In Zeiten des Fachkräftemangels wird auch die Frage der Personalauswahl noch einmal wichtiger. Je schwieriger und teurer es wird, überhaupt qualifizierte Bewerber*innen auf mein Unternehmen aufmerksam zu machen, umso wichtiger wird es auch, dann die richtigen Personalentscheidungen zu treffen: Stelle ich den Bewerber ein? Passt diese Bewerberin zu uns? Da möchte man keine Fehler machen. Wie man das am besten hinbekommt und welchen Beitrag hier der Einsatz von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl leisten kann, zeigen wir hier im folgenden Beitrag am Beispiel des Sozialkompetenztests von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Es gibt verschiedene, häufig verwendete Methoden, die bei der Personalauswahl zur Anwendung kommen. Wir zeigen sie hier kurz im Überblick:
Unstrukturiertes Interview: Informelles Gespräch ohne einheitliche Struktur | – Schnell durchführbar. – einfach, billig. | – Keine Vergleichbarkeit – Geringe Objektivität, Beurteilung sehr subjektiv. – Prognosevalidität gering (es ist also reiner Zufall, ob man die richtige Wahl trifft). |
Strukturiertes Interview: (mit festgelegten Inhalten / Interviewfragen) | – Wenigstens teilweise standardisiert. – Ergebnisse besser vergleichbar. | – Fragen inhaltlich oft nicht wirklich auf die zu besetzende Stelle abgestimmt – Ergebnisse immer noch sehr stark subjektiv. – Der äußere Eindruck kann täuschen. |
Assessment Center: Auswahlverfahren mit verschiedenen Komponenten und Übungen | Multi-Methoden-Mix; die Einschätzung der Kandidaten fußt auf mehreren Komponenten. | – In der Regel extrem zeitaufwändig und personalintensiv. – Validität in der Praxis sehr stark von der Schulung der Beobachter abhängig; häufig unprofessionelle Durchführung –> immer noch starker subjektiver Einfluss möglich. – AC-Situationen können von den Kandidaten gezielt trainiert werden. |
Persönlichkeitstest / Typologieverfahren: Analyse der langfristigen Prägungen (Frage: „Was für ein Mensch ist das?“) | – Je nach Verfahren relativ einfach und schnell durchzuführen. – Hoher Verbreitungs- und Bekanntheitsgrad. – Höhere Objektivität; fußt nicht nur auf dem persönlichen Eindruck. | – Je nach Verfahren fehlende bzw. geringe wissenschaftliche Fundierung und Validität – Die Verfahren / gemessene Faktoren und Persönlichkeitseigenschaften sind recht „statisch“ -> keine Trainierbarkeit. – Praxisbezug / Bezug zur Arbeitssituation bei manchen Verfahren gering. -> Insgesamt geringe Prognosevalidität. |
Graphologie: Versuch, Rückschlüsse auf eine Person und ihre Eignung aufgrund ihrer Handschrift zu ziehen | – Anschein von Wissenschaftlichkeit. – Plausibilisierung der eigenen Einschätzung. | – Unwissenschaftlich, nicht valide. – Die vermeintliche Aussagekraft der Ergebnisse beruht weitgehend auf dem sgt. „Barnum-Effekt„. |
Sozialkompetenztest: Potenzialanalyse kombiniert mit Feedbackgespräch (strukturiertem Interview): Analyse der aktuellen Ausprägung grundlegender Sozialer Kompetenzen; in Bezug zur aktuellen oder angestrebten Arbeitssituation. | – Von allen Methoden die höchste Prognosevalidität und Aussagekraft. – Hoher Praxisbezug. Nicht nur Betrachtung der Ist-Situation, sondern Einschätzung des Potenzials. – Berachtung der Potenziale in Relation zum Umfeld und zur aktuellen oder zukünftigen Situation. | – Relativ aufwändig. (Befragung & Gespräch). |
Wie man sieht gibt es eine Fülle an unterschiedlichen Ansätzen und Methoden. Alle haben ihren Platz und ihre Berechtigung, aber auch bestimmte Nachteile. Einen guten Überblick zu verschiedenen Methoden und Verfahren bietet das Buch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln„. Hier wird außerdem die Anwendung verschiedener Verfahren anhand von Praxiskapiteln mit Beispielen aus verschiedenen Unternehmen dargestellt.
Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln Bernd Ahrendt / Ulrich Heuke / Wolfgang Neumann / Frank Tubbesing
Bestell-Nr.: | E10625 |
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ISBN: | 978-3-648-14818-1 |
Auflage: | 1. Auflage 2021 |
Umfang: | 209 Seiten |
Einband: | Broschur |
Da Assessment Center sehr aufwändig sind und noch dazu leider trotzdem nicht die gewünschte Qualität bieten (siehe dazu: „Es ist nicht alles Gold, was glänzt„) und andere Verfahren einfach zu fehleranfällig sind und zu wenig Aussagekraft besitzen, werden dann gerne die gängigen Persönlichkeitstests und Typologien herangezogen, um zu Aussagen über die Eignung von BewerberInnen zu kommen.
Das Problem dabei: Diese Tests sind eigentlich konzipiert, um langfristige Prägungen und typische Persönlichkeitsmerkmale zu erfassen. Damit lässt sich durchaus auch sagen, ob zum Beispiel jemand generell im Vertrieb oder in einer Tätigkeit mit Kundenkontakt gut aufgehoben ist, oder eher nicht.
Aber ob jemand aus dieser generellen Eignung (die nötige Fachkompetenz und Berufserfahrung sei hier einmal als gegeben vorausgesetzt), aus diesem Potenzial auch wirklich etwas macht und erfolgreich in der Position, die neu besetzt werden soll, arbeiten kann, das ist noch einmal eine ganz andere Frage.
Und bei der Beantwortung dieser Frage kommen die Sozialkompetenztests (oder „Potenzialanalysen“ / „Potenzialanalyseverfahren“) ins Spiel. Diese scheinen den gängigen Persönlichkeitstests zunächst einmal sehr ähnlich zu sein: 1. Am Anfang steht ein (Online-)Fragenkatalog 2. die Antworten werden ausgewertet und 3. das Ergebnis wird besprochen und interpretiert.
Wo liegen nun die Unterschiede?
Einen Sozialkompetenztest bietet das „Erfolgsprofil Soziale Kompetenz“ (ESK) von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. DNLA „kann […] auf einen fachpsychologisch-wissenschaftlichen Hintergrund verweisen. […] Die DNLA-Verfahren können als durchaus wissenschaftlich fundiert angesehen werden. Fortlaufende, auch externe, Evaluierungen bestätigen dies […]“ heißt es im Fachbuch „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz“ zu den DNLA-Verfahren (S.54). Deshalb stellen wir die richtige Anwendung von Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl an diesem Beispiel dar.
Wichtig ist, dass solche Sozialkompetenztests in einen professionellen Prozess eingebettet sind, wie ihn zum Beispiel auch die DIN 33430 für berufliche Eignungsbeurteilung vorschreibt.
Ein wichtiger Punkt dabei ist, dass die Ergebnisse aus solch einem Testverfahren nicht einfach unreflektiert als Grundlage für die weiteren Entscheidungsprozesse herangezogen werden. Die Ergebnisse dienen in professionellen Personalauswahlprozessen lediglich als Grundlage für ein Gespräch mit dem Bewerber oder der Bewerberin, das dazu dient, die Person besser kennen zu lernen. Die Testergebnisse dienen dabei als Gesprächsleitfaden oder „Kompass“, der uns sagt, in welchen Bereichen es interessant oder – bezogen auf die Anforderungen, die die zu besetzende Stelle mit sich bringt – auch potenziell kritisch wird. Die Analyseergebnisse zeigen uns also, an welchen Punkten wir nachfragen müssen, um mehr Hintergrundinformationen zu erhalten.
Und – ohnehin selbstverständlich, aber der Vollständigkeit halber sei es hier trotzdem erwähnt – sowohl der Sozialkompetenztest als auch das Gespräch auf Basis der Ergebnisse des Tests sind nur zwei Bausteine von vielen, aus denen sich dann letztlich das Gesamtbild und Gesamturteil zusammensetzt.
Die Einschätzung der fachlichen Kompetenz, die relevante Berufserfahrung, sonstige Kenntnisse und Fähigkeiten, der persönliche Eindruck, Gehaltsvorstellungen, die persönliche Verfügbarkeit und der frühestmögliche Zeitpunkt des Wechsels – all das und viele weitere Punkte spielen ebenfalls eine Rolle hierbei.
