
Fehlende Motivation kann eine Vorstufe von Burnout sein. Bei fehlender Motivation ist die emotionale Bindung an die Arbeit gebrochen, die Person ist innerlich distanziert. Bei Burnout hat die chronische Überlastung bereits körperliche und psychische Folgen. Fehlende Motivation ist oft das Warnsignal, Burnout die Konsequenz, wenn das Signal ignoriert wird.
**Kann verlorene Motivation wiederhergestellt werden?**
Ja, wenn die Ursache erkannt wird. Die Frage ist: Hat sich die Person verändert, oder hat sich das Umfeld verändert? Beides erfordert unterschiedliche Schritte. Manchmal geht es um Verhandlung mit der Organisation, manchmal um eine persönliche Neuausrichtung. Ein DNLA-Profil zeigt, welche Faktoren betroffen sind und wo der Hebel liegt.
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