22.05.2026
Technologien, ganze Branchen - im Umfeld vieler Unternehmen gibt es massive Veränderungen. Genauso groß ist, nicht nur deshalb, auch intern der Bedarf für Veränderung und Unternehmensentwicklung. Doch wie erreicht man echte Veränderung und nachhaltige Erfolge?
Im Rahmen einer Münchner Fachveranstaltung zu den Themen Zusammenarbeit, Führung und Unternehmensentwicklung hatte Ursula Forge die Gelegenheit, ihre Perspektive auf Führung, Kommunikation und Teamprozesse einzubringen und zu zeigen, wie sie mit der FORGE-Methode und DNLA Unternehmen durch Veränderungsprozesse begleitet und besser macht. Und dieses Wissen möchten wir hier gerne mit allen teilen.
Zusammenspiel von Kunden, Führungskräften und Mitarbeitenden
Teamentwicklung als Schlüssel zum Unternehmenserfolg
Wenn es Probleme in der Zusammenarbeit gibt oder wenn sie gar scheitert, dann liegt das selten an Fachlichkeit, sondern an fehlender Klarheit im Miteinander.
- Was erwarten wir voneinander?
- Was erachten wir als besonders wichtig?
- Wo sehen wir unsere Stärken?
- Und wie ist unsere Rolle für den gemeinsamen (Unternehmens-)Erfolg definiert - wo beginnt sie, wo hat sie aber auch ihre Grenzen?
All diese Fragen sind wichtig, aber in vielen Unternehmen und Abteilungen werden sie nicht ausdrücklich gestellt - und daher auch nicht reflektiert und nicht beantwortet. Hier kommt die FORGE-Methode zur nachhaltigen Teamentwicklung zum Zug. Sie bietet einer Struktur, die Klarheit schafft, und die Entwicklung ermöglicht: Durch klare Ziele, klare Werte und klare Rollen, durch klare, verbesserte Kommunikation und verbesserte Führung.
Doch rund um dieses „Teamspielfeld“, auf dem Teamentwicklung stattfindet, stehen Kunden und Stakeholder des Unternehmens. Deshalb muss Teamentwicklung immer im Zusammenspiel von Kunden, Führungskräften, Mitarbeitenden und Teams betrachtet werden.
Analyse - Klärung und Entwicklung
Die FORGE-Methode
Ein strukturierter Ansatz zur nachhaltigen Teamentwicklung
Die FORGE-Methode als strukturierter Ansatz zur nachhaltigen Teamentwicklung folgt folgenden Schritten:
1. F = Facktencheck mit der DNLA-Analyse
- Wie bei jedem gelungenen, nachhaltigen Entwicklungsprozess muss am Anfang eine Bestandsaufnahme der Ausgangssituation stehen. Und das bedeutet in dem Fall, dass die Teamentwicklung mit einem Faktencheck durch die DNLA-Potenzialanalysen beginnt – als messbare Grundlage für passende Förderung und notwendige Entwicklungsschritte.
2. O = Offenlegung von Spannungen durch die DNLA-Analyse
- Durch die DNLA-Analyse werden die Konflikte sichtbar und so besteht die Möglichkeit die Konflikte von der Gefühlsebene auf die Sachebene zu bringen.
Konflikte entstehen durch unausgesprochene Erwartungen und fehlende Kommunikation, daher ist die Offenlegung und Klarheit hier ein entscheidender Schritt zur Lösung. Durch die Ergebnisse der DNLA-Analyse und den Daialog dazu in den Feedbackgesprächen werden Probleme, Prägungen, Ansichten und Wünsche besprechbar. Erst dadurch wird Kommunikation über die eigentlich entscheidenden Dinge möglich - und nicht über die Probleme und Symptome an der Oberfläche.
„Wer nicht sagt (oder nicht sagen kann), was er will, bekommt nicht, was er will“
– Klarheit in der Kommunikation ist also der Schlüssel zu Konfliktlösung, erfolgreicher Zusammenarbeit und guter Führung.