Auch wenn die Sozialkompetenztests bei der Personalauswahl also nur ein Element von vielen sind, so sind sie doch ein wichtiger Baustein für die Entscheidungsfindung.
Welche Vorteile bieten sie?
Sozialkompetenztests wie die von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities bieten aber noch weit mehr als nur eine objektive Entscheidungshilfe bei der Personalauswahl. Professionelle Sozialkompetenztests und Potenzialanalysen bieten gleichzeitig neben dem Bild der aktuellen Situation auch Anregungen zur Potenzialentwicklung.
Das ist ein guter Service, auch gegenüber abgelehnten Bewerber*innen. Und der wird, wie das hier in Auszügen abgebildete Referenzschreiben zeigt, auch von den Bewerber*innen und von den Unternehmen sehr geschätzt.
Diese Verfahren bieten also einen nahtlosen Übergang von Recruiting und Personalauswahl hin zur Personalentwicklung und zur Mitarbeiterbindung und somit noch wesentlich mehr Möglichkeiten, als es die typischen Persönlichkeitstests mit ihrer statischen Betrachtungsweise tun.
Für weitere Informationen und praktische Testmöglichkeiten können Sie uns gerne kontaktieren.
Menschen neigen dazu, recht allgemein gehaltene Aussagen über ihre eigene Person als zutreffend zu empfinden – der sgt. „Barnum-Effekt“. Welche Rolle spielt er bei den nach wie vor sehr populären Persönlichkeitstests? Und wie könnte man dieses Problem lösen und es besser machen? Damit beschäftigt sich dieser Beitrag.
Um zu verstehen, worum es sich beim Barnum-Effekt handelt, hilft ein Blick in das Online-Lexikon für Psychologie und Pädagogik, das dieses Thema sehr schön wie folgt zusammenfasst: „Der Barnum-Effekt oder Forer-Effekt bezeichnet die Neigung von Menschen, vage und allgemeingültige Aussagen über die eigene Person als zutreffende Beschreibung zu akzeptieren, daher manchmal auch als – manchmal auch als Täuschung durch persönliche Validierung („personal validation fallacy“) bezeichnet. Der Begriff wurde von Paul Meehl eingeführt und ist nach Phineas Taylor Barnum benannt, der ein riesiges Kuriositätenkabinett unterhielt, das für jeden Geschmack etwas bieten konnte („a little something for everybody“). Typische Barnum-Aussagen nehmen auf bei den meisten Menschen vorhandenen Wünsche und Ängste Bezug, formulieren diese in einem Sowohl-als-auch, verwenden Allgemeinplätze oder Mehrdeutigkeiten, so dass die meisten Menschen auch zustimmen können, denn irgendwie passen die Aussagen ja doch. Solche Aussagen werden dann oft als überraschend oder gar besonders zutreffend erlebt, […].“ (zitiert nach Stangl, W. (2023, 8. März). Barnum-Effekt – Online Lexikon für Psychologie & Pädagogik. https://lexikon.stangl.eu/531/barnum-effekt.)
Wie siehst du dich selbst? Und wie objektiv kannst du dich selbst überhaupt sehen? Das sind wichtige Fragen, wenn es um Persönlichkeitsbeschreibungen geht. „Bin ich eher der Planer, der gut strukturierte Typ?“ „Aber ganz klar, in dieser Beschreibung finde ich mich wieder! Sonst, ohne Planung, würde ich doch den ganzen Familien- und Berufsalltag gar nicht schaffen!“ „Bin ich eher der Improvisationskünstler?“ „Auch ganz klar, in dieser Beschreibung finde ich mich doch auch wieder! Sonst, ohne jede Menge Improvisation, würde ich doch den ganzen Familien- und Berufsalltag gar nicht schaffen!“ Man sieht an diesem kleinen Beispiel schon: Das mit der (objektiven) Selbsteinschätzung bzw. den objektiven Selbstbeschreibungen ist gar nicht so einfach.
Beim Barnum-Effekt geht es also darum, dass wir Menschen dazu neigen, allgemein gehaltene, charakterbeschreibende Aussagen und Aussagen mit einem „sowohl-als-auch“-Anteil so zu interpretieren und auf uns zu beziehen, dass sie uns zutreffend erscheinen. Dies gilt umso mehr, wenn es sich um positive Aussagen handelt. Warum funktioniert das in der Praxis so gut? Hier die wichtigsten Punkte mit Beispielen:
Nun wird man vielleicht denken: „Na ja, aber ich würde auf so etwas ja nicht hereinfallen?“ Möglich. Wahrscheinlicher aber ist, dass man sich doch davon beeinflussen lässt. Darauf weisen einige klassische Studien und Experimente hin.
