In diesem Beitrag zeigen wir, wie groß die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Führungskräften ist. Wir werfen die Frage auf, ob KI Führungskräfte bei ihren Aufgaben entlasten kann oder ob eine KI inzwischen schon, wie durchaus postuliert wird, den meisten menschlichen Führungskräften überlegen ist.
Im Fazit am Ende des Artikels ziehen wir Bilanz und zeigen, welcher Weg Stand heute der zukunftsträchtigste ist.

„Ich wünsche mir bessere Chefs“ – die Unzufriedenheit mit den eigenen Vorgesetzten.

Es ist ein altes Lied, und es ist ein Klagelied, das die Mitarbeitenden anstimmen, wenn es um den Großteil der Führungskräfte geht: Die meisten Mitarbeitenden sind unzufrieden mit ihren direkten Vorgesetzten, und das massiv und zwar seit Jahren.

Führungskräfte, die ihre Rolle nicht richtig ausfüllen, Mitarbeitende, die deswegen frustriert sind – trauriger Alltag in Deutschlands Unternehmen.

Woran mangelt es aber konkret? Was beklagen die Mitarbeitenden, was vermissen sie bei ihren Chefinnen und Chefs? Dazu gibt es interessante Zahlen: Im Beitrag „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ wird eine Studie vorgestellt, in der über 2000 Fachkräfte dazu befragt wurden, was sie sich von ihren Vorgesetzten wünschen. Das sind vor allem

1. Fachkompetenz des Vorgesetzten: Gewünscht von 87,2% der Mitarbeitenden.

2. Wertschätzung für die Mitarbeitenden und für deren Arbeit: Gewünscht von 86,1% der Mitarbeitenden.

3. Rückhalt geben und Vertrauen: Gewünscht von 84,4% der Mitarbeitenden.

Das folgende Schaubild zeigt, wie viele der Befragten bei derselben Befragung angeben, diese erwünschten Dinge auch von ihren Vorgesetzten zu bekommen:

Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.

Weiterhin erwünscht sind die folgenden drei Punkte:

1. „Er / Sie hilft mir, besser zu werden:“

2. „Er / sie motiviert mich:“

3. „Er / sie hat meine Arbeitsbelastung im Blick:“

…und auch hier gibt es eine gewaltig große Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit:

Quelle: Eigene Darstellung, nach Zahlen aus dem Artikel „Wunsch und Wirklichkeit Fachkräfte wünschen sich bessere Chefs“ von Nora Schareika.

Warum erfüllen Führungskräfte ihre Aufgaben so schlecht?

Ein Grund dafür dürften die Kriterien sein, nach denen Führungskräfte ausgewählt werden. Laut einer Studie von Gallup „wählen Unternehmen in 82% der Fälle eine Führungskraft, die nicht die richtigen Talente für die Funktion hat. Grund für Beförderungen in die Management-Ebene sind:

• Guter Erfolg in einer vorherigen Rolle (nicht im Management)
• Lange Firmenzugehörigkeit

Weder das eine, noch das andere sagt etwas darüber aus, ob Personen über Fähigkeiten verfügen, die in Führungsaufgaben gefragt sind.“

Also bleibt festzuhalten, dass es bei der Führungskräfteauswahl hapert und dass viele Führungskräfte – zumindest aus der Sicht ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ihre Führungsaufgaben äußerst unzureichend erfüllen.

Kann eine KI hier kompetenter sein? Ist eine KI als Führungskraft besser geeignet?

Wenn man manchen Fachleuten glaubt, so fällt diese Antwort sehr eindeutig aus: „Ja!“.
Niels Van Quaquebeke, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg, beispielsweise geht in seinem gemeinsam mit Fabiola Gerpott veröffentlichten Artikel mit dem Titel: „The Now, New, and Next of Digital Leadership: How Artificial Intelligence Will Take Over and Change Leadership as We Know It“ davon aus, dass Technik künftig immer mehr Führungsaufgaben in Firmen übernehmen wird.
Ja mehr noch: Nicht nur in Zukunft sieht er KI (künstliche Intelligenzen) menschlichen Führungekräften in vielen Punkten überlegen – auch heute schon, so seine Einschätzung, ist „KI besser als durchschnittliche Führungskräfte“.

