Was der Trend zum „Return to Office“ über Managementfehler verrät.

Der Handelsriese Amazon macht Schluss mit Homeoffice. Ab Jahresbeginn sollen die Beschäftigten wieder an fünf Tagen pro Woche im Büro arbeiten. Auch Unternehmen wie SAP, die Deutsche Bank oder Otto verschärfen ihre bestehenden Home-Office-Regelungen und schränken die Möglichkeiten, von zuhause aus zu arbeiten, wieder deutlich ein. Und auch wenn man deshalb noch lange nicht von einem generellen Trend sprechen kann – immerhin arbeitet weiterhin fast jeder Vierte von zu Hause aus – ist dies doch eine bemerkenswerte Entwicklung. Welche Motive stecken hinter dieser Kehrtwende in vielen Unternehmen? Geht es wirklich um ein besseres, verstärktes Miteinander? Oder gibt es ganz andere Gründe, die Home-Office-Möglichkeiten zu beschneiden? Was genau hinter dem Trend zum „return-to-office“ steht, welche Probleme hier entstehen und weshalb all das auf gravierende Führungsschwächen und Managementfehler hindeutet – all das besprechen wir im hier folgenden Beitrag.

Return to Office – die Vorteile

Amazon-Angestellte sollen bald wieder fünf Tage pro Woche ins Büro kommen. Das gemeinsame Arbeiten sei effizienter und schweiße die Teams mehr zusammen, argumentierte Konzernchef Andy Jassy […]. „Wenn wir auf die vergangenen fünf Jahre zurückblicken, glauben wir weiterhin, dass die Vorteile des Zusammenseins im Büro signifikant sind.“ Zugleich werde es aber wie vor der Corona-Krise möglich sein, manchmal von Zuhause zu arbeiten – etwa wenn ein Kind krank sei oder man sich auf eine Arbeitsaufgabe konzentrieren wolle. Mehr Produktivität und Effizienz, mehr Zusammenhalt, ein besseres Miteinander und ein Gefühl von Gemeinschaft und Zusammengehörigkeit und dennoch die Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen – wenn das die Formel ist, nach der der „return to office“ (RTO) gestaltet wird, dann sollte doch wenig dagegen sprechen.

Return to Office: Diese Managementfehler werden häufig begangen.

Managementfehler Missachtung der Mitarbeitergesundheit und fehlende Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter.

Doch selbst wenn die Rahmenbedingungen bei einem RTO halbwegs stimmen – jede Reduktion der Felxibilität geht für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem erhöhten individuellen Stressniveau einher. Eine Langzeitstudie der Universität Konstanz ergab [..]: Nur neun Prozent der Beschäftigten wollen Stand 2024 ausschließlich im Büro arbeiten, die Mehrheit (73 Prozent) wünscht sich eine Mischform, knapp ein Fünftel möchte nur zu Hause tätig sein. Die Studie zeigt auch: Eine Präsenzpflicht, wie sie viele Unternehmen derzeit ins Auge fassen, könnte nach hinten losgehen. Gesichert ist der Studie zufolge nämlich nur ein Effekt: Zwingt man die Leute zurück, steige deren Erschöpfungslevel.

Managementfehler veraltete Rollenbilder und fehlendes Vertrauen in die Mitarbeiter

Interessant ist auch, dass persönliche Überzeugungen der CEOs oft eine wichtige Rolle bei der Entscheidung für eine Rückkehr ins Büro spielen. Eine Studie von McKinsey ergab, dass männliche CEOs im Durchschnitt eher für eine Rückkehr ins Büro sind als weibliche CEOs. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass Männer in Führungspositionen oft traditionellere Vorstellungen von Arbeit und Büroleben haben.

Ein weiterer Faktor ist das Alter der CEOs. Laut der Studie tendieren ältere CEOs eher dazu, eine Rückkehr ins Büro zu bevorzugen als jüngere CEOs. Dies könnte darauf hindeuten, dass ältere Führungskräfte mehr Wert auf persönliche Interaktion und den Aufbau von Beziehungen im Büro legen. Oder dessen, was sie schlicht besser kennen?