Die Studien von Forer: Der US-amerikanische Psychologe Bertram R. Forer ließ bereits 1948 Studierende einen Persönlichkeitstest absolvieren. Anstatt die unterschiedlichen Antworten aber individuell auszuwerten und für jeden ein persönliches Ergebnis zu erstellen, generierte er einen Text voller Aussagen in dem Stile, wie wir sie gerade im vorigen Absatz beschrieben haben. Diesen Standardtext (wer den Originaltext gerne lesen möchte: Hier ist eine gekürzte Version davon zu finden) übergab er anschließend allen Probanden als individuelle Charakter- und Persönlichkeitsbeschreibung. Der Clou: Obwohl alle trotz ihrer unterschiedlichen Antworten denselben Text als Ergebnis und Charakterbeschreibung bekommen hatten, fanden sie sich darin sehr gut wieder, und zwar mit einem Durchschnittswert von 4,26 auf einer Skala von 0 (poor „mangelhaft“) bis 5 (perfect „perfekt“)! Da dies das erste Experiment dieser Art war, wurde der Barnum-Effekt ursprünglich auch als „Forer-Effekt“ bekannt
Der Effekt wurde später noch in zahlreichen anderen Studien bestätigt, unter Anderem in einer weiteren klassischen von Michel Gauquelin, der „persönliche“ Horoskope und „Persönlichkeitsprofile“ anbot – ebenfalls wieder mit einem einheitlichen Text. Die „Kundschaft“, die darum gebeten wurde, einzuschätzen, wie zutreffend diese Profile waren, war begeistert von der Güte der „persönlichen“ Analyse – und das, obwohl als Grundlage für die Persönlichkeitsbeschreibung die Persönlichkeit des französischen Serienmörders Marcel Petiots verwendet wurde.
Aktuelle Experimente: Möglicherweise war das Ergebnis der zuletzt genannten Studie ein Stück weit dadurch verzerrt, dass die Probanden ja selbst ein Horoskop angefordert hatten – also eher dazu neigten, Horoskopen zu glauben, als der Bevölkerungsdurchschnitt.
Aber auch „aufgeklärte“, rationale Menschen sind anfällig für den beschriebenen Effekt: „Maithink X“ – die Wissenschaftsshow im ZDF, die nach eigenem Anspruch „Beste Unterhaltung für Fans des kritischen Denkens“ bietet, hat sich in einer Folge auch mit dem Thema „Die Psychologie der Täuschung“ beschäftigt. („Die Psychologie der Täuschung“: MAITHINK X vom 10. April 2022 mit Dr. Mai Thi Nguyen-Kim“). Auch hier wird zu Beginn dem Studiopublikum in Auszügen eine individuelle, wissenschaftlich klingende Persönlichkeitsanalyse vorgeführt, die dann aber auch gleich als ein Forer-Experiement enttarnt wird.
Eigentlich handelt diese Folge der Sendung „Maithink X“ überwiegend von Horoskopen und Astrologie. Und dann geht es plötzlich um den MBTI – den Myers-Briggs Typenindikator®.
Wer sich die Sendung (in der Mediathek) ansieht, bekommt hier (ab Minute 10) anschaulich geschildert, warum der MBTI bzw. die dort charakterisierten „16 Persönlichkeitstypen“ ein wunderbares Beispiel für den Barnum-Effekt sind. Dies wird auch anderswo so gesehen: „[…] gilt auch für den MBTI der Barnum-Effekt. Der Proband erkennt sich in Beschreibungen wieder, obwohl diese eher allgemein gehalten sind und in Wirklichkeit auf die meisten Menschen zutreffen.“
Den MBTI wollen wir hier gar nicht an den Pranger stellen (auch wenn dieser vielfach und in vielerlei Hinsicht kritisiert wird. Für eine Zusammenfassung siehe hier): Dies ist nur ein in der Sendung gewähltes Beispiel, das aber typisch ist für Probleme, die bei allen derartigen Persönlichkeitstypologien entstehen können. Außerdem geht man auch bei anderen Verfahren wie der Graphologie geht man davon aus, dass ein erheblicher Teil ihrer „Passgenauigkeit“ und Aussagegüte auf den Barnum-Effekt zurückzuführen ist.