3. R = Rolle klären (Thema Rolle als Führungskraft Versus Persönlichkeit)
- Für Fach- und Führungskräfte sowie HR-Verantwortliche ist professionelle Gesprächsführung eine Schlüsselkompetenz. Eine bewährte Methode ist die klare Trennung zwischen der Rolle einer Person und der Person selbst. Die Rolle umfasst Erwartungen und Aufgaben der Position, während die Person individuelle Eigenschaften und Werte einschließt.
Diese Trennung ist entscheidend für erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit. Sie hilft, Missverständnisse zu vermeiden, Konflikte effektiv zu entschärfen und eine positive Arbeitsbeziehung nachhaltig aufrechtzuerhalten. - Gerade für Führungskräfte und für ihre erfolgreiche Führunsarbeit ist die Trennung von Rolle und Persönlichkeit also von zentraler Bedeutung. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten bringen Klarheit, sie reduzieren Spannungen und Missverständnisse, und sie verlagern Konflikte von einer persönlichen Ebene zurück auf eine rational-sachliche Ebene.
4. G = Gemeinsame Lösungsansätze entwickeln
- Auf dieser Basis werden konkrete Lösungen entwickelt.
- Voraussetzung dafür ist eine klare Ausrichtung des Unternehmens.
- Dazu werden Vision, Mission und Werte definiert, die die zukünftige Richtung vorgeben.
- Daraus werden die Ziele für die weitere Entwicklung abgeleitet.
- Sind diese Ziele geklärt und besteht Klarheit über Rollen, Verantwortlichkeiten und die Zusammenarbeit, können darauf aufbauend konkrete Lösungsansätze entwickelt werden.
- Diese richten sowohl die individuelle Entwicklung als auch die Zusammenarbeit im Team konsequent auf die gemeinsamen Ziele aus.
5. E = Etablieren der erarbeiteten Ergebnisse
- Die Umsetzung erfolgt nicht von heute auf morgen und erfordert kontinuierliche Arbeit.
- Gerade bei bestehenden Werten und Leitbildern zeigt sich die Wirkung erst dann, wenn sie im Alltag konsequent gelebt werden.
- Das bedeutet, regelmäßig zu reflektieren, was bereits gut funktioniert, und gezielt dort nachzuschärfen, wo es noch nicht greifbar ist.
- Diese Anstrengungen zahlen sich aus: Betrachtet man den Prozess vom Ergebnis her, zeigen sich klare Effekte – höhere Umsätze, geringere Kosten sowie zufriedene Mitarbeitende und Kunden.
Ein Resultat, das den Einsatz in jeder Hinsicht rechtfertigt.
Mit diesem integrierten Ansatz entsteht Klarheit in komplexen Situationen. Er macht Spannungen transparent und stärkt Zusammenarbeit nachhaltig – damit Rollen klar übernommen werden, Verantwortung bewusst gestaltet und Zusammenarbeit wirksam gelebt wird.
Wer mehr über Ursula Forge und ihre Arbeit erfahren möchte, ist hier richtig.
Ursula Forge ist Partnerin im DNLA-Netzwerk aus München. Sie ist Expertin für Veränderungsprozesse, insbesondere bei Generationswechseln, beispielsweise in Familienunternehmen, und sie begleitet solche Organisationen, Unternehmen aus dem Technologiebereich und Institutionen im öffentlichen Dienst in Change-Prozessen.
Durch den Blick nicht nur auf Strukturen, sondern auf Menschen und den Schwerpunkt auf Basisthemen wie Kommunikation, Sozial- und Managementkompetenzen sowie Führungskräfte- und Teamentwicklung entsteht so nicht nur eine kurzfristig wirkende, konkrete Konfliktlösung für die vorliegende Problemsituation, sondern eine tiefgreifendere Entwicklung und damit eine nachhaltige Veränderung.
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