Ist RTO also vor allem eine Vorliebe „alter, weißer Männer“? Das ist vielleicht ein wenig zugespitzt formuliert, aber die gerade zitierten Daten deuten zumindest in diese Richtung. Sicher ist auf jeden Fall eines: Persönliche Präferenzen spielen oft eine große Rolle bei der Frage, ob man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder vermehrt im Büro zusammentrommelt, oder nicht. Persönliche Überzeugungen des CEOs beeinflussen diese Entscheidung d es zeigt sich auch, dass persönliche Präferenzen oft den Ausschlag für eine Rückkehr ins Büro geben. Viele CEOs geben an, dass sie selbst gerne wieder ins Büro zurückkehren wollen, um den persönlichen Kontakt zu Kolleg*innen und Mitarbeitenden zu haben. Sie glauben, dass dies ihre eigene Produktivität und Zufriedenheit steigern wird.

Managementfehler: Unternehmensinteressen werden über Mitarbeiterinteressen gestellt

Nicht nur persönliche Interessen der CEOs, auch andere Unternehmensinteressen, die mit der Qualität und der Art der Zusammenarbeit an sich gar nichts zu tun haben beeinflussen die Entscheidung für oder gegen ein return to office (RTO). So spielt für die Deutsche Bank die bessere Auslastung der eigenen Immobilien bei ihrer Entscheidung für eine verstärkte Präsenzpflicht eine entscheidende Rolle.

„Die Deutsche Bank argumentiert gerade vor allem mit Unternehmensinteressen“. Wirtschaftlich betrachtet, sei der Schritt der Deutschen Bank vielleicht nachvollziehbar. „Für Angestellte, die viel im Homeoffice arbeiten, hat dieser Wunsch aber zunächst viele Nachteile.“

Und wenn diese Nachteile für die Beschäftigten in Summe wesentlich größer sind, als die Vorteile für das Unternehmen – dann wird hier eine falsche Abwägung und Entscheidung vorgenommen.

Managementfehler unkontrollierter Stellenabbau nach schlechten Unternehmensbilanzen

Eine interessante Feststellung ist, dass viele Unternehmen eine Rückkehr ins Büro erst nach einer Phase schlechter Geschäftsergebnisse in Betracht ziehen. Einige CEOs sehen eine Rückkehr ins Büro als Möglichkeit, die Motivation und Zusammenarbeit der Mitarbeitenden wiederzubeleben und so das Unternehmen aus einer negativen Phase herauszuholen.

Das Problem folgt dabei auf dem Fusse: Erfahrene Mitarbeitende verlassen Unternehmen häufiger nach RTOs. Ein sehr interessantes Ergebnis einer Studie ist, dass besonders erfahrene Mitarbeitende nach einer Rückkehr ins Büro häufiger das Unternehmen verlassen. Dies liegt möglicherweise daran, dass diese Mitarbeitenden bereits an die Flexibilität und Unabhängigkeit des Homeoffice gewöhnt sind und sich nun nicht mehr an ein traditionelles Büroleben binden wollen. Auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird durch Home Office stark unterstützt. Wer dies einmal kennenlernen durfte und mit den Kids regelmässig völlig stress- und staufrei zu Abend essen konnte, will das verständlicherweise nicht erzwungenermassen wieder hergeben.

Böse Zungen behaupten (aufgrund vorliegender Fakten), daher auch, dass viele RTO’s auch als mehr oder weniger elegantes Mittel genutzt werden, den Mitarbeiterbestand nach schwierigen Resultaten zu reduzieren, ohne Kündigungen aussprechen zu müssen. Mehr oder weniger elegant, weil diverse Unternehmen sich einen Shitstorm damit geleistet haben und ihn nicht haben kommen sehen.

Was bleibt unterm Strich beim Return to Office (RTO)? Mentalität und Motivation schlägt Arbeitsmodus

Eine überraschende Erkenntnis aus Untersuchungen zu RTOs ist, dass diese keine Auswirkungen auf zukünftige Gewinne haben. Viele CEOs erhoffen sich durch eine Rückkehr ins Büro höhere Produktivität und bessere Geschäftsergebnisse, doch Studien zeigen, dass dies nicht der Fall ist.
Das deutet darauf hin, dass für die wirtschaftliche Performance nicht die Frage entscheidend ist, wo und in welcher Form die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammenarbeiten – ob Tür an Tür oder remote verbunden von wo auch immer.
Entscheidender ist, wie, mit welchem Mindset, mit welcher gemeinsamen Idee und mit welcher Motivation sie zusammenarbeiten. Stimmen diese in einem Unternehmen – dann ist die tatsächliche Präsenz gar nicht mehr so entscheidend, um ein Gefühl von Gemeinschaft und Zusammenhalt zu erzeugen.
Und „Kontrolle“ oder eine bessere „Sichtbarkeit“ der Arbeit durch die Führungskräfte ist dann ohnehin überflüssig.

