Diese 5 nervigen Mitarbeitertypen wurden erforscht: Wir zeigen, was dahinter steckt und wie die eigentlich dahinterstehenden Problemursachen erkannt und gelöst werden können.

Fabiola Gerpott, Professorin für Personalführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf, und ihre Doktorandin Anna van der Velde haben dazu geforscht, welche Typen bzw. Verhaltensweisen von Mitarbeitenden ihre Führungskräfte vor große Herausforderungen stellen. 5 häufig auftretende „nervige Mitarbeitertypen“ haben sie identifiziert und wir stellen sie hier vor. Wir gehen aber noch weiter: Denn jenseits von schnellen Reaktionen und Lösungsvorschlägen zum Umgang mit diesen „Problemmitarbeitern“ lohnt es sich, zunächst einmal genauer auf die tiefer liegenden Ursachen zu schauen, die hinter den beobachteten schwierigen Verhaltensweisen stehen. Und dazu eignen sich hervorragend die DNLA-Potenzialanalysen, vor allem das DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.

Nervige Mitarbeitertypen: Die Forschungsergebnisse

Ausgangspunkt für das Forschungsprojekt war die Überlegung, mehr über die täglichen Herausforderungen herauszufinden, denen sich Führungskräfte regelmäßig ausgesetzt sehen. Dieser Fokus ist durchaus interessant – denn die Unzufriedenheit mit der Leistung der Führungskräfte ist hinlänglich bekannt und untersucht. Wie aber geht es ihnen selbst in ihrer Führungsrolle und welche (vermeidbaren) Probleme und Schwierigkeiten stellen sich ihnen in den Weg?

In Interviews mit rund 40 Führungskräften haben die Wissenschaftlerinnen dazu zunächst ergründet, wie sich schwieriges Verhalten von Mitarbeitenden äußert. Auf Grundlage dieser Gespräche haben sie die am häufigsten auftretenden Probleme in fünf Formen oder Mitarbeitertypen zusammengefasst:

• das überzogene Selbstbild. Hier geht es um Mitarbeitende, die sich selbst überschätzen und die sich zu viel herausnehmen und zu Alleingängen neigen.
• die übermäßige Kontaktsuche oder -vermeidung: Hier geht es um Mitarbeitende, die sehr viel Abstimmung und Kommunikation suchen und um die, die sich entweder sehr zurückziehen oder schwer erreichbar sind.
• die Minimierung des Aufwandes: Hier geht es um Mitarbeitende, die aus unterschiedlichen Gründen versuchen, ihren Arbeitseinsatz zu minimieren und die Arbeit durch andere erledigen zu lassen.
• die gefühlsbetont schwankende Kommunikation. Hier geht es um Mitarbeitende, die – beispielsweise ausgelöst durch Stress und Überforderung – sehr emotional, mit starken Ausschlägen in unterschiedlichen Richtungen – auf Situationen bei der Arbeit reagieren.
• und die Untergrabung der Teamstruktur. Hier geht es um Mitarbeitende, die sehr unzufrieden sind und die ihre Unzufriedenheit auf die Stimmung im ganzen Team übertragen.

Diese fünf Formen wurden im Anschluss über 1200 Chefinnen und Chefs vorgelegt, die Personalverantwortung haben. Darüber konnten die Wissenschaftlerinnen herausfinden, wie häufig die verschiedenen Varianten vorkommen – und als wie belastend die Führungskräfte die einzelnen Formen empfinden.

Die Häufigkeit und das Problemempfinden – also die subjektive persönliche Belastung, die sich dadurch für die Führungskräfte im Alltag ergibt, sind eher gleich verteilt, es gibt also keine größeren Unterschiede in der Häufigkeit oder in der „Nervigkeit“ der identifizierten Problemtypen.

Nervige Mitarbeitertypen: Der Blick unter die Oberfläche – auf die möglichen wahren Problemursachen

Zu viel oder zu wenig Kommunikation, gefühlsbetont schwankende Kommunikation, schlechte Stimmung, und Mitarbeitende, die sich überschätzen oder die ihre Leistung nicht bringen – ja, das sind zweifellos alles Verhaltensweisen, die zu Problemen führen und die für jede Chefin und für jeden Chef eine Herausforderung sind. Aber was in den Berichten über die hier erforschten Phänomene nicht wirklich gesehen wird: Die geschilderten Situationen und Verhaltensweisen sind lediglich die äußerlich sichtbaren SYMPTOME und nicht die ProblemURSACHEN selbst!