Es geht uns hier auch nicht darum, das Ganze zu verdammen. Nicht ohne Grund sind Persönlichkeitstests bei der Personalauswahl sehr populär. Und diese Typologien haben ja durchaus, wie kürzlich erst beschrieben, ihren Sinn und ihre Berechtigung. Wichtig ist jedoch, bei allen Instrumenten und Methoden, die bei der Einschätzung von Menschen und Persönlichkeiten eingesetzt werden, kritisch und wachsam zu sein. Das gilt auch für uns selbst als Potenzialanalyseanbieter. Denn „schlimm“ wird es potenziell immer dann, wenn „Gutachten“ und „Analysen“ einfach blind Glauben geschenkt wird, ohne sie genauer zu hinterfragen und zu reflektieren.
Und hier müssen wir als Anbieter von Potenzialanalyseverfahren natürlich auch aufpassen, dass genau diese gerade zuvor beschriebenen Effekte bei unserer Arbeit in der Praxis keine Rolle spielen oder dass sie zumindest so weit minimiert werden, dass sie die Aussagegüte und Beratungsqualität nicht wesentlich beeinflussen können.
Was ist bei den Potenzialanalysen von DNLA nun also anders als bei einem typischen Persönlichkeitsprofil oder bei einem Typologieverfahren?
Man sieht, wie schwer es ist, Menschen und ihre Fähigkeiten und Potenziale korrekt einzuschätzen. Solch eine richtige Einschätzung ist aber wichtig, wenn es zum Beispiel um die passende Förderung und um Entwicklungsmaßnahmen geht. Potenzialanalyseverfahren können hier einen wertvollen Beitrag leisten und sind eine geeignete Alternative zu klassischen Persönlichkeitstests.
Nachwuchsführungskräfte und agile Organisationen: Für beide bietet DNLA nun neue Inhalte in der Englischen Programmversion, für unsere internationalen Kunden und Partner.
Junior managers and agile organizations: For both, DNLA now offers new content in the English program version, for our international clients and partners.
Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:
In the following you will find a description of the newly available options and content:
At DNLA, we are continuously working to further develop the DNLA programs to provide even more value to our customers and partners. We have now added guidance for each factor for agile organizations in the DNLA – Management program.
In addition, the DNLA LQ – Leadership Qualities program, the combination of DNLA SC and DNLA MM, is now available in English for the very first time!
The DNLA participant evaluation now includes guidance for agile organizations, for each of the 25 DNLA MM factors.
Below, you will find an example of the new texts that are now available for each of the 25 DNLA Management Factors.
A new sample participant evaluation for DNLA Management can be downloaded here.
Wir bei DNLA arbeiten kontinuierlich daran, die DNLA-Programme weiterzuentwickeln, um unseren Kunden und Partnern einen noch größeren Nutzen zu bieten. Im Programm DNLA – Management haben wir nun Hinweise für jeden Faktor für agile Organisationen hinzugefügt.
Darüber hinaus ist das Programm DNLA LQ – Leadership Qualities, die Kombination aus DNLA ESK und DNLA MM, ab sofort verfügbar (bzw. in Kürze).
Die DNLA-Teilnehmerauswertung enthält nun Hinweise für agile Organisationen, für jeden der 25 DNLA-MM-Faktoren.
Hier im Folgenden finden Sie ein Beispiel für die neuen Textteile, die nun für jeden der 25 DNLA Management-Faktoren verfügbar sind.
Eine neue Muster-Teilnehmerauswertung für DNLA Management können Sie hier herunterladen.
But there is more: The DNLA LQ – Leadership Qualities program is now available in English for the first time. The DNLA LQ evaluation documents are now available in the backend for all registered users.
If you have any questions, please contact Mr. Gaugler. See below for contact details.
Aber das ist noch nicht alles: Auch das Programm DNLA LQ – Leadership Qualities ist nun erstmals auf Englisch verfügbar. Die Englischen Auswertungen von DNLA LQ sind nun im Backend für alle registrierten Nutzer verfügbar.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Herrn Gaugler: Kontaktdaten siehe unten.
Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // Your contact for further questions :
Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH
Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de
Szene auf einem Markt: Hier wird angeboten, verkauft, gekauft und verhandelt. //
Image symbolique : Sur le marché, on propose, on négocie, on achète et on vend.
Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der neu verfügbaren Möglichkeiten und Inhalte:
Ci-dessous, vous trouverez une description des nouvelles possibilités et contenus disponibles :
La vente – un élément clé pour le succès de toute entreprise. Le programme DNLA VKP – Potentiel de vente permet de développer le potentiel de vente et de découvrir des talents de vente dans votre équipe. Il est maintenant disponible via le backend DNLA.
Tous les textes et évaluations ont été intégrés et les différents formats d’évaluation sont maintenant accessibles de manière tout à fait normale via le backend DNLA.
Tous les clients et partenaires enregistrés peuvent facilement utiliser les nouvelles évaluations en langue française dans la section „Evaluations“ sous le paramètre de langue „Français“.
Si vous avez des questions, veuillez vous adresser à Monsieur Gaugler : Pour les coordonnées, voir ci-dessous.
Der Verkauf – eine Schlüsselstelle für den Erfolg jedes Unternehmens. Verkäuferische Potenziale aufbauen und Vertriebstalente in Ihrem Team entdecken kann man mit dem Programm DNLA VKP – verkäuferisches Potenzial. Es ist jetzt übers DNLA Backend verfügbar.
Alle Texte und Auswertungen wurden integriert und die verschiedenen Auswertungsformate sind nun ganz normal über das DNLA-Backend abrufbar.
Alle registrierten Kunden und Partner können die neuen franzsöischsprachigen Auswertungen ganz einfach im Bereich „Auswertungen“ unter der Spracheinstellung „Französisch“ abrufen.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Herrn Gaugler: Kontaktdaten siehe unten.
DNLA PV – Évaluation exemplaire.
Ihr Ansprechpartner für weitere Fragen // votre interlocuteur pour toute question supplémentaire :
Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH
Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de
Bonnes nouvelles pour nos partenaires et clients en France et en Suisse Romande: Les textes et les recommandations de développement du DNLA ESK ont été retraduits afin de correspondre à la version actuelle des textes allemands et anglais du DNLA Backend.
Pour chaque facteur, on trouve désormais une nouvelle traduction
Les oscillations sont également décrites et, bien entendu, les descriptions des facteurs actuellement moins prononcés contiennent également des conseils de développement et des exemples tirés de la pratique.
Comme l’intégration dans le backend nécessiterait la traduction de nombreux autres éléments de menu et éléments de texte, ce qui prendrait beaucoup de temps, et que nous souhaitons vous mettre les nouveaux textes à disposition dès maintenant, nous présentons les nouveaux textes directement disponibles comme fichier texte. Vous disposez ainsi d’un „manuel“ avec lequel vous pouvez travailler directement et que vous pouvez utiliser de manière flexible en combinaison avec les textes et les évaluations déjà existants.
Vous pouvez le télécharger directement ici :
Si vous avez des questions, veuillez vous adresser à Monsieur Gaugler :
Eine gute Nachricht für unsere Partner und Kunden in Frankreich und in der französischen Schweiz: Die Texte und Entwicklungsempfehlungen im DNLA ESK wurden neu übersetzt, so dass sie jetzt der aktuellen Version der Deutschen und Englischen Texte im DNLA Backend entsprechen.
Für jeden Faktor liegen nun neu übersetzt
Auch die Oszillationen werden beschrieben und selbstverständlich enthalten die Beschreibungen der derzeit schwächer ausgeprägten Faktoren auch Entwicklungshinweise und Beispiele aus der Praxis.
Da die Integration ins Backend die Übersetzung noch vieler weiterer Menüelemente und Textbausteine erfordern würde, was viel Zeit in Anspruch nimmt, und wir Ihnen die neuen Texte gerne schon jetzt zur Verfügung stellen wollen, legen wir die neuen Texte direkt verfügbar als Textdatei vor. So haben Sie quasi ein „Handbuch“ mit dem sie direkt arbeiten und das Sie in Kombination mit den schon vorhandenen Texten und Auswertungen flexibel nutzen können.
Sie finden es hier direkt zum Download:
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Herrn Gaugler:
Markus Gaugler
Projektmanager DNLA GmbH
Tel.: +49 2572/ 800 4108
Mail: gaugler@dnla.de
Was zählt mehr bei der Personalauswahl und bei Neueinstellungen: Fachkompetenz oder Soft Skills? Vorhandene Kompetenzen oder Entwicklungsfähigkeit & Aneignung neuer Kompetenzen? Das Unternehmen Klarna aus Schweden geht hier den ungewöhnlichen, neuen Weg und setzt voll auf Letzteres.