Wenn die anfangs erwähnten Vorteile, die man sich durch den Return to Office verspricht aber gar nicht wirklich eintreten und wenn diese nichts mit der Wahl des Arbeitsortes sondern eher mit der Kultur und der inneren Haltung zu tun haben – dann gibt es auch keinen vernünftigen Grund, hier als Unternehmen nicht maximal flexibel und kompromissbereit zu sein. Insbesondere, wenn man bedenkt, dass RTOs oft zu einer Verschlechterung der Mitarbeiterzufriedenheit führen. Viele Mitarbeitende haben inzwischen die Vorteile des Homeoffice schätzen gelernt und sind nicht bereit, diese wieder aufzugeben – auch ohne Kinder. Eine Rückkehr ins Büro kann also dazu führen, dass die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden leiden. Die Umwelt nicht zu vergessen.

Fazit: Egal wo die Leute arbeiten – die Führung und die Zusammenarbeit muss stimmen

Letztendlich sollte jede Organisation individuell entscheiden, ob eine Rückkehr ins Büro für sie und ihre Mitarbeitenden die beste Option ist. Wichtig ist dabei, dass Unternehmen und Führungskräfte die Zusammenarbeit so gestalten, dass sowohl die Gesundheit als auch die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden gewährleistet werden.  In jedem Fall sollten Unternehmen flexibel bleiben und offen sein für neue Arbeitsmodelle, um den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden.

Und wie dies geht, die Zusammenarbeit und die Führung so zu organisieren, dass die Gesundheit und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden beachtet und gewahrt bleibt, darüber haben wir in anderen Artikeln schon geschrieben:

Führen mit der Kraft der 4 Elemente – ein innovatives Konzept mit DNLA vom Institut für Elementare Führung

Führung(skräfte) heute: Da muss sich elementar etwas ändern!

Dass die Führungskräfte oft keinen guten Job machen, kann man überall sehen. Fachlich gut sind die meisten, aber Führung haben Sie oft nie wirklich gelernt. Überforderung und Stress sind die Folge – und unzufriedene Mitarbeiter*innen. Wäre es nicht toll, wenn man die Führung verbessern könnte? Genau das ist das Ziel des Konzepts „Elementare Führung“ und des neuen Angebots „Führen mit der Kraft der 4 Elemente“! Hier bekommt man als Führungskraft aufgezeigt, wie man mit den 4 Elementen zu einer Führungskraft wird, die die Menschen zu mehr Leichtigkeit und Stärke entwickelt.

Die 4 Elemente der Natur – und der erfolgreichen Führung.

Die 4 Elemente der Natur: Feuer, Luft, Erde und Wasser sind in uns Menschen sehr tief verankert. Das Verständnis für die Elemente kostet uns nicht viel Mühe, weil sie eindeutig, klar erkennbar und von uns allen erlebbar sind. Auch im Sprachgebrauch nutzen wir die Elemente um bestimmte Zusammenhänge zu erklären: „Das Feuer der Leidenschaft entfachen“ ist hierfür ein gutes Beispiel.

Die Elemente und das Verständnis dafür, welche Elemente in uns stark ausgeprägt sind, helfen uns auf pragmatisch und sympathisch einfache Weise, uns selber zu erkennen und auf Basis dessen wertvolle Erkenntnisse für unsere Führung zu erhalten.

Es ist interessant, dass viele der Persönlichkeitstests den Elementen entspringen und wir die 4 Elemente an vielen Stellen wiederfinden, wenn wir darauf achten.

Die Elemente sind damit Bilder und Symbole für uns, an denen wir uns orientieren können, um Lernen in Gang zu setzen, sie sind niemals absolute Wahrheiten. So sind wir Menschen auch immer eine Mischung aus den Elementen und haben Eigenschaften aller Elemente in uns vereint.