Diese wahren Problemursachen muss man zunächst erkennen – sonst wird man nie in der Lage sein, ein bestehendes Problem wirklich zu lösen.
Wissenschaftlich fundierte Soft-Skill-Analysesysteme wie DNLA – Discovering Natural Latent Abilities können genau diesen entscheidenden Schritt weitergehen und helfen, unter die Oberfläche zu schauen, die wahren Problemursachen zu erkennen und anzupacken.

Für die oben beschriebenen 5 Problemtypen haben wir einmal kurz mit einigen wenigen (und längst nicht allen denkbaren) Beispielen und häufig vorliegenden Ursachen für die geschilderten Probleme
Erklärungen dargestellt, die zeigen, wie unterschiedlich die Fälle sein können, die sich hinter den hier zu ähnlichen Problemtypen zusammengefassten Schwierigkeiten verbergen.

1. Selbstüberschätzung: Das überzogene Selbstbild.

Viele Vorgesetzte empfinden Mitarbeitende als „schwierig“, die sehr selbstbewusst sind, dazu auch sehr selbständig, mit viel Eigeninitiative. Natürlich besteht bei einem derartigen Profil auch immer die Gefahr, dass ein Mitarbeiter mal übers Ziel hinausschießt oder zu sehr eigene Wege geht.

Natürlich ist es nicht gut, wenn der Betreffende übers Ziel hinausschießt. Doch anstatt das nur als störend zu empfinden, gilt es hier vielmehr, die Stärken der betreffenden Mitarbeiter*innen zu kanalisieren und bestmöglich fürs Unternehmen zu nutzen. Zum Beispiel kann man solchen Mitarbeiter*innen oft gut Verantwortung für eigene Projekte, Aufgabenbereiche oder Zukunftsthemen übertragen.

Und noch etwas ist wichtig: Die eigene Führungsstärke. Starke, engagierte und von ihren Fähigkeiten überzeugte Mitarbeiter, die Eigeninitiative zeigen und die leistungsbereit sind brauchen auch starke Führungskräfte – Führungskräfte, die mit diesen Stärken umgehen, sie in die richtigen Bahnen lenken und weiter pflegen können.

Wenn eine Führungskraft selbst aber unsicher und überfordert ist und sich schwer tut, starkte Mitarbeitende neben sich zu akzeptieren, sie gezielt zu entwickeln und zu formen, dann kommt es schnell zum Konflikt.

2. Unsicherheit oder Rückzug: Die übermäßige Kontaktsuche oder -vermeidung.

a) (Als) zu viel (empfundene) Kommunikation

Bei dieser Form empfindet die Führungskraft die Kommunikation als unangemessen viel oder wenig. „Auf der einen Seite gibt es die Mitarbeitenden, die übermäßig den Kontakt suchen und für jede Kleinigkeit ihre Führungskraft fragen“[…]. Damit sind sie extrem betreuungsintensiv.

Auch dieses übermäßig hohe Bedürfnis nach Kommunikation, Absicherung und Abstimmung kann verschiedenste Ursachen haben: Eine niedrige Eigenverantwortlichkeit (=mangelnder Glaube an die eigenen Fähigkeiten und Einflussmöglichkeiten), ein derzeit gering ausgeprägtes Selbstvertrauen,

die Fehlerkultur im Unternehmen, der Grad, zu dem man bisher gewohnt ist, Eigeninitiative zu übernehmen, Angst vor Kritik und Misserfolgen, ein empfundener oder tatsächlicher Mangel an Rückendeckung, mangelnde Selbstsicherheit und Angst um die eigene Position – auch hier sind die wahren Problemursachen wieder zu vielfältig wie die potenziellen, dazu passenden Lösungsansätze.