Klarna ist ein sehr erfolgreicher und mittlerweile auch sehr bekannter Finanzdienstleister. Das Fintech-Unternehmen hat mittlerweile die Milliardengrenze beim Umsatz geknackt. Das im Jahr 2005 gegründete Unternehmen hat derzeit rund 5000 Mitarbeitende. Und die Firma wächst weiter, und sucht weiter nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und genau hier wird es spannend: Man könnte sagen, die komplette Logik bei der Personalauswahl wird auf den Kopf gestellt.
„Normal“ wäre ja, zu versuchen, Personen zu finden, deren Qualifikationen und Fachkompetenzen möglichst gut auf die Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle matchen.
Hier wird allerdings ein komplett anderer Weg bei der Personalauswahl gegangen.
Bei Einstiegspositionen kommt es dem Unternehmen überhaupt nicht mehr auf vorhandene Fachkompetenz an. Vielmehr stehen Mindset, Einsatz- und Entwicklungsbereitschaft im Mittelpunkt und die Überzeugung, dass jede*r (fast) alles lernen kann, wenn sie oder er es nur wirklich will.
Ebenfalls mit entscheidend dafür, bei der Personalauswahl umzudenken und völlig neue Wege zu gehen, waren Untersuchungsergebnisse wie die von Mark Murphy, denen zufolge fast 90% der Fehleinstellungen darauf zurückzuführen sind, dass die Mentalität und die Überzeugungen der Bewerber*innen nicht oder kaum mit denen des Unternehmens übereinstimmen.
Mark Murphy: „Hiring for Attitude: A Revolutionary Approach to Recruiting and Selecting People with Both Tremendous Skills and Superb Attitude“. (Beispielsweise hier erhältlich).
Wenn man neues Personal nach diesem Prinzip auswählt, werden Soft Skills noch viel wichtiger als Auswahlkriterium als ohnehin schon. Alleine das zeigt schon die Notwendigkeit, entscheidende Soft Skills in ihrer jetzigen Ausprägung mit einem wissenschaftlich fundierten Instrument zu messen.
DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz ist in diesem Zusammenhang ein solch geeignetes Instrument. Faktoren wie „Initiative“, „Eigenverantwortlichkeit“, „Leistungsdrang“, „Misserfolgstoleranz und Kritikstabilität“ sowie „Einsatzfreude“ und „Systematik“ geben Auskunft über Lernbereitschaft und Einsatzwille. „Motivation“ und „Statusmotivation“, aber auch beispielsweise die „Emotionale Grundhaltung“ zeigen, wie gut das persönliche Mindset zu dem des Unternehmens passt.
Interpersonelle Faktoren wie „Auftreten“, „Kontaktfähigkeit“, „Einfühlungsvermögen“ oder „Interkulturelle Kompetenz“ helfen den „Neulingen“ dabei, sich in der neuen Arbeitsumgebung zurechtzufinden, ebenso wie der Faktor „Flexibilität“ (=Umgang mit Neuem und mit Veränderung).
Aber Potenzial alleine reicht natürlich nicht aus – so naiv, das zu behaupten wäre niemand. Das vorhandene Potenzial, das Mindset und die Soft-Skills sind aber die Voraussetzung dafür, etwas Neues zu lernen und in einem bestimmten Gebiet exzellente Leistungen zu entwickeln.
Nur geschieht das natürlich nicht automatisch und auch nicht ungesteuert. Bei Klarna gibt es hier ein ganz klares System: Jede neue Mitarbeiterin und jeder neue Mitarbeiter bekommt einen individuellen Entwicklungsplan. Dieser orientiert sich an der individuellen Situation und bezieht sich auf folgende Fragen:
Auf Basis der Antworten werden persönliche Ziele und Fördermaßnahmen entwickelt.“ [1] Interne Mentoren, sogenannte „Competence Leader“, also Führungskräfte mit der Aufgabe, die fachliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu begleiten. Auch hier eine Parallele zu DNLA – auch hier gibt es individuelle Fördervereinbarungen und Entwicklungspläne und auch hier ist es wichtig, Führungskräfte, Mentoren, „Begleiter“ zu haben, die die individuellen Fortschritte und die gemeinsamen Entwicklungspläne begleiten.