Die Elemente sprechen neben der kognitiven Erkenntnis aber auch unsere emotionale Seite an, die wir als Führungskräfte brauchen, um authentisch und mit emotionaler Intelligenz zu führen.

Elementare Führung und DNLA: Elemente der erfolgreichen Führung:

Auf dieser Basis haben Anja Schröer und Michael Tünte mit Kolleginnen und Kollegen aus ihrem Netzwerk ein Online Programm entwickelt, in dem die Entwicklung der Führungskräfte auf 2 Säulen stützen: den Erkenntnissen aus den 4 Elementen und den Analyse- und Entwicklungsinstrumenten von DNLA, vor allen Dingen dem Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und den DNLA Management Test.

„Die Erkenntnis über die „Grundausprägung“ als Mensch hinsichtlich der Elemente in Kombination mit dem DNLA Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und der Management-Test zur Messung der derzeitigen Kompetenzen bieten unseren Teilnehmenden einen idealen Ausgangspunkt für die persönliche Entwicklung als Führungskraft“, so Anja Schröer und Michael Tünte, die Initiatoren des Programms.

Elemente des Programms „Elementare Führung“:

Das Programm besteht aus 3 Teilen:

  • 1. Sich selber führen
  • 2. Teams und Mitarbeitende führen
  • 3. Kunden und Netzwerke führen

Eine kurze Erläuterung der Module in Stichworten findet sich im Folgenden:

Modul 1: „Sich selber führen“

Klarheit | Kraft | Ruhe

In dem ersten Modul geht es um dich als Person. Nur wer sich selber gut kennt und führen kann, ist in der Lage eine sehr gute Führungskraft zu sein. Ständige Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, das Arbeiten an eigenen inneren Haltungen sind die Basis für Performance und Wohlfühlen bei sich selber und dem eigenen Umfeld.

Das Modul startet mit einem Test zu den sozialen Kompetenzen und den 4 Elementen.

In 4 live Online Modulen erarbeiten wir in einer kleinen Seminargruppe dein Why, How and What in der Führung. Danach geht es um das Thema Mindset und den Umgang mit den Emotionen. Wir reden über das Thema Stress am Arbeitsplatz und lernen wie man resilienter damit umgehen kann. Den Abschluss bilden die eigene Arbeitssystematik und Organisation, die in den heutigen Zeiten mehr denn je zum eigenen Erfolg beiträgt.

Modul 2: „Die Teams und Mitarbeitenden führen“

Haltung | Handwerkszeug | Kommunikation

In Modul 2 geht es um Haltung und Handwerkszeug in der direkten Mitarbeiterführung.

In 6 live Online Seminaren und 2 Online Kursen bearbeiten wir folgende Themen:

  • Hauptaufgaben, Ebenen und Rollen von Führung
  • Kommunikation und Mitarbeitergespräch
  • Agilität, New Work und Generationen
  • Strategie, Leitbild und Kultur
  • Personalmanagement und Personalentwicklung
  • Teamführung und Delegation

Modul 3: „Kunden und Netzwerke führen“

Netzwerken | Positionierung | Kunden

Modul 3 ist eine Ausbildung zum exzellenten Netzwerkstrategen, Empfehlungsmarketingprofi und zu einem optimalen Umgang mit dem Kunden.

In Modul 3 sind verschiedene Optionen buchbar, je nach deiner individuellen Situation. Buche dir auf jeden Fall ein Beratungsgespräch, wenn Du das Gefühl hast,

  • dein Netzwerk ist zu klein und du weißt nicht wie du es ausbauen kannst
  • dein Netzwerk ist zu groß, kostet zu viel Zeit, ist aber nicht effektiv
  • Du möchtest lieber über Empfehlungen deine Kunden gewinnen als über Kaltaquise
  • Du möchtest zu deinen Lieblingskunden eine besondere Beziehung haben

Wichtig für optimales Lernen ist ein Konzept, eine Begleitung und der Wille zu Veränderung.

Das Konzept und die Begleitung liefern wir mit unserem Programm Elementare Führung

Wie funktioniert die Führungskräfteentwicklung im Programm „Elementare Führung“?