Letztlich sieht er drei Phasen:

• Das Heute: („Now“): „Lange Zeit wähnten sich Berufsgruppen, die keine körperliche Arbeit verrichten, sicher. Man dachte, es braucht den Menschen, sein Wissen und seine Kreativität. Inzwischen werden bei Banken, Versicherungen und Medien längst Tools eingesetzt, die auf KI basieren. Wir erleben mit, wie die Algorithmen täglich besser werden. Immer mehr Tätigkeiten lassen sich automatisieren. Künstliche Intelligenz wird auch nicht vor der Führungsetage haltmachen. […] Im Now wird die traditionelle Führung in den digitalen Raum verlagert; dieser Prozess hat mit der Pandemie an Dynamik gewonnen. Hybride Arbeitsmodelle sind seitdem verbreiteter, und Führung findet verstärkt über digitale Kanäle statt.„
  Es wird zudem beschrieben, dass es schon „digitale Vorgesetzte“ gäbe, die heute schon zur Anwendung kämen. Wenn man hier aber genauer schaut, dann ist die „Chefin KI„, die hier beschrieben wird nichts anderes als ein Teamanalyse- und Teamentwicklungsprogramm, das ebenfalls, wie DNLA, auf einem System von Vergleichsdaten (hier: aus über 1000 Teams) aufbaut.
  Insgesamt scheint das beschriebene Programm sogar etwas weniger „smart“ zu sein als DNLA. Eine KI als echte Führungsinstanz ist es aber auf keinen Fall.
• Die nahe Zukunft („New“): „Das New hat bereits begonnen; in dieser Phase ist KI ein Werkzeug für Führungskräfte, es unterstützt und berät sie im Arbeitsalltag, macht Prozesse effizienter.“
• Die weitere Zukunft („Next“): „Im Next wird künstliche Intelligenz schließlich Führungskräfte ersetzen.“

Diese Sicht ist sicher etwas einseitig, wird aber im weiteren Text mit interessanten Beispielen und Indizien belegt. „Wenn wir ehrlich sind, sind nicht alle Führungskräfte grandios. Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, überhaupt Leute zu finden, die führen wollen und können. Wenn wir also fair vergleichen – eine KI mit einer durchschnittlichen Führungskraft –, dann wird die KI vermutlich besser abschneiden. […] Zum einen trifft sie schnell analytische, datengetriebene Entscheidungen. Aus strategischer Sicht ist das im Normalfall besser.“

KI haben sicherlich einige Vorteile:

• Eine KI ist absolut neutral und unbestechlich (damit aber nicht automatisch auch fair – denn wenn bestimmte Informationen fehlen, um einen Sachverhalt, beispielsweise die Leistung einer Mitarbeiterin richtig beurteilen zu können, dann wird die Beurteilung, zu der eine KI kommt zwar bezogen auf die Informationen, die der Beurteilung Zugrunde liegen, objektiv richtig sein, und dennoch falsch bzw. unfair)
• KI sind sehr gut in der Analyse, sie kann auf enorm viel Wissen (und damit auch „Erfahrung“) zurückgreifen.

Probleme bei „digitaler Führung“ bzw. „virtueller Führung“

Bezogen auf die oben genannten Wünsche der Mitarbeitenden, könnte sie also möglicherweise in Sachen Fachkompetenz in einigen Bereichen mithalten und den Mitarbeitenden vielleicht auch dabei mithelfen, (fachlich) besser zu werden.

Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus? Mit echter Wertschätzung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für die von ihnen geleistete Arbeit? Mit Rückhalt und Vertrauen? Mit Motivation und Begeisterung? Und mit der Beachtung der persönlichen Situation und der persönlichen (Arbeits-)belastung?