Generell werden Unterstützung, Einbindung, Mentoring, sowie Maßnahmen zur Stärkung der Eigenverantwortlichkeit und des Selbstvertrauens sowie eine positive und konstruktive Fehlerkultur hier den Weg in die richtige Richtung weisen.

b) (Als) zu wenig (empfundene) Kommunikation

„Auf der anderen Seite gibt es Mitarbeiter, die gar nicht mehr greifbar sind, die nur noch im Homeoffice sitzen und kaum mehr ans Telefon gehen“, so Gerpott. Hier wisse die Führungskraft irgendwann gar nicht mehr genau, „was sie den ganzen Tag machen“.

Auch hier ist es nicht einfach so, dass man von den äußerlich sichtbaren Symptomen einfach auf die Ursachen schließen könnte. Der Mangel an Kommunikation könnte zum einen ganz einfach mit Stress, Termindruck und Zeitmangel zu tun haben.

Auch ein niedriges Maß an Kontaktfähigkeit kann eine Ursache für eine zurückgezogene Art und für ein geringes Ausmaß an Kommunikation sein.

Vielleicht liegt die Sache aber auch umgekehrt: So, wie es Mitarbeitende gibt, die von ihren Chefs als solche empfunden werden, die übermäßig oft den Kontakt und den persönlichen Austausch suchen, so gibt es auch Vorgesetzte, die ein übermäßig hohes Kontrollbedürfnis haben, und die zu übertrieben viel „Mikromanagement“ neigen – vielleicht aus eigener Unsicherheit oder selbst empfundenem Druck heraus?

3. Motivationsprobleme, Lustlosigkeit, Überforderung oder Unsicherheit?
Die Minimierung des Aufwandes.

Bei dieser Form von Problemen arbeiten Mitarbeitende weniger, die Arbeitsbelastung geht auf Kosten der Kolleginnen und Kollegen oder auch der Führungskraft selbst. Aufgaben werden an Kollegen weitergereicht oder an den Chef „zurückdelegiert“. Hier wird im Bericht zu den Forschungsergebnissen bereits darauf hingewiesen, dass hinter so einem Verhalten oft mehr als reine Bequemlichkeit steckt – „etwa Unsicherheit oder fehlendes Zutrauen in die eigene Leistungsfähigkeit.“

Auch hier gilt ganz klar, dass ohne das Wissen um die tatsächlichen Problemursachen, die hinter der „Aufwandsminimierung“ stehen auch keine passende Lösung gefunden werden kann und erst mit den richtigen Ansatzpunkten die nötige Entwicklung in Gang gesetzt werden kann.

4. Fehlende Resilienz und Belastbarkeit und Probleme durch Stressbelastung: Die gefühlsbetont schwankende Kommunikation.

Das Umfeld heute ist nicht einfach. Beruflich wie im Privatleben haben wir es mit immer mehr und immer schnelleren Veränderungen zu tun, mit neuen Herausforderungen und all das ist gepaart mit Druck und Unsicherheit. Wer hier im Bereich Belastbarkeit nicht gut aufgestellt ist, bei wem Selbstsicherheit, Emotionale Grundhaltung, Flexibilität, Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz nicht stark ausgeprägt sind, der wird im Arbeitsalltag sehr unterschiedliche Gesichter zeigen.

Auch hier gilt es, die genauen Ursachen zu ergründen, die passende Unterstützung zu geben und vor allem langfristig Resilienzfaktoren zu stärken und Stressoren und Unsicherheitsfaktoren abzubauen (oder zu lernen, mit den Stressauslösern und Unsicherheiten, die im spezifischen Arbeitsumfeld unvermeidbar sind besser umzugehen).

5. Unzufriedenheit, Enttäuschung, und verlorengegangene Motivation: Die Untergrabung der Teamstruktur.

Wenn Mitarbeitende sich gegen die Führungskraft auflehnen oder eine „Anti-Alles-Haltung“ entwickeln, dann ist eine genaue Ursachenforschung notwendig.

Solch massive Unzufriedenheit hat häufig mit „Motivationskillern“ wie empfundener fehlender Wertschätzung, Perspektivlosigkeit, nicht eingehaltenen Absprachen, Über- oder Unterforderung und falscher Aufgabenverteilung zu tun. Wichtig ist, diese Unzufriedenheit nicht einfach als Opposition und Quertreiberei zu begreifen und zu unterdrücken. Die Führungskraft und die betroffene Mitarbeiterin bzw. der betroffene Mitarbeiter müssen in einen konstruktiven Dialog eintreten (eventuell mit Unterstützung und Moderation von außen, sowie, in einem zweiten Schritt, unter EInbeziehung des ganzen Teams bei der Lösungsfindung und -umsetzung).