In kurzen pragmatischen Live Online Modulen geht es um Standortbestimmung und Selbstführung, um Führung der Mitarbeitenden und Teams und Führung der Kunden und Netzwerke. In unseren Community Calls und Coachings geht es um Praxis, Austausch und Vertiefung.

Durch jahrelange Erfahrung als Führungskräfte und als Trainer:innen und Coaches ist unser sehr praxisnahes und pragmatisches Führungsentwicklungskonzept entstanden. Aus der Praxis für die Praxis. Wir arbeiten für und mit den Führungskräften, um ihnen Wege zu besserer Führung, Leichtigkeit und Spaß an der Führung zu vermitteln.

Dazu gehören für uns Haltung und Handwerkszeug für zeitgemäßes Führen. Dazu gehört eine Community für den Austausch. Dazu gehört gemeinsames Lernen und Wachsen.

Wir begleiten die Teilnehmenden individuell und sorgen so für nachhaltige Entwicklung.

Führung mit den 4 Elementen und mit DNLA – wer kann davon profitieren?

Das Programm ist für alle die richtig, …

  • …, die das Gefühl haben, dass sie, obwohl sie schon viel Erfahrung haben, in der Führung noch besser werden können.
  • …denen die theoretische Grundlage für ihre Führungsaufgaben fehlt, die intuitiv handeln und die gerne sicher wären, dass sie mit ihrer Art der Führung auf dem richtigen Weg sind.
  • …die manchmal nicht mehr wissen, wie sie ihre Teams motivieren sollen.
  • …die gestresst sind von der Vielfalt der Aufgaben.
  • …die einfach keine Zeit haben, ihrer Führungsaufgabe gerecht zu werden.

Das Programm ist also für alle richtig, …

  • …, die sich in der Führung verbessern wollen, um sich in der Rolle als Führungskraft (noch) wohler zu fühlen.
  • …, die bessere Ergebnisse mit ihren Mitarbeitenden erzielen wollen.
  • …, die mehr Teamarbeit und mehr Kreativität in ihrem Bereich haben wollen.
  • …, denen es wichtig ist, dass die Mitarbeitenden „mitdenken und mithandeln“.
  • …, die bessere Performance und gleichzeitig mehr Wohlfühlen bei ihren Mitarbeitenden erreichen wollen.
  • …, denen die Mitarbeitenden wichtig sind und die sie gerne besser ans Unternehmen binden möchten.

Das Programm richtet sich an unternehmerisch denkende Führungskräfte, „führende“ Unternehmer:innen und Geschäfsführer:innen, die ihre Führungsteams unterstützen wollen und ist genau richtig, wenn der Spruch: „Die Mitarbeitenden sind das Wichtigste im Unternehmen!“ nicht nur ein Spruch ist, sondern eine zentrale Maxime des Handelns und der Führung.

Weitere Informationen über das Programm „Elementare Führung“:

…finden Sie hier https://elopage.com/s/institut-fuer-elementare-fuehrung

Anja Schröer

Unternehmensberaterin
E-Mail: Anja.schroeer@schroeer-consulting.de
Tel.: +49 (0)2871 2949 730
Mobil: +49 (0)151 291 437 60
https://www.dnla.de/dnla_partner/schroeer-consulting/

Michael Tünte

Berater
E-Mail: michael.tuente.extern@schroeer-consulting.de
Tel.: +49 (0)2871 2949 730
Mobil: 0160 94820719
https://www.dnla.de/dnla_partner/michael-tuente/

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Wir haben den Coachingplan im DNLA-Management komplett neu bearbeitet

Im Folgenden stellen wir Ihnen kurz die wichtigsten Neuerungen im Coachingplan von DNLA-Management vor.

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Neuer Artikel über Pflegeeinrichtungen, zur Bedeutung der Führungskräfte für die Stimmung im Team und für die Attraktivität als Arbeitgeber.

Gerade in schwierigen Zeiten kommt es einmal mehr auf die Führungskultur in den Einrichtungen an. Der Caritasverband Speyer hat dies erkannt und investiert in die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte. Mehr dazu lesen Sie hier im Folgenden und im Beitrag in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift CAREkonkret.

Durch das Verfahren und die Gespräche werden Entwicklungsthemen und Stärken der Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar dargestellt. Foto: Adobe Stock/contrastwerkstatt Copyright: CAREkonkret.
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