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[1] Quelle: „Mindset statt Qualifikationen: Klarna startet neue Recruiting-Initiative“ https://www.personalwirtschaft.de/news/recruiting/mindset-statt-qualifikationen-klarna-startet-neue-recruiting-initiative-135717/
Es ist unübersehbar: Gute Arbeitskräfte werden händeringend gesucht, in zig Branchen:
Auf dem Bau, bei Steuerberatern, im Bereich der Pflege, bei Erzieher*innen und Sozialberufen, Ingenieur*innen und im Bereich Transport und Logistik, im öffentlichen Dienst, bei Staatsanwaltschaften und Gerichten, bei der Bundeswehr, in Arztpraxen, Krankenhäusern und Pflegeheimen.
Auf der anderen Seite gibt es eine gleichbleibend hohe Zahl von Menschen, die im Beruf absolut unzufrieden ist, die gerne wechseln möchte und mehr aus den eigenen Möglichkeiten machen (hier sei nur auf den Human Resources Engagement Index von Gallup verwiesen).
Personalbeschaffung, Personalauswahl und Arbeitgeberattraktivität sind also eine zentrale Herausforderung für jedes Unternehmen, das langfristig erfolgreich bleiben will. Grund genug, sich einmal mit der „Zukunft des Bewerbens“ auseinanderzusetzen. Und genau das ist auch der Titel eines Whitepapers von StepStone.
Was die Studie besonders interessant macht: StepStone hat sowohl Kandidaten als auch Recruiter danach befragt, was sie glauben, was sich im Bewerbungsprozess in Zukunft ändern wird.
Viele der Ergebnisse waren erwartbar:
Neben diesen absehbaren Entwicklungen gibt es aber einen sehr überraschenden Punkt: Befragt nach den Entwicklungen, die aus ihrer Sicht am wichtigsten sind, landen in den Top 2 beide Male die Themen:
Während diese bei den Kandidat*innen an zweiter Stelle genannt werden, sehen die Fachleute, die Recruiter*innen diesen Punkt sogar an Platz 1! „77% der Recruiter*innen wünschen sich einen stärkeren Fokus auf Soft Skills als Auswahlkriterium. Übergeordnete Kompetenzen werden aufgrund des Personalmangels am Arbeitsmarkt immer bedeutsamer werden“. Und dies führt zu einem „Fokus auf persönliche, soziale und methodische Kompetenzen.“**
Und das hat unmittelbare Bedeutung auf unsere Arbeit – denn mit DNLA kann man Soft Skills, Soziale Kompetenzen und Führungsfähigkeiten analysieren und entwickeln! Und diese Aufgabe wird an Bedeutung laut den befragten Recruitern künftig noch viel wichtiger werden als heute schon!
Unterstrichen wird das durch die im StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens – Trends und Tipps für Stellensuche & Recruiting aufgeführten Expertenmeinungen und Stimmen aus der Praxis:
„Eine Herausforderung dieser Weiterentwicklung ist es, von den Menschen ein möglichst umfassendes Bild zu erhalten: Passen die Bewerberinnen ins Team? Welchen Eindruck erhalten die Bewerberinnen vom Unternehmen? Die Digitalisierung wird den Faktor Mensch im Bewerbungsprozess nicht ersetzen können. Die Zukunft des Bewerbungsprozesses ist hybrid.“**
Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin des Bundesverbandes der Personalmanager.
„Durch die Digitalisierung wird Arbeit für Brainworker örtlich und zeitlich flexibler. Logisch, dass sich die Befragten den Einsatz innovativer Recruiting-Technologien wünschen. Beruhigend, dass auf Basis der Studienergebnisse trotz aller Technologiebegeisterung eine verstärkte Präsenz von Mitarbeiter*innen im Recruitingprozess erwartet wird. Der menschliche Faktor spielt bei einer so wichtigen Entscheidung wie der Berufswahl offensichtlich nach wie vor eine elementare Rolle.„**
Gero Hesse, Geschäftsführer TERRITORY Embrace | HR Blogger | Podcaster SAATKORN
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**Alle Zitate entnommen aus dem „StepStone-Trendreport – Die Zukunft des Bewerbens – Trends und Tipps für Stellensuche & Recruiting“. Hier finden Sie die Studie kostenlos zum Download.
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