Auch hierzu sieht Niels Van Quaquebeke eine KI bereits in der Lage: Sie [die KI] „kann, das ist unsere These, auch die klassische Führungsrolle besser ausfüllen. Sie kann also besser auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen, kann ein persönlicher Coach und Motivator sein […, denn] eine KI kann die psychologischen Bedürfnisse des Menschen befriedigen, die für intrinsische Motivation nötig sind, nämlich die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Besser als gestresste Führungskräfte. Aus mehreren Gründen: Erstens hat eine KI schlicht mehr Zeit. Sie ist rund um die Uhr für mich da; ich kann meine Anliegen direkt klären und dadurch autonomer arbeiten. Zweitens hat sie ein besseres Gedächtnis; sie wird einbeziehen können, was ich ihr vor Jahren mal gesagt habe. Drittens kann sie meine individuelle Kommunikation analysieren, darauf eingehen und ihr Vokabular daran anpassen.“

Kann ich also von einer Maschine tatsächlich besser Wertschätzung, Rückendeckung und Motivation vermittelt bekommen als von einem Menschen? Wer diese Frage für sich guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet, der hat dringend bessere Vorgesetzte verdient.

Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, die wichtig gerade „weiche“ Faktoren wie die emotionale Bindung ans Unternehmen, Inspiration und gemeinsame Werte, Untertützung, gegenseitiges Vertrauen und loyale Führung und eine positive, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sind.
Und diese „weichen“ Erfolgsfaktoren lassen sich nicht einfach durch technische Lösungen herbeiführen.

Und selbst bei dem dann immer noch übrig bleibenden Vorteil, dass eine KI ganz vorurteilsfrei und „objektiv“ Entscheidungen trifft, sind Zweifel angebracht. So merkt beispielsweise Sabine Köszegi, Seit Juli diesen Jahres Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI, an:

„Können wir von einer Technologie, die von Menschen entwickelt wurde, überhaupt erwarten, dass sie wertfrei ist? Technologien sind immer ein kulturelles Artefakt und damit ein Spiegel unserer Werte und unserer Vorstellungen. Bei Personalentscheidungen versuchen wir beispielsweise, mögliche Verzerrungen bei der Auswahl auszuschließen, sie so fair und objektiv wie möglich zu machen. Und genau so können wir auch KI-Technologien gestalten. Ein Trugschluss, dem jedoch viele Menschen erliegen: Viele glauben, dass eine objektive, neutrale Technologie einem Menschen vorzuziehen ist. Das ist eine Illusion, weil auch KI-Systeme werden von Menschen entwickelt – und sind damit fundamental von den gleichen Problemen geplagt wie wir.“

Sabine T. Köszegi, Professorin an der TU Wien – Mensch-Arbeit-Technologie, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI. (Bildquelle: Linkedin-Profil von Sabine T. Köszegi).

Mensch oder Maschine (KI): Wer macht den besseren Job als Führungskraft?

Um Missstände erkennen zu können, muss die KI auch mit den richtigen Daten gefüttert werden.

Dazu ein einfaches Beispiel: Eine gute Chefin / ein guter Chef merkt – durch viele kleine, subtile Anzeichen, dass eine Mitarbeiterin / ein Mitarbeiter gerade überlastet ist oder anders drauf als sonst. Sie wird dann darauf eingehen und praktikable Lösungen finden. Und das wiederum lohnt sich für alle:

• Solch eine Haltung schafft Bindung und Vertrauen. Als Mitarbeiter fühle ich mich gut aufgehoben und gut betreut, und das wiederum erzeugt Loyalität und führt zu einer geringen Wechselbereitschaft, und einer hohen Einsatzfreude und Leistungsbereitschaft. Mittel bis-langfristig zahlt sich diese momentane „Investition“ – die Unterstützung, die ich als Mitarbeiter in einer stressigen Situation erhalte – also aus.
• Außerdem wird durch diese gute, mitarbeiterorientierte Führung das Risiko vermieden, dass der Mitarbeiter ernsthafter erkrankt und dann erst recht für längere Zeit ausfällt, was ebenfalls im Interesse des Unternehmens ist.