Nervige Mitarbeitertpen wieder entwickeln und die bestehenden Probleme nachhaltig lösen.

Alle Beispiele zeigen eines ganz deutlich: Das, was hier als enheitliche „Problemtypen“ beschrieben wird ist in Wirklichkeit Ausdruck von ganz unterschiedlichen individuellen Problemen. Patentrezepte helfen also nicht weiter.
Das einzige Patentrezept, das man wirklich immer und guten Gewissens empfehlen kann, sieht so aus:

Beim Auftreten von Problemen sind folgende Punkte unbedingt zu beachten:

1. Genaue Analyse der Situation: Hierbei können objektive, wissenschaflich fundierte Befragungstools unschätzbare Dineste leisten. Sie bringen Klarheit, Transparenz und Objektivität.
2. Direkter Dialog: Die identifizierten Probleme und Ursachen müssen miteinander besprochen werden. Falls nötig sollte dabei auf professionelle Hilfe von außen (durch Mediator*innen, Coaches, Personalentwickler*innen) zurückgegriffen werden und auch das Team sollte an Punkten, die alle betreffen, einbezogen werden.
3. Hilfe bei der Umsetzung: Führungskräfte arbeiten heute in einem anspruchsvollen Umfeld – keine Frage. Unsicherheit, Veränderungen, wirtschaftliche Herausforderungen – das alles macht die tägliche Führungsarbeit schwer. Die Führungskräfte selbst brauchen daher Unterstützung bei ihren Aufgaben und zwar am besten, indem sie Hilfe dabei bekommen, die nötigen Management- und Führungsskills weiterzuentwickeln.

Und noch zwei wichtige, grundlegende Punkte zur Lösung der Probleme: Wie Führungskräfte ausgewählt und wie sie auf ihre Rolle vorbereitet werden sollten (…und warum beides in ganz vielen Unternehmen immer noch falsch angegangen wird).

Denn wenn man die Situation eingehender betrachtet, beginnen genau hier die Probleme für die Führungskräfte: Erstens werden für Führungspositionen immer noch vielfach die ausgewählt, die fachlich die besten sind und die schon am längsten mit im Unternehmen dabei sind. Die beste Eignung für Führungsaufgaben wird hingegen meist nicht an erster Stelle betrachtet. Sowohl von Seiten der Bewerber*innen für Führungspositionen als auch von Seiten derjenigen, die die Auswahl vornehmen, spielen oft Kriterien eine Rolle, die wenig mit der tatsächlichen Eignung für eine Führungsrolle zu tun haben. An diesem Punkt kann man also schon von vornherein viel falsch machen – oder richtig, wenn man anders an das Thema Führungskräfteauswahl herangeht – und an die Führungskräfteentwicklung.

Diese ist der zweite zenrale Punkt, an dem angesetzt werden muss, wenn man die Probleme mit „nervigen“ Mitarbeiter*innen in den Griff bekommen möchte: „Mitarbeitende wollen einer inkompetenten Führungskraft weniger folgen“, sagt Gerpott. „Die Frage ist also, wann sind wirklich die Mitarbeiter schwierig, und wann ist es die Führungskraft.“

Führungskräfte brauchen die nötige Erfahrung und die richtigen Führungsskills und Managementtechniken. Diese bringen Führungskräfte normalerweise nicht „einfach so mit“. Andererseits sind diese Fähigkeiten aber auch nicht unglaublich kompliziert zu erlernen. In der Regel gibt es bei Themen wie Delegation, Einbeziehung der Mitarbeitenden, Leistungsforderung, Informationsaustausch, Konsensbildung oder Entscheidungsfreude und Umgang mit Risiken einen gewissen Korridor, eine „goldene Mitte“, in der sich erfolgreiche Führungskräfte normalerweise bewegen.

Diesen Korridor – und im Abgleich dazu das derzeitig praktizierte Management- und Führungsverhalten – kann man mit der Analyse DNLA MM – Management und Führung genau ermitteln.

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