Natürlich kann eine KI sehr gut anhand vorliegender Daten erkennen, welche Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen Anzeichen von Überarbeitung und Stressbelastung zeigen – vorausgesetzt
a) man gibt ihr den Auftrag dazu (womit wir bei der interessanten und hochrelevanten Frage wären: Wer „führt“ eigentlich die KI? Wer entscheidet, in welchen Bereichen sie eingesetzt wird? Wer bestimmt, welche Fragen mittels KI beantwortet werden? Und ist im Nachhinein noch für alle transparent, auf welcher Datenbasis das geschieht?) und
b) der KI stehen die dazu nötigen Daten zur Verfügung. Das würde aber voraussetzen, dass die Mitarbeitenden – und zwar regelmäßig und immer wiederkehrend, an sich sogar täglich! – Fragen zu ihrem Gesundheitszustand und zu ihrer persönlichen Stressbelastung gestellt bekommen.
Geht das so einfach? Möchte ich das? Darf ich das überhaupt? Wieviel Zeit nimmt das in Anspruch? Und sollte ich nicht sowieso besser, wenn ich die Mitarbeiter*innen, die vielleicht überlastet sind und bei denen eine gesundheitliche Gefährdung vorliegen könnte, rechtzeitig herausfiltern möchte, deren Kolleginnen und Kollegen fragen, weil die vielleicht objektiver sind als die Betroffenen selbst?

…schwierige Fragen und viel Aufwand, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen.
Da ist also vielleicht die oder der Vorgesetzte, die meine Augenringe bemerken und die mitbekommen, dass ich hustend und schniefend im Büro sitze, und die dann wie im oben geschilderten Beispiel reagieren mit ihrer Emotionalen Intelligenz der Künstlichen Intelligenz doch noch deutlich überlegen.

Ganz abgesehen davon gibt es noch etliche ernstzunehmende Bedenken und Akzeptanzprobleme beim Einsatz von KI in Unternehmen – und das sogar schon bei viel weniger „sensiblen“ Anwendungen als im Bereich der Mitarbeiterführung.

KI-Risiken: Von fehlender IT-Sicherheit bis mangelnder Akzeptanz der Beschäftigten.

Denjenigen, die eine KI als Chance einstufen, steht immerhin ein Fünftel (21 Prozent) gegenüber, das die Technologie vornehmlich als Risiko betrachtet. Bei den angegebenen Bedenken stehen die Sorge vor neuen IT-Sicherheitsrisiken (79 Prozent), Verstöße gegen Datenschutzvorgaben (61 Prozent) und mögliche Anwendungsfehler bei der Nutzung (59 Prozent) im Vordergrund. Fast jedes zweite Unternehmen (49 Prozent) erwähnt überdies die mangelnde Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse sowie Fehler bei der Programmierung und die mangelnde Beherrschbarkeit von KI-Systemen (jeweils 48 Prozent). Fast genauso viele (47 Prozent) haben Bedenken, dass Fehlerquellen in den Lerndatenbeständen nur schwer erkennbar sind.

Nach derzeitigem Stand kann eine KI als alleinige Führungsinstanz also nicht als praxistaugliche Lösung angesehen werden.

Wie lautet nun die Antwort auf die weit verbreitete Unzufriedenheit mit Führungskräften?

Wenn überhaupt, dann kann eine KI nur als ein Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindung dazu beitragen, die Leistung der Führungskräfte zu verbessern. Ein „best of both worlds“, sozusagen, aus menschlichen Kompetenzen und Erfahrungen und technischer Unterstützung. Die Idee ist: Der Mensch bleibt der Pilot, die KI assistiert als Co-Pilot. Das sogenannte Co-Piloting ist ein hehres Ziel – in der Praxis aber schon wieder mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden.

Auf die Frage, ob KI unsere Arbeit in Zukunft eher erleichtern können wird, statt uns zu ersetzen, antwortet Sabine Köszegi, Vorsitzende des Unesco-Fachbeirats für Ethik in der KI: „Das ist immer eine Frage des Designs. KI-Systeme können so gestaltet werden, dass sie die Autonomie einschränken oder dass sie Menschen ermächtigen. Um Fragen wie diese zu klären, müssen Ethikrichtlinien und Regulierungen erarbeitet werden. Nur dann können Potenziale ausgeschöpft und Risiken gemindert werden. Den kompletten Ersatz von Menschen durch KI halte ich außerdem für problematisch, weil wir damit sehr viele Kompetenzen und Entscheidungen aus der Hand geben und Autonomie einbüßen.„

Auch wenn abzusehen ist, dass KI-Anwendungen in immer mehr Lebens- und Arbeitsbereichen Einzug halten werden: Unproblematisch sind sie nicht. Und ein „Allheilmittel“ erst recht nicht.

Die Lösung: Veränderungen bei der Führungskräfteauswahl und Verbesserungen bei der Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel, sozial kompetentere Führungskräfte zu bekommen.

Eine Lösung: Besser, als menschliche Führungskräfte durch technische Lösungen zu ersetzen ist also tatsächlich immer noch, die menschlichen Führungskräfte besser zu machen – und „menschlicher“ oder, in anderen Worten: Sozialkompetenter. Denn wenn wir an die Wünsche und Anforderungen denken, die die Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte haben, dann sind dies neben der Fachkompetenz, die selbstverständlich gegeben sein muss, vor allem emotionale und soziale Kompetenzen, die hier gefordert werden: Wertschätzung zeigen, Vertrauen und Rückhalt geben, die Mitarbeitenden motivieren, ihnen dabei helfen, sich zu entwickeln und fachlich und persönlich besser zu werden, und bei alledem noch die Mitarbeitergesundheit und die Arbeitsbelastung nicht aus dem Blick zu verlieren.

Das alles klingt nicht gerade nach Aufgaben, die eine Kernkompetenz von künstlicher Intelligenz sind.
Vielmehr geht es hier um emotionale Intelligenz – die vielen derzeitigen, „klassischen“ Führungskräften (um nicht zu sagen: „Chefs“) – noch abgeht.

Eher klingt es danach, dass die Unternehmen sich von den vielleicht immer noch vorhandenen und von stereotypen Denkmustern in Bezug auf Führungsaufgaben und Führungseignung verabschieden müssen und statt nach klassisch eher als „männlich“ assoziierten Eigenschaften eher nach klassisch eher als „weiblich“ assoziierten kommunikativen und integrativen Führungsfähigkeiten schauen sollten.

Sie passen wesentlich besser in die Anforderungen der heutigen Zeit, in agile Arbeitsumgebungen und zu Kolleginnen und Kollegen aus der „Generation Z“ als klassische Führungsleitbilder und -verhaltensweisen.

Zumindest bis KI wirklich zweifelsfrei so weit sind, dass sie wirklich besser führen können als echte Menschen, sollten wir aufhören, sie als „Feigenblatt“ dafür zu benutzen, uns nicht um die seit Jahren (bzw. eher seit Jahrzehnten) bestehenden Führungsdefizite zu kümmern. Und so sollten wir sie als sinnvolles Hilfsmittel im Blick haben und für ihren Einsatz durchaus aufgeschlossen sein, andererseits aber unsere eigenen Defizite nicht einfach versuchen „auszulagern“. Denn KI kann erstaunlich viel leisten, auch im Bereich von klassischen Führungsaufgaben. Gute Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden [motivieren, integrieren, weiterentwickeln, besser machen] ersetzen sie jedoch nicht.

Instrumente, um neue Führungskräfte und eine neue Führungskultur im Unternehmen zu entwickeln

Um vorhandene Kompetenzen (und Kompetenzdefizite) besser erkennen zu können, um Coaching-Impulse in Richtung bestimmter Management- und Führungskompetenzen wie Einbeziehung, Mitarbeiter-Entwicklung, Kooperation und anderer setzen zu können und um bei der Führungskräfteauswahl nicht nach dem Augenschein oder nur nach einem möglichst dominanten, souveränen Auftreten zu urteilen, können Diagnostik- und Entwicklungsinstrumente wie DNLA MM – Management und Führung sowie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz nützlich und Gold wert sein.

Und: Ja, auch die benchmarkbasierte Datenauswertung bei DNLA kann man als eine KI-gestützte Komponente sehen, das ist richtig. Aber genau aus dem Grund, weil wie nie einfach nur „blind“ Daten aus einer Befragung und daran anschließender Datenauswertung Glauben schenken wollen und weil aus solchen Daten keine einfachen, „automatischen“ Schlussfolgerungen gezogen werden sollen, vertreten wir bei DNLA – Discovering Natural Latent Abilities die Philosophie die Daten immer („nur“) als Gesprächsbasis und als wertvolle Unterstützung der laufenden Entwicklungs- oder Auswahlprozesse zu sehen, niemals aber als fertiges „Urteil“.